IBM：中國智慧企業轉型升級藍圖：共創共贏聚智前行（39頁）.pdf

1、IBM 商業價值研究院 研究洞察 共創共贏 聚智前 中國智慧企業轉型升級藍圖 掃碼關注 IBM 商業價值研究院 官網 微博 微信 微信小程序 IBM 如何提供幫助 IBM將領先的技術和先進的研發實驗室整合起來，憑借全球 人才網絡、豐富的行業經驗和敏銳的商業洞察，幫助企業利 用認知/人工智能（AI）、區塊鏈、物聯網、云計算等先進 技術進行數字化重塑，最終轉型成為智慧企業。 IBM是您業務與技術合作伙伴的理想之選。我們與您密切 合作，針對您的需求設計解決方案，構建具有前瞻性的業務 模式，助您持續為客戶帶來價值，并始終站在業界的前沿。 要了解更多信息，請訪問： services。 mNpMtOmRn

2、PqRnRrMwOyRoN7N8QbRpNpPnPqQiNqQyRjMmMuM7NnNuNxNoPsMxNtRqM 摘要 全方位體驗，打造全新商業模式 企業需樹立超乎利潤之上的企業宗旨和意圖， 踐行一致的價值觀、技能和工作方式，營造 高品質的客戶體驗、高自驅的員工體驗、高 信任的生態系統體驗，形成企業全新的商業 模式及競爭力。 開創性平臺，敏捷加速智慧轉型 企業需結合自身能力和愿景，建立合適的平 臺戰略，并采取敏捷迭代的方式積極應戰。 創新企業應用能夠推動行業創新，實現業務 突破，加速智慧企業之旅。 智能工作流，卓越運營驅動創新 企業需將智能工作流作為數字化轉型戰略最 核心的支撐力量，采用最強

3、技術并挖掘數據 價值，以智能自動化為起點，升級為隨需應 變的智能工作流，實現卓越運營，最終驅動 業務模式創新。 新一代架構，構建整體數字能力 新型企業架構需要具備極致開放性和靈活性。 企業現在就應著手將自身架構向平臺化架構 演進，并采用開放安全的混合多云基礎架構， 應對新常態下的敏捷創新。 運營與管理，實現智能永續發展 企業需形成全新的運營管理能力，包括運營 復雜性架構、管理企業級創新、推動數字化 變革的能力，以更高效智能的方法管理企業 的技術和數據資產，提升智慧企業生產力， 實現永續發展。 1 針對這些共性問題，IBM商業價值研究院與長江商學院、商 業周刊/中文版、至頂網及300多位各行業客

4、戶攜手共創 了最新研究報告共創共贏，聚智前行中國智慧企業轉型 升級藍圖。我們基于一手的前期調研數據和來自不同行業的 轉型成功案例分析，整合了北、上、廣、深四地聯動創新營活 動的客戶見解，從戰略到執行、從架構到運營管理、從行業到 生態系統，全方位地為中國企業轉型升級、智創共贏提供了洞 察和建議。 在我們繪制的智慧企業轉型升級藍圖上（見圖1），可以看到： 在業務層面上，智慧企業以打造全方位的體驗為終極目標，并 以平臺為戰略，與合作伙伴、客戶甚至競爭對手共同構建生態 系統；在運營層面上，智慧企業以數據為驅動、以呈指數級發 展的技術為引領，用智能的工作流實現卓越運營、推動業務創 新；智慧的企業需要通過

5、構建一套完整的體系架構，運用全新 的運營管理手段，形成整體的數字能力，有效地支撐企業內外 部的各種動態變化；最后，通過采用 IBM 車庫方法，將企業 數字化戰略敏捷而有力地執行落地，推動企業轉型升級，成為 智慧企業。 道同 2020年初開始的疫情按下了數字化重塑的快進鍵。在風云變 幻的市場沖擊下， 有些企業活了下來， 也有不少企業黯然離場。 各種觀察和反思之后，人們發現，對于許多企業來說，數字化 重塑不再是一種選擇，而是一種必然。更為重要的是，人們發 現，企業數字化重塑已經升級到了全新的階段，或者說是進入 了深水區?！爸腔燮髽I”成為一座燈塔，為希望生存和升級的 企業照亮了前行的方向。但是，向智

6、慧企業前行的旅程充滿了 泥濘和險阻，踏上這一征途的企業需要從戰略到架構、從管理 到運營、 從技術到組織進行全方位、 深層次的自我顛覆和重構。 在這個充滿了各種不確定因素的時代，企業面臨哪些主要挑 戰？企業當如何決戰數字化重塑的下半場？IBM商業價值研 究院（IBV）針對后疫情時代數字化重塑中存在的關鍵問題， 對十三個行業、六個企業高管層角色進行了調研，并總結出不 同行業的一些共性問題。 圖 1 智慧企業轉型升級藍圖 智慧企業 體驗引領 客戶體驗 生態系統體驗 業務模式&平臺 生態平臺業務模式產品&服務 智能工作流嵌入指數級技術 客戶&創新工作流財務&運營工作流人才工作流行業工作流 新一代應用

