普華永道：2019年全球新生代調研(20頁).pdf

1、新生代如何能在 數字浪潮中充當 轉型的推動者？ 2019年全球新生代調研 中國報告 目錄 4 第 1 節 新生代計劃走上領導崗位， 但感到自身缺乏內部支持 6 第 2 節 市場競爭、 客戶需求和科技 正在推動轉型 10 第 3 節 新生代認為缺乏經驗是他們對 企業經營作出貢獻的主要障礙 14 第 4 節 調研結果對企業的意義 3 前言 2 | 2019年全球新生代調研中國報告 前言 中國的私營企業， 尤其是傳統的家族企業， 正在努力應對數字轉變浪潮產生的影響。 在過去十年中， 經濟重心已經從傳統制造業轉移到更多地以消費者和服務為導向的 行業。 在這一過程中， 專注于利用新興技術的技術巨頭和獨角

2、獸初創企業們正在挑戰 許多行業的現有經營模式， 例如： 金融服務、 零售和醫療保健等等的例子不勝枚舉。 而以自己的方式運作的家族式經營企業如果不跟上時代的步伐， 就可能落后于同行。 這些公司能否依靠新生代 （NextGens） 充當 “轉型的推動者” 來轉變經營模式， 從而 跟上不斷發展的形勢？ 而新生代在倡導企業轉型方面又面臨哪些挑戰， 以及將如何克 服這些挑戰呢？ 2019年全球新生代調研中國報告旨在探尋這些問題的 答案。 該報告提煉于六月至九月進行的2019年全球新生代調研的結果， 該調研問卷 采訪了950多名來自全球五個大洲、 69個地區和11個行業的新生代受訪者。 中國報告 著重關注

3、了73名中國新生代受訪者的觀點。 就本報告而言， “中國” 指中華人民共和 國， 其中包括香港的受訪者。 2019年全球新生代調研中國報告 | 3 新 生 代 計 劃 走 上 領導崗位，但感到 自身缺乏內部支持 中國的新生代經營者對家族企業抱有一種真正的 “未來主人翁” 或“未來管理者” 的意識。 目前， 56的中國受訪者積極參與家 族企業事務（暫低于70%的全球平均水平） ， 并且25%的受訪者 有計劃在未來參與 （全球比例為13） 。 就他們所擔當的職能而言， 目前中國有29的新生代擔任管理職 位 （全球比例為39） ， 而24是少數股東 （全球比例為28） 。 雖然目前只有15的受訪者擔

4、任執行董事 （全球比例為26） ， 但預計到2025年， 這一比例將增加到25 （全球比例為41） 。 當前， 還有15的受訪者為大股東 （全球比例為14） ， 預計到2025 年， 擔任大股東的新生代比例將為21% （全球比例為29） 。 與全球同儕相比， 中國當前參與家族企業事務的新生代比例偏 低， 但計劃在將來參與家族企業事務的比例更高。 目前， 在中國擔 任管理職務的新生代較少 （與全球平均水平相比） 。 雖然到2025 年， 中國的新生代預期晉升為高層， 但是， 成為大股東或執行董 事的比例預計仍將落后于全球平均水平。 圖1： 您在家族企業中擔任 什么職務？ 管理層 少數股東 執行董

5、事 大股東 初級職務 部門/業務部門 主管 創業家 （有家族 資本支持） 創業家 （無家族 資本支持） 治理職務 （如 家族理事會） 非執行董事/ 董事會成員 內部創業者 13% 29%21% 24%25% 15%25% 15%21% 11%9% 11%7% 7%9% 4%11% 2%7% 中國當前 中國2025年 第 1 節 11%9% 4 | 2019年全球新生代調研中國報告 盡管在未來五年內， 中國的新生代有望在專業領域青云直上， 但 仍有33的人認為他們需要首先證明自己， 然后才有資格提出 轉型的想法（全球比例為21） 。在中國， 只有18的新生代認 為， 當前一代的領導人會在眾多事務

