36氪研究：連鎖零售便利店品牌的市場性調整與新策略(30頁).pdf

1、2019.12 連鎖零售便利店品牌的市場性調整與新策略 36Kr research | 連鎖便利店品牌專題研究 2 2 I.市場性調整：連鎖零售便利店呈區域化、分散化經營特點。 相比超市和百貨增長效益明顯，整體增速放緩，行業步入成 熟期。便利店在中國：一線城市人流密集商圈多，社區門店 與CBD門店流水高；二三線區域性明顯，地方品牌聲量大。 市場變化：快消品類調整蘇寧先后收購萬達百貨及家樂 福，單純線上化無法支持到店率和結構化調整。困局：連鎖 便利店困局：商業地產去庫存在便利店密集區域帶動“到家 模式”迫使到店需求下降，供應鏈體系受困。 II.轉型及成果：咖啡新零售vs便利店咖啡：利潤率高，連鎖

2、咖 啡品牌市場教育力度大，便利店門店爭相建立現磨咖啡商品 柜臺入口。門店改造：日系便利店結構調整小，一線城市中 系頭部品牌改造成本高，菜場及用餐區成門店“新寵”。城 市化進程優先催生了兩類城市里的共同需求活鮮與生鮮 ，而其剛需屬性、高頻次和高毛利，是社區零售商店的必要 爭奪市場；便利店前置倉配置需求高，區域化程度差異小。 III. 案例研究1.蘇寧小店：蘇寧內部各產業鏈接入口，場景 零售戰略核心產品，社區OMO服務平臺，開店速度超預期， 蘇寧菜場拉動消費頻次，蘇小團與前置倉帶動生鮮供應鏈效 率。2.便利蜂：資本和技術驅動，決策由數據和算法確定，主 張數據驅動門店更新迭代，業態輔助提升運營效率。

3、3.7- ELEVEn：國內市場供應鏈能力成熟、理性擴張門店、自有品 牌Seven Premium毛利高。4.紅旗連鎖：首家中系上市企業 ，95%門店集中在成都，毛利率超過30%，位居行業頭部區 間。 IV. 風險提示：內部因素（商品、門店及前置倉）以及外部的區 域競爭問題。 報告摘要 相關研究報告 KPMG, CCFA-2019中國便 利店發展報告（2019.05） 海通證券-叮咚買菜：前置 倉模式，專注到家的社區 生鮮電商（2019.02） 36Kr-智慧零售行業研究報 告（2018.08） 案例分析公司 蘇寧小店 全國系新零售連鎖超市品牌 2016年4月 便利蜂 智能便利店運營商 戰略投

4、資 2.56億美元 2016年12月 7-ELEVEn 日本24小時便利店品牌 1927年1月 紅旗連鎖 綜合性連鎖便利超市品牌 已上市 002697.SZ 2000年6月 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 研究范圍：36Kr research此次對便利店研究范圍的定義是門店 面積在80300平方米，營業時間在1624小時，在單個地級市 區域擁有100家以上門店或45個地級市區域擁有共300家以上 門店，提供300至1,800類SKU和豐富增值服務的連鎖型門店（ 石油系便利店不囊括在內）。 分析師 李坤陽 （+86）18514235647 目 錄 Contents 一、連鎖零售

5、便利店的市場性調整 1.便利店轉型：區域性強、市場成效明顯、用戶結構轉化 2.迷途困局：商業地產去庫存與搭建供應鏈體系 3.零售劇變與模式革新：單品裂變與渠道優化 二、零售便利店痛點分析與轉型成果 三、連鎖門店品牌案例探究與分析 1.內部環境與資源分析：商品、渠道、服務 2.外部環境與資源分析：競爭（區域+品牌） 3.門店改造與轉型：如何提效？ 1.蘇寧小店：蘇寧場景零售的核心產品，社區OMO服務平臺 2.便利蜂：資本和技術驅動，決策由數據和算法確定 3.7-ELEVEn：國內市場供應鏈能力成熟、理性擴張門店 4.紅旗連鎖：首家中系上市企業， 門店高度集中在成都 四、便利店未來發展及潛在風險

6、1.商品組合的價值最大化，存量夫妻店的爭奪 2.替代性風險與業務風險 連鎖零售便利店的市場性調整 CHAPTER 1 1. 便利店轉型：區域性強、市場成效明顯 2. 迷途困局：商業地產去庫存與搭建供應鏈體系 3. 零售劇變與模式革新：單品裂變與渠道優化 5 1,543 1,905 2,264 0 1,000 2,000 3,000 201620172018 便利店興起于日本，是經濟發展后超市行業的細分形態。連鎖零售便 利店的特征以區域化、分散化經營特點為主。不同品牌、不同區域的 連鎖便利店所采取的企業戰略各有差異。 根據日本經濟產業省及日本國家統計局的數據顯示，2018年日本便利 店銷售額約1

