波士頓：把握當下制勝未來—中國企業如何贏在“后疫情時代”（20頁）.pdf

1、 2020年5月 范樂思、阮芳、何大勇、段燁 把握當下，制勝未來 中國企業如何贏在“后疫情時代” 目 錄 概述 1 1. 全球新冠疫情仍在蔓延， 中國當下處于波動期 3 2. 波動期的重點任務： 恢復秩序， 重啟經濟 5 3. 后疫情時代需要面對的新常態 9 4. 把握當下， 方能制勝未來 11 波士頓咨詢公司2020年5月 概述 全球新冠疫情是一場前所未有的人類危機，以往大多數規劃和解決問題的思路都難以 處理由新冠疫情危機帶來的差異、不確定性與變化。BCG將疫情帶來的經濟社會變化劃 分為抗疫期、波動期和后疫情時代三個階段，針對各個階段展開具體的思考和分析。中國 當下已進入波動期，領先于諸多其

2、他國家。防止疫情反撲和恢復經濟秩序是當下最重要的 命題。 抗疫期：疫情感染人數急速上升，甚至突破醫療體系承載能力；經濟活動受到嚴重打 擊。 波動期：疫情曲線已被壓平，新增感染率趨近于零，經濟活動開始恢復，但由于疫苗 還未問世，仍需嚴密監控是否有新增感染和確診病例抬頭的跡象。此時政策對于防止 結構性損失至關重要。 后疫情時代：標志性事件是疫苗已獲批、上市并大規模得到使用，或至少已開發出一 種高效的治療方法。只有在此前提下，經濟活動方能全面恢復?；謴秃蟮慕洕l展速 度能否達到疫情前水平，很大程度取決于“波動期”的經濟政策能否有效防止疫情對 實體經濟造成結構性損失。 雖然整體宏觀經濟不可避免地受到負

3、面影響，但中國的經濟復蘇曙光初現。具體而言， 國內宏觀經濟在供給側和需求側的復蘇呈現各自的特色。供給側生產供應有序恢復，復工 復產進入“下半場” ，主要攻克的難題是復工復產不同步，全產業鏈缺乏有效協同。在需 求側，根據BCG全球消費者調研，中國消費者正在適應疫情后的新常態，消費者謹慎樂觀， 需求逐步回升，且具備居安思危的意識。 當下，全球化程度逐步加深，中國與全球供應鏈的聯系更加緊密。受全球影響，中國 資本市場仍然跌宕起伏，同時實體經濟各行業的運行受到不同程度的影響，或面臨重創危 機、或面臨中堅挑戰，也有創新機遇。 把握當下，制勝未來 中國企業如何贏在“后疫情時代” 波士頓咨詢公司2020年5

4、月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”2 后疫情時代的道路充滿挑戰，但針對歷史上國內外企業最佳實踐的分析表明，企業即 使在逆境中也能保持優勢，開拓市場份額。自疫情爆發至今，BCG觀察到大多數企業都在 持續關注以下九項話題： 情景規劃、 建立能夠統籌變革和轉型的團隊、 重構組織與人才戰略、 爭取客戶信任、保持供應鏈和生產穩定、管理現金流與成本、化逆境為助力、加速數字化 進程、履行新冠疫情下的社會責任。 上述舉措中，相當一部分并非一蹴而就，而是要求企業付出長期不懈的持續努力，做 出端到端、 系統性的改變，實現質變性突破。 對企業領導者而言，長期來看疫情不僅有 “?！?的一面，也有“

5、機” 的一面。與抗疫期快速且被動的響應不同，波動期和后疫情時代要求 企業更加主動，能夠充分察覺并理解宏觀環境和行業的變化，塑造適合自身可持續發展的 轉型方案，識別一系列相關舉措之間的內在關聯與優先級。因此，企業可將這一時期作為 開啟自內而外、質變性突破的契機。 BCG經驗表明，改革通常要持續兩年甚至更久，分為三個有明確側重點的階段：全面 評估、快速迭代和價值兌現。全面評估是指波動期大環境下，內外部環境的復雜性和不確 定性與日俱增。全面、快速的評估與診斷能夠幫助企業領導者清晰地了解企業健康程度， 以及明確近期優先聚焦的關鍵?？焖俚付说蕉说男袆?，涉及成本、收入、客戶、戰略、 組織、數字化等各方

6、面議題。因此，在舉措持續兩到三個月時，應著手評估其成效。一種 可行的做法是制定“百日計劃” ，利用每個領域的關鍵評估指標考量舉措的價值。這一階 段也是打造敏捷文化、提升組織效率的關鍵。價值兌現指經過一至兩年一以貫之的努力， 成功轉型的企業可以開始兌現絕大部分價值。并打造出相應的文化氛圍，構建起長期發展 的韌性，持續為增長引擎注入新動力。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”3 1. 全球新冠疫情仍在蔓延，中國當下處于波動期 全球新冠疫情的爆發和持續蔓延是一場規模浩大、錯綜復雜的人類危機。它給醫療衛 生系統、政府以及許多企業帶來了壓力。對大多數領導者來

