麥肯錫：穿越周期開啟公司銀行新增長點——4C數字化增長引擎(26頁).pdf

1、2020年4月 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點 4C數字化增長引擎 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎II 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎1 穿越周期， 開啟公司銀 行新增長點：4C數字化 增長引擎 一、 宏觀經濟放緩， 資產荒、 信 貸投放乏力， 不良包袱日趨嚴重 未來， 中國經濟增速將持續放緩并步入 結構性調整， 這將給銀行資產質量等帶 來更大壓力。 根據2019年人民銀行的金 融穩定報告， 2018年后中國經濟發展面 臨的國內外形勢更加復雜嚴峻， 中國經 濟運行穩中有變、 變中有憂， 經濟面臨壓 力1。 中國GDP增長也自2014年持續減 緩

2、， 2019年降至6.1%， 創5年最低點。 近 年來， 公司銀行信貸投放增長乏力且不 良貸款率不斷攀升， 比低點時上升了90 個基點 （圖1） 。 二、 公司銀行增長前景不明， 負 債和客戶增長不足， 績效挑戰嚴 峻 過去5年， 公司銀行在全行收入貢獻占比 持續下滑， 從昔日的半壁江山下降到目前 的約43%2。 同時， 近年對公存款增長乏 力， 增速從之前的兩位數回落到18/19年 時的5%-6%。 公司銀行收入雖重拾增 長， 但好壞銀行差距不斷拉大， 有些銀行 甚至出現負增長 （圖2） 。 全球宏觀經濟不確定性因素凸顯， 內外部環境頻繁波 動， 風險事件頻發， 中國公司銀行業正處于一個瞬息

3、 萬變的世界。 在數字化浪潮等因素共同推動下 ， 公司 銀行轉型悄然進入下半場。 麥肯錫認為， 下半場面臨四大挑戰， 公司銀行轉型迫在 眉睫 1 2019年人行金融穩定報告中聲稱在重度壓力情景， GDP增長降低到4.15%時， 測試130家大中型銀行中 ， 有10家 銀行在全部可動用的合格優質流動性資產耗盡后仍無法彌補缺口， 未通過測試。 2 包含5大行、5家披露公司業務數據的全國股份制銀行 （民生、 中信、 招商、 光大、 浙商） 及7家城商行盛京、 徽商、 天津、 哈爾濱、 鄭州、 重慶和青島 （目前已披露2019年年報） 。 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎2 3.

4、6 9.8 3.3 7.5 16.7 15.8 8.8 9.2 10 0 17162015201918 5 15 20 圖1 宏觀經濟放緩，資產荒、信貸投放不足，不良包 袱日趨嚴重 資料來源：銀監會；銀行年報 1 131Q指2013年第一季度 2 共5家全國股份制銀行披露公司業務數據（民生、中信、招商、光大、浙商） 2016 1.2 20102011 1.4 2012201520132014201720182019 0.8 1.0 1.6 1.8 2.0 6.1 1210 4 20091113141516 8 17182019 0 2 6 10 12 五大行股份制銀行2 10.6 1.86 0

5、.96 % % 2019年中國GDP增長率降至過去十年最低點6.1% 過去五年，公司銀行的貸款投放規模增長乏力 公司銀行貸款余額年增長率， 單位% GDP增長率， 單位% +90 銀行的不良貸款率不斷攀升，比低谷時上升了90個基點 單位：% 131Q1至今指標 變化凈值 (BP) 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎3 圖2 公司銀行在銀行內部的地位下滑，近年存款增長 乏力，業務收入增長不及其他業務反彈力度 1 共包含5大行，及5家披露公司業務數據的全國股份制銀行（民生、中信、招商、光大、浙商），及7個 城商行 - 盛京、 徽商、天津、哈爾濱、鄭州、重慶和青島（目前已披露20

6、19年年報） 2 共包含5大行，及5家披露公司業務數據的全國股份制銀行（民生、中信、招商、光大、浙商） 公司業務收入增速放緩,但近年開始反彈 53 55565657 47 454444 43 18 3.3 2019 100% =3.3 20151617 3.43.64.0 公司銀行 收入占比 其他業務 收占比 20152016201820172019 11% 8% 11% 5% 6% -4% 11% 5% 2015 4% 5% 1% 20162017 6% 8% 2018 8% 12% 2019 業務收入增長率1 ，單位：% 公司銀行業務其他業務 公司銀行在銀行內部的地位下滑收入貢獻持續走低

7、近年來，公司銀行存款增長乏力 收入占比1 ，單位：萬億 存款年日均增長率2，單位： % 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎4 三、 數字化改變客戶行為和期 待， 客戶期待更便捷的流程和更 個性化的全渠道服務 麥肯錫近期對各行業150多家公司的調 查3結果顯示， 除了定價， 銀行的快速服 務能力和觸達渠道也至關重要。 透明、 簡捷的流程、 無紙化互動以及整個流程 中人工客服支持等， 正成為影響公司客 戶評價銀行服務質量的關鍵 （圖3） 。 四、 新技術不斷升級， 用科技賦 能前線成為公司銀行當務之急 麥肯錫針對全球公司銀行業者的調查發 現， 逾90%的客戶經理花在客戶身上的

