百勝軟件&愛分析：2023消費電子行業數字化轉型白皮書（25頁）.pdf

1、消費電子行業數字化轉型白皮書010203目錄contents消費電子行業分析消費電子行業的數字化重點理論與解析消費電子行業成功案例實踐解析03-0910-1920-2501消費電子行業分析Chapter1.消費電子行業市場情況1.1存量時代，消費電子企業急需尋找新業務增長點消費電子行業分為計算機、通信和其他消費電子產品三大類。包括傳統電腦、相機、音響等傳統電子產品與智能手機、平板電腦、可穿戴設備等智能電子產品。從產業鏈來看，上游主要為芯片、半導體、傳感器、顯示屏、有色金屬、塑料等原材料，下游主要是通過線上及線下銷售渠道最終到達終端消費者手中。目前，消費電子市場增長疲緩。從全球消費電子市場來看，

2、2020年開始觸底反彈，市場規模持續增長，但由于疫情、消費者購買力、經濟發展等因素的影響，2022年增長速度減緩，而國內市場也呈相同趨勢。2021年增長率扭負為正，達到4.4%，但2022年增長率就下降至3.0%，市場規模為18649億。圖1:消費電子產業鏈圖2:2017-2023全球消費電子市場規模圖3:2017-2023中國消費電子行業市場規模（數據源：天貓 消費電子行業經營趨勢白皮書）從出貨量來看，PC、手機、平板等電子產品的出貨量逐漸跌落；可穿戴設備細分市場中，ARVR等智能化電子產品市場處于早期階段，也未大規模出貨。以智能手機市場為例，自2017年以來出貨量持續下跌，據中信證券計算，

3、截至2022年11月末，國內智能手機市場渠道庫存約6476萬部（約2.5月國內手機市場出貨水平），較安全備貨水平高出約3976萬部，仍處于持續去庫存階段。圖4:2017-2022年中國智能手機出貨量（數據來源：IDC）綜上所述，當前我國消費電子市場增長疲緩，部分細分市場庫存量遠高于安全備貨水平，消費電子行業進入存量時代，如何謀求業務新增長點成為企業經營重要目標。1.2 需求側：行為理性化、線上化、碎片化，客群下沉化，鏈路復雜化三大趨勢并行存量時代下，客戶需求成為消費電子企業經營的核心。隨著國內居民可支配收入的快速增長、互聯網的廣泛應用以及數字化技術的高速發展，消費者理念與行為均全面升級。后疫情

4、時代，消費者消費理念從功能型消費轉向理性消費，購買決策鏈路變長。其購買消費電子產品不僅僅關注產品的基礎性能，還極其看重產品的服務與體驗，如外觀款式、個性化功能、購買便捷性、耐用程度、物流速度等，對品牌的綜合要求提高。如廚房家電市場中，消費者更加關注酸奶機、空氣炸鍋、廚師機等新型長尾產品，購買需求日益多元化。從購買鏈路上來看，愈加復雜，往往存在通過小紅書等內容平臺“種草“、線下店試用后再多渠道比價等多鏈路。同時，消費者的消費行為也愈加容易受內容營銷、概念宣傳等行為的影響，爆款內容的出現往往會引起新的銷售熱點出現。圖5:通常會在哪些渠道看消費電子產品相關內容（數據來源：小紅書用研團隊）據統計，小紅

5、書是消費者獲取消費電子產品內容的重要渠道，有86.3%的消費電子用戶將小紅書作為了解內容的重要渠道；而且在智能家電的購買上，小紅書也已貫穿消費者從沒有明確需求到了解產品、激發購買需求再到深入了解專業信息、用戶測評的每一個環節當中。圖6:通常會在什么情況下看智能家電相關的內容（數據來源：小紅書用研團隊）圖7:2022年中國網絡零售市場情況從消費客群來看，消費電子產品的重點客群不單單是年輕客群與女性客群，還增加了下沉市場客群。據天貓統計，當前國內消費電子產品的消費者以20-40歲為主，其中95后占比超過30%，女性占比近60%；而從地域分布來看，消費電子關鍵品類在四線及以下城市的份額占比增速接近1

6、0%，優于一二線城市的7%。從購買方式來看，呈線上化與碎片化兩大趨勢。2022年，我國網上零售額高達13.79萬億元，同比增長4%，其中實物商品網上零售額11.96萬億元，占社消零總額比重27.2%，線上購買成為消費者購物的重要購買方式。除了線下旗艦店、集成店之外，線上購買渠道也較多元化，除淘寶、京東等電商平臺外，小紅書、抖音、快手也逐漸成為常見購買渠道，呈碎片化發展。過去，我國消費電子行業以制造型為主，以產定銷為主要經營模式；但隨著存量時代的到來，只有在了解消費者的情況下抓住消費者心智，產品上盡可能地滿足消費者，在經營過程中降本增效，消費電子品牌方才能夠提高市場競爭力、真正實現業務增長。而從

