A1-馬暢-價值流識別與火車搭建實踐.pdf

1、!#$%&!#$%&()*+,-./0()*+,-./0馬 暢敏捷教練馬 暢現任某外資車企敏捷教練負責人，負責組織轉型和研發提升；曾多年供職于海外，具有十余年敏捷實踐經驗，從事過開發、產品設計管理、項目群管理、流程改進、測試管理、敏捷教練、OKR教練等工作精通Scrum和Kanban方法，熟悉規?；艚莘椒ㄕ揝AFe，熟悉用戶故事地圖、設計思維以及多種工程實踐具備豐富的DevOps工具鏈實踐經驗，為Atlassian中國社區創始人和負責人中國價值流管理委員會專家委員OKR實踐者和布道者，OKR中國社區組織者活躍于各大社區和行業大型會議，在QECon，DevOpsDays，敏捷之旅，SAFe D

2、ay，TiD，K+等大會擔任嘉賓或出品人敏捷教練，SPC，主播目錄CONTENTS破題-關于價值流有關的一些事01 破解 當代組織能力面臨的挑戰02 破局 走出困頓的披荊斬棘之路03 實操 自然地生長方能煥發生機04 價值流管理重復觸發因素前置時間第 3 步第 2 步第 1 步精確定義產品提供的價值明確各個產品的價值流確保價值的流動不受干擾讓客戶從生產者處拉動價值追求完美精益思想精益思想解決方案（價值）客戶原則原則12345在SAFe 6.0發生了什么#6Strengthening the foundation for Business AgilityEmpowering teams and

3、clarifying responsibilitiesAccelerating value flowEnhancing Business Agility with SAFe across the businessDelivering better outcomes with measure and grow and OKRsBuilding the future with AI,Big Data and Cloud123456Go SAFeTrain Lean-Agile Change AgentsTrain Executives,Managers,and LeadersOrganize Ar

4、ound ValuePrepare for ART LaunchTrain Teams and Launch ARTLaunch More ARTs and Value StreamsEnhance the PortfolioAccelerateLeading SAFeSAFeExecutiveworkshop(Reach the tipping point)Implementing SAFeLeading SAFeLean Portfolio ManagementLean-Agile Center of ExcellenceSAFefor TeamsSAFefor ArchitectsSAF

5、eScrum MasterSAFeProduct Owner/Product ManagerLeading SAFe(for ART stakeholders)SAFeDevOpsAgile Product ManagementImplementing SAFe(more SPCs)Lean Portfolio ManagementSAFeRelease Train EngineerSAFeAdvanced Scrum MasterLeading in the Digital AgeSAFeValue Stream and ART Identification WorkshopPI PLANN

6、INGBusiness results10-50%20-50%25-75%30-75%Measure&Grow順勢而為，謂之天時持續改進優化調整現有火車結構首次組建火車與本土實踐相結合貫徹以客戶為中心，服務本土的關鍵干系人關注本地生態，提出合理化落地建議因地制宜，是為地利Phase 1Phase 2Phase 3SPCSPCDepartmentStakeholderLPMExpertCoachfromLACEHubSAFeImplementationRoadmapDPO ARTPMRTEARCGW/MOSSFuture DPO ARTPMRTEARCDPO ARTPMRTEARCDPO ART

7、PMRTEARCCNXTDPOARTPMRTEARCCNIDChina Customer Platform ARTPMRTEARCDPO ARTPMRTEARCFuture China ART(s)NewTeamsInnovationOther ChineseTeamsLACEHubLACEChinaDPO ARTPMRTEARCChina Charging ARTPMRTEARC敏捷組織，歸于人和基于角色的組織示例康威定律隨時顯靈，組織架構搖搖欲墜科技公司對口技術團隊/部門科技中心業務研發外部預算分配隨緣，成本中心之殤交付壓力山大，團隊無暇他顧都需要做一波映射不管使用什么框架價值流識別與火車

8、搭建總共分幾步？1.識別運營價值流2.識別運營價值流或直接面向客戶的解決方案3.識別研發和支持解決方案的人4.識別構建解決方案的研發價值流5.搭建敏捷發布火車實現研發價值流加速價值流動#1 Visualize and Limit WIP#2 Address Bottlenecks#3 Minimize Handoffs and Dependencies#4 Get Faster Feedback#5 Work in Smaller Batches#6 Reduce Queue Length#7 Optimize Time In the Zone#8 Remediate Legacy Polic

9、ies and Practices度量與成長產品愿景背景 數字化戰略轉型，團隊規?？焖僭鲩L敏捷發布火車敏捷發布火車(ART)發布火車工程師發布火車工程師Release Train Engineer,RTE產品管理產品管理Product Management,PM系統架構師系統架構師System Architect,SA業務負責人業務負責人Business Owner,BO業務價值協作機制技術架構我們的目標VSRocketApolloPhoenixHeliosBlitzHigh5CATPandaSSTUniverseMartianCubeAlpha老火車ART上團隊數不變,擴大團隊規模(上限12

10、人)根據Inception工作坊的結果以及基于領域驅動設計和團隊拓撲學決定新加入人員歸屬快速上手，以賽代練，為后續團隊劃分(老帶新)做準備，以不影響現有交付為佳階段 1/3已到位員工尚未到位員工超載老火車一旦團隊人數超過上限12人，開啟拆團隊行動團隊拆分仍然依據領域驅動設計和團隊拓撲學進行劃分新團隊為混編團隊，以老帶新且為典型的ScrumTeam(PO+SM+Dev/QA/UX/SRE)NewTeamNewTeamNewTeamNewTeamNewTeamNewTeam已到位員工尚未到位員工原有團隊核心員工TLPOQANewTeamNewTeamSMRocketApolloPhoenixHel

11、iosBlitzHigh5CATPandaSSTUniverseMartianCubeAlpha階段 2/3老火車火車拆分除了依賴于早先的VSI，在當前PI會逐漸涌現出相互依賴關系，從中找到高內聚低耦合的團隊協作模式，劃分新的火車，確保交付依然穩定。NewTeamNewTeamNewTeamNewTeamNewTeamNewTeamNewTeamNewTeamRocketApolloPhoenixHeliosBlitzHigh5CATPandaSSTUniverseMartianCubeAlpha新火車PlatformStreamAlignedComplicatedSubsystemEnabling階段 3/3價值流過于復雜，費力識別出卻無力改變？一些仍待討論的問題業務參與至關重要，如何說服讓他們更積極參與？人事財務法務等后臺部門如何參與在其中？該如何重新評估并表彰讓渡部分權力的原有團隊經理的貢獻？歡迎與我保持交流更多問題歡迎加入敏捷社區感謝聆聽關注QECon公眾號