7、傳統架構 | API嵌入 | 微服務 | 云原生 由一個混合多云架構提供支持 多云管理 自動化 | 消費 | DevSecOps | AI Ops |治理 開放混合多云平臺 服務模式 IaaS | PaaS | CaaS | FaaS | SaaS 安全 & 合規 應用/ 能力 研發 敏捷轉型 （IBM 車庫方法論）共同創造 | 共同執行 | 共同運營 數據/AI 驅動 外部數據客戶洞察 內部數據運營監控 業務 運營 數字 能力 執行 員工體驗 來源：IBM商業價值研究院分析 2 52% 受訪者表示，重塑消費者體驗面 臨的最大問題是，打造了客戶體 驗，但還沒顧及合作伙伴的體驗 和員工體驗 50

8、% 受訪者表示，后疫情時代，組織轉 型面臨的最大的挑戰是，希望往平 臺模式轉型，但不知如何著手 47% 受訪者表示，改進業務和管理流 程時遇到的最大挑戰是：不知道 如何最有效利用新技術改進業務 和管理流程 在2018 年 IBM CEO 調研中，65% 的受訪 CEO 表示，總 體業務格局的重心正從“以產品為中心”向“以體驗為中心” 轉變。1兩年多來，越來越多的企業開始認識到，只有全方位 地打造客戶體驗、員工體驗以及生態系統體驗，形成企業全新 的商業模式和獨特的品牌競爭力，才能真正取得成功。 我們看到很多智慧企業用高于利潤之上的企業宗旨和意圖，將 客戶、員工、生態系統相互聯系到一起，建立了深度

9、信任、合 作渴望以及堅定承諾，體現于客戶的忠誠度、員工的敬業度以 及生態系統合作伙伴的信任度。在智慧企業中，客戶、員工和 合作伙伴在其購買行為、日常工作、生態協作中融入一致的價 值觀，形成統一的企業體驗，最終實現企業的使命和愿景，讓 所有人更加幸福健康美好（見圖2）。 圖 2 全方位的企業體驗 來源：IBM商業價值研究院分析 價值、 技能和工作方式 客戶體驗員工體驗企業體驗 生態系統 體驗 目標和意圖 第章 全方位體驗，打造全新商業模式 3 各個行業面臨的共性問題 來源：IBM商業價值研究院分析 打造高品質的客戶體驗 正在經歷數字化轉型的企業， 在營造恰如其分的客戶體驗方面， 承受著巨大的壓力

10、。 滿足客戶對于商品和服務交付方面的期望， 已經變成了最基本的“門檻”標準，品牌企業還必須展示出某 種與眾不同之處， 設計出能夠產生親密度和信任感的客戶體驗， 進而贏得客戶的喜愛，使企業能夠在競爭中脫穎而出。 用品牌價值共享客戶體驗 在經濟下行和疫情的沖擊下，實體門店和傳統電商的增速都呈 現逐漸放緩的趨勢。面對這個挑戰，品牌企業需要改變傳統的 營銷模式，轉型為新型的 D2C (Direct to Customer)模式， 即取消分銷商、批發商和零售商的中間環節，直達消費者，為 消費者提供極致的消費者體驗。 品牌企業的商業創新離不開三個維度：人、價值和可持續。 在體驗關系中，人不再只是消費者，是

11、品牌的共建者；價 值不再局限于產品交易，是側重于品牌服務；可持續更不 再停留于供需關系，是成為共生關系。 根據IBV 2020年對近2000名中國消費者的調研，超過 70%的消費者在選擇品牌時，認為價格因素之外的其他6個 因素非常重要以及比較重要，包括品牌能夠提供“清潔”的 產品，能夠提供可信度證書，產品有利健康，品牌重視可持 續發展以及/或者環境保護，產品和服務能夠讓生活更簡單， 產品能追溯產地或采購源頭（見圖3）。2 越來越多的消費者，尤其是Z世代（95后）消費者希望能夠 個性化地與品牌進行互動。而這個互動的過程，就是通過產 品追求共鳴、意義和認同感，是人的價值與品牌價值共創共 享的過程。

12、 圖 3 中國消費者選擇品牌時認為重要的因素 4 40% 42% 43% 43% 45% 46% 33% 32% 32% 29% 29% 30% 26% 26% 26% 28% 26% 24% 非常重要 比較重要 不太重要或不重要 提供清潔產品 提供證書 提供有利健康的產品 品牌重視可持續發展以及/或者環境保護 提供幫助讓生活更簡單的產品和服務 能追溯產品產地或采購地 “消費者開始有價值取向，希望產品天然綠色健康。他們還 需要更深層的感官、情緒體驗，希望產品好聞、好看、能獲 得愉悅。我們要順應消費者的改變，進行品牌轉型革命?！?某消費品企業副總裁 來源：IBM商業價值研究院分析 47% 47%