7、消費電子行業消費者的變化來看，其消費行為的理性化、線上化、碎片化，消費鏈路的復雜化以及消費客群的下沉化則需要企業提供更加全面的線上線下購買渠道、豐富且迭代迅速的產品種類、優質便捷的全鏈路購買服務以及專業有趣的營銷內容?；诖?，消費電子行品牌方需要更加明確在產業鏈中的定位，尤其是部分技術實力較弱、規模較小的品牌方，應該選擇委托加工等方式將生產環節外包，更加關注于產品核心技術的研發、品牌與渠道的推廣等，從而實現從制造型企業向消費型、零售型企業的轉變。1.3 供給側：以數字化為手段全渠道精細化管理，完成業務模式轉型1.3.1 從制造型向零售型企業轉型將成為消費電子行業的破局之道向零售型企業的轉變需要

8、品牌方始終以“降本增效”為出發點，在規避風險、減少損失的基礎上，實現全渠道零售、創新類產品研發、敏捷履約以及精準營銷，從而打造新的業務增長點。全渠道零售。為了保證業務增長，消費電子企業必須緊隨下沉市場拓展與消費者行為線上化與碎片化的大趨勢，不僅需要在三線及以下城市開拓銷售渠道，擴大渠道覆蓋面積，增加經銷商數量，還需要積極布局線上渠道，增加渠道類型。全渠道零售將使得消費電子品牌方的業務模式變得多元化。創新類產品研發。為應對消費者多變的消費需求，品牌方需要注重各細分場景下長尾品類的研發，豐富產品品類，并加快產品迭代的速度，專注打造個性化“爆點“產品。敏捷履約。由于消費者在購買消費電子產品的過程中，

9、產品基礎性能、品牌與價格不再是決定購買的全部因素，物流速度、結算的便利性、退換貨速度等都對消費行為的最終發生至關重要。因此，消費電子品牌方需要能夠更加精細化的管理庫存、訂單、結算等業務環節，敏捷響應消費者需求，提高服務質量與滿意度，促進消費的發生。精準營銷。消費者購買需求的多元化、購買決策鏈路的復雜化以及消費行為的碎片化對消費電子品牌方精細化運營提出了更高要求。品牌方需要能夠對消費者全生命周期進行管理與分析，從而在不同渠道產出更具吸引力的營銷內容，打造爆點產品，提高成單率；并對不同渠道的訂單信息精細化管理，從而識別不同渠道的消費者畫像，實現全渠道精準營銷，真正實現業務增長。值得注意的是，消費電

10、子品牌方經營策略的轉變需要以“全渠道”為核心展開，以“數字化能力”為手段實現，從而打破存量格局、應對消費者需求變化、實現更大的商業價值。1.3.2消費電子品牌方將以客戶體驗為中心，以數字化為手段全渠道精細化管理對消費電子品牌方而言，全渠道零售的實現離不開對渠道和經銷商的統一管理，敏捷履約的實現離不開基于訂單信息對庫存和結算進行統一管理，而全渠道精細化運營則需要精準營銷的助力。同時，伴隨著全渠道零售業務的開展，產品品類的不斷增多，品牌方的業務模式將日漸多變，業務邏輯與財務體系的吻合也至關重要。因此，從數字化能力的建設來看，消費電子品牌方需要從全渠道一盤貨管理、全渠道精準營銷與業財一體化三大方向展

11、開。全渠道一盤貨管理需要品牌方打破渠道、電商、新零售、經銷商、特定渠道等不同渠道之間的割裂狀態，對庫存、訂單、渠道和結算四大環節進行統一管理，從而實現全渠道庫存狀態、庫存數據的實時掌控，跨渠道訂單的精準識別，跨渠道間交易鏈路和利益鏈條的打通，提升庫存周轉效率與品牌方物流能力。同時，在此過程中，還需要加強對經銷商的行為及信用的管理，保證各渠道的正常運營。全渠道精準營銷對品牌方客戶洞察能力與吸引消費者心志的能力提出了更高要求。首先，品牌方需要能夠收集消費者全渠道的行為數據、交易數據，對不同渠道、地區的消費群體刻畫用戶畫像。其次，根據用戶畫像在不同的渠道、面向不同的用戶打造營銷內容、制定營銷策略，從

12、而促進購買的轉化。最后，根據不同渠道、地區的用戶畫像，還能夠對市場進行預測，一方面，可以指導生產排期，另一方面則可以優化庫存分布，實現從需求到生產的全鏈路打通。業財一體化則是為了避免飛速變化的業務邏輯與固定不變的品牌方財務系統邏輯不匹配從而導致財務管控不足、信息傳遞實效性較差等問題。品牌方需要根據自身業務場景與流程，建立一致的業務和財務“溝通語言”，完成數據同源、口徑統一、實時分析與預測，對業財數據進行融合與高效處理，以適應快速變化的經營環境與業務模式。2.消費電子品牌方全渠道精細化運營 將圍繞三大方向展開圖8：全渠道一盤貨管理核心要點值得注意的是，在建設數字化能力的過程中，消費電子行業品牌方