7、說，這場疫情的不確定性是前 所未有的，在不同維度上，大多數習以為常的規劃和解決問題的思路框架都難以處理新冠 疫情危機帶來的差異、不確定性和指數級的變化。 在新冠疫情爆發的三個月后，我們開始看到它對全球不同區域的影響，以及各異的響 應方式。BCG將疫情帶來的經濟社會變化總結成框架，劃分為抗疫期、波動期和后疫情時 代三個階段（參閱圖1） 。在抗疫期，國家或城市進入封鎖狀態，疫情的指數增長得以控制。 之后進入波動期，疫情得到有效控制但仍未完全消除，需同時兼顧抗疫與經濟秩序恢復， 然而此時仍面臨疫情反撲、有再度實施封鎖的風險。最后，或早或晚終將進入后疫情時代， 這個階段只有在疫苗得到普及或有同等效果的

8、替代療法推廣之后才會到來。 抗疫期：在應對疫情的初始階段，國家或地區為了降低峰值確診人數，平抑疫情發展 曲線，會實施隔離、封鎖措施，從而避免壓垮醫療衛生系統。實施嚴格社交隔離、禁 止聚會并取消非必要活動是這一階段的標志。目前，美國、歐洲大部分地區以及全球 越來越多的地區正處于這一階段。然而，抑制疫情的同時也讓經濟放緩甚至陷入停滯， 沖擊之大僅靠經濟刺激無法達到預期效果，使經濟與社會問題變得愈發復雜棘手。 波動期：一旦新增確診病例和新增感染人數出現大幅度持續下降，國家或地區領導者 和公共衛生專家認為情形已經得到控制，就進入了波動期階段。此時，疫情曲線已被 危重病例數 時間 醫療系統 服務能力 “

9、重啟”“痊愈” 抗疫期波動期后疫情時代 干預措施 干預措施 干預措施 國內經濟 活動情況 （如：GDP） 中國當前階段 受內生及外部干預因素影響，整體發展進程因國家/區域而異，但每階段發展態勢相似 圖1 | 中國當下處于波動期 來源：BCG分析。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”4 壓平，新增感染率趨近于零，為醫療衛生系統贏得備戰時間以擴充規模，并妥善護理 現有病人。此時，可以考慮放寬限制，在保持社交隔離的同時，恢復一定程度的經濟 活動。但由于疫苗還未問世，仍需嚴密監控是否有新增感染和確診病例抬頭的跡象。 盡管經濟活動依然處于低迷狀態，經濟政策將

10、在防止危機造成結構性損害方面發揮關 鍵作用，能夠決定經濟能否回到危機前的增長趨勢。鑒于疫情下政策干預的局限性， 在波動期階段避免再次實施封鎖至關重要。 后疫情時代：進入這個階段是全球共同的目標，標志性事件是疫苗已獲批、上市并大 規模得到使用，或至少已開發出一種高效的治療方法。只有在此前提下，經濟活動方 能全面恢復?；謴秃蟮慕洕l展速度能否達到疫情前水平，很大程度取決于波動期經 濟政策能否有效防止疫情對實體經濟造成結構性損失。 中國當下已經進入波動期，領先于諸多其他國家。這是由于在疫情初期，政府果斷采 取了前所未有的強力隔離措施，湖北省16個城市封城、全國31省啟動一級響應，采取不 同程度的阻斷

11、流動措施，有效延緩、阻斷病情蔓延。在全球觀察者的認知里，中國政府的 決心不僅僅是控制疫情，還要徹底消滅病毒。在兩個半月后，數據顯示中國的抗疫舉措已 經很大程度上取得成功。本地病例清零兩到三個星期后，中國政府開始逐步放寬限制措施， 目前湖北也已經解封，從抗疫期階段進入了波動期階段。防止疫情反撲、兼顧經濟秩序恢 復是當下最重要的命題。 相比之下，截至4月下旬，歐美許多國家仍處在抗疫期，原因多為實施封鎖措施的速 度較慢，限制措施也相對更加溫和。這些地區的確診病例迅速增加，甚至超過了湖北省， 而目前疫情曲線才剛剛出現平緩跡象，無論是現存確診人數還是醫療系統負擔依舊居高 不下。 波士頓咨詢公司2020年

12、5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”5 2. 波動期的重點任務：恢復秩序，重啟經濟 在緊急實施強力舉措之后，中國經過了抗疫期階段的至暗時刻，目前正處于應對新冠 疫情的波動期，經濟復蘇曙光初現。此次疫情對中國的宏觀經濟、供給側和需求側都產生 了不同程度的影響，對不同行業也產生了直接沖擊，給行業發展造成了深遠的后果。在避 免疫情復發和反彈的同時，中國政府正逐步有序地恢復生產、推動經濟運行，并系統性配 合民生和治理的解決提升方案。 雖然中國疫情局面已經得到基本控制，但疫情本身及中國采取的嚴格管控措施不可避 免地對整體經濟造成負面影響。官方數據顯示，2020年第一季度，中國GDP增