6、上征求他們的意見， 而全球 平均水平為36%。 這樣的差距可能與以下事實有關： 與全球同行 相比， 中國大陸的家族企業還相對 “年輕” ， 只存在了三、 四十年 （在1980年代初， 中國經濟改革后才重新出現） 。 1因此， 創始人 們仍掌控著公司的經營， 且至今仍不愿向其繼承人交出企業的控 制權。 這與 2018年全球家族企業調研中國報告的發 現相吻合， 該報告發現， 只有21的中國大陸受訪者制定了接班 人計劃 （而全球這一比例為49） 。 2 “現任企業領導者可以傾聽新生代提出的想 法， 并為他們提供更多展現與學習的機會。 ” 中國的第三代 “新生代” 創業家 “領導者可以賦予新生代更多的

7、決策權和更多 的信任。 ” 中國的第二代 “新生代” 創業家 1. 從制度角度看中國家族企業的發展，2014年1月 business_in_China_An_institutional_perspective 2. 2018年全球家族企業調研中國報告，2018年11月 business-survey.pdf 2019年全球新生代調研中國報告 | 5 市場競爭、 客戶需求 和科技正在推動轉型 毋庸置疑， 中國家族企業正面臨多重威脅， 特別是數字化轉型和 相關挑戰。 調研結果表明， 三個主要推動轉型的因素包括市場競 爭（中國為63； 全球為70） 、 不斷變化的客戶需求 （中國為 50； 全球為6

8、7） 以及日新月異的科技 （中國為48； 全球為 61） 。 圖2： 您的家族企業的轉型驅動力是什么？ 市場競爭 不斷改變的客戶需求 與行為 日新月異的科技 社會和環境因素 （可持 續發展目標） 經濟不確定性 監管/法規的改變 政治和社會的不確定性 不斷變化的員工期望與 需求 63% 70% 50% 67% 48% 61% 41% 37% 39% 46% 35% 40% 26% 29% 20% 32% 中國全球 第 2 節 6 | 2019年全球新生代調研中國報告 圖3： 您認為企業應關注哪些業務重點？圖4： 您認為自己可以在哪方面為實現家族 企業目標創造最大價值？ 人才和培養 使管理方式專業

9、化 和現代化 使企業提供的服務 創新和產品多元化 吸引和留住人才 制定適合數字化時代 的經營策略 鼓勵業務創新 將留存收益再投資于 業務的長遠發展 拓展國際業務 有明確的奮斗目標 將家族所有權與 管理權分開 53% 48% 61% 51% 45% 57% 55% 51% 49% 37% 38% 42% 24% 34% 38% 22% 25% 17% 19% 31% 40%56% 39%52% 40%50% 25%63% 31%57% 26%60% 43%40% 36%44% 51%44% 26%51% 有一定價值漸進式改變重大變革有重大價值 在這樣的背景下， 中國的新生代認為他們的家族企業的業

10、務重點 應該主要為提高員工的技能 （中國比例為91%； 全球為89） ， 重 視專業化與現代化的管理方式 （中國比例與全球均為90） ， 和 產品創新和服務多元化 （中國比例為85%； 全球為84） 。 此外， 擁有適合數字時代的運營戰略也被83%的中國受訪者視為關鍵 的發展引擎 （全球為90） 。 中國的新生代認為 他們的家族企業的 業務重點應該主要 為提高員工的技能 91 % 2019年全球新生代調研中國報告 | 7 這些優先考慮因素直接關系到新生代的家族企業所需應對的轉 型驅動因素。 對于中國家族企業而言， 面對科技和數字化海嘯， 將精力集中在提升人才質量上至關重要， 這樣可以確保其員工