13、面臨諸多挑戰：首先，品牌方在建立各環節數字化能力的過程中會缺少頂層規劃，逐步建立單點能力。各軟件系統相互割裂，功能與數據無法連通，從而導致跨渠道庫存接入、數據共享難度高且速度慢，全渠道尋源派單和履約受限、用戶數據缺失、用戶畫像難以刻畫等問題出現。其次，在搭建數字化系統的過程中，品牌方容易忽視業務邏輯與系統功能的匹配，僅購買標準化產品進行使用，從而導致業務與系統功能脫節，使用效率極低。如品牌方容易將業務與財務分離管理，從而導致信息傳遞時效性差、財務管控與賦能不足等問題出現。同時，品牌方在數字化產品選型的時候，往往會忽略系統能力對業務變革響應速度的重要性。如品牌方選擇單機部署而非云原生架構，從而導

14、致在業務需求發生改變時，系統功能的二次開發難以快速完成，需求響應速度慢；且隨著業務規模的擴大，當品牌方需要更多的計算資源、存儲資源時，傳統架構則難以實現彈性擴容，需重新購買資源，數字化建設的成本極高。最后，如果不對企業組織架構進行相應調整，其數字化轉型也難以開展。首先，企業需要建設數字化組織，打破業務的邊界，賦能渠道管理的各個環節；其次，企業需要招攬復合型數字化人才，不僅需要能夠熟練操作、運維數字化系統，還需要熟悉企業業務邏輯，打造出符合其業務情況的數字化系統。綜上所述，消費電子品牌方在數字化轉型的過程中，更需要關注平臺能力的建設、業務邏輯的匹配、數字化產品架構的先進性與組織架構的調整，從而實

15、現全渠道一盤貨管理、全渠道精準營銷與業財一體化。3.消費電子品牌方打造平臺化數字能力，實現業務增長消費電子行業的數字化重點理論與解析02Chapter消費電子行業很多企業從制造性的業態轉向零售，與之前制造業態相對比，零售業態的前端變化轉快，需求很靈活，如何能與相對標準的財務管理要求做好鏈接與融合，既給予前端的靈活性，又不受后端管理的太多制約，并能很好地適應企業的財務管理要求，是擺在企業業務與財務管理中的一道難題。在推進數字化的進程中，做好業財一體化是重中之重。1)難點：企業在經營競爭過程中，業務種類會變得繁多又靈活，即便是同樣的業務，在不同的公司也會因為上下情景不同，流程執行不同，導致業務系統

16、的實現不同。2)關鍵點：要明確各種業務和會計科目的對應關系，以及在業務發生后（如收款、付款），在適當時機自動生成一張包含此業務科目的憑證，這樣業務數據就能及時同步到了財務系統中。而明確業務和憑證（科目）的對應關系，需建立在財務人員對業務足夠熟悉的基礎上。因而，業務系統很難像財務系統一樣，有一個標準化的實現，所以業務財務一體化也很難有一種標準化的方式實現。1)業財一體化：即系統將公司各類業務和財務系統打通實現記賬自動化，讓業務數據自動生成財務（憑證）信息，提高信息錄入效率，降低差錯率，增強業務、財務分析和管控能力。業財一體化除了解放原來財務人員相關機械工作的同時，也對財務人員提出了更高的要求。在

17、業財一體化中，財務人員不再是簡單地等著收單據和日常的財務記賬工作，而是要增強與業務的關聯度，從而跟蹤并優化業務流程。把財務管理工作往前端移，把事后監督改成事前、事中管控。管理層可以隨時查看業務和財務數據，提升決策效率。由此產生了新的崗位管理會計、財務BP崗位等等。比如：一個管理會計負責活動低值易耗品節約項目，可以通過分析賬簿和報表，及時發現生成環節的成本問題，與渠道市場人員討論采購策略、標準消耗、領用流程、管控方法和節約方案，提出優化方案，指導業務改進。2)業務和財務融為一體，要從企業的整體去思考業務開展是否符合公司發展的目標方向。從業務部門角度，在業務開展的全過程要有經營思維和風險意識，要清

18、晰地認識到業務開展需為公司創造價值和利潤。而控制和規避風險，減少損失，也是創造價值。從財務部門角度，要深入到業務活動，特別是將財務管理前移到業務前端，通過對數據的預測和分析，反饋給業務部門及決策層，使企業的管理決策更加科學。3)隨著公司業務的不斷發展，新的商業模式在帶來新機遇的同時，也會產生新的問題和風險。面對復雜多變的環境和外部的不確定性，需要公司作出更為敏捷和快速的應對，傳統的事后核算型財務管理方式已經不能適應這種需求，這時就要將財務管理向業務前端前移，在業務決策時提供財務分析和風險提示，做好財務規劃，降低風險。1.供銷鏈財務業財一體化1.1業財一體特性（業財融合）1.2業財一體化的難點與

19、關鍵點1)企業的業財融合的核心是：事前規劃、事中控制、事后評估，要形成一個管理的閉環。2)從趨勢而言，財務工作會逐漸裂變為三個職能：流程財務、業務財務和專業財務。在數字化的業務中臺架構中就要有能支撐相關工作的業財體系設計，以支持檔案組織架構、財務科目、業務交易規則、應收應付管理等等，以此適配流程財務管理的精準需求，從而讓業務財務建立經營分析，提供流程優化建議，并從系統預警等角度建立風險可視化模型，降低企業風險。同時，專業財務進行財務洞察，對企業資源配置進行測算，從而合理分配資源，實現資源價值最大化。3)集團式的企業（含多品牌、多組織、多法人體系），需要考慮業務與財務的解耦。所有的業務交易關系，

