1、領航型領導力培養適應新世界的新型領導力03 17 19 20 目錄引言引言第一部分：構建更美好的世界，需要更卓越的領導者構建更美好的世界，需要更卓越的領導者培養領航型領導者，適應變革的世界了解企業領導力架構企業影響力績效和轉型能力敏捷思維第二部分：新型領導力適應新世界的新型領導力關于作者關于作者參考文獻參考文獻05 06 08 1114 3引言在過去的幾十年中，組織通常從層級結構的角度看待領導力，占據領導力梯隊頂層的是高管領導力。這種視角盡管適用于當時，但已不能滿足當下挑戰與變化層出不窮的復雜世界。在這個新世界中，組織需要培養新型領導力。雖然新冠肺炎疫情的爆發、社會持續不穩定、消費者意識增強使

2、多數組織更加明確對新型領導力的需求，但組織尚未確定塑造這種領導力的方法。人類憑借出色的創造力實現了控制疫情的宏偉成就，但當下，為應對不斷增加的不確定性和未來危機，組織要能在整個組織和生態系統產生影響、提升績效，并成為實現轉型的敏捷領導者。因此，高管領導力需要升級為領航型領導力。畢竟，當今的CEO是在充滿危機和顛覆的世界中領導組織，面臨的挑戰尚無已知解決方案，或是可選方案眾多，但明確方案甚少。然而，即便是在不確定性中引領組織變革，領導者也同時需要維持組織的正常運轉。CEO要在保持卓越績效的同時推動組織變革，這種期望并不是新近出現的，而是近年來日漸明顯的趨勢。而當今的環境只是加速了這一需求。確保員

3、工安全還是保持高效運營，尋求大膽而宏偉的意見還是繼續實施現有戰略，擴大組織規模還是關注核心消費者表面上看，這些壓力似乎是互相矛盾的。領導者如果只關注組織轉型，便有可能無法達成業績目標；如果只重視績效，便有可能在競爭中落敗?？雌饋?，轉型與績效似乎是硬幣的兩面。當下組織的需求在提升現有業績和進行下一步轉型間不斷搖擺。傳統的商業思維將提升績效和推動轉型放在對立的位置，然而這兩項能力并非對立關系，而是同步、互補且共生的，同時存在，同時發揮作用。領導者可以在驅動績效增長的同時努力實現轉型。因此，組織需要最大限度地發揮這兩項能力，而不是犧牲一項滿足另一項。4事實上，有許多領導者曾經成功執掌實現深度轉型并達

4、成卓越成果的企業。美國CVS Health公司的CEO Karen Lynch正在制定一項明確的目標，對驅動組織股價增長的醫療保健服務實施轉型。美國零售商Nike的總裁兼CEO John Donahoe利用目標驅動的方法，重視組織包容性，對創新領域進行投資，成功推動組織股價增長。英國全球連鎖酒店企業IHG Hotels&Resorts的CEO Keith Barr在疫情期間推動轉型，適應新形勢，在酒店業多家企業元氣大傷的情況下幫助組織成功轉型。以上幾位領導者和其他成就斐然的CEO曾被認為是商業規則中的異類。但當下，越來越多的組織正在制定結合績效發展與組織轉型的戰略優先事項，以滿足日益復雜且不確

5、定性增加的環境需要。但這些組織如果想成功推動轉型進程，便需要一位與過去成功領導者不同的新型人才，一位有能力在提升績效的同時實現轉型，并能夠在兩項任務間動態轉換的領導者，這樣的領導者能夠在企業和更廣泛的生態系統內外產生影響。組織需要構建領航型領導力。5構建更美好的世界，需要更卓越的領導者培養企業領導者，適應變革的世界全球商業環境比以往更動蕩，相互聯系更緊密，競爭也更激烈。在光輝國際“未來CEO”研究采訪中，超過85%的CEO表示，企業與社會之間的“界限”將前所未有地模糊。因此，如今CEO、高管和其他高層管理人員必須同時對股東、員工、社會和環境等多個利益相關者做出回應。盡管要處理的挑戰比以往領導者