8、時間不到1/4， 而銀行的目標是50%或以 上4。 究其原因， 很多銀行的賬戶規劃和 內部合作等核心流程、 工具和管理系統 尚未實現數字化， 占用了客戶經理大量時 間， 無法有效釋放前線產能。 圖3 企業客戶青睞更加簡潔的數字化流程，希望更快得 到解決方案，并采用新一代在線界面 在與一家銀行建立新業務關系時最重要的特質， 認為特質排名前1、2或3位的受訪者所占比例 71% 66% 61% 34% 27% 26% 20% 8% 在兩周之 內做出的 信貸申請 決策（批 準/否決） 便捷快速 解決問題 貸款的競 爭性定價 提出融資 之外的建 議 通過簡單 的線上界 面管理和 控制日常 交易 特別針對

9、 貴司所在 行業量身 定制的產 品 您附近有 分支機構， 十分便利 通過簡單 的移動界 面管理和 控制日常 交易 調查問題：假設貴司正在考慮與一家新金融機構建立業務聯系。請按1（最重要）到8（最不重要）的分數為如下銀行特質 的重要性評分 資料來源：麥肯錫和Barlow Research Flash Panel（2019年5月）; n=155; 公司的年收入在2500萬美元至5億美元之間 3 麥肯錫2020年2月出版的 公司銀行六大增長引擎-北美銀行業 。 4 2014年9月發布的 加快北美商業銀行業務增長和盈利： 面向當下和未來的制勝戰略 。 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長

10、引擎5 洞悉公司銀行五大趨勢 5 以2016年數據為例， 來自麥肯錫2018年5月發布的 未來的公司銀行 。 6 未來的公司銀行 。 為幫助銀行更好應對下半場轉型挑戰， 我們從國內外領先公司銀行的發展軌跡 中 ， 發現了五大趨勢： 趨勢一： 明晰的銷售價值主張 和行業專長成為頭部公司銀行 制勝秘笈 目前， 大多數公司銀行為各垂直行業提 供的價值主張都很類似， 客戶經理多為 擅長關系經營的 “通才” ， 難怪過去有人 將公司銀行視為一門藝術而非科學。 未 來， 客戶經理需要成為兼具經營知識和 行業專長的“T型人才” ， 公司銀行要提 供更專業、 明確的行業價值主張， 尤其 側重于能夠提供差異化產

11、品和服務的垂 直領域。 在北美和歐洲部分地區， 許多銀行已經 開始給部分高價值中小企業客群量身定 制價值主張， 在礦業、 地產和汽車中大 型公司客群也進行了一些積極探索。 麥 肯錫認為， 這些垂直領域的重要性會越 來越高， 銀行在給客戶帶來更好體驗的 同時， 也能為自身提供風險洞見， 在行業 價值鏈上拔得頭籌。 趨勢二、 數字化和個性化成為客 戶交互關鍵， 客戶覆蓋和服務模 式全面升級 在公司銀行轉型下半場， 一個關鍵性趨 勢就是客戶覆蓋模式的差異化， 覆蓋的 類型可以從兼具高人工參與和成本優勢 的全渠道服務模式到線上化、 數字化遠 程覆蓋模式。 相比傳統覆蓋模式， 銀行 可以更好地匹配客戶價

12、值與服務成本。 網上銀行、 手機銀行等公司銀行數字化門 戶將從以交易為核心轉變為以客戶關系為 核心， 即運用公司客戶畫像， 推出不同類 型的客戶端， 并根據公司客戶需求進行個 性化、 定制化設計， 實現 “千企千面” 。 趨勢三、 交易銀行帶動公司銀行 業務增長， 技術推動交易銀行業 務升級 交易銀行是連接企業客戶與商業銀行關 系的紐帶， 更是全球公司銀行增長的主 要動力。 2009年以來， 全球公司銀行收 入年復合增長率約為5， 增長主要源于 新興市場旺盛的貸款需求和蓬勃的交易 銀行業務5。 公司銀行若想在交易銀行領 域勝出， 需要持續加大對交易銀行數字 化平臺的投資。 全球領先的公司銀行紛

13、 紛將數字移動、 開放銀行、 區塊鏈、 人工 智能等前沿科技嵌入其產品、 渠道、 工具 和流程中。 趨勢四、 生態圈興起， 公司銀行 扮演積極作用 麥肯錫估計， 未來10年， 生態圈將取代 全球眾多價值鏈， 或可換算成60萬億美 元的收入， 占全球經濟總產值的30 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎6 以上6。 公司銀行在這些生態圈中發揮著 至關重要的作用。 公司銀行生態圈具有 四大特征： 1.線上化推進基于客戶旅 程的流程優化和線上化， 服務客戶痛點 密集的業務場景； 2.平臺化交易銀行 生態圈興起， 關注金融場景和非金融 場景， 以綜合化在線服務方案滿足客戶 需求； 3

