1、銀行業運營的戰略性成本轉型畢馬威國際home.kpmg應對疫情影響，協助銀行實現更高運營效率銀行的戰略性運營成本轉型不應被視為限制銀行的活動或創新，而應被視為對持續改進的承諾，不斷地探索如何才能把事情做得更好、更有效。這需要大多數組織轉變思維方式。Judd Judd CaplainCaplain金融服務全球主管畢馬威多年來，戰略性運營成本轉型一直是大多數銀行的首要議題。這是一個必須隨著市場環境、客戶需求和利益相關者預期變化而不斷革新和發展的過程，是一段永遠不會“結束”的旅程。按照定義，戰略性運營成本優化轉型是一個艱難的過程。畢竟，許多運營低效率導致的成本問題是系統性的，源于銀行業的復雜性和歷史

2、遺留問題。此外，隨著銀行的成長和發展，增加新的成本往往比減少現有成本更容易。在新冠病毒引起的疫情大流行之后，成本優化議題被提升到一個更顯著的重要水平。顯然，大多數銀行都在尋求加強和加速運營成本轉型，并且大部分都獲得了顯著的成效。這種緊迫性源于全球銀行盈利能力的下滑。在當前環境下，世界各地的銀行通常需要將成本收入比降低10個百分點或更多。它們需要重新設計運營模式，并利用它們最初應對疫情措施中動員起來的靈活性、復原力和數字化能力，來實現持續的全行運營成本優化。戰略性運營成本轉型策略的一個重要焦點是它對客戶的影響。降低成本的一個聰明方法是瞄準不能增加客戶價值的活動，并簡化現有的活動和流程。那些在成本

3、優化轉形計劃中大膽且成功的銀行將會在激烈的競爭中獲得成功。但那些成本轉型計劃未保持一致或失去重點的銀行將處于競爭劣勢。鑒于戰略性成本轉型議題的重要性和緊迫性，畢馬威國際委托世界各地的銀行業高管進行全面研究，以獲得最佳時間和優先級的第一手見解。這份報告表明，世界各地的銀行迫切需要制定集中的、“聰明的”戰略性運營成本轉變戰略，并從過去獲取經驗教訓，以確保成功的實施和效益的實現。成功取決于有一個清晰和一致的自上而下的方向，以及強大的成本管理文化。我們通過這份報告對這一問題進行了深入的探討，并希望它能夠為銀行業最關鍵的領域帶來強大的啟示。張楚東張楚東金融業主管合伙人畢馬威中國劉建剛劉建剛管理咨詢主管合

4、伙人兼首席技術官畢馬威中國未來銀行新戰略性運營成本管理 I3 3李建維李建維金融業運營咨詢合伙人畢馬威中國史劍史劍銀行業主管合伙人畢馬威中國關鍵發現概覽2020年末，畢馬威國際委托200多名來自世界上一些最大銀行的高管進行研究，以了解它們的戰略性運營成本轉型重點在應對新冠病毒引起的疫情方面是如何發生轉變的。我們的研究探索了成功的銀行運營成本轉型項目的驅動因素和促成因素、銀行未來目標運營模式(TOM)和相關銀行運營成本結構，以及在后疫情環境中優先級可能如何變化。4 4 I未來銀行新戰略性運營成本管理后疫情時代銀行面臨的兩大問題后疫情時代銀行面臨的兩大問題收入流失成本管理降低成本的目標提高降低成本

5、的目標提高61%將目標提高達10%19%將目標提高了10%以上然而，大量的成本節約計劃推遲至中期然而，大量的成本節約計劃推遲至中期66%設定成本節約的目標為未來三年內達到成本基礎的10%以上15%預期成本節省在未來12個月內占到成本基礎的10%以上為了應對挑戰為了應對挑戰28%許多銀行正計劃在未來3年內徹底改變其運營模式實現更高效率的最重要因素實現更高效率的最重要因素然而，僅然而，僅91%89%89%堅定的領導企業文化問責制58%高度評價企業的文化是支持成本優化目標的。還有更多的工作要做。還有更多的工作要做。銀行在成本管理上加倍下注銀行在成本管理上加倍下注正在重新聚焦他們的成本優化工作83%8