6、更為復雜，當下領導者面臨的形勢也更加模糊，承擔的職責更為重要。事實上，在過去幾十年的商業環境中，在職能部門、組織或地區內實現短期卓越績效的CEO獲得了更豐厚的回報。幾十年來，傳統商業理念認為經濟價值和社會效益不能同時最大化。但當前形勢凸顯了一個明確的事實：組織不能繼續用“非此即彼”的邏輯在商業世界中繼續獲得成功。組織是生態系統的領導者，領導力不應再受邊界所限?！霸谖磥?，擁有大局觀和協作意識，能全面考慮企業各方面的人才比以往任何時代都更為重要。因為隨著問題變得愈發復雜，組織也需要從多個視角來解決問題?！笨鐕闶燮髽ICEO組織如果想在不斷加劇的顛覆中實現卓越發展，需要的將不只是經驗豐富的高管領導，

7、即只善于通過層級領導、引導員工、推動業務部門或職能戰略規劃、決策并達成業務成果的人才。組織需要敏捷的企業領導者，即了解在當今復雜世界中提升績效、推動轉型的方式和時機的新型高管領導者。這些領導者不僅能在自己的領域，還能在范圍更廣的企業和生態系統中橫向實現績效和轉型目標。光輝國際對組織轉型的調研發現，組織不斷顛覆并重塑自身的能力是實現卓越增長的關鍵。而組織轉型能否獲得突出成果，取決于領導者如何在提升績效和推動轉型間轉換平衡，以及在整個組織和生態系統內外部發揮更顯著影響的能力。6了解領航型領導力架構組織需要構建領航型領導力模型。光輝國際領航型領導力模型構建了一個基于研究的穩健多維模型，與組織未來發展

8、所需的重要戰略影響重大。我們發現，許多CEO仍然通過管理執行的方式主導企業。但領航型領導者并非一個崗位，而是一段永無止境的發展歷程。此外，加快培養果敢、富有遠見的可靠領導者是組織最具挑戰性、最為關鍵也最富戰略意義的投資，這些領導者能夠在價值創造網絡的各個實體間，產生影響力。然而，光輝國際調研顯示，盡管需求迫切，僅有不足14%的高管滿足領航型領導者的條件?！罢_的方法不只重視CEO的選拔，而應努力培養一支擁有共同目標和深層次信任的領航型領導者團隊?！眹H投資控股企業CEO高管不會因為被組織委以高管職位就自動成為領航型領導者。相反，高管領導者需要通過系統的評估、培養、輔導、指導和拓展經驗過程，成長

9、為領航型領導者。此外，組織也可在最高層管理團隊、首席官和其他與組織使命息息相關的關鍵崗位中，挖掘有潛力的領航型領導者。與執掌組織的CEO一樣，這些高管領導者可以通過提升自我意識、豐富個人成長經驗，和培養當下及未來成功所需能力及心態的發展計劃，成長為領航型領導者。光輝國際以深度科學的研究成果和豐富實踐經驗為基礎，開發了一套豐富而全面的了解、評估和培養領航型領導者的方法。光輝國際領航型領導力模型是一種可測量的模型，能夠精準定位領航型領導者在推動績效發展和實現組織轉型各方面的工作。它明確了在培養對集體產生可持續影響的領導者方面，最關鍵的杠桿因素。7光輝國際領航型領導力模型建立在企業影響力、績效和轉型

10、能力，以及敏捷思維這三個相互關聯的維度上，我們的研究還明確了每個維度包含的具體特質。組織期待領導者能為企業作出貢獻，無論是當下（基于當前能力）還是未來（基于思維方式和發展軌跡）。圖 1光輝國際領航型領導力模型THE WHATTHE HOWTHE WHO AND WHY企業績效和轉型敏捷影響力“The what”能力“The how”領導者應該如何像領航型領導者那樣根據目前的掌控力和能力，提升績效、推動轉型。思維“The who and why”該加強或減少領導者的哪些理念，讓領導者具備實現組織增長，并在績效和轉型之間動態轉換的能力。影響力能力思維8企業影響力當前世界正處于劇變之中。但這種劇變不

11、是稍縱即逝的，也不是一次性的情境危機。挑戰和多樣性將長期存在，并不斷變化。隨著世界繼續變得更加復雜，矛盾也將更為激化。領航型領導者不僅要能夠整合、解決這些矛盾，還要能最大限度地利用矛盾，采取不同視角處理問題，充分考慮到矛盾各個方面的可能性，領航型領導者將這些沖突與對立視為實現優異成果、構建卓越未來的機會，并通過在企業和生態系統內外部發揮影響來實現這一目標。企業影響力包含多個方面，涵蓋多方利益相關者和多個領域，從利益相關者、員工到客戶和（當今世界中必然要考慮的）社會?！捌髽I的責任不只是盈利，而是為構建更美好的世界做出貢獻。CEO的角色將是實現這一目標的核心?！比蚴称贩赵O施管理企業前CEO當下