7、2萬億日元，占零售總銷售額比重約8.3%，比肩大賣場（ 同期日本超市銷售額約13萬億日元），約為百貨兩倍，人均占有量約 2,235人/店；2010-2018年銷售額年復合增長率約5%，亦為三種業態 最高。 對比國內市場，從國家統計局和中國連鎖經營協會（CCFA）的數據顯 示，2018年，中國便利店實現銷售額2,264億元，門店數量超過12萬 家，行業增速達到19%。單店日均銷售額接近5,300元，較去年同期增 長約7%。 一、便利店市場空間 連鎖零售便利店呈區域化、分散化經營特點。相比超市和 百貨增長效益明顯，整體增速放緩，行業步入成熟期 1 零售結構改變便利店功能 便利店增長放緩，進入成熟期

8、 1.1 中國便利店急速轉型 1. 區域性差異化戰略明顯 2. 日系便利店早期教育成效 1.2 中系便利店迷途困局 1.3 零售格局變化與演進 圖1：國內連鎖零售行業變化 *資料來源：國家統計局、CCFA（中國連鎖經營協會）、36氪研究院整理 2018年，連鎖百強中便利店企業銷售額的平均增長為21.1%，門店的 增長則為18%。在過去的三年（2016年-2018年），便利店業態在整 個零售業態的增長當中，平均增長速度達到了18%，是零售業各業態 中增幅最快的業態，其中銷售、門店兩個主要指標增長速度的2.5倍到 3倍。 圖1-2：2012-2020E國內超市門店總數趨勢* 2012 - -0.5

9、%0.5% 2013201420152016 20172020E 圖1-3：2012-2020E國內便利店總數趨勢* 2012 8.9%8.9% 2013201420152016 20172020E 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 +23%+23% +19%+19% 圖1-1：中國便利店行業銷售額（億元）2016年2018年 6 在全國各省市自治區及港澳臺地區中，超市百貨形態與便利店相互夾 雜，業態重疊度高。尤其在以京東、蘇寧、天貓分別發展三四線城市 的零售業態后，京東便利店、蘇寧零售云、天貓小店和阿里零售通逐 漸滲透至下沉市場，擁有1000種以下SKU的百貨形態傳統夫妻店逐

10、漸 被同化至便利店的討論范疇內，主流城市由于日系便利店先入為主的 早期教育，使得便利店密度網越來越大，與超市百貨形態并存，呈層 狀分布。 區域化呈現規?；?，一線城市及省會城市門店品牌數量多，差異 化相對較小，門店運營策略和輻射人群畫像決定單店銷售額。其中， 上海、北京、廣東、臺灣地區滲透率極高，核心商圈或大流量社區地 帶便利店品牌在510個，門店數量保持在1025個，單店銷售額范圍 在5,00020,000元。 1. 便利店在中國：一線城市人流密集商圈多，社區門店流 水高；二三線區域性明顯，地方品牌聲量大 圖2：便利店市場“省會城市”滲透率（顏色越深，代表便利店滲透率越高） 資料來源：各企

11、業官網、大眾點評、CCFA、36氪研究院 連鎖門店品牌代表及重點輻射區域： 全家FamilyMart、Lawson（日系 | 一二線城市） 蘇寧小店（中系 | 全國性） 7-ELEVEn（日系 | 北京、天津、廣東、臺灣） Today（中系 | 中部地區） 唐久便利（中系 | 陜西、山西） 美宜佳、天福（中系 | 廣東、福建、中部城市） 紅旗連鎖（中系 | 四川地區） 不包含石油系加油站便利店 相比較于一線城市便利店品牌集中的態勢，在新一線城市和傳統二線 城市中，沉淀時間長、門店數量多的品牌門店主攻于人口密集度大的 社區型城市，如95%的門店都集中于成都的紅旗連鎖，在成都門店數 約為行業第二舞

12、東風2倍，2018年毛利率達23.2%；總部設立在南京 的蘇寧小店2019年10月在南京門店也多達400家，從1.0到3.0不斷迭 代，向重體驗和多業態并存的方向轉變。 1 零售結構改變便利店功能 便利店增長放緩，進入成熟期 1.1 中國便利店急速轉型 1. 區域性差異化戰略明顯 2. 日系便利店早期教育成效 1.2 中系便利店迷途困局 1.3 零售格局變化與演進 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 一、便利店市場空間 7 日系便利店在中國市場的進入時間要追溯到1992年的7-ELEVEn，隨 后，以LAWSON和全家先后在上海等連鎖便利店落地為競爭態勢為紐 帶全面拓展。 現如今

13、，在臺灣、上海和北京，便利店的城市密度逐漸擴大，城市之 間的便利店品牌顆粒度高，日系便利店集中地在一線城市的核心商業 圈，以高毛利的快餐鮮食和樹立自有品牌為突破口。主要原因在于快 餐鮮食商品的單品盈利能力強，但對門店管理要求高，供應體系標準 需要更成熟的體系。三大日系便利店拿到的數據發現，三大日系便利 店，尤其是領頭的7-11，鮮食和速食及日配商品，業績占比已經占到 驚人的80%以上。 2. 日系便利店的教育成效：高毛利的快餐鮮食和自有品牌 快速滲入國內市場，但運營成效門店差異度大 1 零售結構改變便利店功能 便利店增長放緩，進入成熟期 1.1 中國便利店急速轉型 1. 區域性差異化戰略明顯