6、5%正在加速成本優化作為結果作為結果,59%數字化是最重要的成本杠桿21%20%61%認為降低成本已成為戰略重點運營成本效益新思路興起運營成本效益新思路興起未來銀行新戰略性運營成本管理 I 5 56 6 I未來銀行新戰略性運營成本管理不斷變化的運營成本優先級與疫情未來銀行新戰略性運營成本管理 I 7 711%10數字化通過重新設計組織來減少人員歷史遺留IT轉型減少咨詢費用尋源/第三方成本/采購減少不動產減少服務/業務單元人工智能關閉分支機構機器人/流程自動化降低運營成本的領域及其在幫助實現未來降低運營成本的領域及其在幫助實現未來1212個月的降低成本目標中的重要性個月的降低成本目標中的重要性這

7、些都是非常重要的領域，并且已經成為銀行運營成本優化工作的焦點。數字化是整個銀行業普遍優先考慮的問題，也是現代銀行業運營模式的核心。我們認為，最大的收益將出現在中后臺的流程自動化和端到端數字化方面，這些領域目前通常仍高度依賴低效的人工操作。這也提供了一條優化員工配置的途徑，通過減少了勞動密集型的、基于紙張的流程，使員工可以專注于更以客戶為中心的任務。這是銀行不斷更新換代傳統的IT平臺，以尋求創建的數字化賦能組織的標志。畢馬威的互聯銀行模式為以客戶為中心的數字化轉型提供藍圖設計，使前、中、后臺部門保持一致，并成為成本優化潛在的強大驅動力。在前端，新冠疫情的影響之一是顯著加快客戶向數字渠道的遷移。越

8、來越多的客戶更愿意在自己方便的時候自行經營銀行業務和理財。這樣不僅可以提高客戶體驗，還可以在中長期降低成本。在我們看來，渠道數字化應該首先考慮到客戶的需求。從成本的角度來看，它往往不如其他一些手段有效。由于固定成本，減少物理渠道成本在很大程度上仍然具有挑戰性。盡管數字化渠道不斷吸收客戶，物理渠道仍然存在殘留活動。此外，銀行對粘性不高的客戶需持續的關注，繼續通過傳統的實體渠道和服務提供觸點。此外，我們應該認識到，還有一些新的成本是銀行無法控制的。銀行別無選擇，只能增加客戶（如產品創新）、監管或社會（ESG）視角所要求的活動。9%14%8%8%8%8%9%51%48%45%49%48%47%41%

9、43%44%31%39%41%42%43%45%45%49%50%52%59%由于新冠疫情，成本管理議題被由于新冠疫情，成本管理議題被銀行不斷提起：銀行不斷提起：銀行成本管理成為當務之急銀行成本管理工作加快并重新成為焦點目標有所提升（盡管大多是中期目標）在全球范圍內，降低銀行運營成本議題日益重在全球范圍內，降低銀行運營成本議題日益重要和具有實際意義。要和具有實際意義。人們認為，在新冠疫情后，數字化(59%)、裁員(52%)和歷史遺留IT轉型(50%)對幫助降低成本變得更加重要。8 8 I 未來銀行新戰略性運營成本管理無顯著影響重要不重要4%由于一些客戶仍然需要面對面的銷售和服務，你減少分支機構

10、的速度和客戶進行數字化轉型的速度無法直接匹配。不要高估客戶遷移到數字渠道可以給你帶來的成本效益。HesselHesselVerbeekVerbeek全球成本轉型聯合領導人畢馬威澳大利亞未來銀行新戰略性運營成本管理 I 9 9汲取經驗跨越障礙10 10 I 未來銀行新戰略運營成本管理有些人認為銀行無法同時注重降低運營成本和以客戶為中心。我不贊同這個觀點。如果銀行專注于客戶真正想要的東西，自然會降低成本。KarenKarenParkesParkes合伙人畢馬威澳大利亞未來銀行新戰略性運營成本管理I1111成本計劃在銀行業并不是什么新鮮事，一些銀行將15%至20%的成本用于轉型和變革交付。那么，過去