20、單據業務形式都要與財務的管理標準進行融合，使得財務體系的業務來源可靠且能進行業務關聯的追溯，從而在企業的經濟管理事務中，從后端一直可以深入到業務前端?；诖?，可從整體上做到事前規劃，對業務的結算邏輯與財務監控的流程要點進行設計，把業務管控前置，做到事中控制。例如，要通過對經銷、代銷信用的管控，把經營風險降低。當所有業務完成、數據回流時，又可以對經營業務進行多維度的分析與評估復盤，進行業財的事后評估管理，從而形成良好的循環優化。圖10、圖11展現了營銷業財的信用管控與返利管理機制。1、所有的財務來源數據統一由交易中心提供，業務發生后交易中心產生所有購銷雙方業務單據；2、所有庫存資產變動和影響統一

21、由庫存中心提供，存貨數據實時清晰準確。1.3如何做到業財一體化融合供應鏈管理交易中心OA系統HR系統第三方財務系統金稅接口銀企直連自動會計引擎期末結賬數據中心庫存中心結算中心預 算 管 理財 務 共 享 中 心成本中心分銷管理門店管理電商管理線上線下融合應付管理應收管理發票管理賬套管理資金管理圖9:業務中臺業財版塊藍圖設計業務中臺核心財務框架-業財一體化消費電子行業的一般營銷銷售形式結構，如圖12所示：對于全域一盤貨的管理，經銷/代銷模式運營中還有很多復雜的財務利益分配與對賬，需要及時清晰地對賬和分配利益，才能助力業務模式順利推進，這些都需要在業財一體化的架構基礎下形成良好的閉環與融合。比如，

22、原本代理商和經銷商進貨后拉回自己的倉庫，需自行承擔倉儲物流費用。在一盤貨模式下，倉儲物流費用是品牌總部先行墊付，在代銷商或經銷商完成銷售訂單后，相關費用再與代銷商、經銷商的實付賬單在系統內自動對賬，系統可按照事先確定的規則細化拆分到對應的商品上。只有業務中臺內擁有清晰的財務對賬邏輯，才能及時地把利益分清晰，使得全渠道“一盤貨”模式能夠更順利地落地。2.1消費電子行業銷售結構圖10:營銷業財的信用管控框架圖11:營銷業財返利管理機制邏輯圖12:消費電子企業銷售通路分銷管理信用政策基礎數據信用管控財務組織架構業務主數據參數管理信用查詢授信管理信用管控電商OMS財務管理審核銷售單檢查可用 余額并占用

23、銷售單出庫釋放占用 扣減資金金額銷售單結算差額調整 信用資金金額取消銷售單釋放占用銷售退單入庫增加資金金額確認網絡訂單檢查可用余額并占用收款單增加資金金 額其他應收單扣減資金金 額網絡訂單發貨后釋放占用扣減資金金額取消網絡訂單釋放占用網絡訂單入庫增加資金金額銷售退單結算差額調整信用資金金額信用賬戶集團法人公司核算公司庫存組織客戶檔案商店檔案參數管理合作伙伴信用檔案信用狀況查詢信用額度占用查詢資金金額明細查詢例外信息查詢臨時信用檔案信用資金調整單信用檔檢查信用可用余額案更新占用金額更新資金金額信用規則2.供銷鏈商品一盤貨管理訂全域庫存中心需求視角如圖13所示：可以看出消費電子行業的營銷渠道網點多

24、種多樣，有線上電商、線上經銷、線下經銷、線下實體渠道等模式。傳統“多盤貨”庫存管理，商家需要對線上、線下等不同的銷售渠道，設置不同的商品庫存，庫存之間難以互通互用。多盤貨不僅占用大量庫存，也影響商品周轉效率。遇到重大節日促銷，往往會出現某件商品一個渠道早早賣斷貨，另一個渠道卻積壓了大量庫存無法銷售。因而鋪的網點越多，庫存的備貨壓力越大，供銷鏈路會越長，資金成本等積壓則越多，如何更加合理地形成產銷協調與滿足市場的需求，是企業要重點關注與提升的地方。那么，這就需要把企業生產端、銷售端拉通，使企業經營的渠道庫存、電商庫存、新零售庫存、經銷商庫存、特定渠道庫存等在一個體系中進行全盤全局的管理，將全部渠

25、道的庫存融合為一盤貨，也就是全域一盤貨的模式。從供銷鏈路庫存管理運營的角度來看，商品管理從業務采買、營銷、銷售、零售等的市場營銷需求，到庫存的成本核算、財務結算需求，再到良好物流的交付要求，要在全域庫存的業務管理訴求下做到精細化的運營管理。拆解開來，庫存中心有四方面的應用需求：A.銷售前端平臺使用需求；B.營銷運營管理需求；C.財務管理結算應用需求；D.物流倉儲的管理需求。2.2企業全域庫存中心視角圖13:全域庫存供銷鏈庫存管理采購營銷庫存中心銷售零售物流售后數據分析實時查詢最大曝光防止超賣精準考核自動配補調全鏈管理安全庫存快反預警在途預售業務鏈需求業務鏈需求營銷活動庫存預鎖定區域配額占用鎖定