14、2. 日系便利店早期教育成效 1.2 中系便利店迷途困局 1.3 零售格局變化與演進 即食食品離不開供應鏈體系的保障，自建中央廚房和與國內鮮食工廠合 作也意味著將要投入更高的成本，但不做意味著到店率的流失以及其他 商品的購買頻次下降。7-eleven、全家在國內合作的鮮食工廠，均為買 斷經營，而本土品牌鮮食商品的拓展也需要行業資源的運營支持和鮮食 供應鏈的開發。 處于鮮食導入期的中系便利店和成熟期的日系便利店，則在門店投入和 人效上存在較大的差距。 2 13 銷售與管 理費用 電費房租職工薪酬 85 153 其他商品 即食食品 新鮮食品 44% 26% 36% 圖3：全家（Familymart

15、）商品利潤率推算 數據：36氪研究院 68% 40% 40% 32% 60% 60% 7-ELEVEn 自有商品 LAWSON FamilyMart 非自有商品 100 100% 100 100 圖4：日系品牌自有商品和非自有商品 數據：品觀投融資峰會、申萬宏源研究、36氪研究整理 106 102 198 2017百強企業2018 圖5：樣本企業2018年平均費用支出 單位：萬元人民幣 1%5%34%60%占比 數據：2019中國便利店發展報告，KPMG，CCFA 圖6：樣本企業人效 單位：萬元人民幣 數據：2019中國便利店發展報告，KPMG，CCFA 2019.12 36Kr-連鎖零售便利

16、店專題研究 一、便利店市場空間 8 前面的內容也分析到，由于人口的基數逐漸趨于穩定和人口老齡化逐 漸提高，同時結合移動互聯網的流量紅利在充分教育市場后逐漸消失 殆盡，零售的重心愈發清晰的轉向門店直銷和電商分銷。 困局一：商業地產去庫存根據國家統計局數據顯示，2019年5月 8月，辦公樓和商業營業用地的房地產開發投資、竣工面積等均同比 減少，供給趨緊；辦公樓和商業營業用房銷售面積和銷售額均下降， 需求減少。 便利店落地區域勢必是人口密集度高的地區，而商業地產去庫存后， 租金的上漲迫使毛利率低、規模小的傳統夫妻店及果蔬店都退居下線 城市，造成高頻的消費品如果蔬購買優先選擇價優的線上端，“到家 ”優

17、于“到店”，到店消費頻率下降，對便利店的現金流造成影響。 困局二：供應鏈能力和自有品牌的建立供應鏈的問題本質要解決 供產銷的效率問題，也就是降本提效。經緯創投在為什么現在VC都 關注供應鏈了？一文中也指出產、供、銷三端不斷在分離，而產銷 端都在變得越來越分散。 這樣的趨勢宏觀來看是發生在所有涉及供應鏈環節的行業，對應著的 “買貨、壓貨、賣出”給下一級或終端在連鎖零售便利店在新的零售 環境下，衍生出了如前置倉、冷倉和門店的生鮮SKU提貨等新場景， 輻射到周邊社區用戶及通過場景化帶動門店直銷能力。 但受困于供應鏈體系，地理位置上在地方性區域優質的連鎖品牌，幾 乎都沒做成全國性的連鎖品牌，如成都的紅

18、旗連鎖、北京好鄰居、山 西的唐久便利等；石油系便利店盡管在全國性區域范圍內擁有廣泛的 門店，但中石油和中石化在油品市場的產業成熟度高，門店定位清晰 、擁有自建供應鏈體系，運營手段和運營思路也區別于連鎖零售便利 店；日系便利店相對于地方品牌則一早就進入了一二線城市，培養用 戶消費行為，打造了中高端的品牌形象。同時，日系便利店早期重視 城市的自建中央廚房，鮮食和加工食品的流通能力與銷貨能力在大量 用戶消費數據和消費行為積累下，早已完成了周期更迭，進入長階段 的成熟期。 二、便利店的困局 連鎖便利店困局：商業地產去庫存在便利店密集區域帶動 “到家模式”迫使到店需求下降，供應鏈體系受困 -14 -12

19、 -10 -8 -6 -4 -2 0 2019.5 2019.6 2019.7 2019.8 2019.9 1 零售結構改變便利店功能 便利店增長放緩，進入成熟期 1.1 中國便利店急速轉型 1.2 中系便利店迷途困局 商業地產去庫存 供應鏈體系與自有品牌 1.3 零售格局變化與演進 商業營業用房施工面積累計增長(%) 商業營業用房銷售額累計增長(%) 圖7：2019年5月9月全國商業用房 施工面積及銷售額累計增長 數據來源：國家統計局、36氪研究 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 9 1.3 零售格局變化與演進 市場變化：快消品類調整蘇寧先后收購萬達百貨及家 樂福，單純線上化