14、.生態化開始探索全新的“互 聯網+交易銀行信用風控模式， 提供大 數據下的全流程線上化供應鏈融資服 務； 4.開放化建設統一的API門戶 ， 對 內整合行內通用基礎服務設施， 對外通 過統一開放的接口， 為外部場景提供快 速封裝解決方案。 趨勢五、 用數字化和大數據高級 分析等武裝一線， 提升產能、 綜 合服務能力以及風險管理能力 數字化技術可以從三方面賦能前線： 數 字化技術提供專業知識， 向業務前線實 時輸入行業見解及觀點； 數字化工具幫 助前線洞悉理解客戶需求， 迭代優化的 客戶經理工作臺實現全業務和全流程覆 蓋， 確?？蛻艚浝韺蛻粼诟髑阑钴S 度的可見性； 數字化管理工具亦可以將前

15、線業績可視化， 確?？蛻艚浝韲栏褡袷?銀行針對個別風險的標準定價， 改善商業 銀行風險管理水平。 以大數據及高級分析為代表的新科技可 以幫助銀行提升信用評估準確性， 建立 高效的數字化預警系統。 麥肯錫研究發 現， 大數據及高級分析可以幫助公司銀 行業務降低20%25%的壞賬損失7。 數字化規?；D型和創新將進一步拉開績優銀行和績 差銀行的差距， 助力公司銀行發展 放眼全球， 績效最好和最差四分位的公 司銀行， ROE相差超過15個百分點8。 績 優銀行主要依靠出色的交叉銷售能力、 貸款定價技能、 成本效率、 風險管控和 管理技能鎖定領先優勢， 而數字化手段 是實現這些的關鍵。 隨著長期趨勢逐

16、漸明朗， 在數字化轉型 下， 公司銀行前、 中、 后臺現有工作方式 也會隨之轉變， 為公司銀行帶來優異績 效： 在前臺， 即時決策、 高直通處理比例 和事務工作的數字化有助于客戶經 理將大部分時間真正花在客戶身上。 在新的差異化客戶覆蓋模式下， 低價 值客戶的服務成本僅為高價值客戶的 1/10； 7 麥肯錫中國銀行業CEO季刊2019年冬季刊 中國公司銀行業務實踐： 掘金大數據與高級分析應用 。 8 未來的公司銀行 。 9 未來的公司銀行 。 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎7 在中臺， 超過50的工作量將完成數 字化和流程化轉型， 由少數位于低成 本地區的運營中心交付；

17、 在后臺， 傳統IT系統將被淘汰， 取而 代之的是數字化流程和云上IT組件， 并且可獨立于核心銀行系統運行。 國際經驗表明， 數字化轉型是未來公司 銀行增長的一大重要來源更好的客 戶體驗加上全面的運營變革， 可令公司銀 行收入實現雙位數增長， 成本收入比最 高有望下降20%9。 四大引擎， 拉動公司銀行新增長 麥肯錫基于對多家國內外領先公司銀行 最佳實踐和成功經驗的深入分析， 提煉出 以客戶為中心的數字化經營4C模式 建立差異化的全渠道覆蓋， 構建先進的 跨產品及場景的平臺 （Cross-Product Platform） ， 提升客戶體驗 （CEX and Digitalized Proce

18、ss） 和建立用例驅動 的大數據平臺 （Centralized Data and Analytics） ， 作為公司銀行未來發展的四 大增長引擎 （圖4） 。 9 未來的公司銀行 。 圖4 下半場競賽的制勝方法：數字化四大增長引擎 4C 客戶 Concerted Omnichannel Centralized Data and Analytics Cross-Product Platforms CEX and Digitalized Process 1. 通過差異化的全渠道覆 蓋，強化客戶關系 客戶關系為核心，整合 “線上+線下”模式，提供 差異化客戶交互模式 2. 構建先進的跨產品及場 景的

19、平臺，加強綜合經營 服務 以智能驅動即時決策，在 用戶旅程各環節為客戶提 供一體化解決方案 3. 端到端數字化流程改造， 提升客戶體驗 以數字化為手段，對外部旅 程和內部流程進行端到端改 造與重塑 4. 建立用例驅動的大數據 平臺，提升產能和風控 運用高級分析工具與模型， 創造大數據用例，實現增 收、降本和控風險三大目 標 Agile 敏捷轉型，推行作戰室和交易銀行數字化工廠等敏捷工作方式 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎8 4C模式的核心在于以客戶為中心， 提供 高效服務。 未來公司銀行要提供更專業、 明確的行業價值主張， 尤其側重于能夠 提供差異化產品和服務的垂直領域