13、 23% 45% 14% 35% 7% Z 世代 千禧一代 X 世代 嬰兒潮一代 過去 12 個月內嘗試過 從未試過，但希望有機會嘗試 21% 這些 AI 技術營造的客戶體驗不僅個性化，還能夠體現人性 化。因此，人員與技術更多的是“合作”關系，而不僅僅是互 動。要做到人機合作，需要將硬性體驗設計要素（如用戶界面 UI、工具和環境）與軟性要素（如同理心、行為、故事講述 和徹底協作）相結合。 在我們的調研中，一位高管受訪者表示：“對于企業而言，最 重要的事情就是改變思維模式，從關注于交付產品和服務，轉 變為設身處地為客戶考慮。 ” 那么， 企業如何改變思維模式呢？ 換位思考。 設計思維（Desig

14、n Thinking）方法可以培養員工的同理心和 對需求的了解。隨著企業以迭代方式持續更新產品，必須與客 戶開展持續的對話，了解他們的需求，并通過穩定的反饋循環 進行持續學習。 圖 4 增強現實在零售業的巨大潛力 5 用數字技術共建客戶體驗 人與 AI 的互動（也稱為增強智能）徹底改變了企業對自身能 力的認知。機器人不僅僅可以為客戶提供在線自助服務，更可 以幫助人們隨時隨地、更有效地解讀客戶需求，無論是門店的 銷售人員、呼叫中心的客服代表還是采購專員，所有一線人員 都能實時做出更符合客戶特點的決策。 增強現實（AR）正在改變門店體驗。IBV近期針對消費者對 AR 輔助的購物體驗的興趣展開調研，

15、有一組數據令零售商倍 感振奮：在全球近 19,000 名受訪消費者中，近半數 Z 世代、 千禧一代和 X 世代消費者表示，盡管尚未使用過 AR 購物，但 希望有機會嘗試（見圖 4）。3 虛擬現實創建的沉浸式環境，正在改變房企客戶的看房體驗。 物聯網正在改變保險客戶的理賠方式。語氣分析器可通過閱讀 微博、朋友圈等社交內容來確定作者的情緒是生氣、沮喪還是 興奮、 愉悅。 如果將情緒分析與傳統的人群統計工具結合使用， 就能夠準確地預測消費者喜好。 企業需要用數字化的手段，打造以 個性化、簡單和賦能為特征的現代 員工體驗。 打造高自驅的員工體驗 領先企業認識到，客戶體驗的成敗往往直接或間接取決于客戶

16、與員工互動過程中的體驗。員工體驗是員工與組織以及雇主品 牌互動體驗的總和，這種互動不是發生在某時某刻，而是自始 至終貫穿于整個職業生涯。在這個數字化轉型的時代，企業需 要一支充滿創造力、想象力、自我驅動、自我實現的員工隊伍。 而對這樣的一支員工隊伍，傳統的人力資源管理方式已經不適 用了。企業需要用數字化的手段，打造以個性化、簡單和賦能 為特征的現代員工體驗。 重塑員工技能 在建立新的業務平臺并開發智能工作流后，員工隊伍技能轉型 的需求就變得愈發明顯。根據 IBV 2019年的調研，智能工作 流和 AI 自動化可能導致全球12個最大經濟體中的1.2億員 工在未來3年內需要接受再培訓或技能重塑。4

17、 技能的生命周 期在持續縮短。 為應對這項挑戰，迫切需要改善員工學習體驗。但據最近開展 的一項調研表明，不足半數員工認為雇主提供了相關培訓， 1/4 以上的員工認為企業當前提供的學習內容毫無新意。5 因 此，企業要更加重視在員工生命周期內設計難以抗拒的體驗， 學習和培養部門的領導可以效仿數字營銷戰略，更有效地為員 工隊伍預測學習需求，幫助他們從中獲益（參見邊欄：“民生 銀行：構建人才全面評測平臺，助力人才發展”）。 民生銀行：構建人才全面評測平臺，助力人 才發展 6 民生銀行與 IBM 合作開啟數字化人力資源轉型之旅，設計了 全行統一的人才評測體系（民生 DNA），包含 115 項特征。 統一

18、的人才評價體系為人才的全生命周期發展提供了有效的 指引，包括：人才招聘、培養、配置、選拔等，實現量才統尺、 用尺統法、析才統章。 在全新的數字化人力資源體系“人力盒子”中，經理和員工 都能夠清晰地看到團隊或自身現有的和歷史的能力水平，對 能力狀況做全面的分析。該項目通過數據驅動的方式，刻畫 出民生的人才特征， 分析人才的能力狀況， 并指導未來的發展。 結合對能力差距的分析，民生銀行將開展各個層面的人才發 展項目來縮減差距。 2019 年7 月, 民生銀行榮獲由國際數據公司（IDC）頒發 的“中國金融行業技術應用場景最佳創新獎”。 6 員工希望在工作中有更高效的數字 化技術，為他們提供一對一的個