20、無法支持到店率和結構化調整 1 零售結構改變便利店功能 便利店增長放緩，進入成熟期 1.1 中國便利店急速轉型 1.2 中系便利店迷途困局 1.3 零售格局變化與演進 市場：到店率及結構化調整 革新：技術和渠道的優化 2019年在中國零售發生了兩起大型的并購事件，都是由蘇寧完成。分 別是2月12日，蘇寧易購正式收購萬達百貨有限公司下屬全部37家百 貨門店，以及2019年6月23日公告擬48億元人民幣收購家樂福中國 80%股份。 事件發生的背后原因追溯到零售環節被改變的本質，從后端企業看， 鏈條環節增多，零售渠道盡管縮短但模式上更集中于企業自身渠道一 體化，對于個體企業，運營上相對更重；而從前端

21、用戶看，商品信息 的即時性顯著提高，購置商品的流通渠道增加，因此傳統注重線下端 零售業務的百貨及商超都在不同形式的受到沖擊。 物美收購麥德龍：10月11日，麥德龍集團、物美集團和多點Dmall聯 合宣布，物美就收購麥德龍中國控股權已與麥德龍集團簽訂最終協議 。交易完成后，物美集團將在雙方設立的合資公司中持有80%股份， 麥德龍繼續持有20%股份，多點將成為麥德龍中國的技術合作伙伴。 蘇寧收購家樂福：1995年進入中國的家樂福，截止2019年3月門店覆 蓋22省及51城，擁有約3000萬會員，210家大型綜合超市、24家便利 店以及6大倉儲配送中心，店面總建筑面積超過400萬平方米，是國內 三大

22、主要超市連鎖品牌之一。 蘇寧對于家樂福的收購，結合了自身在零售端不同業態的終端，從購 買頻次、購買渠道、輻射人群分別快速獲得優質線下業態場景，補齊 百貨及商超業態，結合蘇寧小店的便利店業態，加快快消類目發展， 結合自身供應鏈體系有利于降低采購和物流成本，推動商品及場景數 字化。 這也進一步說明了傳統業態下的零售形態，如果單純借助線上化渠道 是無法改變營收和到店率的。而對結構化調整，勢必需要多渠道的支 持和多場景的滲透，在移動互聯網流量紅利接近零和狀態后，一味注 重價格戰已被驗證不是長久的戰略選擇。便利店的零售業態如何最大 化到店率，在此基礎上如何平衡與其他業態形式的聯合，是后續篇章 我們將重點

23、分析的內容之一。 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 10 1 零售結構改變便利店功能 便利店增長放緩，進入成熟期 1.1 中國便利店急速轉型 1.2 中系便利店迷途困局 1.3 零售格局變化與演進 市場：布局、單品與退潮 革新：技術和渠道的優化 技術與渠道：純無人模式（搭建+運營）成本高，豐富用 戶選擇場景與參與形式成為新的渠道結構基礎 技術的革新在連鎖便利店可以歸結為，在人貨場的核心要素由以盒馬 生鮮、蘇寧小店等為代表的新零售形式改變后，以“場”為中心變為 以“人”為中心。用戶到店體驗提升、貨物店內流通時間縮短、支付 方式優化、線下門店實現線上配送與服務等。而其中，技術和渠道

24、成 為了革新零售市場的兩個重點。 純無人模式與部分環節無人化： 無人便利店完全落地尚有時日。單店營收能力與管理成本是無人便利 店的兩個瓶頸。首先，無人便利店的平均客單價相比傳統便利店略低 ，因此需要通過多種渠道吸引消費者到店購買。第二，若1個人可以維 護610家無人便利店，同時設備損耗率保持較低的狀態，管理成本便 可控。但基于現有純無人店的成本來看，不論無人貨架成本、門店運 營成本、支付體系構建時間成本都是無法短期內被攤薄的科目。 部分環節無人化的支付系統。相比全流程的無人化或利用攝像頭監控 的部分環節無人化，自助支付的無人化相對最成熟，使用率普遍高， 可以極大化提高用戶體驗，在門店管理成本和

25、結算系統有顯著的節流 效果。以自助支付占比相對高的便利蜂為例，從門店和無人貨柜兩個 場景分別提高了無人化的比例。 渠道優化的形式，以3類為主：社交電商拼團（消費成本）、會員體系 （消費習慣）、線上app下單（消費距離）。 拼團的形式在拼多多之后逐漸滲透到不同的線上零售形式中，從用戶 的消費成本根源投入資金，以社交拼團的形式拓展用戶群，最大化優 化拓客成本。利用“拼團”效果最好的連鎖便利店是擁有電商基因的 蘇寧小店，盡管在果蔬品類上和每日優鮮及叮咚買菜的社區型app存 在競爭，但以蘇寧小店作為入口拓展更多后端業務，是蘇寧在各類獲 客成果后集中突破的內容。 會員體系和線上app可歸結為從消費距離的

26、縮短讓用戶養成新的消費 習慣。日系便利店、中系便利店均形成了各自的會員體系，以數據積 累為基礎吸引后續用戶到店及提高客單價。 1.3 零售格局變化與演進 77% 38% 23% 62%無人店/無人配送 智能配送 投入資金未投入資金 100%圖8：2018年便利店渠道資金投入比例 數據：CCFA、36氪研究院 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 零售便利店痛點分析與轉型成果 CHAPTER 2 1. 內部環境與資源分析：商品、渠道、服務 2. 外部環境與資源分析：競爭（區域+品牌） 3. 門店改造與轉型：如何提效？ 12 2.1 內部環境分析-商品 咖啡新零售vs便利店咖啡：利潤率

