德勤：未來汽車行業價值鏈：2025年以后.pdf

1、 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 1 前言 3 未來十年影響汽車行業發展的驅動因素 4 2025年汽車行業價值鏈預測：四種合理情境 10 2025年的整車企業 18 未來價值鏈轉型路徑 36 結語 59 聯系人 60 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 3 前言 Dr. Nikolaus Helbig 合伙人|戰略與運營 德國 Dr. Jrgen Sandau 合伙人|戰略與運營 德國 何馬克博士 汽車行業領導合伙人 中國 汽車業價值鏈顛覆性時代即將到來 有關汽車業生態系統的顛覆性甚至歷史 性變革的新聞頻頻見諸報端， 近年來已經 主導相關行業熱議。 整個汽車行業價值鏈 的根本性重整

2、似乎在所難免。 然而， 許多 發展仍屬推測， 未來路在何方仍未可知。 比如， 電動出行何時才能 （最終） 被市場 廣泛接受？ 盡管不確定性仍舊存在， 汽車 行業領導者們卻需要在當下做出投資決 策， 如此才能在市場需求出現時具備相應 的專業技術、 生產能力和穩定的供應鏈。 重壓之下， 決策者不得不采取行動。 可問 題是： 在不確定的時代， 什么才是正確的 決策？ 我們推出 未來汽車行業價值鏈： 2025年 以后 報告， 目的在于為汽車行業決策者 提供方法和工具支持， 以解答這一問題。 我們與資深汽車行業研究人員和從業者 緊密合作， 研究并確定推動未來價值鏈發 展的最為重要的驅動因素。 我們重點關

3、 注價值鏈的上游部分， 即從研發到外部物 流， 原因在于我們預測這一領域的資產、 人員和供應結構將會發生巨變。 因此， 我 們采用了基于情境的商業建模方式， 識別 出2025年整車企業價值鏈可能具有的四 個合理設定。 如今， 我們已經開始利用模 型測算的結果， 協助汽車行業決策者系統 核驗自身的預測和戰略計劃。 通過出版 此次報告， 我們欣然與更廣泛的公眾分享 我們的行業洞察。 此報告擬定的情境大部分要求整車企業 具有極大的變革意愿。 毋庸置疑， 今天的 價值鏈決策將對未來整個汽車行業生態 系統中的資產、 員工人數以及供應商結構 產生巨大的影響。 情境和模型測算對支持此類里程碑式的 決策具有十

4、分重要的價值。 面對當前變革 的速度和影響， 我們比以往任何時候更加 需要采取果敢的行動。 希望各位在閱讀我們關于未來汽車行業 價值鏈的洞察和見解過程中能夠獲得愉 悅的體驗。 未來十年塑造汽車行業的 驅動因素 汽車行業的歷史性變革正在我們眼前 展開， 有關正在進行或將要進行的市場 變革、 新業務模式或新價值鏈的新聞幾 乎每天都見諸報端。 熱情高漲的支持聲 音均指向變革為客戶、 環境抑或企業帶 來的絕佳機遇。 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 5 不可預知的未來 盡管汽車行業具有未來會更加光明與美 好的愿景， 越來越多的批判人士卻不斷發 表意見， 提出極為務實的問題： 面對來自 財大氣粗并

5、積極進行投資的科技巨頭的 競爭， 傳統整車企業如何在與日俱增的壓 力下保持競爭力？ 日益重要的汽車軟件和 互聯服務將對研發能力和供應商選擇產 生什么影響？ 提供移動出行和數字化服務 將需要什么樣的資產結構？ 如何對人員進 行培訓以確保他們具備 “數字化技能” ？ 電動發動機的組件遠比內燃發動機的組 件更少， 這意味著成千上萬名工人將會失 業， 如何解決這個問題？ 對于依賴整車企 業提供就業崗位的城市和地區及其周邊 區域而言， 這一切將會產生什么樣的經濟 影響？ 本報告試圖在汽車行業價值鏈向著2025 年前行的過程中探索其潛在的發展趨勢。 我們的目的是綜合考慮多個相關情境， 制 定戰略， 在充滿