26、零售扣減缺貨銷售同步庫存訂單發貨庫存記賬訂單退貨入庫記賬庫存分析智能補貨所以，集團式的創新一盤貨應分為四個層次管理：第一層次是庫存（物理）倉儲層，即通過實現庫存透明、信息真實可視，只進行實際銷售的出入庫業務，減少調拔、減少物流搬運次數而帶來的物流費用，實現降本增效。第二層次是庫存（邏輯）核算層，即通過組織關系把業務的結算往來理清晰，能把貨權的歸屬關系搞定，便于財務核算與結算（業財融合）。第三層次是庫存（分配）運營層，運營管理人員只需清楚哪些貨我可以支配使用，不需要去管這是哪個單位組織的貨、要怎么結算、算什么價格、能不能使用。第四層次是庫存（渠道）使用層，平臺、渠道只需了解有多少庫存可以售賣，不

27、用管貨品來源哪里，由哪個主體來交付給客戶。圖14:庫存分層業務模型一盤貨四層庫存創新理念模型如圖14所示：供銷協同是企業承接自身戰略，圍繞市場競爭力目標，整合協同需求預測、產品開發、采購供應、生產制造、物流配送、市場銷售、質量、服務等企業端到端全流程各節點協同內外部資源最大化產出的業務模式。產銷協同是通過企業內部無邊界團隊的協同，與產供方、渠道、客戶用戶充分的互動、協同，最終形成競爭力，實現市場目標、給客戶用戶提供更佳的服務、降低企業各環節的存貨、縮短訂單響應周期、穩定生產效率、實現最大化收入和利潤目的。因此供銷協同包含以下幾個特性：第一、首先是至上而下企業戰略經營目標轉化為具體銷售指標的層層

28、分解過程（上到下預算分解）。第二、同時也是至下而上銷售預測和銷售訂單層層上報轉化成銷售計劃的過程（下到上預測呈報）。第三、它是在庫、產能、采購以及新品上市和老品退市等對銷售訂單的資源匹配過程（研供銷對接、資源平衡）。第四、通過供銷計劃對接和整體資源平衡，在最大限度滿足市場需求前提下實現均衡生產的過程（均衡生產）。第五、是對銷售訂單、對產能、對庫存和采購、對產品上市和退市進行精密和動態的成本效益分析的過程（財務分析）。第六、是圍繞市場競爭力目標，企業內部跨部門協作，在更高狀態下是與產供方、與渠道、與客戶充分和及時協同的過程（組織協同）。第七、是協同后的計劃進入供應鏈執行的過程，根據實際情況檢查反

29、饋，并依據市場變化做及時調整的過程（產銷協同落地）。第八、本質上，供銷協同是企業高效分配資源以獲得市場相對競爭優勢的運營活動，是企業戰略落地的根本保障活動。供銷協同品牌企業從整體業務視角來看，對供應商、經銷商、銷訓、庫存有如下的需求：3.1供銷協同解析3.供銷鏈協同發展供銷協同企業要打開市場，快速地發展，特別是對消費電子行業中從制造業業態轉向零售業態的企業而言，發展市場的合作伙伴、拓展自己的企業經銷業務，是一條必選的道路。通過良好的經綃商管理，使企業得到更低的推廣成本，更專注的生產、服務投入，更大的市場推廣力度，能得到更好地配合企業的市場策略，能更好地滿足和服務到消費者，以此使企業擁有快速的市

30、場滲透能力和長久穩定的持續發展能力。消費電子行業，要依托經銷商來開拓市場，完善渠道布局，實現消費者的覆蓋與營銷。所以在供銷協同的整個鏈條中，承上啟下的市場渠道銷售有著不可忽視的作用。下面重點介紹一下供銷協同中的經銷協同發展、作用、痛點、需求。3.2經銷市場作用1)經銷商業務過程監控難：如何完成市場費、返利傭金、對賬等財務方面的管理？如何完成訂單、生產、防竄貨、發票等事務上的管理？3.3經銷管理痛點2)業務溝通難：如何及時溝通訂單和庫存信息，防止庫存積壓？訂單變更如何跟蹤反饋？3)信息反饋難：如何及時反饋客戶需求、競爭信息、建議意見，及時響應各種需求，形成內外緊密聯系？4)業務情況預測和決策難：

31、缺乏歷史基準月銷售量、囤貨率、銷售量等支撐數據，如何對銷售量和屯貨量進行準確評估預測？如何規劃資源投放量?5)信息獲取難：全國范圍的經銷商，如何及時掌握服務質量和指標完成情況？6)數據質量保障難：經銷商上報數據混亂不全，企業如何掌握到真實的關鍵信息？7)經銷商周期管理難：經銷商的商機從洽談經營終止等數字化全程的管理，信息復盤時難以掌握，對后期的業務開展沒有參考依據。8)數據及時性分析難：如何綜合匯總電商數據、經銷商數據，實時完成經銷商分級、業務計劃量、實際執行情況以及完成情況的統計？圖15：供銷協同現狀及訴求1）對經銷商市場渠道、訂單管理、費用管理、發貨管理、對賬管理、發票管理等業務形成全程閉