27、高，連鎖咖啡品牌市場教 育力度大，便利店門店爭相建立現磨咖啡商品柜臺入口 商品在流通過程中不同渠道出現的頻次提高，讓購買頻次高的商品出 現在手機app和門店貨架也成為了運營的重點問題。這其中，特殊單 品裂變、鮮食商品運營、普通商品供給成為了三個重點。 單品裂變咖啡飲品。根據瑞幸咖啡的招股書，2018年中國人均咖 啡消費量為6.2杯（其中現磨咖啡只有1杯），與發達國家相比，中國 人均咖啡消費量僅為美國的1.6%，但中國咖啡市場始終保持著年均 20%的復合増長率。 從現磨咖啡的場景來看，專業咖啡連鎖品牌在咖啡種類、杯型、萃取 方式上都要豐富于連鎖便利店品牌。而在牛奶、咖啡豆以及咖啡機的 選擇則有細

28、微的差別。牛奶選擇上，市面上多數連鎖便利店（7- ELEVEn、Lawson、FamilyMart等）咖啡，用的都是7天保質期的巴 氏鮮牛奶，主要在于便利店擁有成熟的配送冷鏈。而大部分的連鎖咖 啡店，出于運輸成本和食品安全考慮，會選用保質期6個月的UHT高溫 殺菌奶?？Х榷挂不径疾扇〉纳疃群姹喊⒗瓤ǘ?。差異化更多體 現在咖啡機的選擇上。 分類代表品牌/產品原價（元）優惠力度 便利店/ 快餐店咖啡 蘇寧小店6-14第二杯半價 全家咖啡12買5送5 7-ELEVEn15促銷價 便利蜂15五折優惠 易捷便利店1228三類產品定位 專業咖啡連鎖 星巴克咖啡32/ 瑞幸咖啡24 充10贈10、3.8

29、折（非快閃 店、火車店、機場店） 表1：各品類咖啡代表品牌單品價格（以拿鐵為例） 數據來源：各公司官網、門店價目表及app價格、36氪研究調研 連鎖便利店中，蘇寧小店在咖啡的單品投入形式是柜臺+機械臂+咖啡 店的三類形式，通過不同的入口和渠道，以高性價比的體驗帶動關聯 銷售。而石油系的易捷和昆侖好客則免于其他咖啡店的選址苦惱以及 開店成本，借助中石化中石油加油站內的便利店，在特定場合和渠道 全面擴張。 可變材料成本 6,74 0,47 原材料 倉儲 包裝 5,90 6,64 7,48 0,37 0,37 0,47 -94% 咖啡 小吃+果汁 圖9：瑞幸成本分拆（單位：元/件） 數據來源：瑞幸招

30、股書、36氪研究 2 便利店痛點分析及轉型路線 2.1 內部環境分析（要素） 1. 商品裂變及商品需求 2. 門店改造深化顧客體驗 2.2 外部環境分析（競爭力） 2.3 數字化門店轉型成果 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 13 2.1 內部環境分析-門店改造 門店改造：日系便利店整體結構調整小，一線城市中系頭部 品牌改造成本高，菜場及用餐區成為門店“新寵”。 2 便利店痛點分析及轉型路線 2.1 內部環境分析（要素） 1. 商品裂變及商品需求 2. 門店改造深化顧客體驗 2.2 外部環境分析（競爭力） 2.3 數字化門店轉型成果 前面的內容中我們已經提到，“到店”的模式已不

31、再是消費者的首選 ，“到家”或到“新零售”場景更能符合現有消費者的需求。因此， 我們可以看到在以門店為入口的同時，更多連鎖品牌對渠道模式進行 了調整，升級了“到家”配送服務，改造門店場景增加顧客體驗。 日系便利店的整體改造規模和成本較小，日系便利店的門店設置和 SKU布局根據在日本經營的經驗，不論是老年人購買的半成品和壽司 ，還是直采的生鮮，如何選擇最優的經營方式，排除不適合區域性特 點的SKU，都在貫徹著在日本經營的特點。 具體到一二線城市的門店和連鎖品牌，也采取著不同的戰略。代表性 的包括一線城市的蘇寧小店和便利蜂等。 以蘇寧小店為例，從1.0門店到3.0門店，門店的面積擴增到300，增

32、加了菜場和蘇寧極物（高品質生活用品），餐飲體驗區域擴增到150 左右，其中餐飲體驗區還設置了聯營的面包房，擁有點餐系統和后 臺廚房，通過“點餐與娛樂場景結合”的形式，增加顧客門店停留時 間，帶動零售場景的SKU單品銷量。未來有自建中央廚房結合物流體 系進行配送和食品供給。而2.0版本的蘇寧小店相較于3.0版本，主要 還是維持了零售產品的SKU布局，但相比1.0版本增加了部分水果區， 由聯營方負責補貨及布局。 便利蜂則是采取了另設區域擺放簡易果蔬類SKU，同時在2019年10月 也上新了菜場服務，加入了眾多“到店”模式搶占生鮮市場的大軍。 新一線城市如廣州地區美宜佳，成都地區紅旗連鎖以及山西地區