13、速放緩， 下降6.8%。其中，社會消費品零售總額同比下降19%，固定資產投資同比下降16%，進出 口總額同比下降6%1。 雖然中國已走過抗疫期，進入波動期，但由于全球經濟的密切相連。各主流金融機構 對中國未來的經濟增速預測也在不斷下調。彭博社數據顯示，在3月底到4月上旬，多家 金融機構將中國2020年整體GDP預測持續下調至2.7%左右，但對2021年保持樂觀，預測 增速的中位數在6.5%左右 2。 上文提到BCG總結的分析框架，我們可以根據特定時期的持續時長、以及這一時期特 性導致的經濟損失來評估不同情境下，全年經濟產出（GDP） 的潛在損失。持續時長與疫 苗的研發速度和替代治療方案的可得性

14、直接相關。而波動期的經濟損失評估則相對不那么 直觀，需要綜合衡量疫情下的經濟、社會政策給實體經濟中各行業以及個體帶來的損失， 并通過結構化的模型，將其轉化為宏觀經濟學意義下的產出指標。 雖然外部對國內宏觀經濟預測處在下調階段，但通常較為悲觀的未來增長預期建立在 供給側要素遭受結構性破壞的基礎上，而這一現象在國內并未發生。當下供給側要素的恢 復情況相對積極，例如與疫情初期相比，隨著生產生活秩序的逐步恢復，勞動力市場穩定 向好，根據國家統計局公布的數據， 3月份全國城鎮調查失業率為5.9%3，比2月份下降0.3%， 盡管前期疫情沖擊嚴重，復工復產后全國也未出現大規模裁員事件。我們需要保持理性客 觀

15、的心態看待眾說紛紜的假設和預測。 具體而言，國內宏觀經濟在供給側和需求側的復蘇呈現出以下特色。 生產供應有序恢復，復工復產進入“下半場”：截止4月，中國大部分企業已經基本 恢復生產，全國規模以上工業企業平均復工率超過99%4。但由于新冠疫情對全球需求端的 1 資料來源：中國國家統計局。 2 3月27日至4月10日彭博社統計數據。 3 資料來源：中國國家統計局。 4 資料來源：中國國家統計局。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”6 沖擊和全球供應鏈的影響，導致中國以進出口為主的企業受到沖擊。主要體現在國外需求 下降導致外部訂單減少，以及國外經濟停滯導

16、致原材料和元器件供應不足。不少國內企業 因此被迫減產、調整生產計劃。下半場的關鍵挑戰在于復工復產不同步，全產業鏈缺乏有 效協同，這對中國企業提出新的挑戰，也是倒逼企業增強憂患意識，提升供應鏈柔性，加 大數字化和科技投入的契機。 消費者呈謹慎樂觀心態，消費需求逐步回升：根據BCG新冠疫情期間的消費者信心調 查 5顯示，與疫情前相比，居民整體消費意愿正在恢復中，尤其對于出行等品類的消費信心 恢復較慢。但隨著時間推移，中國消費者正逐步適應疫情后的新常態，對疫情的謹慎樂觀 突出體現在四個方面： 1） 日常生活重回正軌：中國消費者樂觀情緒逐漸升溫，推動消費預期發生變化，日常生 活步入正軌。同時，儲蓄至上

17、的觀念帶來的積累讓中國消費者比其他地區更快地恢復 正常消費水平； 2） 居安思危漸成常態：77%的消費者表達了對經濟衰退的擔憂，59%表示了對個人和家 庭經濟情況的憂慮。同時，在消費行為上，消費者對旅游出行和人群聚集的公共場所 的信心較低，差旅外出相關品類仍面臨挑戰，而預防性保健、維生素或補充劑、有機 食品、兒童保育品類全面領跑； 3） 生活方式悄然改變：從適應“居家隔離” ，到注重“居家品質” ，再到“居家場景”逐 漸鑄就新的消費觀，79%的消費者認為疫情影響其生活方式，42%的消費者認為疫情 將永久改變其生活方式。許多在疫情期間形成或觸發的新消費習慣將會長期保留，例 如烹飪、居家休閑、直播

18、引領的新電商、寵物護理、美容健身等等； 4） 較其他國家更為樂觀：根據BCG調研，38%的中國消費者表示相信疫情艱難的階段已 經過去，43%的消費者認為中國現在比世界其他地區更安全，這兩項比例甚至能高達 歐美消費者比例的十倍。同時，相比于歐美消費者，中國消費者表現出了更高的消費 意愿。 據BCG模型測算，在管控得力、復工復產有序、消費者信心穩中向好的積極場景下， 相較于疫情未發生之前的情形，波動期對國內整體經濟的影響應該在5%到15%之間。值 得注意的是，疫情對中國不同地區和行業的影響各異，在分析各地區與行業時應根據具體 情況作出調整。此測算考慮的是疫情沖擊下，社交隔離等措施給實體經濟帶來的直