12、，對于多數組織而言，企業影響力可以從績效和轉型的角度衡量，具體體現在充分優化和擴展核心業務模式，轉變現有業務模式以應對環境的不斷變化與顛覆。同時我們也需要了解可能伴隨著風險，比如過程持續時間過長，可能導致組織失去競爭力，削弱組織為客戶提供的價值；在未經證實的方法上豪擲賭注，可能導致組織在市場中失??；對運營模式進行重大改革，也可能導致組織混亂，組織文化受到破壞。9組織意在滿足何種社會需求？組織希望產生何種影響？組織將與哪些伙伴進行合作？維系整個生態系統的目標是什么？組織在生態系統的自我定位如何？生態系統中的關鍵參與者如何創造價值、分享價值？領航型領導者如何理解影響力101010圖 2基于績效和轉

13、型優先事項的影響力轉型績效價值時間驅動轉型成果與成功的因素驅動績效成果和成功的因素在光輝國際領航型領導力模型中，領導者從如何在整個企業、生態系統以及廣泛的利益相關者中創造影響開始思考，而不是目光狹隘，僅關注財務指標提升。這些領導者思維廣博，擁有目標驅動的愿景，不局限于客戶和競爭對手，還同時關注當下（基于當前注意：在一些業務、職能和團隊中，“績效”可能占據主導地位，而在其他業務、職能和團隊中，“轉型”則更為關鍵。代表著組織正在尋求的轉型或顛覆性變革。關鍵問題：存在哪些轉型機會？時機和速度如何？存在哪些風險？代表組織當前的發展軌跡和方法。關鍵問題：僅關注績效增長能否為組織未來的成功奠定基礎？隨著時

14、間的推移，曲線是否會下降？堅持績效提升將面臨哪些風險？能力）和未來（基于自身發展能力）實現集體成功更基本的要素。領航型領導者重視創造影響力，因而能夠激發組織的全部潛力，在更長周期內為更廣泛的利益相關者定義并創造價值。1111績效和轉型能力多數領導者認為推動績效增長不僅是基礎，也是目的。但也有一些領導者推動并引導顛覆性變革、創新與轉型。領航型領導者必須兼顧兩者。領航型領導者提出目標，實現增長，同時積極變革，創造價值。他們不局限于組織自身，能夠對整個組織和所處的生態系統進行優化，在掌控范圍內外引領發展，實現超越。這些領導者認為自己是充滿活力的多元化社會的參與者，而不僅僅是一家企業的管理者。他們可以

15、同時掌握兩個相互沖突的優先事項，在擴展業務的同時變革組織。還能提高團隊和組織對個人、集體和文化能力的培養，實施調整與變革?？冃Ш娃D型能力以領導者的能力和經驗為基礎，使組織敏捷地實現績效增長和轉型目標，制定創新解決方案。我們對領航型領導力的定義往往過于簡單而狹隘，例如，僅以實現組織利益最大化為標準。而光輝國際基于研究，確定了涵蓋領導力各方面的多項能力。領導者在以下四個方面掌握組織績效提升和轉型發展：構想（對未來趨勢和組織定位有明確構思）、實現（取得成果，為廣泛利益相關者創造價值）、調動（組織并激勵員工和團隊，調動資源完成工作）以及推動（在整個生態系統內構建并培養能力）。這些理念與實踐為組織帶來了

16、切實成果。光輝國際調研顯示，擁有出色績效與轉型能力的領航型領導者的組織EBITDA增速比其他組織平均水平高出6.74%?！敖M織需要具備創造力、轉型能力和適應能力的CEO。CEO不僅要具備思考能力，更要具備執行能力?！比驍底只肆C構CEO兼創始人1212一家財富500強能源企業認為，可再生能源的應用不僅是一項戰略任務，也是一項獨特的領導力挑戰。該企業委托光輝國際參照領航型領導力模型構建了多位領導者的戰略目標。光輝國際協助該企業自上而下地改進員工評估、培養和輔導流程，確保企業當前和未來都擁有強大的領航型領導者儲備。一家全球生命科技企業委托光輝國際耗費幾年的時間，對組織內1000名優秀領導者進行