20、。 放眼全球領先實踐， 在行業專業化基礎 上， 實施客戶分層經營， 培育和建立一批 公司銀行的核心客戶群至關重要。 這既 能幫助銀行在結構性機會中抓取優質資 產的同時有效把控風險， 更可以使銀行 從 “以自我為中心” 回歸到 “以客戶為中 心” 的本質。 核心客戶群的經營離不開一 整套經營保障機制。 例如， 總部與分支 機構上下聯動， 對核心客戶實行名單制 管理； 產業鏈全視角經營， 逐步將名單擴 展至集團家譜、 產業鏈圖譜； 構建客戶、 產品、 風險部門協同作業機制， 實現戰 略行業選擇、 經營策略制定、 行業數據 庫建立和名單篩選等端到端管控， 打造 行業專業性； 打破內部條線豎井， 為客

21、戶 提供一站式綜合服務方案， 打造差異化 競爭優勢等。 為了確保4C模式真正見效， 銀行還須推 動敏捷轉型， 建立敏捷作戰室， 引入交易 銀行數字化工廠等敏捷工作機制， 落地 公司客戶數字化經營體系。 Concerted Omnichannel 通過差異化的全渠道覆蓋， 強 化客戶關系 公司銀行需要創建具有大量接觸機會的 全渠道模式， 即根據經濟價值、 對客戶 需求的深刻理解以及高級數據和分析 洞見對客戶進行細分， 實現線上線下渠 道的差異化覆蓋， 從而提升客戶交互頻 率， 強化客戶關系。 對于大型企業， 由客戶經理團隊借助數 字協作工具進行覆蓋， 其服務將逐步呈 現二元化特征： 一方面， 同

22、客戶面對面互 動程度穩步提高， 尤其適用于那些日益 成為企業重要戰略顧問的業務， 如并購、 結構性融資等； 另一方面， 日常運作的數 字化滲透率進一步增加， 適用于相對標 準化產品和服務， 如國際結算、 結售匯、 財資管理、 貿易融資等。 對于中型和中小型企業， 銀行可借助數字 化工具， 提供無縫客戶體驗 （見圖5） 。 在 此模式下， 經濟價值排名前20的頭部 客戶 ， 將繼續獲得面對面服務， 即以客戶 經理為主的直接咨詢服務。 50的腰部 客戶將主要使用數字遠程服務， 但仍然可 與客戶經理進行重要互動， 例如一般信貸 業務； 尾部的30%中型和中小企業客戶 將轉變為全遠程/數字服務模式。

23、這一改 變有助于減少客戶經理的事務性工作， 通 過數字協作和工作流工具提高客戶經理 的效率， 充分釋放客戶經理產能。 三大要點助力全渠道協同： 一、 加強企業網銀、 企業銀行APP等數字 門戶建設， 從以交易為中心轉變為以客戶 關系為中心。 大量領先銀行應用企業客戶 畫像法， 推出不同類型的客戶端， 根據客 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎9 戶需求豐富客戶端內容。 比如網站/應用 程序的主頁應當根據不同客戶主體分類 展示綜合信息， 利用 “客戶畫像” 實現差 異化， 根據客戶需求和客戶旅程提供產 品建議 （如流動性管理、 貿易融資等） ， 并且提供高級功能設置 （如定制

24、化數據 對標） 。 另外， 還要充分考慮到差旅用戶 的特殊需求， 推出移動應用服務， 方便線 上授權等。 二、 持續推進場景開拓， 推動數字化服 務嵌入合作方平臺。 面向具有產業場景、 用戶流量的優質企業或機構客戶 ， 領先 銀行注重強化合作共建平臺的能力， 通 過API實現客戶流量的共享， 互相引流。 在提升線上渠道客戶交互深度時， 采用 兩步走的策略， 首先將大量企業轉變為 金融服務的用戶 。 然后， 進一步推動用戶 向客戶的高效轉化。 在這一過程中 ， 公司 銀行需要建立用戶體系管理能力， 采用 統一標準、 統一流程、 統一存儲的方式， 將用戶的基礎信息和標簽信息進行統一 管理。 三、

25、數字化工具全面賦能客戶經理， 建 立基于數據的線上線下一體化營銷閉 環。 領先銀行通過建立統一數據樞紐系 統， 整合行內外數據， 提供包括數據分 類集合、 用戶標簽、 流量監測、 智能推薦 引擎等底層功能。 通過配置式和交互式 的CRM系統， 實現數據可視化和線索的 智能分配， 支持客戶經理與客戶的交互 與營銷， 并形成數字化驅動的閉環營銷 和業務推動機制。 圖5 公司銀行覆蓋模式需針對高價值和低價值客戶而 有所區分 示例：中型及中小型企業 客戶目前的價值 高 （20） 中 （50%） 低 （30） 覆蓋遠程直接 資料來源：麥肯錫 未來的覆蓋 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長