32、環流程管控，明確權責，減少組織內部和組織間的推諉扯皮現象發生，有效形成權責管控和多業務綜合管控。2）同時實現以門戶形式，為經銷商提供應用入口、業務處理、公告發布、數據查詢等多方面一站式服務，滿足經銷商溝通和業務管理訴求；實現數據信息資源的集中收集、匯總、分類、處理和統計分析。通過數據積累與分析，減少庫存壓力，確保資源供需平衡。3）搭建統一的資金信息管理平臺，實現對資金收入、投入資源、返點、收款的綜合性管理，確保資金安全和高效流通。3.4經銷商管理協同需求要實現經銷商協同，企業需要進行內外協同，為整體組織賦能，打破內外分水嶺，有效鏈接企業上下游，進行與供應商、經銷商資源的整合與分工合作，滿足管理

33、訴求的同時，又對經銷商有幫助與賦能，并能助力市場發展；還要讓業務整個環節透明可視，使得經銷商訂貨高效，銷售過程精準，貨品交付有保障，財務管理清晰準確及時。那么就要打造一個數字化的經銷門戶平臺，實現對經銷商賦能服務能力，解決經銷協同的上述痛點問題與業務管理需求。經銷協同門戶平臺如圖16所示。3.5經銷商協同能力圖16:經銷商協同框架3.6供銷協同業務價值1）在經銷商門戶平臺的門戶管理這一層，可以實現經銷商與企業的經營協同辦公，能及時接收到公司的政策、新品上市、授權商品等信息公告，且能在線訂貨、代發訂單并跟蹤訂單的執行過程節點，確保自己的帳戶與公司的結算信息清晰明了，讓經銷商快速根據市場情況，得到

34、公司有力的協同支持。價值一：權責明晰，對供銷鏈上采買供應、渠道分銷、訂單管理、費用管理、發貨管理、對賬管理、發票管理等業務形成全程閉環流程管控，明確權責，減少組織內部和組織間的推諉扯皮現象發生，有效形成權責管控和多業務綜合管控。2）在主題應用這一領域，可以很好地與公司業務中臺應用結合，實現活動、費用、信用、返利、合同等管理，使得經銷商與總部在同一平臺自主管理操作，能達到高效的業務協同，并能為經銷業務提供門店的管理應用與賦能。價值二：高效協同，支持供應商直發、委外加工、普通采購等，購銷業務協同、代銷業務協同，與供應生產系統（SCM）集成，降低企業各環節的存貨、縮短定單響應周期、穩定生產效率，確保

35、資源供需平衡；同時實現經銷商自助業務處理，通過數據積累與分析，減少庫存壓力，加快商品周轉。價值三：業務結算、資金管理高效，采購訂單預付款、采購結算、付款，經銷、代銷結算、收款等業務財務核算、資金全鏈路管理，實現對資金收入、投入資源、返點、收款的綜合性管理，確保資金安全和高效流通。價值四：經銷商及時管理、激勵、賦能，實現返款返利，提高分銷商的忠誠度；降低渠道應收賬款的回收風險；提高訂單履約率和供貨及時率；實現快速的業務響應，增加經銷商的盈利能力。消費電子行業從趨勢方面來看，面臨著快速的業務發展變化，及市場競爭多樣化，使得企業的IT架構需要云原生(微服務+DevOps+持續交付+容器化)企業級互聯

36、網中臺技術架構，可以基于云服務做部署，這種架構擁有高可靠性，高性能、能快速迭代，且資源可以彈性配置。微服架構如圖17所示。對于消費電子行業來說，中臺架構有著重要的價值和作用，主要體現在以下幾個方面：4.數字化中臺技術架構優越性圖17:微服務架構1)提高效率：消費電子行業涉及的業務比較繁雜，中臺架構可以將各個子系統統一管理，避免重復建設和管理，從而提高工作效率。2)降低成本：中臺架構能夠實現共享和復用，消費電子企業無需為每一個子系統單獨建設和維護基礎設施，節省了企業的資金和人力成本。3)優化服務：中臺架構能夠提高數據的共享和交互能力，使得各個業務子系統之間的信息共享更加順暢，從而能夠優化服務，提

37、高客戶滿意度。4)數據分析：中臺架構能夠提供統一的數據分析和處理平臺，消費電子企業可以通過對數據的深度挖掘和分析，發掘潛在的商機和消費者需求，提高銷售額和市場占有率。5)敏捷性：中臺架構具有較強的靈活性和可擴展性，能夠適應快速變化的市場需求和業務模式，提高企業的敏捷性和競爭力。6)高并發：當涉及到高并發的場景時，中臺架構的作用更加顯著。在消費電子行業中，由于大量的用戶同時在線、高并發訪問的情況比較普遍，這時如果每個業務系統都采用單獨部署的方式，會導致系統復雜性增加、性能瓶頸出現等問題。中臺架構可以通過負載均衡、數據緩存、數據庫集群等方式來實現對高并發訪問的支持，將壓力均衡到各個業務子系統中，從