17、測評、培養和輔導。光輝國際幫助組織確定了下一任CEO和一批穩健的未來領航型領導者。組織人才儲備大大增強，超過100名CEO對生命科技領域的生態系統產生了影響。一家擁有長期可持續發展目標的大型油氣企業，希望在取得優異運營成果的同時，投資新型綠色科技。該組織與光輝國際進行合作，將兩項戰略優先事項細化為領航型領導者在加速變革、同時于績效和轉型目標間靈活切換所需的行為和思維。培養適應新世界的新型領導力13圖 3績效和轉型能力績效組織運營轉型構想組織變革從組織當前狀態分析，優化現有商業模式，并加大創新力度。預判趨勢，構想可能性，顛覆商業模式，創造新模式。做出大膽決策，實現超越，追求突破性成果，構建組織未

18、來發展規劃。建立靈活、敏捷的組織，接受差異，激勵整個組織實現目標。培養新人才、新能力，創造并利用生態系統擴大影響。管理風險，審慎決策，推動當前績效增長，持續產出成果。創建組織架構及流程，確保員工權責一致，實現承諾。大規模培養人才，構建人才掌控能力，實現跨網絡合作，支持共同目標。實現調動推動14敏捷思維對于許多高管而言，晉升往往源自對業務部門或職能價值最大化的重視。但領航型領導力要求領導者打破桎梏，關注整個組織和生態系統。當然，當領導者的思想、情感和行為存在根深蒂固的臆斷時，做到這一點并不容易。但要想成為領航型領導者，高管領導必須審視自己的思維，開闊自己看待、理解和體驗世界的角度?？冃Ш娃D型能力

19、描述了企業領導者當下的工作和產生的影響，而敏捷思維則展示了領導者成長為領航型領導者、在驅動績效的同時實現轉型的能力。敏捷思維能夠進一步擴大影響，既能彌補組織不足，又能加速績效增長。因此，敏捷思維能幫助CEO和高管引領組織走出低谷，進入下一個“新常態”，也是領航型領導力的基礎。敏捷思維需要貫穿于組織的一切工作中，不僅能幫助領導者確定組織當前定位，還能展望組織未來目標和任務。敏捷思維還能釋放或隱蔽領導者的某些能力，以產生更廣泛的影響?！敖M織要想度過艱難的時刻，必須設立一個目標。同時，必須擁有真正堅信的價值觀?！笨鐕こ坍a品企業董事長、總裁兼CEO15超越界限，發掘新的可能性光輝國際利用領航型領導力

20、模型對一家財富100強企業的某個大型業務部門領導者進行了評估，加速其成為領航型領導者的成長進程。評估顯示，該領導者在扭轉組織盈虧方面具有獨特天賦，能夠重振面臨業務危機的企業。但為了實現持續發展，提高作為長期CEO候選人的匹配度，該領導者需要釋放自己構思轉型愿景的潛力，進一步加強對企業的影響力。該領導者需要從重視完善優化現有業務（績效）轉為平衡關注各項業務，包括構思組織在未來更長周期內的各種轉型可能性。為了實現能力轉變，該領導者需要培養多項敏捷思維，包括整合思維（例如了解新技術如何使組織在未來情境中脫穎而出）、跨越界限并實現超越的魄力（例如走出舒適區，發揮自身好奇心和影響力，對整個企業產生影響）

21、以及擴大影響力的包容性（例如與組織內其他同事接觸并提供幫助，為組織業務轉型提供支持）。16確定了五項敏捷思維光輝國際整合領航型領導力模型使命感認為領導者有責任超越自我，利用、發揮自身稟賦，為其他員工、組織和更廣泛的生態系統提供有力支持?？缭浇缦?、實現超越的魄力具備識別和解決組織面臨問題與機遇的能力和責任，即便在不被接納、引起恐慌、具有挑戰性或超出個人直接控制范圍的情況下也應如此。自我意識及影響力領導者需要有深刻的自我意識，并認識到自我對整個企業產生的影響，并持續學習，是擴大領導者在整個企業影響力的基礎。發揮包容性的影響力堅信領導者可以通過建立聯系與發展包容性，進一步擴大影響力。整合思維深刻理解