33、的唐 久便利都不同程度地對門店進行了簡易的改造，區別于傳統百貨超市 和傳統便利店，根據區域特色和社區人群特質進行門店改造和增值服 務。 而不同品牌的加入和議價能力是連鎖便利店很好的優勢，門店終端有 十分大的粘性和足夠大的門店覆蓋度，形成足夠的銷量，才容易整合 渠道，向上游品牌廠商議價，并由廠商直供來獲取毛利空間。而結合 線上渠道和線下門店數據可形成更優化的SKU布局解決方案。 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 14 2.2 外部競爭力分析-區域（城市） 全國便利店市場競爭小，中系品牌側重區域性門店競爭，日 系品牌側重一二線密集布局，門店加盟有待提高 門店考察要素：品牌影響力、門

34、店運營能力 由于中國南北跨度較大，受氣候、生活習慣等因素影響， 24小時營業 便利店的區域性特點較為明顯，南北方24小時便利店比例存在明顯差 異。南方地區城市的24小時便利店比例普遍高于北方地區。從全國范 圍來看，24小時營業便利店的平均占比較低。 品牌方在24小時門店的戰略布局上也是差異化的打法，日系便利店在 核心商圈和社區店選擇的是24小時運營，分人次進行輪班。中系便利 店分為3類，24小時營業（石油系）、18小時營業（區域性龍頭）以 及部分時段無人模式（如蘇寧小店和便利蜂）。 區域性品牌看，中系便利店在各自強運營的城市門店占比十分高。如 唐久便利店在太原地區，紅旗連鎖在成都地區，美宜佳在

35、廣州地區等 ，幾乎都是各區域的頭部品牌，門店數量在千家以上。 加盟趨勢：品牌商和加盟主的利益統一 日本便利店發展期間采取了高密度加盟的模式，據公司公告，7- ELEVEn、全家、羅森目前的店面加盟店面占比幾乎均在95%以上，加 盟管控嚴格。以7-ELEVEn為例，符合條件的申請商需要首先接受7- ELEVEn的統一培訓，培訓結束后申請者將被分配至門店進行實操培訓 ，只有通過實地考核后的申請商才能成為加盟者，并接受規定的選址 、統一配送及統一領導，使用設備和管理系統，最后按照嚴格的合同 規定繳納階梯式抽成的特許經營費用。良好的經營情況以及有效的加 盟管理使得日本便利店規?；行虬l展，并在較高運營

36、成本條件下維 持較高凈利率。而國內的加盟趨勢則尚不明朗。 對于加盟的問題。首先是加盟的重要因素，激發加盟主主動經營的意 識；其次是加盟主相對來講人均素質在國內外存在差異，自我優化經 營的能力不強。如果品牌商采用大量的低學歷加盟主，店鋪質量和形 象很快就對比出來。但如果品牌商提高加盟主進入門檻，優質加盟主 質地稀缺，擴張速度也會受到影響。 2 便利店痛點分析及轉型路線 2.1 內部環境分析（要素） 1. 商品裂變及商品需求 2. 門店改造深化顧客體驗 2.2 外部環境分析（競爭力） 2.3 數字化門店轉型成果 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 15 中國的城市化進程優先催生了兩類

37、城市里的共同需求活鮮與生鮮 。而活鮮和生鮮一旦有了庫存，就會有損耗，常規的生鮮損耗率高達 25%30%，而活鮮的品類倉儲無法長時間養殖、定價不穩定、產品 非標等特點導致管理成本更高于生鮮。但由于客單價高、復購率高、 天然毛利高等因素也成為了實現商品規?；钠髽I的必然選擇。 菜場由于城市化的進程離市區中心越來越遠，社區居民采購活鮮生鮮 的渠道逐漸向線上偏移。買菜業務，不僅是為豐富平臺涉及的業態， 也是在上線菜場的過程中可以獲取大量的生鮮食材的相關數據，這些 數據能夠有效幫助提升運營效率，更好地服務于平臺以及餐飲商戶。 對比生鮮電商和便利店生鮮，生鮮電商的運營難點在于：第一，農產 品多級批發商鏈條

38、導致毛利潤低，直達產地需要規模效應；第二，品 類多且雜，同質性強，儲存時間短且非標化導致損耗率居高不下；第 三，自建冷鏈倉儲物流投入成本高，使用第三方物流品質難以把控； 第四，傳統生鮮的做法和電商匹配難度大；第五，食品安全問題。而 便利店生鮮由于流量大、需求強、直客接觸頻率高，同時果蔬均為原 產地直采，大部分門店擁有自己的多類前置倉，可大幅降低生鮮損耗 及租金成本，并對門店及周邊線上訂單快速補貨及配送。 在這一領域，以叮咚買菜、每日優鮮為代表的生鮮電商在一二線城市 核心社區的競爭尤為激烈，盒馬鮮生的小菜場、美團有菜、蘇寧菜場 等新入局者也在模式、品類、品控之間的斗爭逐步展開。 核心競爭力，在于