26、引擎10 案例1： 面向中小企業創 新APP數字門戶 國際某領先銀行重視企業銀行APP建 設， 為中小企業客戶提供端到端數字 化貸款平臺。 該銀行很早就明確， 中小 企業貸款業務是優先考慮的戰略項目 之一。 鑒于客戶需求多變、 金融科技企 業異軍突起以及同業競爭等因素， 該 銀行決定率先突圍， 啟動數字貸款服 務的“必殺技” ， 100%獨立自主開展 項目構建和計劃實施， 打造了提供即 時決策、 24小時內銀行資金到賬、 電 子身份認證和數字簽名等功能的數字 化貸款平臺。 該平臺可以提供在線定制貸款方案、 管理和配置貸款資源， 免除復雜的中 間手續， 直接在線上為客戶提供最高 達100萬的貸款

27、。 在推出平臺之后， 該 數字貸款業務的KPI實現了強勁增長： 客戶增長率達到該銀行整體客戶增長 率的兩倍， 凈推薦值得分大于70 （傳 統渠道為35） ， 約60%的客戶來自競 爭對手銀行， 同時被業界公認為中小 企業貸款的 “首選品牌” 。 案例2： 建設CRM系統全 面賦能客戶經理 早在10余年前， 國內某領先股份制銀 行就打造了功能強大的CRM系統， 并 依托CRM建立起全行對公條線流程 化、 規范化的營銷體系， 提升過程管 理能力， 強化客戶經理、 產品經理和風 險經理的有效協同。 近年來， 該銀行借助知識圖譜等AI技 術， 引入外部數據源， 建立客戶圖譜 和產業圖譜， 洞察行業客戶

28、 ， 智能化生 成商業機會和風險提示， 提高營銷精 準度和風控能力。 該銀行通過上線知 識圖譜平臺， 建立了智能營銷和風控 引擎平臺， 以提升銷售能力。 日識別核 心客戶商機4000余條， CRM系統使用 效率提升近10倍。 此外， 該銀行在對 公智能營銷與風控引擎中 ， 建立了完備 的事件庫， 并區分為 “營銷事件庫” 和 “風險事件庫” ， 據此構建事件庫分類 體系， 劃分非結構化事件和結構化事 件以及時捕捉營銷機會或風險提示。 案例3： 創新線上銷售檢 視會 新冠疫情期間， 國內某大型銀行基于客 戶經理工作平臺， 運用數字化工具推 動創新實現銷售檢視會全線上化， 極 大提升了前線營銷管理

29、的有效性和時 效性。 通過條線和分支機構的兩層線 上銷售檢視會， 實現了對一線營銷情況 的實時監督， 發現存在的問題并及時 進行解決， 有效促進了跨部門合作， 在特殊環境之下保證營銷計劃順利推 進。 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎11 Cross-Product Platforms 案例4： 打造創新產業金 融生態圈 某上市城商行建立了一套線上供應鏈 系統， 涵蓋了上、 中、 下游全面貿融產 品體系并充分開展線上化建設， 以滿 足特色行業 “產業鏈” 融資和管理需 求， 服務供應鏈生態圈。 經過一年的 時間， 該平臺產品體系日益豐富， 業務 模式不斷創新， 核心企業紛紛

30、對接上 線。 之后， 該行還上線了一套商業平臺， 以 先進的Fintech技術為輔助， 基于供應 鏈上各環節的交易信息， 提供融資服 務、 資產交易、 資產管理及其他相關 信息咨詢等服務， 依托線上供應鏈體 系， 借助科技賦能， 重構商業模式， 主 要服務于核心企業、 供應商、 銀行、 非 銀行金融機構、 類金融機構等。 發展 僅半年時間， 該平臺注冊會員已超過 300戶 ， 其中核心企業入駐20余戶 。 構建先進的跨產品及場景平臺， 加強綜合經營服務 構建先進的跨產品及場景平臺、 打造公 司金融數字化平臺體系， 包括實現平臺 化、 生態化、 開放化三個層面的工作： 一、 搭建交易銀行平臺：

31、交易銀行興起 的背景下 ， 公司銀行可以首先從企業必需 的高頻應用場景入手， 整合各類電子渠 道， 如企業網銀、 企業App、 收款App的 等移動平臺， 推進一攬子在線產品組合 業務與客群導流。 其次， 打通各類電子渠 道， 實現基礎IT能力互通與共享， 逐步探 索輸出企業在線注冊、 用戶 人臉識別、 在 線簽名等基礎服務。 再次， 加速傳統產 品線上化， 有效支持產品團隊、 客群部門 及分行的業務發展與客戶經營， 以綜合 化在線服務方案滿足客戶需求， 探索金 融科技創新與產業互聯網賦能。 二、 打造創新產業金融生態圈： 基于優質 的核心企業信用， 公司銀行可以提供大 數據全流程線上化供應鏈