11、可 以靈活自如地應對來自于外部市場的壓力。 例如， 為了應對來自 科技巨頭和獨角獸初創企業的競爭， 家族企業可以提升員工自身 技能， 并招聘相關人才， 或甚至與獨角獸初創企業合作來推動創 新， 充分利用和投資新興技術。實際上， 在中國， 當新生代被問 及哪些新興技術將與他們家族企業的未來運營有關時， 他們回答 的重要技術包括物聯網 （IoT） （78） ， 人工智能 （74） 和機器 人技術 （48） ， 每一項都高于全球平均水平 （依次為71、 63 和47） 。 在中國和全球范圍內， 家族企業的專業化和現代化管理實踐也 是發展進程的重中之重。 隨著家族企業逐漸成長， 制定正式的政 策和程序

12、來開展業務， 建立適當的治理和內部控制， 從而管理風 險和提高運營效率， 維持家族企業的長期盈利增長是非常重要 的。 事實上， 他們可能有些會選擇聘請外部職業經理人來經營公 司， 而企業擁有者則專注于把控所有權和監督治理結構。 有研究 表明， 由職業經理人管理的公司往往生產效率更高， 增長速度更 快， 并且更有可能長期生存下去。 3但除此之外， 聘請外部專家也 可能是因為家庭成員參與企業經營的比例偏低， 以至于中國的企 業主不得不從外部尋求專業人士的幫助。 4 中國的新生代準備充足， 有能力應對上述的驅動因素并成為轉型 的推動者： 他們一般懂得利用科技賦能， 十分注重客戶需求， 并 且善于為問

13、題尋求解決方案。 正如圖五所顯示， 企業經營的業務 重點與新生代認為可以創造最大價值的領域有著緊密的聯系， 尤 其是在專業化管理、 制定數字化戰略、 提升員工技能、 吸引和留 住人才等領域。 然而， 新生代還有一個尚未充分發揮潛力的關鍵優勢， 那就是賦 予企業一種使命感， 以確保企業經營不僅僅是為了獲取利潤。 95的人認為他們可以在這一領域創造價值 （高于全球平均水平 87） ， 中國和全球均有68的新生代認為履行社會責任是其家 族企業的首要任務。 5 3. 家族企業的專業化：管理流程和治理挑戰，2017年12月 https:/isbinsight.isb.edu/professionalis

14、ation-of-family-business-managing- process-and-governance-challenges/ 4. 這與2018年全球家族企業調研中國報告的結果相吻合。該報告發 現，與全球平均水平相比，新生代家族成員在中國內地企業參與其領導團 隊、董事會或高級管理層的人數較少。 5. 鑒于在過去幾年中，中國的經濟增長持續放緩，新生代可能會認為，對自己的 家族企業而言，鞏固財務可行性保障生存下去比善盡社會責任更為首要。 “更新工作流程和程序以適應 現代科技時代是非常重要的。 ” 中國的第一代 “新生代” 創業家 8 | 2019年全球新生代調研中國報告 “現任企業領

15、導者可以從家族管理 模式向專業管理模式轉變。 ” 中國的第二代 “新生代” 創業家 圖5： 企業業務重點與新生代創造的價值的關系 您認為個人可以在哪些方面創造最大價值？ 認為有價值的百分比 您認為您的企業應該關注哪些業務重點？ 認為高度優先關注的百分比 0% 5% 10% 10% 60% 50% 40% 30% 25%15%20%30%35%40%45%50% 20% 70% 高度一致的業 務重點： 人才、 技術、 管理 有明確奮斗目標 擴展國際業務 鼓勵業務創新 將家族所有權與 管理權分開 管理專業化 吸引和留住人才 企業經營多元化 人才和培養 制定適合數字化時代 的經營策略 將留存收益再投

16、資于 業務的長遠發展 2019年全球新生代調研中國報告 | 9 新生代 認 為缺 乏 經驗是他們對企業 經 營作出貢 獻 的 主要障礙 盡管中國的新生代十分善于利用工具來幫助企業通過組織文化、 結構和技術解決方案來實現轉型， 但他們在發揮影響力方面依然 面臨著障礙。 新生代面臨的挑戰往往在于溝通和不同世代之間的文化差異、 過 往傳統造成的限制以及信心不足或社會心理因素。 而不同世代之 間的期望值的差異一致也意味著新生代需要展現自己可以在哪些 方面為企業創造價值， 也需要他們對發揮自身優勢更有自信。 正 如上一節所述， 中國的新生代認為， 他們可以在數字化、 專業化、 人才管理和社會責任等領域創