19、性 化員工體驗。 技術賦能員工 員工希望在工作中有更高效的數字化技術，為他們提供一對一 的個性化員工體驗，幫助他們完成工作任務（參見邊欄：“越 秀地產：人力資源數字化平臺，提升員工體驗”）。IBV的全 球HR 調研表明，55% 的CHRO 預計認知計算和AI將成為 HR 領域的顛覆性力量。66% 的受訪CEO 表示認知技術將在 三年內助力HR 領域實現巨大價值 。9 聊天機器人可以建立以用戶為中心的全新員工體驗。員工還可 以借助移動解決方案，現場解決客戶服務問題。增強現實和 5G 技術都可以讓員工的現場服務、維護、工程和設計、培訓 以及客戶支持水平更上一層樓。 為推進IBM的績效管理轉型，將一

20、年只有兩次的績效考評， 變為即時反饋。IBM HR 開發了一款全新的員工績效管理小程 序 Checkpoint Bob，Checkpoint Bob 會在員工確立職場 目標時開展對話并提供反饋。員工選擇“Bob”作為新 HR 流 程的主要咨詢對象，在實施的前三周就提出了超過 90,000 個 問題。10 疫情之后，越來越多的公司采用遠程工作和彈性工作。通過遠 程協作辦公工具成為關鍵。必須提供員工所需的軟件平臺和設 計系統， 幫助提高生產力， 尤其是對于和客戶體驗相關的計劃。 7 重塑員工技能的具體行動建議包括： 建立用戶思維?；ㄐr間了解員工隊伍的需求，將學習者視為 消費者，為他們量身定制內容

21、。應用個性化、透明、簡潔、真 實和響應迅速等實踐原則。 學習內容小型化。小型化學習內容的時間長度適合學習者注意 力集中的時段，能夠顯著增強學習參與度和學習效果。 內容形式和渠道社交化和移動化。當今員工隊伍兼具社交性和 移動性，近 70% 的員工表示，如果學習形式包括在線和移動 方式，他們會很高興。7 學習流程智能化。在AI的支持下，為每一名員工營造動態個 性化的學習氛圍。深入洞察數據，預測未來企業所需的關鍵技 能并推動創建新內容。 學習生態系統化。探索新的合作關系，在傳統網絡之外發現可 以快速發布相關內容的外部組織?？紤]在行業內部建立學習聯 盟，加強未來技能預測能力。 IBM為快速推動公司業務

22、轉型，需要加快全球 40,000 名員工 的技能培養速度，從 16 周縮短到 6 周。為實現這一目標，我 們創建了許多時長 15 分鐘的學習課程，并按職務和經驗對員 工進行仔細劃分。每位學習者的平均成本大大降低，節約的時 間直接轉化為業務成果。8 越秀地產：人力資源數字化平臺，提升員工 體驗 11 中國跨國公司20強越秀集團旗下的越秀地產，業務已擴張至 全國近20個一線城市和強二線城市，形成了粵港澳大灣區、 華中、華東、北方、西部五大核心區域。然而，在快速發展過 程中，項目制等原因導致越秀地產員工分散、不利于管理和缺 乏歸屬感。越秀地產需要打造更加先進的人力資源系統，提升 員工體驗、管理效率與

23、服務價值。 IBM為越秀地產實施了基于 SAP平臺的房地產行業人力資源 管理解決方案，實現了人力資源的系統平臺化、業務服務化和 決策可視化。通過該人力資源平臺，人力資源部實現了電子化 操作，提高了人力工作的精確性與規范性，可以靈活查詢報表 和快速響應統計需求，同時，也加快了人力業務流程，提升管 理效率，適應企業快速決策。 普通員工借助完善的政策指引和豐富的自主服務，可以便捷地 查詢、修改信息，線上提交各類人事申請、辦理人事業務。部 分場景（比如從招聘到入職）實現了全程自動化。 領導層通過可視化看板，可以實時查看人均能效、人力預算花 費、人員儲備缺口等報表分析，為人力決策提供支持。借助平 臺的人

24、工成本預警監控、業務流程留痕等功能，提升了企業風 險控制能力，增強業務合規性。部門經理可以獲得更多信息支 持，比如了解下屬學歷背景、績效表現和一些人力決策的流程 支持，更自主地參與人力資源管理，輔助自身業務；借助新平 臺能夠迅速導出人才畫像， 實現人才梯隊建設和人才管理提升。 8 打造高信任的生態系統體驗 廣大高管認識到，生態系統正在重塑企業、行業乃至整個經濟 大環境。企業通常在復雜生態系統中運營，需要和形形色色的 外部企業打交道，因此他們需要關注的不只是內部員工體驗， 還要兼顧有助于實現理想客戶體驗的外部關系。這些外部團隊 在企業實現客戶體驗方面發揮著重要作用，比如合作開發新產 品、新業務模

25、式或新平臺。 用新技術打造生態系統體驗 我們發現，新出現的業務平臺不僅顧及到傳統股東/利益相關 方的價值，還體現了更廣泛的社會責任感。這成為業務平臺體 現人性化的重要方面，也是新技術能力的重要支撐力量。 基于區塊鏈的平臺正在幫助世界各地的企業采購所有商品，從 鮭魚、咖啡到鈷，無所不包。例如，福特、大眾和沃爾沃在區 塊鏈平臺上與 IBM 開展合作，推進礦產“從礦山到市場”這 一過程中符合道德規范的采購與生產。 通常，企業發現與其他國家/地區的企業開展貿易的一大障礙 在于難以保證履行合同。we.trade 與 14 家銀行合作，創建 了跨境貿易金融區塊鏈網絡，其中的內置智能合約功能消除了 這種形式