11、的案例預示了我們未來的任務是什么？一幅喜憂參半的景象出現了。我們的研究表明大多數銀行78%的銀行認為，他們的成本優化計劃在過去的三年內已經實現了預期回報。然而，在更精細的層面上，大多數銀行在報告中表明他們在某些特定領域取得了“適度”或“有限”的成功，例如數字化關鍵職能、將流程指標與客戶評價掛鉤，消除非價值賦能活動等。公司目前的成本優化戰略在實現以下成果方面取得了多大的成功？公司目前的成本優化戰略在實現以下成果方面取得了多大的成功？在過去三年中，受訪者感受到成本節約舉措已實現了預期回報。在過去三年中，受訪者感受到成本節約舉措已實現了預期回報。不贊同中立贊同非常贊同10%12%48%30%雖然銀行

12、已經提高了成本效益率，但是他們也認識到，雖然銀行已經提高了成本效益率，但是他們也認識到，從歷史來看，他們仍未成功的達成自己所設定的目標。從歷史來看，他們仍未成功的達成自己所設定的目標。職能孤島導致在銀行內部形成成本孤島，限制了對實際成本屬主和潛在成本優化機會的理解。應以業務線、渠道和前后臺來衡量成本，以形成對全成本的真正理解。這對于實現可持續和重要成本優化來說至關重要。TapasviTapasviNarulaNarula全球成本轉型咨詢聯合領導人畢馬威加拿大12 12 I 未來銀行新戰略性運營成本管理56%53%引入自動化和客戶自助服務55%更新IT基礎設施消除非價值賦能活動合并冗余活動適當/

13、有限的成功非常成功不清楚48%46%2%流程指標與客戶評價掛鉤52%數字化關鍵職能44%1%43%46%2%43%5%61%37%3%這種有限的成功并不令人驚訝。正如畢馬威（KPMG）最近在美國發布的一份報告所指出的那樣，企業會隨著時間的推移而變化。通過有機增長、收購、經濟波動、新的監管要求、商業模式變化以及其他內外部因素，企業將變得更加復雜。銀行應清楚地認識到成功和可持續地降低成本的主要障礙，以便能夠采取有效措施，解決障礙，改善正在取得的成果。我們的研究發現，銀行識別出一些阻礙前進發展的關鍵障礙。很明顯，障礙是眾多的，復雜的，而且往往是相互聯系的。畢馬威認為，該調查強調了成本轉型的關鍵成功因

14、素，包括對關鍵成本影響因素的理解和優先級排序，清晰的目標運營模式視圖用于成本效益分析，以及建立銀行內部強大的“成本文化”。認為以下是銀行面臨主要障礙的百分比：認為以下是銀行面臨主要障礙的百分比：成本計劃的絕對長度/所需時間（和精力）管理層更替對于長期計劃的影響管理層優先考慮“簡單”成本而非系統性問題81%81%高管關注收入增長而非成本降低缺乏責任感81%降低成本策略的多種管理解讀77%競爭性管理議程83%87%84%未來銀行新戰略性運營成本管理I1313成功要素：1.1.制定目標明確的戰略性運營成本轉制定目標明確的戰略性運營成本轉型計劃型計劃2.2.重新思考目標運營模式以實現利益重新思考目標運

15、營模式以實現利益最大化最大化3.3.認識到運營成本文化和驅動因素的認識到運營成本文化和驅動因素的重要性重要性14 14 I 未來銀行新戰略性運營成本管理縱觀所有杠桿，我們認為活動應該通過三個關鍵的視角來看待：戰略戰略 定義銀行的長期愿景和計劃，將多個執行議題合并為綜合項目。簡化簡化 確保透明度和問責制、強有力的治理機制、運營和專注執行的領導層，以及明晰的項目主線。我們觀察到，擁有高度簡化模型的銀行具有顯著的成本優勢。技術技術 銀行內部不同組成部分和職能采用的基礎設計%成本節約成本節約：低(10%)現金轉化速度現金轉化速度：快(24個月)每每$節省成本節省成本：低($1.00)宏觀成本宏觀成本視

16、角視角降本杠桿降本杠桿機會機會%成本節約成本節約（總成本占比）（總成本占比）現金轉現金轉化速度化速度每節省每節省成本成本風險風險1.1.戰略戰略1.1 地理位置，市場，產品減少低績效客戶群和產品領域TBD慢TBD1.2 經營模式和資產負債表通過優化資產負債表降低資金成本2 2.簡化簡化2.1 組織運營模式降低組織復雜性，包括報告、決策和治理結構中等快低2.2 轉型優化圍繞變革打造核心組織能力2.3 重視成本管理通過戰略規劃與責任分工進行成本管理3 3.技術技術3.1 數字化與運營效率推動數字化從前臺到中后臺，全面推行企業范圍內的自動化高中等高3.2 渠道優化通過數字化轉變推動行為改變3.3 組