39、是否可以構建“到家+到店”的綜合模式。以便利 店菜場為例，在商品供應鏈、門店運營、技術和物流能力等方面競爭 優勢更強，且社區門店加密布局后，將大大提升到店便利性和體驗感 。與各自社區及前置倉形成互補態勢，到店帶動關聯產品銷售額，到 家提升用戶購買粘性，滿足更多渠道的需求。 其他數字化成果：菜場是數字化轉型的眾多成果之一，以盒馬鮮生為 代表的新零售在支付系統、用戶消費數據資產、商品SKU合理化布局 都是基于便利店人貨場的三要素，進行轉型并落地實用的重要內容， 已經逐漸在包括便利蜂、蘇寧小店等在內的便利店落地。 2.3 數字化門店轉型成果 生鮮的剛需屬性、高頻次和高毛利，是社區零售商店的必要 爭奪

40、市場；便利店前置倉配置需求高，區域化程度差異小 2 便利店痛點分析及轉型路線 2.1 內部環境分析（要素） 1. 商品裂變及商品需求 2. 門店改造深化顧客體驗 2.2 外部環境分析（競爭力） 2.3 數字化門店轉型成果 圖10：蘇寧小店app菜場銷售界面 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 連鎖門店品牌案例探究與分析 CHAPTER 3 1. 蘇寧小店：蘇寧場景零售的核心產品，社區OMO服務平臺 2. 便利蜂：資本和技術驅動，決策由數據和算法確定 3. 7-ELEVEn：國內市場供應鏈能力成熟、理性擴張門店 4. 紅旗連鎖：首家中系上市企業， 門店高度集中在成都 17 圖11：

41、2017年2018年便利店品牌門店數量頭部排名增幅 數據來源：CCFA、36氪研究院調研整理 1. 蘇寧小店 蘇寧小店：蘇寧場景零售的核心產品，產業生態的入口和 社區OMO服務平臺，帶動關聯消費 蘇寧小店是目前所有連鎖便利店品牌中，除石油系便利店外，開店增 速最快的品牌。這一方面取決于蘇寧背后的資金實力和不同產業形態 帶來的潛在優勢（如蘇寧置業的地產屬性資產衍生價值、蘇寧物流帶 來的配送服務），與石油系便利店存在的競爭優勢略有相似。另一方 面是不同業態的產業聯動，以零售為核心入口為其他產業帶來流量和 關聯線索。截止2018年12月，蘇寧小店的線下門店開設速度增幅高漲 ，快速靠近2018年CCF

42、A排名第三并重點布局在珠三角地區的“美宜 佳”。 2.817 15.559 11.659 2.730 2.181 0 2.571 4.508 2017年2018年 +33% -100% +18% 美宜佳 紅旗連鎖 全家 蘇寧小店 業務模式：線上“app+小程序”與線下門店協調運營。蘇寧小店的線 上運營除了常規的電商模式外，還借助app和小程序的渠道入口吸納 流量，結合會員體系的用戶服務，開展蘇寧菜場和蘇小團的社區類衍 生服務。線下門店則依靠實體店吸納客流入店獲得關聯消費行為。 圖12：蘇寧小店運營模式梳理 數據來源：36氪研究院調研整理 3 連鎖便利店案例分析 3.1 蘇寧小店 3.2 便利蜂

43、 3.3 7-ELEVEn 3.4 紅旗連鎖 社區店 南京聚寶山小區 CBD店 成都春熙路店 無人店 南京蘇寧總部 大客流店 上海五角場地鐵站 蘇寧幫客服務 蘇寧有房 蘇寧金融 蘇寧文創 蘇寧物流 蘇寧體育 用 戶 App+小程序 線下門店 產 業 入 口 蘇寧菜場 蘇小團（拼團） 幫客服務 30分鐘配送 3公里范圍 . 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 18 1. 蘇寧小店 蘇寧小店：3.0門店突出用戶體驗與關聯銷售，門店差異 化輻射不同客群帶來競爭力，社群+門店布局成運營關鍵 從2018年開店至今，蘇寧小店的模式從1.0版本到3.0版本進行了迭代 與更新。特設了就餐區、美食

44、廚房和輕餐水吧，目的是以特色餐飲服 務，提高用戶粘性與客單價，并帶動休閑零食、水果蔬菜等快消品的 關聯銷售。 多業態結合，以蘇寧小店作為產業聯動入口： 蘇寧小店3.0模式的流量帶動能力，在于與不同的蘇寧集團業態作為融 合與互通。零售端，與同為零售業態的蘇寧極物合作，在門店單獨開 辟極物產品售賣區，與蘇寧小店的常規形態門店產品作為區分，極物 的展區平均日銷范圍在150200元；地產端和金融端，蘇寧有房在不 同的蘇寧小店分別開設了獨立區域并搭配了業務人員，在第一時間解 決上門客戶的住房與金融服務需求；物流端，蘇寧物流在云倉、前置 倉和冷鏈倉三類倉儲和配送環節以不同的形式支持著蘇寧小店的商品 配送與