19、接影響， 并未考慮宏觀政策、調控、貿易順逆差等因素帶來的潛在影響。 5 BCG新冠疫情期間消費者信心調查是以每12周的頻率對五個國家（中國、意大利、法國、英國和美國）消費者 開展的在線問卷調查， 本調研由BCG消費者洞察智庫 （CCI） 與全球最大的第一方數據域洞察平臺Dynata合作完成 （最 新一期完成于4月13日，樣本量為2,532） 。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”7 同時，歷經抗疫期震蕩的中國資本市場仍然跌宕起伏，根據Captial IQ數據庫對中國 市值最高的500家企業的追蹤，中國所有行業的股東總回報在疫情初期大幅下跌后有所反

20、彈，但3月開始，疫情全球化蔓延，資本市場原有回升趨勢被一定程度逆轉，且資本市場 對不同行業的態度呈現分化，食品、 醫療健康、 家用產品、 軟件服務等行業受沖擊相對最小， 運輸、耐用消費品、服裝、零售等行業受沖擊最為嚴重。 資本市場表現背后的主要驅動因素，是實體經濟各行業運行受到的不同程度的影響。 BCG根據行業受疫情影響情況（正面或負面） 和沖擊緊迫程度（和行業自身的韌性密切相 關），將中國主要行業在波動期甚至更長期將面臨的處境分為三類（參閱圖2）： 重創危機類：直接遭受負面沖擊且情況危急，多為觸達個體的終端和即時服務行業 （如 交通運輸、餐飲娛樂） 。受疫情的不確定性影響，需求恢復窗口期尚不

21、明確，面臨著 現金流枯竭的風險。 中堅挑戰類：受負面影響但本身韌性較強的中堅挑戰類行業，通常為供應、制造與對 企業服務行業（如房地產、汽車制造），部分生產要素不到位可能影響其產能恢復， 若恢復不及時可能導致供應鏈轉移、市場信心受打擊等。 創新機遇類：此類行業在疫情中出現新模式和機遇，例如數字化新模式及健康相關行 業（如生物醫藥、互聯網），疫情中應用場景、用戶習慣快速催熟，迎來長期機遇。 交通運輸-客運 醫療-醫療服務 生活服務-零售 生活服務-餐飲及娛樂 重創危機創新機遇 緊迫程度 亟待行動 自身強韌 行業影響1 正面負面 制造-汽車 制造-智能制造 消費-非必需品 消費-必需品 制造-其他裝

22、備 醫療-生物醫藥 醫療-醫療器械 基建 環保 房地產 互聯網-線上服務 交通運輸-貨運 互聯網-線下閉環 商服-金融 商服-專業服務 中堅挑戰 受負面影響大，緊迫程度低受負面影響大，緊迫程度高受負面影響小，緊迫程度低受負面影響小，緊迫程度高 圖2 | 國內各主要行業根據受影響情況和緊迫程度劃分為中堅挑戰、重創危機、創新機遇三類 來源：結合研報分析、專家訪談等，BCG分析。 1矩陣定位僅作為定性示意，非定量指標。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”8 面對疫情，中國政府機關相繼出臺相關的財稅與貸款政策，刺激經濟恢復與增長，援 企穩崗，幫助企業渡過難

23、關。與其他國家相比，中國政府的方案相對穩健謹慎，更多采取 減稅降費而非直接補貼的形式來刺激經濟，重在賦能，主要集中在四個方面，包括稅費減 免與補貼、費用繳納期限延緩、貸款與資金支持、市場需求激發 6。未來，可進一步深化賦 能，無論是在抗疫期還是波動期，均可持續思考突破口，例如推進營商環境的改變以穩定 造血活力、打造供應鏈體系的韌性、精細引導產業復蘇、加強對科技和創新的推動等等。 6 資料來源：北京日報；中國政府網；券商研報；文獻綜述。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”9 3. 后疫情時代需要面對的新常態 當前，國內抗疫形勢向好。人們開始期待全面復

24、蘇。然而，即便是全面復蘇，也不太 可能回到新冠疫情前的水平。我們預計，從貿易到供應鏈、從企業經營到消費者習慣和偏 好，各個領域都將發生巨大變化。 疫情改變了人們工作和生活的方式。人們已經大規模轉向遠程辦公，采取一種新的工 作與生活平衡方式，即工作與家庭相結合。企業正在投資于提高遠程辦公效率和可持續性 的領域；消費者在網上購買的商品大幅增長，企業也配套了送貨服務來滿足消費者需求； 面臨學校和大學停課，學生已經轉向了在線學習，遠程辦公軟件和視頻會議系統使得線上 教育更加方便。 這些行為上的轉變很有可能是永久性的，從而引發更大規模的“漣漪效應” 。例如， 我們可以預見，遠程工作的廣泛采用將重塑商務旅