26、的交易對手風險。智能合約保證：若交易一方符合區 塊鏈中事先約定并記錄的必備要求，則自動執行付款流程。智 能合約有助于確保各方均可收到即時觸發信號， 證明一方守約， 并在需要履行交易義務時通知另一方，如發起付款。12 來源：IBM商業價值研究院分析 高出 130%（全球） 高出 216%（大中華區） 62% 27% 火炬手 渴望者 60% 19% 全球 大中華區 全球 大中華區 為增進信任，企業必須保證平臺成員的績效表現完全透明， 包括建立信任機制，如用戶評論。平臺運營方負責驗證反饋， 鑒別虛假反饋，并計算出簡單易懂的分數。 企業通過量化企業數據價值，確定共享后數據的增值趨勢， 并將數據共享與增

27、進信任的目標聯系起來，推動整個企業乃至 合作伙伴生態系統的協作水平。他們將數據經濟效益戰略應用 于新業務模式。大中華區60%的“火炬手”領先企業積極地 推行數據經濟效益戰略，更有效地確定應共享哪些數據以實現 雙贏，以及保留哪些數據作為專有優勢， 而只有19%的“渴 望者”企業這樣做（見圖5）。14 9 用數據信任打造生態系統體驗 隨著企業的價值鏈從企業內部逐漸演變為生態系統，而后又進 化為平臺業務模式，數據池在組織外部像漣漪一樣不斷向外擴 散，最終延伸至各行各業。大多數企業都認同：通常依托共享 業務平臺開展運營的合作伙伴生態系統能夠從數據中創造新的 價值。 但是，很多企業意識到一個悖論：一方面

28、，專有數據一直是傳 統企業的重要優勢。另一方面，跨業務平臺共享數據是樹立未 來優勢、實現網絡效應及收獲高額回報的最可靠途徑之一。而 解決這個悖論的關鍵問題是信任。信任問題可能讓新平臺業務 模式異軍突起，也可能就此一蹶不振，所謂“成也信任，敗也 信任”。 領先企業與其他企業的區別在于，他們能夠綜合運用信任和數 據，在數字化轉型進程中遙遙領先。通過在生態系統內的企業 之間共享數據，領先者已經在以指數級的速度創造全新價值。 來自大中華區 64%的“火炬手”企業主動在合作伙伴網絡中 共享數據。13 那么，這些領先企業是如何與生態系統內企業進行數據共 享呢？ 每個企業都需要對數據進行評估，確定哪些數據集

29、由真正 的非競爭性數據組成，應當共享以創造新的價值，而哪些數據 集則應保持專有。 圖 5 大中華區火炬手企業積極推行數據經濟效益戰略 來源：IBM商業價值研究院分析 2022 2018 94% 55% +71% 希望參與平臺模式的中國高管 2018 2022 78% 18% +333% 希望參與生態系統的中國高管 幾年前，大家想到平臺模式，腦子里浮現出的大多是淘寶、 Amazon、Facebook等大眾消費平臺，在提到是否要參與平 臺模式時還心存猶豫。而幾年后的今天，大家對平臺的理解更 為深入，幾乎每個企業都在考慮，需要構建哪種類型的平臺， 如何積極參與平臺模式。 IBM商業價值研究院的最新調

30、研發現，中國企業參與平臺 模式和生態系統的熱情達到了前所未有的水平（見圖6）。 2018年，只有55%的中國受訪企業參與到了平臺模式 中，而參與業務生態系統的企業則更少，僅18%。當被問 及2022年的計劃時，94%的中國高管希望積極參與平臺模 式，78%希望積極參與生態系統，這個數字比2018年多出 3倍多。1 在選擇構建何種類型的平臺時，我們的調研發現，業務平臺、 數據平臺和技術平臺位居前三。2 這幾年大熱的數據中臺和業 務中臺，也一定程度上反映出中國企業對平臺模式的思考和 探索。 雖然確定了向平臺模式轉型的大方向，但企業在實操過程中， 依然面臨重重挑戰。 信任關系、 數據安全、 資本投入

31、、 架構轉型、 流程打通、人才能力、技術支撐要實現平臺模式，企業需 要開展全方位的轉型升級，而大多數企業尚未做好充分準備。 我們的調研發現，有50%的中國受訪者表示，在后疫情時代， 組織轉型中面臨的最大的挑戰是：希望往平臺模式轉型，但不 知如何著手。3 在幫助中國企業開展轉型升級的實踐中，IBM總結了三條關 鍵經驗： 1. 制定合適的平臺戰略：在愿景規劃時，根據自身的能力選 擇合適的平臺，構建差異化的優勢； 2. 采用敏捷的應戰方式：在轉型的過程中，應當采取敏捷迭 代的方式積極應戰，邊實戰邊調整； 3. 打造創新的技術平臺：創新企業應用能夠幫助推動行業創 新，實現業務突破，加速智慧企業之旅。