38、而提高系統的響應速度和穩定性?？傊?，中臺架構技術是必選之路，對于消費電子行業復雜的業務發展與管理，能夠為企業提供更高效、更智能、更穩定可靠、更優質的服務，推動企業的數字化轉型和創新發展。03消費電子行業成功案例實踐解析Chapter1.小熊企業的創新發展歷程小熊電器成立于2006年3月，是一家以自主品牌“小熊”為核心，運用互聯網大數據進行創意小家電研發、設計、生產和銷售，并在產品銷售渠道與互聯網深度融合的“創意小家電+互聯網”企業，不斷向消費者推出精致、創新、智能、健康的創意小家電。公司秉承“創意讓生活更美好”的核心價值觀，深入研究消費者的生活方式及市場需求變化，精準把握消費者需求，快速響應并

39、進行新品研發、設計，通過運用較強的技術創新實力、完善的采購管理體系實現產品量產，利用成熟的互聯網銷售體系快速推廣產品，并及時獲取線上消費者產品體驗反饋信息，對產品進行優化升級，讓用戶輕松擁有生活品質，以實現公司生產經營的良性循環。公司產品品類豐富，目前有超過60個產品品類、500多款產品型號對外銷售，產品使用對象涵蓋幼兒、青年、中老年人群及其生活與工作的不同場景。1)品牌優勢：公司秉承“創意讓生活更美好”的核心價值觀，堅持“品質為基礎、服務為保證、創新為動力”的經營理念，準確把握客戶消費升級需求，提升消費者生活品質。同時，公司通過電商平臺、影視及綜藝節目、新媒體營銷、明星代言、戶外投放等途徑積

40、極推廣“小熊”自主品牌，倡導精致、創意、智能和健康的消費生活方式，使“小熊”品牌在小家電領域有較強的影響力和知名度。通過多年的發展，公司憑借創新的產品研發設計、優質的產品品質和良好的產品體驗，以及優秀的品牌建設和完善的營銷網絡，持續推出好用、時尚、高性價比的小家電產品，讓消費者輕松擁有品質生活。近年來，品牌知名度和美譽度逐年提升，“小熊”品牌被廣大消費者熟知及認可，擁有一大批忠實用戶。1.1 小熊品牌建設與全渠道布局圖18:小熊電器重要發展歷程從小熊企業的發展歷程、品牌建設與全渠道布局可以看出，小熊企業是在享受到了互聯網這一波紅利的發展，對互聯網起初就有很深的認知，因此企業本身就具備擁有互聯網

41、數字化的基因，容易接受前沿的信息化技術并轉為企業實踐。從企劃研發開始的企業全價值鏈路：企劃研發訂單預定（計劃）智能排程柔性制造協同供應品質跟蹤業務銷售物流配送售后服務，需要數字化全過程及業務能力匹配。企業從研產供銷數字化全鏈路，特別是營銷鏈上的業務數字化營銷中臺更是核心，既能承載TO B、TO C全渠道業務，全域一盤貨的管理，在數字化鏈路中還要起到營銷前端與后端（生產制造）鏈接作用，并承接業務交易與財務的解耦工作。圖19:小熊電器全渠道布局2)銷售渠道優勢：自成立以來，線上電商渠道一直是公司最主要的銷售渠道。公司堅持互聯網思維、優異產品質量以及優質售后服務，把握行業快速增長的發展機遇及主流電商

42、平臺匯集的巨大用戶流量，充分運用互聯網高效率、低成本以及倉儲物流技術發展迅速等特點，快速布局線上渠道，經過十多年的發展，成為“創意小家電+互聯網”領先企業之一。目前，小熊與天貓商城、京東商城和唯品會等主流電商平臺均建立了良好的合作關系，并已打造了一支經驗豐富的電商運營團隊，該團隊在品牌推廣、新興電商拓展、營銷策劃、倉儲物流、售后客服等方面具備出色的開拓創新、組織決策和執行能力，帶領公司不斷適應電子商務市場變化，鞏固線上渠道優勢。小熊通過多年積累的客戶網購數據，對客戶進行人群屬性、生活方式和產品屬性偏好等多維度分析，有效指導公司新品研發、產品推廣和改進，不斷推出深受消費者喜愛的產品。2.小熊企業

43、的數字化轉型成果2022年小熊電器啟動“年輕人喜歡的小家電”全新品牌戰略定位，以有想象力的、有創造力的品牌形象和年輕用戶溝通，致力于成為年輕人喜歡的小家電品牌。1)營銷中臺數字化項目成果概述如圖20所示：產品創新 以創新品類切入市場，給消費者帶來新的消費體驗甚至是新的生活方式。以技術創新為驅動，通過引進高端人才，組織變革，構建當期、中長期分級研發體系，優化產品開發流程，打造嚴謹、敏捷的研發質量控制體系。在品類發展方面，聚焦主流產品和剛需品類，從用戶和場景需求出發，通過用戶研究，抓住用戶痛點，針對性做技術研究及技術創新。在細分品類方面，以消費者為中心，發揮工業設計優勢，著重在節能、環保、健康、養