25、行行業，對航旅和住宿產生深層影響。 在線購買商品和服務的大規模普及將導致電子商務、商店購物和娛樂業的結構性變化。遠 程、非接觸的方式也為醫療衛生和教育行業提供了新的可能性。 除此之外，我們還看到了大量的不確定性。 消費者偏好和消費習慣將如何進一步改變？ 貿易、旅游和資本流動將會變成什么樣子？政府和企業的角色將如何重塑？為了解決這些 影響深遠的問題，我們需要更細致的情景規劃，了解最為重要的參數以及改變規則的創新 可能導致不同的結果?？紤]到時間段，我們認為最有意義的潛在轉變在波動期已經發生。 如有以下三項創新發生，或將加速后疫情時代的到來： 疫苗或治療方法在9至12個月內取得突破：考慮到生命和價值

26、受到威脅，投入到 這項研究中的資金和人力資本達到前所未有的規模。我們已經看到了在充分考慮風險的 基礎上，仍然進一步擴大疫苗研發與生產投資的承諾，我們預計監管機構將盡其所能加 快疫苗研發進程。我們并非認為這個結果完全不切實際，但也不認為這是最有可能的 結果。 “流行病經濟學” 研究取得突破性進展：從歷史上看，流行病學和經濟學的研究幾乎 沒有什么關聯，因為近代的疫情爆發還沒有成為足夠重大的經濟事件。然而今天，地方政 府官員和公共衛生決策者將不得不在疾病發展軌跡和政策選擇之間做出權衡，并了解這些 權衡背后的意義。他們還需要調整和改進病毒監測系統，從而更好更快地獲得有關病毒在 本地狀況的變化信息并及時

27、調整監測系統，做出相應決策，如學校選擇復學，就要加大對 學生的監測。除了這些決策的地區性特點之外，還需要具有能夠從分散的經驗中學習并利 用這些知識來適應分布模型的核心能力。目前看來，我們難以進行對照試驗，因為我們已 然置身于抗疫的戰場之中。如果能迅速研發出人工智能工具，跟蹤不同地區對疾病干預的 結果，從而改進模型，這可能是人類歷史上最有價值的人工智能研究項目。雖然不會縮短 波動期的時間，但它可能使我們既能挽救生命，又能最大限度地避免社交隔離帶來的經濟 損失。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”10 對高危人群的精確預測：大多數關于檢測技術和研究的討

28、論集中在不同形式的診斷和 免疫檢測上。然而，我們有可能利用遺傳、免疫和疾病狀態數據的組合來確定最有可能感 染新冠病毒的人群。一旦有了這種能力，我們可以將戰略從抗疫轉變為保護與保障。一旦 建立起一定程度的群體免疫，我們可以選擇讓疾病在極低風險的人群中自然發展，同時將 經濟和社會資源分配給那些高危風險人群，為他們提供保護和保障。如果我們無法控制病 毒，在波動期保障生命和資源將代價極高，精準預測高危人群有助于縮短這一階段。 BCG認為后疫情時代直到疫苗能夠普及或是出現其他同等效果的代替治療方案時，才 算真正來臨。目前，包括中國和美國在內的多個國家已成功分離出新型冠狀病毒毒株，并 展開了疫苗研發。截至

29、4月，中國共有28個新冠肺炎疫苗研發項目正在進行中，由40余家 私營企業和公共研究機構共同合作，致力于多個研發技術并行推進疫苗開發。在這28個項 目中，中國目前批準用于人體試驗的新冠病毒候選疫苗領先于其他國家。同時，中國與美 國、英國、德國等國家開展密切合作，半數合作項目已計劃開展動物實驗。根據當前所得 到的信息，我們預計將需要12至36個月的時間才能完成研制并部署疫苗或高效的治療方 案，從而進入下一階段。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”11 4. 把握當下，方能制勝未來 后疫情時代的道路充滿挑戰，但歷史經驗表明，企業即使在逆境中也能保持優勢，

30、開 拓市場份額。為了獲得成功，領導者需要清楚地了解組織的情況，并采取相應的行動。通 過接受并為這一現實做好準備，企業領導者可以在最不可預測的情況下，為未來階段的生 存和長期成功奠定基礎。企業領導者可思考借鑒全球和國內市場的領先案例，以更好地對 自身所處行業、區域和組織做好情景規劃。 BCG研究了標準普爾全球1200家企業中最優秀的25家企業走出2007年至2009年大衰 退的經歷。這25家企業雖然也深受外部環境的困擾，但是領導者有充分的憂患意識，能夠 未雨綢繆、防微杜漸，帶領企業盡可能地避免損失，即使遭受損失后也能以更快的速度恢 復。通過對這25家企業的觀察，我們從中發現了五個關鍵因素，可供當

31、下中國企業借鑒： 主動采取行動：迅速穩定現金流和節降成本，為組織提供保護并打下堅實的基礎。表 現良好的企業無一例外迅速開展行動，在保證現金流外，還開展了一系列戰略并購舉 措，在問題出現之前提前干預，防患于未然。 樹立清晰愿景：表現好的企業深諳愿景的重要性，即使是在尋找新的增長點時，這些 企業也一直在堅持追求他們危機前的清晰愿景，而愿景和企業為數不多的幾個長期發 展主題息息相關。例如，這些企業中大多數都堅持在全球范圍內開辟新市場，以及加 快信息化與數字化進程。圍繞這些愿景所開展的具體項目可能受外部環境干擾而時有 變化，但企業在這一議題上的決心堅定不移。 尋找增長活力：在復雜多變的外部環境下，企業