17、造價值。 根據我們2019年調研結果，阻礙新生代對當前的企業經營發 揮影響力的因素包括他們參與家族企業的經驗尚淺（中國為 73%； 全球為59） 以及專業知識水平不足 （中國為65%； 全球 為64） 。63%的中國新生代也指出， 家族企業內部復雜的組織 結構也是阻礙他們展現才能的因素之一 （全球為44%） 。 圖6： 以下潛在限制因素在多大程度上妨礙了您在當前的企業中 發揮影響力？ 次要制約因素主要制約因素 我參與家族企業的經驗 我的專業水平 家族企業中復雜的組織結構 家族企業中的治理/職務 我在家族企業之外的經驗 自信心/自我懷疑的程度 沒有人采納我的建議/對我的想法和 偏好感興趣 與非家

18、族企業成員競爭家族企業中的職位 目前/將來沒有機會擔任我感興趣的職位 與其他家庭成員競爭企業中的職位 21%44% 12%51% 12%46% 12%37% 14%34% 12%27% 16%29% 33%4% 8%31% 56%17% 第 3 節 10 | 2019年全球新生代調研中國報告 當被問及什么可以幫助他們為家族企業創造 更多價值的時候，最受中國新生代歡迎的解 決方案是利用同等背景朋友圈（中國為52； 全球為43） 、 提升自身能力 （中國為44； 全 球為61） 以及開拓國際視野 （中國為44； 全 球為41） 。 為了取得成功，新生代需要培養能夠與企業的 未來需求相一致的技能。在

19、中國，大多數新生 代認為， 解決問題的能力和戰略性思維 （中國為 73； 全球為72） 以及領導才能 （中國為57； 全球為71） 對于他們渴望在企業中扮演的未 來角色至關重要。 但對人力資源 （20的中國新 生代認為非常重要， 全球為29）或技術技能 （22的中國新生代認為非常重要，全球為 34） 的關注較少。 圖7： 什么能幫助您為家族企業創造更多價值？ 圖8： 以下技能對于您想在企業中擔任的職位有多重要？ 同等背景 的朋友圈 提升自身能力開拓國際視野家族企業之外的 工作經驗 追隨職業導師外部派遣或 內部輪崗 43% 52% 44% 61% 41% 44% 37% 42% 25% 48%

20、15% 23% 中國全球 中國全球 解決問題的能力和戰略思維 73% 72% 日常運營 33% 33% 57% 71% 領導力 31% 40% 市場營銷和銷售 45% 57% 財務管理 29% 21% 法律與合規 43% 46% 了解更廣泛的商業和經濟趨勢 24% 29% 全球性思維 37% 45% 溝通能力 22% 34% 科技 20% 29% 人力資源 2019年全球新生代調研中國報告 | 11 在中國， 大多數新生代正在通過來自同等背景的親身實踐者相互 學習來培養自身的技能和競爭力 （中國為63； 全球為58） 。 除此之外， 他們也運用傳統方法， 例如通過進入學院、 大學或商 學院進修

21、（中國為50； 全球為61） 或通過創業， 或家族人脈 （中國為50； 全球為58） 來提升自我能力。 圖9： 您如何獲得這些技能和能力？ 來自同等背景的親身 實踐者相互學習 進入學院/大學/ 商學院進修 創業或家族人脈大型會議或 研討會 有針對的培訓課或 沙盤模擬訓練 家族企業內部的 借調/實習 不同家族企業之間 的借調/實習 58% 50% 61% 50% 58% 40% 57% 27% 17%17% 中國全球 63% 35% 29%29% 12 | 2019年全球新生代調研中國報告 在調研中， 新生代還被問及家族企業的現任領導人如何為他們 提供最好的支持。 答案集中在建立信任、 給他們接