44、生、智能化概念點方面，不斷開拓新品類。2.1從企業創新模式的視角來看2.2營銷中臺數字化實現供銷鏈業財一體化圖20:小熊電器營銷中臺數字化項目主要成果渠道創新 不斷拓寬營銷渠道，實現多渠道觸達用戶，推動用戶需求洞察與產品研發策劃。公司產品通過線上和線下對外銷售?！靶⌒堋逼放苿撘庑〖译娨研纬闪擞删€上渠道和線下渠道組成的多元化銷售體系。線上渠道包括線上經銷、電商平臺入倉、線上直銷，線下渠道主要為線下經銷、出口銷售等。管理創新 以品類為維度，為每個品類構建了相對獨立的產品事業部，通過組織架構的改變創新，支撐多品類的運營模式。公司從用戶需求出發，結合公司研發設計優勢，根據消費者成長軌跡和生活工作場景的

45、變化，不斷豐富產品品類，持續深耕細分產品，滿足消費者在不同階段或場景對創意小家電的需求。公司產品品類豐富，目前有500多款產品對外銷售，產品適用對象涵蓋嬰幼兒、青年、中老年人群及其生活與工作的不同場景。公司憑借較強研發設計優勢不斷豐富產品品類，各類產品的銷售訂單相互帶動，提高了客戶復購率和銷售額，擴大了公司行業影響力。營銷創新 通過場景營銷和原創內容的輸出，為用戶提供創意生活指南?；谟脩舻那楦行枨?，通過IP營銷、粉絲及用戶互動，由點及面矩陣式傳播，傳遞輕松溫暖的品牌調性；針對小熊的多品類產品，聚焦小紅書等口碑種草平臺，實現產品及人群破圈；聯合抖音、咕咚、小紅書等多個新興社交平臺開展品牌聯合營

46、銷活動，充分觸達新興渠道人群。3)一盤貨管理庫存分層能力，使業務管理從繁到簡2)從業務角度：圖21:營銷中臺上線前后庫存管理對比營銷管理：商品中心統一管理商品，實現多維度多屬性多層級多價格?？蛻糁行慕y一管理基礎檔案屬性，保證資料準確唯一。訂單中心實時獲取訂單全過程狀態，實現訂單有效跟蹤。供應鏈交付：靈活訂單策略滿足業務場景需求，減少低效率的人工操作。多倉多快遞平臺的自動匹配策略，促銷搭配策略，售后數據分析。提升售后收貨效率以及減少無頭包裹的發生?？缰黧w跨法人跨貨主的訂單業務實現自動生成相關應收應付結算單據、相關的退貨、發貨單據，實現數據處理自動化。財務管控：規范單據業務操作，提高單據處理速度，

47、簡化財務庫存賬處理，提升結賬速度。優化營銷訂單業務流程，實現事前價格、信用額度管控（代銷業務）。支持多法人主體結算，內部購銷自動生成對應法人主體銷售、采購等相關業務單據。實物賬務鏈條一體化，串通業務流，實現每一筆數據都有跡可循，能追溯源頭單據。IT能力:以業務中臺為中心，統一基礎數據交換接口與規范。電商銷售單據的庫存事務處理以及銷售開票往中臺前移，以減輕ERP的處理壓力?；ヂ摼W微服務架構開發，出現大并發導致應用服務器出現瓶頸時能通過靈活的擴容解決短暫大并發的需求，杜絕出現業務癱瘓現象。從圖20可以看出，小熊中臺上線前4個主體業務，需要虛擬設置20個邏輯倉來進行庫存管理，假如要查詢庫存，就要從2

48、0個邏輯倉進行相應的匹配，比較繁鎖；中臺系統上線后，僅需5個分配池就可以滿足需求，庫存查詢時只需看對應的分配池，也就是說從原來的20個精減到5個，庫存查詢更簡化。同樣，訂單單據的業務，原來4主體之間業務往來，需要在20個邏輯倉的業務里做多張調拔單，才能完成，現在只需要1張移池單就可以完成。如果是內部交易的銷售業務，之前需要多張銷售單，而現在只需要1張銷售單，大大減少了單據業務量。當跨組織間業務往來單據量減少（4個主體間），對應的賬務流水也減少，使得財務視角更加清晰一目了然，且發生的實際業務，系統會自動產生相對應主體關聯交易的清晰帳力流水。1)實現小熊企業復雜多樣業務經營，如2B、2C業務混搭、多主體多渠道多倉管理等發貨和結算模式。2.3項目成果綜述2)優化企業內部工作流，提升整體效率，實現經銷商業務標準化、系統化管理，提高經銷商協同。3)實現一盤貨管理、共享庫存，降低備貨周期，加快商品周轉速度。4)獲取前端零售數據，幫助總部精準定位品牌，精準研發產品。5)實現各個系統之間物料、客戶、組織架構基礎檔案的一致性，業務與數據形成閉環。6)實現商品多品號管理、唯一碼跟蹤，核價、價目表、區域/渠道授權等消費電子商品特性管理。7)通過全鏈路數字化企業，助力產品創新、渠道創新、管理創新、營銷創新。