32、難以僅靠單一的產品、服務或者商業 模式保持長久的競爭優勢。而是要建立以客戶為中心的能力，圍繞客戶當下和未來的 需求，靈活部署商業計劃，并相應調整渠道、營銷、服務等方面的能力。 建立敏捷供應：考慮到外部環境的復雜多變和不確定性，企業在供應端需要保持敏捷 性和適應性，并統籌考慮供應鏈上下游變化給自身帶來的潛在影響。 構建企業韌性：表現最好的企業知道他們無法避免未來的干擾，所以他們建立的組織 不僅能夠抵御未來的沖擊，還能主動預測未來可能的風險，以做出迅速響應，包括精 簡核心業務、擴大多樣性人才儲備，以及利用數字能力重新設計業務流程等。 在中國GDP保持兩位數增長的年代，大部分企業不論經營模式是否優異

33、，都能維持強 勁的增長和盈利能力。但隨著市場日漸飽和以及復雜度不斷提升，快速擴張的年代一去不 復返，持續向內追尋方為成功關鍵。與上文提到的面臨下行環境時勇于改變、逆勢上揚的 海外企業相比，國內也不乏有許多能夠居安思危的企業，它們在市場穩定時仍不斷探索， 力求搶占競爭優勢的制高點。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”12 我們看到，在日新月異的市場環境中，許多中國企業已經開始研究并實施企業轉型戰 略。無論是傳統的零售制造類企業還是新興的高科技與互聯網企業，都勇于積極持續地改 變現狀，通過重塑業務，持續提升價值、提高市場競爭力、奠定長遠發展的基石。 宏

34、碁就是其中一個典型案例。在高科技制造領域，從2011年起，宏碁的個人電腦受 智能手機及平板電腦的競爭，業務深受重創、2013年時虧損額約合當時市值的三分之二。 2013年，宏碁創始人兼時任董事長施振榮意識到，只有開展大刀闊斧的改革才能應對業內 技術顛覆帶來的影響。 從2014年開始，在新任CEO陳俊圣的帶領下，宏碁持續通過三方面轉型重奪技術領 導者地位：首先，重點發展高毛利產品和服務，剝離虧損的手機業務，集中精力發展核心 電腦業務，進入產品創新潛力巨大的商務筆記本及高性能游戲本和臺式機市場，并以設立 “保護機制” 作為營造創新文化的關鍵，即為所有新業務設置終止/虧損節點，既有時間嘗 試新業務理

35、念，又能確保失敗風險可控。 其次，著手發掘差異化競爭優勢，利用來自焦點小組的客戶洞察和反饋，明確公司 具備的獨特能力。例如，宏碁擁有300多項散熱風扇專利，對需要高性能電腦的游戲機 客戶很有吸引力；同時還通過客戶互動確定了有吸引力的小眾市場，2019年宏碁推出了 ConceptD系列高性能電腦，主要服務占游戲筆記本電腦客戶15%的設計師客群。 此外，陳俊圣意識到必須調整宏碁組織架構，為后續轉型之旅奠定堅實基礎，并營造 更具前瞻性的企業文化。他堅信宏碁的愿景應以發掘價值創造機會為重，而非忙于解決問 題。采取的具體舉措包括優化組織架構和管理機制；制定新運營模式，如將新業務與核心 業務獨立運營；培育

36、創新人才和理念等。 以上舉措取得了卓越成效。宏碁通過不斷加強新能力建設，逐步發展成全球游戲筆記 本領軍企業。過去兩年股價幾乎在歷史低點基礎上翻了一番，而且自2017年起公司已實現 扭虧為盈。 除了高科技制造領域外，國內其他行業也面臨愈發具有挑戰性的環境，正在進行革故 鼎新的實踐，行業中有部分企業具備極強的憂患意識，提早轉型以立于不敗之地。 在零售消費品領域，隨著跨國快消品牌強力進軍國內，國內傳統零售企業面臨著嚴峻 的外部挑戰，重塑品牌戰略變得迫在眉睫。為推動業務增長，實現卓越運營，一些零售企 業率先通過端到端、全方位舉措開展了業務轉型：首先，分析品類趨勢，確定了新品類作 為全新的增長引擎；其次

37、，重點把握電商機會，帶動業務快速發展，利用大數據分析持續 改善線上線下客戶體驗；第三，優化供應鏈，加快生產流程并與優質供應商密切合作，帶 來規模經濟優勢；最后，致力于營造有利于持續創新的企業文化和基礎架構。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”13 同樣，在汽車制造領域，國內傳統汽車制造商面臨著市占率下滑的風險，部分企業面 對消費者日益提升的產品要求，意識到必須轉變產品線和品牌形象，提出了轉型戰略的三 大支柱：第一是推動內生性增長，通過品牌建設戰略，扭轉廉價、低質的品牌形象；第二 是外延式增長，積極通過戰略性并購和合作來快速發展國際業務；最后是投資技