32、這里，我們將結合銀行、電信、汽車、電子和房地產等幾個行 業的轉型實踐做進一步的說明。 圖 6 中國高管希望積極參與平臺模式和生態系統 10 第二章 開創性平臺，敏捷加速智慧轉型 來源：IBM商業價值研究院分析 合作 伙伴 客戶 競爭 對手 數據 各行業積極參與平臺經濟 4 平臺整合者：JETCO APIX由銀聯通寶有限公司和IBM聯 合開發，是香港首個開放式的API交換平臺，旨在幫助香 港金融界和各行業實現簡易無縫的連接，為消費者提供新的 金融和消費產品，便利人們的日常生活。該平臺目前已經包 含超過13家銀行成員，并高度安全地連接了超過 20 家第 三方服務供應商，共提供500多個API。 平

33、臺提供者：某國內領先的股份制商業銀行旗下的金融科技 公司，繼承了該銀行“銀銀平臺”的科技輸出業務板塊作為 主營業務，積極探索第三方開放銀行平臺建設。該模式將在 金融機構和商業生態之間架起中間橋梁，幫助金融機構有效 對接各類商業生態，利用場景創新能力獲客導流，同時幫助 各類商業生態參與者快速利用金融機構的專業能力，為客戶 提供切合需求的、合規的金融服務。 平臺專精者：“嶺南生活”是某大型通信企業推出的專注于 廣東特產銷售的電商平臺。該通信企業與IBM合作，開發 了“和信菜籃子”區塊鏈平臺，利用高科技進行農產品溯源。 通過對種養殖過程的可視化、精準監控和科學化管理，形成 了可靠的食品安全信任鏈。通

34、過將物聯網記錄的農產品從地 到桌的全流程數據納入區塊鏈平臺，為消費者建立了一條安 全可靠的食品溯源鏈。 平臺統籌者：中國一家領先的汽車制造商與IBM合作，搭 建了連接消費者和場景化服務的智能車聯網平臺。該平臺能 夠滿足用戶在停車、導航、支付、充電、語音識別等高覆蓋 度、一站式的場景化需求，為用戶提供數字化、智能化的互 動體驗，包括智能停車系統、智能充電系統、智能在線支付、 智能場景導航、智能語音助理、智能充電網絡、智能語音識 別等。 11 制定合適的平臺戰略 智慧時代，平臺由于其自身打破邊界、整合共享的特質， 早已不再屬于互聯網企業所專有，而成為我們每一個企業都必 須重視的戰略。未來企業的競爭

35、都是平臺的競爭，平臺是企業 建立競爭優勢的關鍵手段。不論在哪個行業、規模多大，每個 企業都需要結合自身的能力和戰略愿景，建立適合自己的平臺 戰略，與客戶、合作伙伴甚至競爭對手共同構建生態系統，共 創共贏。 在傳統行業中，金融行業過去幾年經歷了競爭激烈的互聯網融 合，而跨界競爭者往往將平臺作為顛覆的利器。隨著金融服務 與零售、旅游、媒體娛樂、通信、醫療等行業交匯融合，金融 企業服務客戶的方式也發生了翻天覆地的變化：從由內而外的 交易驅動，轉變為由外而內的客戶驅動；從關注流程，轉變為 關注客戶體驗，并利用各種技術來理解和優化客戶體驗；從批 量處理，轉變為24X7的實時響應。 銳意創新的傳統金融企業

36、率先拉開了逆襲大幕。他們不斷尋求 在經營理念、業務模式、操作模式等方面的變革，重新思考自 身的角色，并積極參與到平臺經濟中。 圖 7 開創性平臺，打破邊界整合共享 “智能商業時代的戰略制定應當是 巡航導彈式的，先發射，在過程中 不斷獲取洞見，進行調整，最后精 準打擊目標?！?滕斌圣，長江商學院副院長，戰略學教授 構建PaaS服務平臺，打造合作開放的生態 環境 5 某大型通信企業擁有海量的信令數據與運營支撐數據，在 DICT深度融合的時代，如何進行跨行業的信息整合，提升行 業洞察能力，以及如何安全、高效地將這些數據資源開放給合 作伙伴，是該企業面臨的業務挑戰。 IBM幫助該企業構建了產品化大數據

37、PaaS服務平臺。該平 臺能夠幫助打造合作開放的生態環境，以多租戶安全隔離的方 式，實現數據加工、處理和應用能力的對外開放與合作服務， 吸引具備行業數據、獨特服務能力、行業經驗的第三方合作伙 伴加入到生態環境中，實現數據融合、服務融合，為行業客戶 提供更高價值的數據應用服務。 該項目覆蓋了洞察產品線、營銷產品線和風控產品線這三大標 準產品線條，能夠支撐政府、金融、新零售、旅游、交通和汽 車等六大類行業產品。 基于該平臺，運營商與合作伙伴一起成功開發了政府、金融、 旅游、新零售等多個行業的大數據產品，其中IBM團隊提供 了金融和新零售行業的部分產品。 我們將企業在平臺模式中扮演的角色歸納為四種：