22、受指導的機會 （尤其是在科技賦能和領導力方面） ， 以及為他們提供在不同部 門接受在職培訓和輪崗的機會。 此外， 問卷要求受訪者向家族企 業的現任領導者推薦一項可以對他們個人發展產生積極影響的 轉型。 調研的反饋聲音大多集中在創新和投資研發工作、 實現多 元化業務經營、采用新興科技以及通過促進職業道德和績效評 估、 專業化管理以及提高人才的利用率和保留率來解決組織文化 和人才問題。 “現任企業領導者應該教導 或指導新生代，并建立導師 制， 以培養他們具備基本的硬 件技術和軟技能。 ” 中國第二代創業家 “當前這一代創業家可以積極 地為我們提供邊做邊學的機 會， 并在適當的時候給予指導 和鼓勵。

23、 ” 中國的第二代 “新生代” 創業家 2019年全球新生代調研中國報告 | 13 相信自己， 成為轉型的推動者 鑒于5G技術突飛猛進， 應用日益寬廣 ， 并且隨著新興技術 （包括物聯網、 人工智能和機器人技術）逐漸融入到當今 的企業經營中， 新生代應該自信地把握這些領域帶來的機 遇。 他們應投入精力和資源來提高自身的數字和 創新能力， 以改變現有的家族企業或是創建屬于 自己的事業 （無論是否獲得家族支持） 。 不斷進修， 提高自身技能 掌握在商海中獲得成功所需的技能， 能夠使新生代更值得 信賴。 在這方面， 可以充分利用自身的留學經歷、 在外工作 歷練的經驗以及強大的創業或家族人脈等無價的寶

24、貴資 源。 一旦掌握了技能， 新生代會有自信證明他們 可以切合實際地在崗位上創造價值。 積極開拓同輩人脈關系并向他們學習 通過與來自全球的同齡人聯絡并向他們學習， 新生代可以根 據其他家族企業當前使用的最佳做法來吸收大量知識。 他 們可以運用同儕的案例研究來評估什么可行， 什么不可行， 甚至在將來與他們合作。 而他們建立的人脈關 系將隨著時間的推移更加深厚， 這會幫助他們 在競爭中搶占先機。 6 尋求當前一代企業領導人的支持 隨著職業生涯的發展， 新生代應該積極尋求當前一代企業領 導人的建設性反饋， 以回顧和跟蹤自身的進步。 通過了解當前 一代企業領導人如何達到今天的位置以及未來他 們計劃如何

25、發展企業， 新生代可以幫助他們實現 目標。 調研結果對企業的 意義 調研結果的意義在于為中國的新生代創業家提供以下建議， 以幫 助其家族企業應對數字轉變浪潮， 并為現任企業領導者提供支 持， 幫助他們實現自己的愿景。 給新生代的建議： 6. 的NextGen Club（新生代俱樂部）就是這類途徑 之一，便于來自26個不同國家和地區的2500多名新生代企 業家會員聯系。的NextGen Club為年齡在25至40 歲之間的新生代企業家提供了社交平臺。 第 4 節 14 | 2019年全球新生代調研中國報告 信任新生代， 讓他們自由施展 新生代是思維靈活、 受過良好教育的數字原生代， 他們具備推

26、動創新的能力和跳出固有限制的思考方式。 為他們提供在企 業中蓬勃發展的機會或自己創業的機會至關重要。 通過允許新 生代自由施展和支持其成長， 現任企業領導者可 以培養出未來的商業領袖。 正如一位第二代 “新生 代” 創業家所言： “提供足夠大的平臺， 豐富的資 源， 更大的靈活度以及親歷成功與失敗的經驗。 ” 提供指導和在職培訓 盡管新生代可以在課堂上或從在外專業工作歷練中獲得必 要的專業知識， 但是沒有什么比從家族企業本身的在職培 訓中獲得的技能更為寶貴。 當前一代企業領導人應該鼓勵 新生代在不同部門之間輪崗， 并應長期積極地 指導他們， 幫助他們為將來繼承領導崗位做好 準備。 授權新生代推