32、融資， 探索全 新的互聯網+交易銀行信用風控模式。 公司銀行還可以利用產業互聯網與數據 服務技術， 提升輸出數字化金融服務能 力， 推動賬戶支付體系變革。 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎12 案例5： 打造開放銀行API 圖6 國內某新興銀行通過數字化中臺構建了開放銀行 服務體系 零售金融 供應鏈金融場景金融 通過交易場景 服務生態伙伴 生態 合作層 開放 互聯層 H5 APISDK 開放銀行 數字化 中臺 業務中臺 風控中臺數據中臺技術中臺智慧中臺 基礎 服務層 財務管理運營管理合規監督 區塊鏈物聯網云計算 技術 革新層 賬戶支付核算 核心服務 開放金融能力 賦能業務

33、場景 聚合組件 敏捷響應需求 基礎金融服務 安全穩定 業務形態 2C2BB2B2C 系統層級 以某國內新興銀行的開放銀行架構為 例， 該行將賬戶、 支付、 核算等標準化 金融服務與生態合作層的云端對接， 實現原有線下流程線上化。 生態合作 層的用戶可以在現有門戶網站一站式 接入銀行的產品和服務， 實現流量變 現。 三、 對外統一的API門戶： 開放銀行API 是進入企業數字化體系的主要入口， 也 是交易銀行數字化轉型的重點突破方 向。 建設對外統一的API門戶需要統一入 口， 統一用戶身份， 統一鑒權機制， 同時 針對不同的客群和應用場景， 搭建功能 性的子平臺。 通過統一開放的接口， 公 司

34、銀行可以為外部場景提供快速封裝 解決方案， 積累行業數據、 反哺業務創 新。 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎13 CEX and Digitalized Process 端到端數字化流程改造， 提升客 戶體驗 端到端數字化流程改造首先需要搭建客 戶體驗管理的金字塔框架， 其自上而下 由戰略愿景設計、 旅程診斷與重塑、 監 測體系與數字化平臺三大層次組成： 戰 略愿景設計上， 以客戶體驗驅動客群、 產 品、 渠道的數字化戰略； 旅程診斷與重 塑上， 了解核心客戶痛點與提升機會點， 基于全面的旅程分析與排序， 對痛點旅 程進行針對性改造與重塑； 監測體系與 數字化平臺上，

35、建立全面、 科學的客戶 體驗指標體系和數字化監測系統平臺。 此外， 公司銀行內部流程效率與內部體 驗滿意度對客戶旅程滿意度的影響十分 明顯， 在提升外部客戶體驗的同時， 需 要梳理內部流程效率與員工體驗的核心 痛點， 結合數字化轉型推動內部流程優 化， 全面提升內部員工滿意度。 基于多年來的全球實施經驗，2018 年麥肯錫提出以客戶為中心的客戶體 驗全面轉型方法論（C3T） C3T （CustomerCentric Company Transformation） 即 “以客戶為中心的企 業轉型框架” ， 通過三步走實現端到端 的數字化流程改造 （見圖7） 。 圖7 以客戶為中心的客戶體驗全面轉

36、型方法論2.0 （C3T）-提升客戶體驗的十大策略 以客戶為中心 的銀行轉型 十大要素 Customer- Centric Company Transformation C B A 推動業務轉型 建立關鍵的有利因素 建立愿景及目標 A1 以客戶為中心的愿 景、目標及實施路 線圖 A4 客戶體驗轉型的組 織及考核 A2 客戶為中心的戰略 藍圖 （數字化產品 服務創新、顛覆式 商業模式創新、渠 道數字化） C3 客戶體驗轉型的文 化賦能 C2IT科技架構 C1 內外部旅程、流程 體驗監測系統 A3 科技引領（金融科 技與大數據優化客 戶旅程、流程） B1 客戶旅程拆解，篩 選排序，重新設計 并交付

37、旅程/產品/ 服務 B2 內部流程拆解，篩 選排序，重新設計 并交付內部流程 B3 建立敏捷銀行/數字 化工廠 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎14 提升公司銀行客戶體驗“三步 走” ： 第一步： 建立愿景及目標 構建以客戶為中心的愿景、 目標及實施路 線圖， 推動數字化產品服務創新、 顛覆 式商業模式創新、 渠道數字化， 強化科 技引領， 推進客戶體驗轉型的組織及考 核。 第二步： 推動業務轉型 對客戶旅程和內部旅程進行拆解， 重新 設計并交付旅程及產品服務， 推動建立 數字化工廠 。 推動旅程改造的主要方法 包括： 1. 梳理產品圖譜和旅程圖譜： 整理對 公業務及產品

38、圖譜， 按照業務潛力和 數字化潛力進行排序， 聚焦核心產品 和業務； 整理對公業務客戶旅程全圖 譜， 對各旅程進行拆解， 明確劃分旅 程中各利益相關方， 并對旅程進行痛 點診斷。 2. 推進旅程改造： 根據客戶滿意度和 提升潛力對旅程進行排序， 對篩選后 的旅程制定改造計劃時間表， 制定改 造計劃， 分批次推進。 過程中， 通過 行業對標， 設計新旅程圖和具體實施 計劃， 推進數字化工具和系統設計， 實施工具開發和系統改造， 并落地原 型。 3. 制定配套制度： 明確新旅程的部門崗 位職責劃分， 建立各部門協同機制。 同時， 將外部客戶旅程體驗結果和考 核掛鉤， 并制定激勵制度。 4. 培訓試