38、整合者、提 供者、專精者和統籌者（見圖8），企業可以同時扮演其中一 種或多種角色。 許多企業已經開始行動， 結合自身能力和愿景， 在平臺模式中構建差異化的優勢（參見邊欄：“各行業積極參 與平臺經濟”）。 采用敏捷的應戰方式 今天的戰略制定，我們既需要以“略”的高度看到未來發展的 方向，又要以“戰”的敏捷能夠快速應戰；既要有大局觀，又 要有快速響應能力，在實戰過程中利用不斷獲取的數據、信息 去調整、 完善我們的戰略和目標， 再以目標為導向指導精準 “作 戰”，與客戶共同創造、共同實現、共同運營。 以電信行業為例，在5G、邊緣計算和AI等技術的交匯融合 之下，電信行業也面臨著全新的發展機遇與挑戰。

39、5G是新基 建的火車頭，引領大數據、人工智能、工業互聯網、城軌交通 等其它基建領域的發展，同時也是推動電信運營商的商業模式 從 B2C 向 B2B2C 轉變的關鍵要素。 圖 8 開創性平臺，打破邊界整合共享 來源：IBM商業價值研究院分析 整合者提供者 專精者 統籌者 能夠將產品和服務與第三方 產品無縫組合， 從而實現創 新的實體。 通過開發和提供端到端產 品和服務來為平臺中的其 他參與者提供支持的實體。 在價值鏈中擅長特定活動 的實體， 可以是技術方面的 專長， 也可以是職能方面的 專長。 為平臺提供支持以使參與 者和使用者進行互動并創 造共同價值的實體。 12 13 阿特斯陽光電力：數據化

40、、可視化，為智能制 造保駕護航 6 阿特斯陽光電力是一家太陽能光伏組件制造商和太陽能整體解 決方案提供商。該公司攜手IBM，希望通過全球化的高效運 營管理平臺實現供應鏈端到端的透明化管理，建立以銷定產、 全球共享協同的供應鏈生態圈，支撐阿特斯的全球發展戰略， 為進一步升級智能制造奠定基石。 智能制造的核心基礎是“可視化”。阿特斯陽光借助科學統一 的編碼與管理，支撐產品的高度可定制。從商業模型上，采用 Make to stock（備貨型生產）與Make to order（訂貨型生 產）相結合的模式，能夠很好解決光伏行業大批量生產與個性 化需求之間的矛盾，兼顧用戶的同時兼顧制造，是“魚和熊掌 兼得

41、”的模式。 阿特斯陽光以S/4 HANA為核心的全球高效運營管理平臺， 實現了6大洲、12家銷售公司、7個生產基地的全球銷售計劃、 生產計劃、生產供應、采購供應全面系統管理，并創造了光伏 行業核心ERP實施全球覆蓋的最快記錄。該平臺上線僅4個 月，就大大提高了庫存準確率和工作效率，庫存出錯率降低了 50%，周轉率提升了5%。 在數字化的大趨勢下，B2B 的業務形態正在發生變化，企業 客戶對于“敏捷”提出了更高的要求，對于傳統的“電信級 產品思維和運營模式”產生了巨大的沖擊。對于傳統業務， 電信運營商賣的是“資源”，而對于ICT 業務而言，運營商 賣的是”能力”，即，以客戶成功為目標的、通過敏捷

42、迭代 來實現的協作式產品的能力。 同時，電信運營商面臨的市場競爭環境更為復雜，產業邊界 逐步模糊。同業、競業、跨業等多種類型的競爭對手從產業 資源、業務基因、行業能力角度都具有傳統電信運營商所不 具備的競爭優勢。 這意味著，電信運營商需要進行徹底的數字化轉型，積極擁 抱平臺和生態系統。電信運營商必須在生態系統中開展合作， 提供開放的平臺，并與生態系統合作開發解決方案，實現共 研、 共創、 共贏。 只有成為垂直行業中諸多新應用的基礎平臺， 才能幫助企業和行業釋放價值（參見邊欄：“構建產品化大 數據服務PaaS平臺，打造合作開放的生態環境”）。 以目標為導向指導精準“作戰”， 與客戶共同創造、共同

43、實現、共同 運營。 合景泰富：數字化轉型，實現高質量且有規模 的增長 7 合景泰富集團是國內領先城市綜合運營商。2018年，合景 泰富定下千億發展目標。規模的量級躍遷、業績的強勁增長、 業態的多元拓展，對內部管理精細化、風險可控化、管理效 能的全面提升和管理決策科學化提出了更高的要求。 合景泰富與IBM攜手，開啟了為期16個月的數字化轉型。 該項目完成了SAP的采購、計劃、成本、財務、營銷等10 個模塊的上線，比藍圖預計的時間提前3個月，在地產行業 的數字化轉型升級項目中創下了新紀錄。 該項目搭建了一個覆蓋全模塊、全流程和全業態的航母級數字 中臺，將集團所有的資源整合在統一的平臺上面。同時，合