6、不確定性的時代為讀者 提供支持并推動決策。 因此， 我們在每個 情境中均量化了相關影響， 從而有能力做 出明智的決策， 并助力整車企業以戰略執 行者的角色推動汽車行業價值鏈按他們 所期望的方式向2025年及以后發展。 圖1： 整車企業目前正向自己提出的問題 城市化水平不斷提高、公共交通不斷擴大的 時代需要什么類型的汽車？ 互聯電動汽車是技術發展推 動還是市場需求拉動？ 整車企業是否應自行生產電動 汽車的電池？ 2025年整車企業將依靠什么 取得收入？ 若整車企業只銷售移動出行服務， 誰來組裝汽車？ 整車企業是否能夠重新奪回技術鏈，重新整合 供應商？ 利用私人數據賺錢是否合乎道德倫理？ 整車企業

7、是否仍舊向終端 客戶直接銷售汽車？ 2025年的汽車是什么樣子？ 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 7 研究方法 沒有人能夠預測未來。 盡管如此， 我們仍 然能夠從一些幾乎每天都能看到的跡象 中一窺未來的發展趨勢： 自動駕駛汽車投 放市場， 或公開宣布大量裁員， 等等。 這 些跡象并不完全指向同一個方向。 基于情 境進行思考將有助于尋找答案。 決策者 們需要了解影響未來發展的基本動因， 才 能在面對不確定性時做出正確的決策。 在與整車企業專家、 移動出行企業家、 研 究人員、 游說人士以及信息技術和電池開 發人員進行大量訪談的過程中， 我們確定 了超過60個最可能影響未來汽車行業價 值鏈

8、發展的驅動因素。 我們將這些具有大量研究數據支撐的驅 動因素排序并形成四個情境敘述， 概述 2025年汽車行業價值鏈可能的形態。 在 這些情境敘述的基礎上， 我們與整車企 業高管及獨立行業專家開展了多個專題討 論會， 以對這些敘述提出質疑并進行改 進。 這些討論對市場和價值鏈產生了一系 列影響， 并指出各情境下整車企業需要進 行的部分戰略性要務。 監控發展的跡象并利用一體化財務模 型量化相關影響， 有助于了解關鍵變 革步驟 3D打印、 無人駕駛、 搭載IBM Waston物聯網技術Olli公 交車正式上路 科技時代 梅賽德斯車載操作系 統兼容iOS 世界報 汽車制造商戴姆勒出 售所持特斯拉股份

9、， 套現超過6億歐元 南德意志報 鑒于報告的目的是促進面臨不確定性之 時的決策， 量化所預測的市場轉變及其 對價值鏈的影響便十分必要。 基于情境 敘述和利潤模型、 財務對標數據庫 以及驅動因素的預測性發展， 我們模擬了 2025年各個情境下典型整車企業的損益 表和資產負債表。 計算各個情境的財務績效指標能夠確定 各項戰略決策的優先性。 了解單項計劃如 何影響整個企業的財務業績、 穩定性以及 勞動力隊伍， 在必須評估不同方案之時便 具有極大的價值。 在必須集中評估不同 潛在情境下的大量戰略決策時更是如此。 當然， 觸及如此遙遠未來的財務模型不 可能達到100%準確， 但是， 即使僅僅是了 解潛在

10、財務影響程度的排序， 也對決策具 有極大的價值。 然而， 對2025年整車企業利潤模型和關 鍵績效指標的預測性概述， 并不能回答 所有決策者都會提出的兩大問題： 如何實 現？ 以及從何處著手？ 因此， 本報告結尾 勾勒了從今天開始到2025年整車企業可 能進行的價值鏈變革路徑， 以及在這過程 中可能會出現的 “痛點” 。 為此， 我們特別 著重探討了汽車行業價值鏈資產、 人才以 及結構等話題。 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 9 圖2： 汽車行業未來發展的跡象 寶馬、 英特爾及Mobileye 合作于2021年推出自動 駕駛汽車 彭博科技 寶馬研發董事Klaus Frhlich聲明 “