17、織設計與人員推動全行組織設計的簡化，注重跨度和層級，調整薪酬和獎勵低快中等3.4 技術優化加快重要環境向云端的遷移，淘汰過時的應用程序并清理數據中心低中等中等3.5 資產優化合理化總部和區域之間的運營模式，將座位與辦公桌的比率調整為2.5:1低慢TBD3.6 采購和供應鏈管理通過整合供需矛盾降低第三方支出低快低3.7 稅務及法律合規優化優化稅務與法律合規架構低中等低成本轉化杠桿成本轉化杠桿1 1.制定目標明確的戰略性運營成本轉型計劃制定目標明確的戰略性運營成本轉型計劃根據我們的經驗，要想取得成功，銀行需要專注于一些關鍵項目來降低成本，而不是一系列小型微型計劃。這些項目可以分類為12種基本的成本

18、轉化杠桿，通過戰略、簡化和技術等多個角度進行實施。銀行優先選擇哪些杠桿以及什么時候選擇將取決于許多因素：與基準和目標相比的當前（成本）表現 降本目標及降本投入 達成降本目標的速度 每個成本轉化杠桿相關的潛在風險圍繞12個杠桿組成的明確計劃與三個重點視角相結合，意味著可以取得重大成果在相對較短的時間內實現可觀的成本降低，如下指示性圖表所述：未來銀行新戰略性運營成本管理I1515有一種利用成本轉換杠桿的有效方法，是銀行采用“由內而外”的視角，利用內外部數據分析業務。這使銀行能夠：1.在深入了解企業運營和績效的基礎上，提出一些強有力的假設，說明哪些杠桿能夠產生最大影響。2.根據外部和內部經驗（包括基

19、準數據），估計每個杠桿和假設的成本降低潛力。3.優先考慮哪些成本轉換機會，以便進一步分析和驗證。4.詳細說明如何依據自上而下的分析在銀行內部選擇優先應用杠桿。5.為成本轉化計劃制定商務方案。隨著當前銀行內部數據和行業基準數據的可用性以及現代分析工具的使用增加，分析成本轉換杠并確定其優先順序相對容易，同時也可通過分析產生更多有價值的觀點。畢馬威正在利用先進的數據分析技術作為加速手段，幫助銀行快速確定其運營成本轉型工作的重點。在這種情況下，需要注意的是，大多數受訪者認識到他們的數據和分析能力對銀行未來成功的重要性（對于那些預期運營模式將發生全新變化的銀行來說更是如此）。在全球銀行面臨的風險增加及監

20、管轉型要求提升的趨勢下，轉型優化（杠桿2.2）的提出順應了目前市場發展的趨勢。由于目前在風險和監管轉型方面的支出非常巨大（在一些國家，轉型支出大部分要求必須用于這一領域），因此在這方面實現更高的效益是一個非常有力的成本杠桿。因此，應考慮不同的運營模式（包括替代采購方案和行業解決方案）2 2.重新思考目標運營模式以重新思考目標運營模式以實現利益最大化實現利益最大化82%的銀行表示他們有明確的成本目標，但是很少有銀行將其轉化為明確的成本戰略（77%）或全面匹配的目標運營模式（72%）。后者的重要性是顯而易見的，91%的銀行表示，他們過去的成本削減舉措是成功的，同時也表示他們擁有全面匹配的TOM。對

21、于銀行的成本策略而言，必須清晰理解能夠帶來效益的目標運營模式。此外，成本優化目標應根據對運營模式的深刻理解進行調整，例如，在銀行的某個領域（例如，自動化貸款申請處理）降低10%的成本可能被認為是進激的，而20%的成本優化在某個領域可能被認為是保守的（例如，不再銷售的大量遺留產品相關的系統許可和服務）。一個重要的原則是，對于銀行的目標運營模式應該追求簡化，大多數銀行復雜的運營模式對成本、風險和戰略敏捷性方面造成了重大影響。徹底的變革是否即將到來徹底的變革是否即將到來？在新冠疫情疫情的影響下，超過四分之一的銀行（28%）預計將進行徹底的變革，重新思考他們的目標運營模式。而這一比例在大型銀行中上升到