44、景 泰富也在搭建C端的大會員體系平臺，所有圍繞合景泰富業 態的旅游、教育、咖啡、聯合辦公、長租公寓、酒店、物業服 務、寫字樓的租賃和商管也會整合在一個平臺上。 該項目是合景泰富實現高質量且有規模增長的助推器，項目實 施的效果正在顯現，例如：在售樓銷售收入管理方面，數據實 現自動化，無需人工錄入單據，報表關賬時間提前了3-5天。 在數據監控和風險控制方面，各項關鍵指標一目了然，并能在 前端控制風險，提高效率，提升合規合理性。 打造創新的技術平臺 智慧企業的實現，離不開技術平臺的支撐。技術平臺有助于建 立各種應用和基礎平臺，旨在鞏固工作流，支持業務平臺。這 包括新一代企業應用，如SAP、Sales

45、force、Workday，以 及基于云的基礎架構等。此外，人工智能、物聯網、自動化等 新技術平臺也層出不窮。 創新企業應用能夠幫助推動行業創新，實現業務突破，加速智 慧企業之旅（參見邊欄：“阿特斯陽光電力：數據化、可視化， 為智能制造保駕護航”和“合景泰富：數字化轉型，實現高質 量且有規模的增長”）。 IBM 近期針對 CIO 和 IT 高管的調研發現，80% 的受訪者正 在其IT環境中使用SAP。而在這些SAP用戶中，有 26% 已經遷移到 SAP S/4 HANA，另外有 44% 計劃在未來進行 遷移（見圖9）。8 在全球貿易戰的背景下，電子行業面臨極大的競爭和挑戰。電 子代工業一直面臨

46、低毛利的壓力，如何提升管理和運營水平是 某領先的電子企業最關注的問題。IBM幫助該企業開展了核 心管理ERP系統的全新部署，基于SAP S/4 HANA新平臺 打造了高效的供應鏈，實現了產銷協同體系優化、BOM/物料 體系優化、精細化的成本核算，全面提升了運營管理水平。9 圖 9 大多數SAP用戶已經或計劃遷移到SAP HANA 來源：IBM商業價值研究院分析 26%44%20%9% 已經遷移到 SAP HANA 計劃遷移到 SAP HANA 無計劃不知道 14 公司戰略能否落地成功，業務流程的質量和差異化水平是一個 非常關鍵的驅動和載體。同理，公司開創性的平臺戰略能否成 功，智能工作流( I

47、ntelligent Workflow )是非常關鍵的落地 支撐。智能工作流是企業數字化轉型的最基礎、最核心的競爭 力，幫助企業實現更高的運營效率、更好的全面體驗、更新的 業務模式。 從“人治”到“智治” 智能工作流到底和傳統的業務流程有什么不同呢？首先，我們 可以用8個“不”來界定它的真正內涵： 1:智能工作流不是隸屬一個職能內的獨立的流程 （process） ， 而是打破職能邊界、甚至企業、行業邊界的連接前端到后端的 工作流 (workflow)。 2: 智能工作流不止于流程優化改進，而更要滿足更好的客戶 期望和創造更大的業務價值。 3: 智能工作流不是記錄和傳遞數據的信息化系統（如ERP

48、、 CRM等），而是挖掘數據價值的智能化系統。 4: 智能工作流不止于采用簡單自動化的技術代替人的重復工 作（RPA），提升效率，而是應用智能化的技術輔助人的復雜 決策，提升效能。 5: 智能工作流不是事后分析數據的延后靜態系統（如BI系統 和儀表盤），而是事前分析數據的實時動態系統，是高度復雜 的感知和響應系統，從環境中提取信息，確定適當的響應，在 適當的時間，向適當的人員及其他工作流發送信號和反饋。 6: 智能工作流不是傳統流程再造（BPR），而是認知流程再 造（CPR），由數據決定哪個流程可以再造，并且由掌握數字 化技能的人和智能化技術共同執行流程。 7: 智能工作流不是靠傳統的IT系統

49、去固化的流程，而是靠現 代的混合云架構去動態變化、并開放敏捷靈活地擴展的系統。 8:智能工作流不是按照流程規則、線性的工作方式，而是更 加有自主權、迭代的工作方式。 總結以上，我們可以為智能工作流下一個定義：“將海量數據、 呈指數級發展的技術、數字化專業技能融入到端到端的業務流程 中，滿足更好的客戶期望，創造更大的業務價值（見圖10）。 智能化工作流可以為企業帶來的主要價值是： 更高的運營效 能，更好的全面體驗，更新的業務模式。IBM商業價值研究 院的分析表明，企業如果大力推行智能工作流，會比推行普通 的流程改進的收益高出三倍。1 圖 10 智能工作流 來源：IBM商業價值研究院分析 5G 客戶 區塊鏈 物聯網自動化人工智能 成果 智能工作流 專業技能池 內部數據外部數據 15 第三章 智能工作流，卓越運營驅動創新 16 “智能工作流雖非萬能，但運用得 當就會事半功倍?！?范榮靖，商業周刊/中文版執行主編 智能工作流的三個層次 智能工作流影響業務的方方面面。根據IBV調研，47%的受 訪者在進行流程改進時，遇到的最大挑戰是“不知道如何最有 效利用新技術，