11、不會 交出操作系統的控 制權” 德國 經濟周刊 馬斯克輸了嗎？ Next專家預測 特斯拉將會崩塌 德國金融網 特斯拉公布Model S及Model X車型 重大升級 商業內幕 優步第一批自 動駕駛車輛本 月抵達匹茲堡 彭博社 戴姆勒、 寶馬和奧迪買下汽車制造商 HERE， 宣布收購諾基亞地圖業務 管理者雜志 菲亞特聯合谷歌開發 自動駕駛汽車 德國時代周刊 谷歌攜手菲亞特克萊 斯勒開發自動駕駛小型 貨車 華爾街日報 德國出臺政策， 購買電動汽車 將補貼4000 歐元 明鏡在線 優步六個月 “失血” 超10 億美元 CNN 谷歌無人駕駛汽車 闖紅燈發生嚴重 車禍 每日電訊報 蘋果公司洽購超級跑車制

12、 造商邁凱輪 金融時報 特斯拉自動駕 駛致死事故的 背后 紐約時報 情景思維 2+ 2025年汽車行業價值鏈 預測： 四種合理情境 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 情景思維 11 2025年的汽車產業價值鏈將由多個影響 力強大的因素推動。 基于情境的思考可 以幫助我們在高度不確定的發展趨勢下 做出決策。 我們采用四個典型情境來描 繪未來的汽車產業價值鏈。 對汽車行業價值鏈影響巨大的驅動因素 由于我們無法精確預見影響汽車產業未 來發展的種種驅動因素的特點及其變化 趨勢， 且許多情況下這些因素和趨勢甚至 充滿變數， 因此我們必須借助情境思考。 為從大量的觀察結果中構建合理的未來 情境， 必

13、須更加明確潛在的驅動因素及 其影響。 我們研究了一系列對汽車行業價 值鏈未來發展具有直接或間接影響的驅 動因素， 這些因素分別屬于社會變化、 科 技進步、 經濟轉型、 環境趨勢和政治發展 等多個范疇 （見圖三） 。 我們根據這些因素的不確定性程度及其 對整車企業汽車價值鏈的研發、 采購、 制 造或物流等環節的影響加以評估。 以3D打印為例： 3D打印是一個頗有影響 力但不確定性也很強的驅動因素， 對供應 鏈的多個環節都有潛在影響。 這一技術 能減少原型制作的耗時， 甚至加快整個 設備的制造， 從而輔助創新過程。 假設員 工接受充分培訓， 車廠便可以自主制造多 種零件， 從而大幅削減對供應商的依

14、賴。 這一點以及交貨時間的縮短還會影響生 產和物流： 零部件可以在有需求時直接打 印出來， 而且無需運輸。 重量更輕且成本 更低的產品可以降低庫存和操作成本， 交貨時間的縮短可以精簡供應鏈結構。 然而， 3D打印依然前途未卜： 生產成本過 高而生產速度過慢， 尚且無法進行大規 模應用。 與此相比， 諸如 “客戶和監管機構的安全 意識” 之類的驅動因素則顯得更為確定。 從影響力上看， 我們可以認為新型替代動 力系統勢頭強勁， 而物質財富這一因素則 稍顯遜色。 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 13 圖3： 驅動因素與分類 社會 （S） 環境 （E） 經濟 （E） 知識產權法力度 貿易自由

15、公共交通基礎設施狀態 數據儲存 基礎設施投入 數據貨幣化 新加入企業對市場的控制 銷售渠道 購買vs租賃 生產地 企業估值 融資選擇 股東權益 亞洲市場的增長 資本成本 安全意識 人才競爭 物質財富的重要性 車輛共乘 對整車企業的信任程度 即用即付模式 定制化程度 駕駛在未來的地位 城市化 污染者付費原則 垃圾回收技術 環境問題 零污染生產 替代動力系統 “STEEP” 作用力 政治 （P） 科技 （T） 自動駕駛 能源儲存 輕量化科技 3D打印 車輛聯網性 汽車創新源頭 人工智能 通信網絡 網絡安全標準嚴格程度 汽車功能 人機對話 圖4： 驅動因素影響力和不確定性的評估 高 高 不確定性程度

16、 低 低 中 影響力程度 中 白標車 對整車企業的 信任程度 供應商角色 汽車功能 主要的動力總成技術 知識產權法力度 貿易自由 數據儲存 油價 電池可用性 零污染生產 國家公共交通基礎設施 企業估值 資本成本 消費者力量 供應商成本壓力 汽車創新來源 再制造流程 電動出行商業模式 無線通信網絡 人機對話 替代動力系統 人才競爭 環境問題 人工智能 充電 車輛聯網性 輕量化技術 3D打印 可更新車輛 自動駕駛 新興企業市場控制 個人信息保護 自適應汽車 生命周期 人造和有機部件 能源儲存地點 能量儲存 整車結構 網絡安全標準嚴格程度 生產地 供應商力量 銷售渠道 自動化生產網絡 所有權形式 數