22、36%。從地區來看，亞太地區的銀行最有可能考慮這一問題（36%），略高于歐洲和美洲的銀行（分別為28%和23%）。運營模式變革的一個明確例子是，在分支行網點網絡和電子渠道（如區域聯絡中心和線上渠道）之間整合渠道管理，從而更好的簡化運營模式和提升成本效益。打破渠道孤島，創建一個單一的、集成的分銷功能，以及與監管科技（regtech）供應商合作等解決方案。根據畢馬威的經驗，更具成本效益的風險和監管轉型方法可以成為成本轉型的重要杠桿。.對當前業務運營的深入了解，再加上對時間、風險、下游依賴性、優先級、客戶影響和預期效果等變量的透徹理解，將有助于確定實施計劃的優先級。更重要的是，一個全面的降本戰略將產

23、生巨大的影響力，同時保持強大的客戶體驗。銀行開始認真研究什么樣的活動能給它們帶來競爭優勢和差異化。如果其他人能代表銀行做得更好，那么協作效用方法是非常有吸引力的。JohnJohnArmstrongArmstrong全球金融服務主管畢馬威加拿大16 16 I 未來銀行新戰略性運營成本管理以下因素對于在未來12個月內實現銀行內部持續運營成本降低的重要性9%11%11%7%11%11%10%18%53%51%53%57%54%54%57%51%38%38%36%35%35%34%33%31%在整個組織中強大的成本優化文化長期（如24個月）降本項目投入時間和資源的能力提高現有團隊成員在組織變革能力方面

24、的技能執行績效是根據一套清晰的降本KPIs來衡量降本的KPIs和進度在整個組織中定期共享擁有降本經驗和運營意識的CEO董事會要求領導層對降本的進展負責具有降本經驗和組織變革能力的新員工Limited importanceImportantCritical創造正確的文化如何創造一種強大的文化?很簡單，它必須從頂端開始。一般牽頭人是銀行集團的首席財務官、分管運營的行領導和更廣泛的財務和運營職能有非常明確的董事長、行長或首席執行官支持。如果CFO和團隊想要獲得業務的認可，董事長、行長或首席執行官的支持是至關重要的。必須讓所有銀行高管都參與進來，讓每個成員都致力于推動各自領域的成本優化，并對進展負責。

25、90%的受訪者表示，董事會讓領導層對降低成本的進程負責是非常重要或至關重要的;而91%的受訪者表示，整個公司濃厚的成本優化文化是關鍵。整個企業的高管和資深管理人員必須充分投入到成本工作中在實踐中，這意味著確保成本表現是他們個人薪酬和獎勵的標準之一。但更重要的是，不同個人的激勵機制不能沖突或相互對立。例如，這些可以應用于廣泛的活動票據處理，現金流動和自動取款機（ATM）存儲，反洗錢（AML），客戶身份識別（KYC）,盡職調查。代理服務等領域也會有一定的增長。在過去，公用解決方案被證明很難在持續的協作基礎上工作，但現在這些解決方案有了更多的推動力。3 3.認識到運營成本文認識到運營成本文化和驅動因

26、素的重要化和驅動因素的重要性性在我們的研究中，強大的成本管理文化、長期投入時間和資源的能力、執行問責制和降低成本的關鍵績效指標(KPIs)被認為是戰略性成本轉型最重要的“軟”驅動因素。然而，只有58%的銀行認為自己擁有強大的成本管理文化（值得注意的是，在那些過去的成本轉型舉措帶來了預期回報的銀行中，這一比例上升到了72%)。未來銀行新戰略性運營成本管理 I 1717除了降低成本外，還會帶來其他許多好處。畢馬威認為，由于分支行網點網絡的活動發生更為分散（較多發生于分支機構及家庭），新冠疫情加速了運營模式的集成整合。另一個運營模式的例子是“空心化”，精簡組織及其流程。實現空心化的最有效方法之一就是