39、點推廣 ： 將新旅程在指定分行 進行試點， 通過不斷優化迭代， 推廣 至全行。 同時設計相關旅程、 考核、 系 統工具的內部培訓體系。 第三步： 建立關鍵的有利因素 包括建立流程體驗監測體系、 改進IT科 技架構、 推進客戶體驗轉型的文化賦能 等， 其關鍵是建立兩個體系和一個保障 機制： 1. 客戶體驗監測體系： 這一體系覆蓋總 體、 業務、 旅程、 觸點、 驅動因素的五 層客戶體驗監測指標。 其中， 總體指 標覆蓋產品、 價格、 服務、 品牌等主 要維度； 業務層面包括業務板塊、 產 品體系以及具體產品三個維度； 旅程 層面關注客戶完成產品與服務的全過 程； 細分觸點衡量一段旅程中每次交 互

40、的滿意度； 驅動因素則代表了每次 旅程中影響滿意度的根本因素。 2. 內部流程綜合評價體系： 外部客戶體 驗不佳往往是由低效的內部流程造 成的， 客戶體驗監測指標體系提供了 評價及改造內部流程的指路明燈。 內 部流程綜合評價體系的設計邏輯就 是以客戶體驗監測指標為導向， 分析 造成客戶體驗不佳的內部流程痛點， 梳理及打通內部流程， 推動建立流程 評價體系及流程的數字化改造。 這一 體系包含三大縱向層級和兩大橫向維 度。 縱向層級包括流程整體評價、 流 程觸點評價、 觸點的驅動因子/客觀 指標評價； 橫向維度則包括員工體驗 評價和客觀指標評價兩部分。 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字

41、化增長引擎15 Centralized Data and Analytics 建立用例驅動的大數據平臺， 提 升產能、 綜合服務能力和風控 全球領先銀行已經將大數據及高級分析 擴展到業務提升、 風險控制、 運營管理與 決策管控這四大領域50多個用例中， 其 價值體現在三大方面： 首先， 提升營業收入。 從獲取新客戶、 降 低存量客戶流失率、 交叉銷售、 定價管理 等多方面提升營業收入20%-30%。 其 次， 降低運營成本。 幫助銀行從反洗錢/ 反欺詐管控和優化客戶經理產能兩方面 降低10%-15%的運營成本。 再次， 強化 風險管控， 在數字化信用評估和風險預 警兩方面發揮巨大作用， 幫助公

42、司銀行降 低20%-25%的壞賬損失。 實現大數據及高級分析在公司銀行業 務中規?；瘧玫牧笈e措： 第一， 制定清晰的愿景目標和實施路線 圖。 大數據及高級分析需要被提升到公 司銀行未來發展戰略的高度， 融入到未 來公司業務數字化經營的各類場景和用 例， 在銀行內部對大數據及高級分析的 發展愿景和目標形成共識。 同時需制定 詳細的規?；瘜嵤┞肪€圖， 由銀行高級 管理層密切參與， 協調行內各類資源形 成合力， 實現業務用例落地， 帶動業務全 面提升。 第二， 以商業用例為驅動推進大數據及 高級分析在公司銀行業務中的應用。 目 前有六大用例對國內銀行的公司銀行業 務幫助最為顯著， 它們分別為交叉

43、銷售、 上下游拓客、 定價管理、 客戶流失預警、 授信質量監控、 以及反洗錢/反欺詐。 銀 行可以這六大用例為重點方向， 試點落 地大數據及高級分析在公司業務中的應 用。 第三， 打造專業化人才團隊。 多數全球領 先銀行已經逐漸明確了 “大數據中臺” 的組織定位， 在公司銀行內部搭建獨立 的大數據及高級分析團隊， 以用例和場 景為驅動， 實現統一高效的數據管理和 應用開發。 第四， 建設穩健的數據治理架構。 國際 領先銀行普遍采用 “數據湖” 的數據治 理結構， 將行內外各系統的源數據統一 調取并清理后， 儲存至 “數據湖” ， 各終 端數據用戶直接從 “數據湖” 調取數據， 通過數據引擎和可

44、視化工具直接形成所 需報表或支撐業務拓展的信息。 該數據 治理結構大大提升了數據儲存和使用的 效率、 準確性及一致性， 為大數據和高 級分析的在公司銀行業務中規?；瘧?提速增效。 3. 多渠道反饋機制： 這一機制是以上兩 大監測體系準確、 有效運行的保障。 要通過監測系統實現多渠道客戶反饋 收集模式， 建立跨渠道 “客戶之聲” 收集機制， 包括： 客戶經理定期走訪、 產品經理收集反饋、 事件觸發/主動問 卷提交通道、 呼叫中心/運營 （操作團 隊/客戶服務團隊） 使用監測等。 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎16 第五， 完善技術基礎架構和工具。 首先， 整合內外部的數