17、據貨幣化 基礎設施投入 端到端出行服務 股東權益 購買 vs 租賃 融資選擇 亞洲市場的增長 物質財富的重要性 即用即付模式 汽車共乘 城市化 安全意識 駕駛的未來地位 定制化程度 環境監管 污染者付費原則 關注區域 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 15 確定影響力最大和不確定性 最高的驅動因素， 是繪制清晰 明確、 意義重大的情境的關 鍵所在。 將各種驅動因素可視化成云圖 （圖4） ， 便 能立刻觀察到一些特定規律， 突出最值 得關注的象限： 在繪制遠景情境時， 必須 聚焦于最重要的驅動因素， 即那些不確定 性最強、 影響力也最大的因素。 想要構建 清晰明確、 意義重大的情境， 這些

18、因素至 關重要。 其中一個例子就是 “替代動力系 統” ， 如純電動汽車 （BEV） 、 插電式混合 動力汽車 （PHEV） 、 增程式電動 （REX） 或燃料電池 （FC） ， 該技術要求企業在勞 動力、 物流渠道和制造流程方面進行重大 變革， 并引發不可預測的市場突破。 “汽 車互聯性” 是另一個案例。 汽車互聯的商 業模式蘊含著巨大潛力， 但技術成果的盈 利前景尚未明確， 更不必說變幻莫測的監 管趨勢。 我們采用由長遠戰略研究中心 （Center for the Long View） 開發的有 效方法， 篩選出以下關鍵不確定性因素， 并利用這些因素構建了四個典型情境： 圖5： 2025年

19、的四個情境 數據和出行管理者 裹足不前的車企沒落的巨頭 硬件平臺提供商 汽車功能 技術潛能 全面開發 整車企業主 導汽車行業 供應商力量 技術設想未能實現 力量制衡力量制衡 2+ 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 17 情境三 “沒落的巨頭” ： 汽車僅僅是一種交通工具， 品牌吸引力 已經削弱。 科技熱潮降溫， 高科技汽車 的崛起已經停滯。 隨著出行成為一種普 通商品， 利潤空間不斷縮小， 整車企業紛 紛開始注重流程改進， 提高成本效率。 優步等外部競爭者已進入市場， 并與供 應商逐漸形成排他性合作， 提供經濟實 惠的大眾移動出行服務。 隨著私人汽車 保有量的減少， 車隊管理對整車企業的

20、 重要性愈發凸顯。 整車企業魅力不再， 難以吸納新的人才。 情境二 “裹足不前的車企” ： 整車企業通過大量游說阻止了新興高科 技企業進入市場。 然而， 這種防御性的 策略也減緩了技術發展的步伐， 監管措 施導致許多極具潛力的新技術無法進入 市場。 技術尚未成熟的自動駕駛汽車事 故頻發， 消費者信心受挫。 2+ 情境四 “硬件平臺提供商” ： 信息技術企業已經顛覆了汽車行業價值 鏈。 整車企業主要為互聯網巨頭提供白 標車。 在這一格局中， 整車企業只有憑借 提供信息娛樂和出行高端服務平臺， 以 及/或者強大的品牌形象才能不被邊緣 化。 由于整車企業無法充分兌現營收潛 力， 單車利潤率隨之下滑。

21、 情境一 “數據和出行管理者” ： 在這一情境下， 互聯性能成為區分競爭的 關鍵。 電動出行 （包括電池驅動、 插電混 合動力汽車、 增程式電動和燃料電池） 、 自動駕駛和一體化出行已經大眾化。 整車 企業是汽車行業的主導者， 能夠制定行業 標準， 提供豐富的產品和服務組合， 而創 新型外部競爭者必須按照整車企業設定 的規則參與競爭。 高端品牌和地位對消 費行為有決定性影響， 整車企業的工作也 備受人才的青睞。 2025年的整車企業 通過模擬2025年一家典型整車企業的處境， 我們發現： 汽車 生產業務仍處于核心地位， 但其他商業模式在企業總收益中 占比可達40%。 在這些情境下， 整車企業勞