22、企業內外部的動態關系，所面臨的情境與人，平衡多方矛盾的相互影響，制定“1+12”的創造性解決方案。17適應新世界的新型領導力當今領導者面臨著空前嚴苛的顛覆性挑戰，挑戰持續的時間和全球化程度也是前所未有。去中介化趨勢、經濟動蕩、社會不穩定、公共衛生危機、環境變化等種種問題，要求領導者不能只將緊張局勢視為困境，而要將其當作加深影響的機會。領航型領導者在實現業務發展的同時也要推動業務轉型。領航型領導者具備魄力與創新精神，以人才為核心，既能驅動卓越績效成果，也能激發持久變革，為客戶、社會和全世界帶來富有意義的成果。與光輝國際合作，組織能夠培養敏捷的領航型領導者，促使領導者將組織目標、績效和影響結合起來

23、，實現同步發展。與傳統模式不同，光輝國際領航型領導力模型認識到領導力不僅是垂直管理的權力，更是產生橫向影響的能力。光輝國際全球調研顯示，約72%的高管領導表示工作要求自己“對沒有正式管理權限的員工產生影響”。調研還顯示，超過69%的高管領導表示為贏得支持，不得不與他人進行談判或討論。全球物流運輸企業CEO“一些CEO確實需要被關注，需要手握權力和被重視的感覺，因此花了很多時間在雜志上拋頭露面。但人們已經受夠了，全世界都受夠了這種做法。必須作出改變?！?8領導者要在當今聯結緊密的環境中取得成功，需要在業務部門內外擁有廣泛的影響力。CEO必須以全局觀念看待組織及更廣泛的網絡，深刻理解各個組成部分如

24、何相互關聯，最大限度地發揮這種相互依存關系的優勢。領航型領導力關鍵便在于此，跨越自我、職能部門、組織、社會乃至地域的界限和固有利益，為整個組織和生態系統提供服務，持續創造價值。換言之，領航型領導者能夠不受眼前的障礙蒙蔽，發現創造新價值的機會。19Olivier Boulard 光輝國際全球高級合伙人，董事會及CEO服務負責人Kevin Cashman 光輝國際全球高級合伙人，CEO和企業高管發展全球實踐負責人Ruth Cochran 光輝國際全球合伙人，測評與繼任服務負責人Stu Crandell 光輝國際全球高級合伙人，CEO和高管測評業務全球負責人Guangrong Dai 光輝國際高級調

25、研總監Richard Emerton 光輝國際董事總經理，董事會和CEO服務EMEA區域負責人Jamen Graves 光輝國際全球高級合伙人，CEO和企業領導者發展業務全球聯席負責人Lucy McGee 光輝國際全球高級合伙人，董事會和CEO服務，CEO測評與發展（EMEA區域）業務負責人Allen Moore 光輝國際全球高級合伙人，高管教練服務全球負責人Evelyn Orr 光輝國際高級副總裁兼首席運營官Graham Poston 光輝國際全球高級合伙人，亞太地區董事會和CEO服務亞太區負責人Dina Rauker 光輝國際全球高級合伙人，CEO和企業領導力發展負責人Tierney Re

26、mick 光輝國際全球董事會和CEO服務聯席主席兼聯合負責人Jane Stevenson 光輝國際董事會和CEO服務聯系主席，及CEO繼任服務全球負責人關于作者Baltzley,D.,Tu,K.,Gochman,I.,Dai,G.,Laouchez,J.-M.,Orr,J.E.,&Kasanda,M.(2019).The self-disruptive leader:Executive summary report.Los Angeles,CA:Korn Ferry Institute.https:/ pause principle:Step back to lead forward.San

27、Francisco,CA:Berrett-Koehler Publishers.Cashman,K.(2017).Leadership from the inside out:Becoming a leader for life(3rd ed.).San Francisco,CA:Berrett-Koehler Publishers.Cashman,K.(2019).Enterprise Leadership:Five big resolutions for 2019.Forbes.https:/ Leadership research report.Los Angeles,CA:Korn F

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29、al brief:Achieving success by consistently riding on new opportunities.Los Angeles,CA:Korn Ferry Institute.Dinos,E.,Feldman,J.,&Lash,R.(2016).People on a mission.Los Angeles,CA:Korn Ferry Institute.https:/ transformation.Los Angeles,CA:Korn Ferry Institute.https:/ Roy de Lanauze-Molines,M.-O.,Maxwel

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