38、術創新與 人才培養。 當下，國內仍處在波動期，離后疫情時代到來還有一段時間。自疫情爆發至今，BCG 觀察到大多數企業與領導者都在持續關注以下九個話題，國內已經度過了抗疫期，當前不 僅需要全力關注波動期的應對舉措，還要思考隨著時間的推移，這些舉措的重心在后疫情 時代該如何進行相應調整（參閱圖3） 。 建立快速響應隊伍（RRT），創建 初始場景，穩定員工和運營 規劃業務重啟，成立新冠疫情轉 型管理辦公室來管理“局部經濟” 建立一個戰略團隊（現在）來 應對新常態，因此需要進行數 字化轉型/或建立逆境助力機制 建立能夠統籌變革 和轉型的團隊 2 制定相關政策以確保員工的安 全，提高員工士氣，并啟動遠程

39、 辦公模式 使組織盡可能適應新常態：保留 團隊、重組/或改革以加速數字 化轉型 繼續調整組織以適應新常態， 并重點關注提升數字化能力/ 成為仿生企業 重構組織與 人才戰略 3 聯系客戶，了解客戶的情況和需 求、初步行動/信息，以展示企業 信心并確保交付能力 評估客戶的行為變化，不斷調整 銷售渠道（電子商務）、銷售、 營銷支出、定價和相應支持 加大商業力度，在市場反彈時 重新獲取市場；利用學習來提 升數字化能力 爭取客戶信任4 采取必要措施以確保項目管理的 連續性，包括員工管理、供應鏈 穩定和現場準備工作 重新開放設施，建立模型來管理 不穩定的供應鏈，并在需求反彈 時加速生產 調節供應鏈以提高企

40、業韌性； 加速供應鏈和生產制造的數字 化和仿生能力 保持供應鏈和 生產穩定 5 創建初始場景并迅速采取行動管 理流動性，包括營運資金、信 貸、債務承諾等 采取果斷的結構性行動：包括轉 型項目管理辦公室、零基預算、 結構扁平化/重組、重新調整技 術組合等 記錄并運用已獲得的經驗教 訓，確保未來企業擁有更強的 韌性 管理現金流 與成本 6 有選擇地投資于新冠疫情帶來增 長機會的領域：人才、客戶/營 銷、市場、并購 為復蘇后的大膽行動做 好準備化逆境為助力7 建立即時的技術需求，以滿足遠 程工作和客戶的數字化參與和支 持 識別關鍵的數字化用例，它們將 驅動價值實現（當下和未來） 加速使用這些用例以滿

41、足客 戶需求或削減成本 建立數字化動力引擎，借鑒仿 生學與自適應系統，建立組織 發展的彈性與韌性 加速數字化進程8 支持員工、客戶和社區適時 開展醫療方面的工作 踐行企業初心：支持員工、客戶 和社區適時開展醫療和經 濟方面的工作 踐行企業初心: 支持員工、客戶 和社區，并適時開展醫療和經 濟方面的工作 新冠疫情下的 社會責任 9 抗疫期 波動期后疫情時代 持續更新信息，分析危機進展過程中的不同情景，并根據行業動向積極調整規劃，判斷復工復產所需 條件，以及預測疫情對損益表與資產負債表的影響 情景規劃1 圖3 | 企業在新冠疫情危機不同階段應采取關鍵性舉措 來源：BCG分析。 波士頓咨詢公司202

42、0年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”14 情景規劃：持續更新信息并分析波動期和后疫情時代的不同情景，根據行業動向等因 素實時調整規劃，并提前預判對企業經營的影響； 建立能夠統籌變革和轉型的團隊：在當下的波動期，團隊的主要任務是把握好當下業 務結構性調整規劃；未來，團隊應著眼于變革與轉型，為迎接新常態做好準備； 重構組織與人才戰略：建立能夠靈活調整組織、團隊與工作方式的機制，以應對不同 時期的戰略與業務的目標和要求； 爭取客戶信任：時刻關注并深刻了解處于變化中的客戶需求方能逆勢上揚，在競爭對 手遭遇重創的時刻，找到自己發力的主場； 保持供應鏈和生產穩定：全球經濟之間的聯接

43、不斷加深，提升供應鏈的韌性勢在必行， 數字化供應鏈、彈性供應鏈的規劃與實踐應盡早提上日程； 管理現金流與成本：這方面的舉措在任何時期都重要，但在深受疫情影響的當下和未 來，企業應更果斷地采取結構化的行動，端到端地覆蓋預算、收入端、成本端等等； 化逆境為助力：著眼于未來的增長，在企業經營的各方面有選擇地進行戰略性投資； 加速數字化進程：識別并部署關鍵的數字化用例，籌劃更為整體的數字化轉型； 新冠疫情下的社會責任：保持初心，踐行對員工、客戶以及其他相關方的社會責任。 值得注意的是，上述舉措中，相當一部分并非一蹴而就，而是要求企業付出長期不懈 的持續努力，做出端到端、系統性的改變，實現質變式的突破。