22、動力人數的削減 最高可達50% （不考慮供應商員工規模的潛在增長） 。 金融服務 數據及 出行管理 汽車銷售 白標車制造 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 19 2025 年的整車企業 年 數據及 出行管理 汽車銷售 白標車制造 向個人或企業客戶 銷售汽車 汽車銷售 整車企業未來商業模式 假設有一家典型的整車企業， 總部位于 歐洲， 沒有明確市場定位， 既服務于高 端市場， 又面向大眾市場， 但品牌享有盛 譽， 利潤流雄厚。 年營業額約為600億歐 元， 稅息折舊及攤銷前利潤 （EBITDA） 為12.5%， 在歐洲眾多汽車制造商中位居 前列。 由于EBITDA體現營業利潤， 已被 選定

23、為衡量盈利能力的主要關鍵績效指 標。 利息、 稅收、 折舊和攤銷沒有在模型 中體現， 因為它們的變化趨勢未必與運 營效益直接相關， 很難準確預測。 到2025年， 上文所述的技術進步或許已 經實現， 亦可能沒有實現。 行業競爭格 局以及產業鏈各環節的優勢可能保持不 變， 亦可能發生改變。 對于一家典型的 整車企業而言， 2025年的世界究竟是怎 樣的呢？ 在以下章節中， 我們將這一家整 車企業稱為 “未來汽車企業” 或簡稱 “該車企” ， 并統稱所有汽車生產商為整 車企業。 當前， 該車企主要運營兩種商業模式： 汽車生產和銷售 （2015年營業額： 450 億歐元） 以及金融服務 （2015年

24、營業 額： 130億歐元） 。 我們相信， 到2025 年， 另外兩種商業模式將會對未來汽車 企業具有重要意義。 生產白標部件或車輛 （即未貼牌的產品， 由其他企業進行銷售） 將成為第三種業 務模式 （取決于所屬情境） 。 白標產品的 主要客戶將是谷歌、 優步等新進汽車行 業競爭者。 他們將專注于自身的強項， 即 以用戶為中心的軟件， 而將硬件開發留 給未來汽車企業這類整車企業。 未來汽車企業的第四種商業模式則是從 出行服務和用戶數據中獲得利潤。 這種 模式一方面包括汽車共享和共乘服務 （出行管理） ， 另一方面， 車企將從聯網 服務和數據中獲取收益， 即提供信息或 娛樂的軟件和應用， 或其他

25、利用大量車 內或外圍數據變現的方法。 盡管預測未來幾年內會出現上述變化， 整車企業的傳統核心競爭力汽車生 產仍將是其核心業務。 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 21 代工生產發動機、 底盤乃 至整車拼裝 汽車融資租賃服務共享經濟 （汽車共享及 共乘） 、 信息娛樂訂閱、 廣告以及其他將數據 變現的方法 金融服務白標車制造數據和出行管理 整車企業未來商業模式 圖6： 中國、 北美自由貿易區和德國汽車銷售趨勢對比 考慮共享經濟影響的汽車銷量 （百萬輛） 未考慮共享經濟影響的汽車銷量 （百萬輛） 如圖6所示， 德國和北美自由貿易區的汽 車市場已經飽和， 因此2025年汽車銷售 可能持續低迷。

26、 但是中國的汽車銷售預 計會大幅增長 （為避免過度復雜， 本模 型沒有考慮其他亞洲國家） 。 因此， 盡管 受 “共享經濟” 的影響， 汽車銷售至少會 持穩。 “共享經濟” 會給汽車銷售造成負 面影響， 因為汽車共享和共乘會導致用 戶購車意愿降低。 四種不同的商業模式在成熟度上可能差 異巨大， 這取決于以下哪個情境或驅動 因素將會成為現實。 下面， 我們來仔細 研究一下未來汽車企業在四種情境下的 表現。 2025 2015 中國 北美自由貿易區 2015 2025 22.2 3.2 27.66.3 33.9 15.63.6 19.2 17.5 德國 2015 2025 2.4 0.6 3.0