27、進行合作。例如，要建立一個數字化抵押貸款方案，這將涉及與數字化抵押貸款發起人進行合作，而不是對傳統的紙質抵押業務進行數字化。對許多人來說，根本性的改變可能包括取消某些內部操作，并找到能夠替代的平臺或公開解決方案。支付切換就是一個例子許多銀行仍有自己的支付切換，但是他們的支付量也可通過公用平臺進行處理。公用模型有望被越來越多地采用，80%的銀行表示，它們將在其運營模式中發揮更重要的作用。Owen Owen LewisLewis合伙人畢馬威愛爾蘭衡量至關重要在其他驅動因素中，銀行對自己的評價中相對較弱的一個領域是KPIs。只有56%的銀行表示，他們能夠有效或非常有效地在整個組織中定期分享降低成本的

28、關鍵績效指標和進展。事實上，在大型銀行中，這一比例降至47%。然而，人們普遍認識到運營成本轉型的監管和衡量是至關重要的。正確處理這方面的問題是關鍵，因為有效的報告可以成為加強運營成本文化的杠桿。如果利益相關者能夠看到成本轉型正在取得的進展，這將激勵和鼓勵他們保持正在建立的勢頭。如果進展不順利，白紙黑字地直面數字結果可能會提供加倍努力的動力。很明顯，報告賦予運營成本轉型“真實”感，因此需將其嵌入組織文化。如果有更有效的替代選擇，就不應該激勵產品和渠道業務人員通過昂貴的渠道來追求增長。相關的激勵措施應該都指向同一個方向。轉變為持續改進的心態另一個重要的因素是，戰略性運營成本優化不應該被消極地視為限

29、制活動、創新和客戶導向的事情。相反，它應該被看作是對持續改進的承諾的一部分，是對如何能把事情做得更好和更有效的不斷思考。它也應該被視為對客戶的持續關注關注對他們來說真正重要的東西，以及交付如何更高效。銀行需要將業績改善轉變成一項持續的工作，而不是期間的、附加的活動。銀行應該專注于不斷優化運營成本管理的方案和舉措，作為“生生不息”的總體成本戰略的一部分。18 18 I未來銀行新戰略性運營成本管理日常工作相互競爭屢見不鮮。通過適當的激勵機制，鼓勵每個人朝著同一個方向前進。砥礪前行當前的環境要求全球大多數銀行轉變其運營模式，并將成本水平轉移到一個可持續的、較低的基調上。那些行動不夠迅速、不夠大膽的銀

30、行可能會發現，自己無法在價格、價值和交付方面與更精簡、更高效的競爭對手競爭，市場份額將大幅流失。成本轉型并不新鮮，然而這一直是全球銀行關注的焦點，很少有銀行能夠實現過去所做運營成本轉型工作的全部收益。其結果是，運營成本水平頑固地高于應有水平。這項調查研究了銀行戰略性運營成本轉型過去的障礙和未來的成功要素。無論一家銀行的市場地位如何，下列成本轉型成功的關鍵原則保持適用：清晰的、定義明確的和易于理解的目標；將“智能”成本轉型作為銀行戰略的永久性特征；嚴格排列成本扣除的優先級；一個完全成型的轉型后的目標運營模式架構；有驅動因素（如一致的KPIs）支持的強大的成本管理企業文化；銀行高層領導堅持到底的決

31、心和承諾。在畢馬威，我們與世界各地的銀行在戰略性運營成本優化計劃方面的合作經驗告訴我們有多大的可能性，并為我們應對挑戰提供了實際的見解。隨著新冠疫情突顯出全球銀行必須承擔的成本，它們有能力更進一步，為未來創造新的藍圖。未來銀行新戰略性運營成本管理 I 1919所載資料僅供一般參考用，并非針對任何個人或團體的個別情況而提供。雖然本所已致力提供準確和及時的資料，但本所不能保證這些資料在閣下收取時或日后仍然準確。任何人士不應在沒有詳細考慮相關的情況及獲取適當的專業意見下依據所載資料行事。2021畢馬威企業咨詢(中國)有限公司 中國有限責任公司，是與英國私營擔保有限公司 畢馬威國際有限公司相關聯的獨立成員所全球性組織中的成員。版權所有，不得轉載。在中國印刷。/在中國香港印刷。畢馬威的名稱和標識均為畢馬威全球性組織中的獨立成員所經許可后使用的商標。出版日期:2021年4月