44、對企業領導者而言，長期 來看疫情不僅有“?！?的一面，也有“機” 的一面。后疫情時代外部環境的改變帶來了重 塑潛在市場格局的機會。把握機會、順勢而為，極有可能在部分行業中塑造出贏者通吃的 局面，錯失機遇、 消極應對也會為企業的長遠發展埋下隱患。 對企業領導者來說，既需要 “仰 望星空” ，保持清晰而堅定的愿景，也需要“腳踏實地” ，有條不紊地推進具體舉措。 在新冠疫情發生之前，許多企業領導者都曾有過推進大規模轉型的設想，但囿于種種 內外部的限制，一直懸而未決。與抗疫期快速且被動的響應不同，波動期和后疫情時代要 求企業更為主動，能夠充分察覺并理解宏觀環境和行業的變化，塑造適合自身可持續發展 的轉

45、型方案，識別一系列相關舉措之間的內在關聯與優先級，如數字化與人工智能在成本 端的規?；瘧靡约霸谑杖攵说耐黄?、客群與業務創新、戰略并購帶來的增長機遇、激發 并保持組織初心、醞釀更為清晰的愿景等等，進行合理取舍與部署。因此，企業可將這一 時期作為開啟自內而外、質變性突破的契機。 BCG經驗表明，大刀闊斧的改變通常要持續兩年甚至更久，分為三個有明確側重點的 階段：全面評估、快速迭代和價值兌現。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”15 全面評估：由于當前國內處于波動期，內外部環境的復雜性和不確定性與日俱增。全 面、快速地評估與診斷有助于清晰地了解企業健康

46、程度，以及明確近期優先聚焦的關鍵。 對于企業領導者而言，這一階段是設定長遠目標、獲取必要的工具以及評估新模式可行性 的關鍵時期。同時，也是企業上下同心、攜手渡過難關，并與外部各利益相關方達成共識 的奠基階段，為后續工作做好鋪墊。 快速迭代：端到端的行動會涉及到包括成本、收入、客戶、戰略、組織、數字化等各 方面議題，因此，利用舉措持續兩到三個月時，應著手評估其成效。一種可行的做法是制 定“百日計劃” ，在每個領域的關鍵評估指標考量舉措的價值。例如，營收多大程度上有 增長？市場反饋是否積極正面？收到積極的反饋可表明企業開始獲取價值。這一階段也是 打造敏捷文化、提升組織效率的關鍵。 價值兌現：經過一

47、至兩年一以貫之的努力，成功轉型的企業可以開始兌現絕大部分價 值。并打造出相應的文化氛圍，構建起長期發展的韌性。彼時，新的運營模式應該已經投 入運作，加之新舉措和新技術帶來的效率提升，企業的成本將進一步降低并轉化為再投資， 持續為增長引擎注入新動力。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”16 關于作者： 范樂思（Lars Faeste）是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人， BCG中國區執行合伙人，BCG TURN兼轉型專項亞太區負責人。如需聯絡，請致信faeste. 。 阮芳是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG組織

48、與人才專項亞 太區及中國區負責人，中國企業領導力學院負責人。如需聯絡，請致信ruan.fangbcg. com。 何大勇是波士頓咨詢公司（BCG） 董事總經理，全球合伙人，BCG金融機構專項中國 區負責人。如需聯絡，請致信。 段燁是波士頓咨詢公司（BCG） 項目經理。如需聯絡，請致信。 致謝： 作者要大力感謝畢象鈞和陳娛為撰寫本報告提供的幫助和支持。 波士頓咨詢公司2020年5月 把握當下，制勝未來：中國企業如何贏在“后疫情時代”17 關于波士頓咨詢公司： 波士頓咨詢公司（BCG） 與商界以及社會領袖攜手并肩，幫助他們在應對最嚴峻挑戰 的同時，把握千載難逢的絕佳機遇。自1963年成立伊始，BC

49、G便成為商業戰略的開拓者和 引領者。如今，BCG致力于幫助客戶啟動和落實整體轉型推動變革、賦能組織、打造 優勢、提升業績。 組織卓越要求有效整合數字化能力和人才。BCG復合多樣的國際化團隊能夠為客戶提 供深厚的行業知識、職能專長和深刻洞察，激發組織變革。BCG基于最前沿的技術和構思， 結合企業數字化創新實踐，為客戶量身打造符合其商業目標的解決方案。BCG創立的獨特 合作模式，與客戶組織的各個層面緊密協作，幫助客戶實現卓越發展。 如需獲得有關BCG的詳細資料，請發送郵件至：GCMKT。 如欲了解更多BCG的精彩洞察，請關注我們的官方微信賬號：BCG波士頓咨詢；ID： BCG_Greater_China；或“BCG洞察” 小程序。 BCG官微 BCG報告集錦 波士頓咨詢公司2020年版權所有 5/20