27、動創新和業務轉型 當前一代企業領導人可以激勵新生代創新和提升自身的數 字技能， 以跟上5G和新興技術在私營企業中的普及步伐。 如此一來， 新生代將成為轉型的推動者， 幫助家 族企業實現轉型， 或是創立屬于自己的事業。 有效溝通以推動轉型 當前一代企業領導人應建立開放和透明的文化， 以便與新生 代進行雙向對話。 現任企業領導人通過有效溝通， 與新生代 分享公司的戰略、 業務正在取得的成就和遭遇的 挫折， 以及他們對新生代自身應該如何創造價值 的觀點， 可以確保新生代腳踏實地、 茁壯成長。 給現任企業領導者的建議： 2019年全球新生代調研中國報告 | 15 研究方法 下圖以受訪者的職務、 其家族

28、企業的年度全球收入和行業細分來 表示樣本構成。 第一代 第二代 第三代 第四代 第五代及 之后 不愿 透露 圖10： 中國樣本的世代分布 69% 7% 15% 2% 6% 2% 圖11： 中國樣本的年齡分布 21-25歲 25-35歲 4% 27% 4% 10% 56% 不愿 透露 35歲 以上 22歲 以下 16 | 2019年全球新生代調研中國報告 圖14： 中國樣本的行業分布 圖13： 中國樣本的企業的年度全球收入分布 （美元） 圖12： 中國樣本的性別分布 不愿 透露 男性 女性 2% 67% 31% 2.5億-5億 8% 大于5億 5千萬-2.5億 小于5千萬 16% 35% 41%

29、 工業和制造業 建筑、 建設和房地產 零售 金融服務 酒店與休閑 科技、 媒體和電信 22% 16% 10% 6% 6% 4% 運輸和物流 私募股權 林木、 造紙和包裝 醫療保健和制藥 其他 4% 2% 2% 2% 24% 2019年全球新生代調研中國報告 | 17 轉型者肩負推動家族企 業進行重大轉型的任務， 并擁有完成這項任務所 需的廣闊視野與支持。 內部創業者通常會在家 族財力的支持下， 在家族 企業的框架下成立自己 的企業。 創業家在家族企業之外 創立自己的獨立企業， 利 潤不會回流家族企業。 注：統計結果的百分比采用四舍五入，并排除了“既不/也不”以及 “不知道”的答案，因此并非所有

30、數字的總和都為100。 7. 同樣的激情，不同的道路，2017年9月 gen-study-2017.pdf 新生代的四種角色 2019年的調研也根據這四種角色對參與調研的中國新生 代進行了分類。這是基于本次調研中以下兩個問題的回 答： 在2025年之前， 他們希望在家族企業中扮演何種角 色， 以及他們個人認為可以在哪些領域為實現家族企業的 目標創造最大價值。 對這兩個問題的多項選擇的答案均被 劃分進這四個部分之一， 每個受訪者的答案都經過分析并 被歸入最接近的部分。 守業者專注于保護家族 企業的盈利能力， 并確保 其長期存續。 守業者 圖15: 中國樣本的新生代四種角色分布 守業者 轉型者 內

31、部創業者 創業家 38% 37% 13% 11% 在的2017年全球新生代研究中， 根據四種不 同的角色描述了新生代的特質， 每種角色都有相關的職業 道路， 分別是： 守業者、 轉型者、 內部創業家和創業家。 7 轉型者內部創業者創業家 18 | 2019年全球新生代調研中國報告 NextGen 社交。 學習。 領導力 社交 NextGen ClubNextGen學院NextGen領袖體驗 課程 激勵未來的領袖 無論您是希望領導您的家族企業并 將其繼續傳承，還是希望開始您自 己的創業歷程或慈善事業，我們的 NextGen領袖體驗課程的規劃都旨 在發揮您的個人優勢和才華。我們 有多種不同類型的活

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