27、未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 23 情境一： 數據和出行管理者 圖7： 情境一的汽車銷售趨勢 2025 20151.6 1.8 +7% 汽車銷量 （百萬輛） 行業格局與市場環境 在這一情境下， 互聯性能是區分成敗的 關鍵。 電動出行、 自動駕駛和一體化出行 已經成為人們生活的一部分， 依托于未 來汽車企業所擁有并掌控的平臺解決方 案， 消費者要求獲得額外的信息娛樂服 務。 品牌吸引力對消費行為起著決定性 的作用。 對于未來車企而言， 保證自動駕 駛系統、 電池和其他的高科技部件的最 高質量標準， 是贏得客戶忠誠的關鍵。 除 了互聯服務， 汽車價值鏈還延伸到了智 能交通基礎設施， 如智

28、能充電樁和出行 管理系統。 目前， 這些發展趨勢已經初見 端倪。 德國汽車企業奧迪、 寶馬和戴姆勒 收購諾基亞Here地圖服務的舉措， 正印 證了汽車行業巨頭某些戰略要務符合這 一遠景設想。 圖8： 情境一關鍵財務數據 汽車銷售 （傳統核心業務） 白標車制造 數據和出行管理 金融服務 未來汽車企業掌控互聯服務標 準的制定權： 到2025年， 20%的 EDITDA來自出行及數據管理。 整車企業利潤池 未來汽車企業仍然是汽車產業價值鏈的 主導者， 并且掌控最終裝配和動力系統 生產。 模擬結果顯示， 2025年汽車銷量 較2015年僅有7%的小幅提升， 究其原 因， 是消費者對汽車共享和共乘的需求

29、 顯著增長。 電動出行已經成為一個重要的動力技 術， 新型替代動力系統在售出車輛中占 比達到33%。 得益于自動駕駛等新增功 能， 汽車平均價格上漲， 車輛生產收益與 2015年相比也因此增長了37%。 此外， 由于效率提升 （工業4.0） ， 汽車銷售的 EBITDA比2015年高出60%。 金融服務業 務收益亦隨汽車銷售增長。 由于互聯服 務和現代生活基礎設施所需的標準均由 未來汽車企業掌控， 未來汽車企業從出 行和互聯服務中取得的收益和EBITDA 分別占總體的20%和19%。 未來汽車企 業營業額達到210億歐元， 在預計規模 為6,600億歐元的市場中占有相當大的 份額。 在所有業務

30、模式中， 未來汽車企業 的收益增長71%， EBITDA增長91%， 表 現卓越。 2025 20151,6 621721 4513 2 3 103 60 2025 2015 9.22.02.7 0.3 (12.7%) 14.3 (13.9%) +60% +33% + % +91% +50% 銷售額（十億歐元） EBITDA(十億歐元) +37% +33% + % +71% +37% (13.2%)(11.5%)(14.9%) 5.8 1.5 0.2 (11.6%) 7.5 (12.5%) (11.5%)(12.8%) 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 25 圖9： 當前和未來采購重點

31、當前重點未來重點 硬件 發動機 內飾 底盤 替代動力系統 （電池動力、 混合動力、 增程式電動和燃料電池） 半導體 智能傳感器 電池 軟件和數據 出行數據 （地圖、 路況信息） 輔助系統 設備整合 （移動電話） 設備平臺 天氣數據 消費者數據 出行數據分析 后端開發 人工智能 服務平臺 價值鏈結構 1) 資產 在這一情境下， 未來汽車企業的生產效 率有所提高， 而且具備了數字化服務能 力， 因而較為成功。 企業一方面投入了大 量資源進行電池技術研發， 另一方面大力 推進軟件和互聯服務的開發。 未來車企 不僅向內發力， 還與信息技術企業建立 戰略合作， 并收購專攻自動駕駛、 互聯服 務和大數據分

32、析等領域的初創企業。 制 造業抓住工業4.0的各種科技機遇， 專注 于效率提升。 這使企業汽車銷售收益中 制造成本的占比下降了一個百分點。 2) 供應結構 由于要從科技巨頭和專業化公司采購感 應裝置、 軟件和數據分析應用， 未來汽 車企業的供應商范圍出現橫向擴展。 挑 戰也隨之產生， 因為未來汽車企業將不 得不與這些新的供應商交易相比傳 統供應商， 這對未來車企而言是完全陌 生的。 與小型企業或初創科技公司之間 新建立的關系管理起來尤為復雜， 因為 研發和決策期的敏捷度與以往的情形截 然不同。 谷歌等戰略供應商還會成為未來汽車企 業在出行服務領域的競爭對手。 但是， 由 于未來汽車企業在汽車行