45、優化；本地服務端，包括蘇寧郵局、蘇寧幫客服務上線后，在 線下通過吸引用戶進入門店取貨帶動關聯銷售，在線上通過預約相關 幫客服務帶動，2.0版本的蘇寧小店生活幫服務專員能達到158人/店， 3.0版本則達到了200人/店。 千店千面：除“生鮮+日用”等小店常見品類外，蘇寧小店還依據不同 店面模式打造差異化特色。以不同的技術結合特定場景，展開互聯網 化連鎖超市運營，如在分時段運營的無人模式單店中，用戶可掃碼入 場，門店通過視覺技術對用戶進行限流（單店不超過5人），對煙酒等 未成年人禁品夜間停止售賣。其他店面還包含機械臂、自助收銀等。 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 13% 12%

46、 8% 67% 北京門店 南京門店 上海門店 其他 圖13：蘇寧小店Top3 門店數量（上海門店包含迪亞天天） 數據來源：公司調研、36氪研究院 3 連鎖便利店案例分析 3.1 蘇寧小店 3.2 便利蜂 3.3 7-ELEVEn 3.4 紅旗連鎖 19 1. 蘇寧小店 蘇寧小店：蘇寧菜場拉動消費頻次，蘇小團與前置倉帶動 生鮮供應鏈效率，收購家樂福用其前置倉形成規模效應 商品布局與供應鏈：高效鮮食運營，結合高毛利商品： 蘇寧小店在不同區域的商品布局差異顯著。以社區店和CBD店為例， 生鮮和日配熟食的比例差異在20%上下浮動。大部分商品基本都從南 京中心倉補貨；伊利、桃李等部分品牌直接供貨到門店。

47、 目前的蘇寧小店3.0門店，店均日銷在一線地區維持在萬元以上，與 711等不同，蘇寧小店暫未開放加盟，而是通過合伙人的模式，在不 改變所有權的前提下，提升合伙店長經營權利和利潤分配主動性，采 取優先內部合伙的原則。蘇寧菜場以社區為核心，做粘性高的生 鮮果蔬運營： 業務上，蘇寧菜場不賣隔夜菜，到店自提生鮮產品最長保留48小時以 保證新鮮。價格相比線下的傳統菜場便宜20%30%，豬肉優惠目標 是15%20%，在包括管控、稅票、物流費用的指標實現閉環，優化 流程控制價格。 生鮮預售：針對傳統便利店生鮮品類的高損耗、高運營成本和品控難 題，蘇寧小店采取生鮮預售模式，即針對高頻的水果、蔬菜及其他鮮 活類

48、目，采取先銷后采，物流配送到家，既降低損耗又保證品質，更 節約了供應鏈和物流成本，更多讓利消費者，獨具性價比優勢。目前 ，蘇寧小店生鮮預售的商品，與行業價格相比，客單價便宜約10%- 15%。（客單價越低，物流攤薄效果越明顯，相比行業價格便宜力度 越大）。 蘇小團：截至10月底，蘇小團已招募8萬多名團長，覆蓋全國約70座 城市，并計劃在今年底擴張至10萬名團長，成為蘇寧小店生鮮品類線 上重要的銷售渠道。數據顯示，蘇寧小店線上訂單占比，同比增長超 過100%。 蘇寧的前置倉覆蓋范圍是3公里范圍內的1015家蘇寧小店，線上訂單 由系統分配到前置倉，在蘇寧小店app端下單的用戶擁有“最快30分 鐘送

49、達”的即時配送服務。門店庫存周轉率達到2天。目前蘇寧在全國 眾多一二線城市都布局有前置倉，結合收購家樂福帶來的200多個前 置倉，利用現有物流地產搭配其他物流設施介入線上的配送服務。 2019.12 36Kr-連鎖零售便利店專題研究 3 連鎖便利店案例分析 3.1 蘇寧小店 3.2 便利蜂 3.3 7-ELEVEn 3.4 紅旗連鎖 20 2. 便利蜂 便利蜂：資本和技術驅動，決策由數據和算法確定，主張 數據驅動門店更新迭代，業態輔助提升運營效率 便利蜂于2017年2月在北京開出首個線下門店，之后便迅速擴張，用 時不到三年，線下門店已過千。便利店不同于傳統便利店，是一家靠 資本和技術驅動、以互聯網思維運營的新零售連鎖便利超市門店。 便利蜂早期獲得斑馬資本的數億元人民幣投資，后獲得騰訊和高瓴資 本的投資，投后估值達16億美元，二者各占8%的股權。從資源聯動角 度上看，騰訊的角色一直充當“企業工具箱”，商超中的永輝，專營 店海瀾之家，購物中心中的萬達廣場，只有連鎖便利店領域缺乏線下 投入。而高領長期聚焦于零售領域，便利蜂的消費頻次高、數字化基 礎好，符合高領對標的的在運營效率、庫存管理方面的優勢方向