45、據系統， 打通數據接口， 搭建具有清晰層級及定義的數據基礎架 構。 其次， 打造各類智能化的數據驅動 模型， 例如定價模型、 交叉銷售模型等， 以模型為工具， 實現對數據價值的深入 分析和挖掘。 最終， 通過API接口將數據 自動導入驅動模型， 形成具有價值的數 據信息展現至業務人員的系統界面， 賦 能業務人員的客戶拓展和經營。 第六， 強化 “最后一公里運營化” 。 對內， 進行專項的培訓和宣導活動， 提升內部 人員對用例的熟悉程度及使用技能， 并 通過傾斜性的激勵措施及定期的檢視 機制， 提升內部人員運用實際用例的動 力； 對外， 通過針對性的客戶營銷推介 活動， 以及其他配套優惠措施，

46、吸引初 期客戶 ， 建立及培養客戶的使用習慣， 最 終推動用例在業務經營過程中能夠持續 地、 規?；乇粚嶋H運用。 圖8 數據在公司銀行業務應用可帶來顯著價值創造 10-15% 提高營收 15-20%減少RWA 高級預 警系統 交叉 銷售 50-60% 降低定價 漏損 高至25% 提高識 別率 反洗錢/ 反欺詐 定價 管理 20%-25% 10% 減少客戶 流失 減少新 增壞賬 數字化 信用 評估 降低 流失率 75% 增加銷售 線索 10-20% 優化客戶 經理產能 產能 優化 獲取 新客戶 提升營 業收入 20%-30% 降低運 營成本 10%-15% 減少壞 賬損失 20%-25% 資料

47、來源：麥肯錫分析 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎17 案例6： 大數據上下游拓 客及存款提升 國內某上市城商行運用大數據建立了核 心客戶交易分析模型， 沿資金走向， 形 成上下游交易對手圖譜， 并設計數字化 系統向前線營銷團隊推送商機， 以提升 結算留行率， 實現資金在行內的閉環流 轉， 并發現貿融商機。 該大數據用例推 行6個月， 幫助該銀行累計實現有效新 客戶增長5%， 累計新增入賬流水6%， 提升客戶活期存款日均5%。 其具體實 施步驟如下： 第一步： 發掘核心客戶。 判斷客戶是否 為核心客戶的關鍵信息包括行業、 資產 數額、 交易額、 銀行收入等。 在篩選核 心

48、客戶時， 業務團隊與大數據團隊緊密 配合進行測試， 確定核心客戶名單， 并 通過數字化方式將核心客戶及客戶經 理所需關鍵信息在銀行CRM系統或定 制的大數據上下游拓客系統中清晰地 進行展示。 第二步： 沿價值鏈挖掘高潛力新客戶 線索。 確定核心客戶后， 通過系統支撐 自動抓取核心客戶與其上下游的全部 交易數據， 利用關鍵邏輯模型分析交 易頻次、 單次交易額、 總交易額、 對手 方等關鍵信息， 辨識上下游的高潛力客 戶 ， 然后通過系統自動將高潛力上下游 客戶名單推送給客戶經理進行營銷拓 戶 。 第三步： 交叉銷售現金管理產品。 除了 推送高潛力上下游名單之外， 系統運用 大數據分析模型及可視化

49、方法向客戶 經理展示核心客戶及其上游和下游的 現金流情況， 并提供交叉銷售現金管 理及貿易融資產品的建議， 真正做到 將單純的 “交易信息” 轉化為交叉銷售 的“交易產品” ， 為客戶經理進行客戶 綜合營銷提供有力的支撐。 第四步： 銷售活動及激勵措施的支撐。 對內銀行給予客戶經理進行上下游拓 戶的針對性激勵措施， 并定期進行 營銷檢視， 加強客戶經理的營銷動力 和壓力； 對外為客戶提供定制化存款 產品、 優惠的貸款利率及其他激勵措 施， 提升客戶的合作意愿。 案例7： 構建數字化營銷 的全流程閉環體系 總結國際領先銀行的經驗， 完成大數 據用例 （尤其是客戶營銷類用例） 的 “最后一英里” 運營化， 需要銀行建立 全方位體系化的配套支撐機制。 以國內某領先銀行為例， 在數字化營 銷方面， 該銀行已初步建立覆蓋目標客 戶、 數據模型、 線索形成、 營銷觸達、 督 辦激勵、 轉化引導、 結果反饋的全流程 穿越周期， 開啟公司銀行新增長點： 4C數字化增長引擎18 閉環體系， 有效支撐大數據戰略。 這一 閉環體系的特點體現在： 基于精準的行業洞察能力， 形成清 晰的客戶畫像， 生成目標客戶清單。 通過持續迭代數據模型， 不斷輸出 高質量營銷線索， 直接觸達客戶經 理。 建立配套督辦激勵機制， 開展常態 化營銷進度檢