33、業仍然占據主 導地位， 因此在和傳統供應商打交道時， 仍具有較強的議價能力。 物流方面將迎來新的挑戰， 一是隨著共 享汽車車隊規模迅速擴展， 需要妥善管 理； 二是車用電池的使用亦需進行報廢 管理。 數字化物流渠道 （例如線上汽車 配置工具和軟件更新） 以及小規模生產 的備件供應將成為未來汽車企業成功的 關鍵因素。 圖10： 情境一勞動力變化趨勢 汽車銷售 （傳統核心業務） 白標車制造 數據和出行管理 金融服務 3) 勞動力 電動汽車占比的擴大和自動化程度的提 高大幅削減了汽車生產過程中的勞動力 規模， 由此帶來的制造環節裁員規模達 20%。 不過， 未來汽車企業對于研發和數 字化人才仍頗具吸

34、引力， 因為高科技性 能和出行管理服務是車企價值主張的核 心。 這有助于未來汽車企業招納所需的 13,000名員工， 以建立并擴大出行服務 業務版圖。 2025 2015 113 員工（千人） 15% 2% +% 2% 10% 10100 3 8510 3 13 111 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 27 情境二： 停滯不前的車企 圖11： 情境二汽車銷量趨勢 2025 2015 0,80,8 1.6 2.0 +21% 汽車銷量 （百萬輛） 行業格局與市場環境 未來汽車企業在與來自硅谷的市場新興 力量的角逐中最終勝出。 在一系列由于 自動駕駛技術不成熟而導致的重大事故 后， 信息技術

35、巨頭們已經不再對消費者 接受新技術抱有信心， 并放棄了在出行 領域的探索。 正如優步自駕車在加州遭 遇禁令， 此類監管條例的出現均是這一 情境的發展跡象。 用戶數據保護成為顧 客和立法機構最關心的問題， 數字化附 件組件還未大規模應用于汽車。 未來汽 車企業繼續發揮其優勢， 確保質量的同 時維持合理的價格。 數字化發展不斷進 步， 但創新技術在汽車上的應用進展十 分緩慢。 這種情境處于不穩定的狀態， 因為行業內已經出現的技術機遇尚未得 到利用。 這一情境中， 新興出行 科技已經失去消費者的 追捧， 因此汽車行業價值 鏈變化并不顯著 汽車銷售 （傳統核心業務） 白標車制造 數據和出行管理 金融服

36、務 圖12： 情境二關鍵財務數據 整車企業利潤池 獲益于市場增長的同時， 未來汽車企業 維持了其主導地位。 車輛銷售較2015年 顯著增長 （+21%） 。 汽車銷售在企業總 收益中占比75%， 仍是主要收益來源。 得益于工業4.0的部署， 生產效率有所提 高， 汽車銷售EBITDA提高了66%， 同時 供應鏈效益管理得到完善， EBITDA利潤 率因此提升一個百分點。 電動出行成為 了一個獨立的商業模式， 但與情境一相 比其重要性顯著降低 （占單位產品銷售 額總額18%） 。 互聯互通勢頭不再， 出行 和互聯服務也因此未能成為一種商業模 式。 整個企業的收益增長達49%， 主要 由汽車銷售和

37、相關金融服務的強勁增長 帶動。 整體EBITDA隨車輛銷售相應增長 了一個百分點。 價值鏈結構 1)資產 在第二種情境里， 汽車行業價值鏈不會 出現重大改變。 先進科技和創新技術仍 在供應商的推動下齊頭并進。 由于出行 服務并未占據重要地位， 企業研發注重 的是內燃機效率提升、 新材料開發以及 輔助駕駛系統等產品創新， 力求保留其 產品獨特性。 動力系統的生產趨于復雜， 因為內燃發 機動 （仍占主流） 和新型替代動力系統同 時存在。 效率提升、 高質量的動力系統和 內飾成為關鍵競爭力。 企業已經擴大產 能， 以應對大規模生產的需求。 (11.5%)(14.2%) 1967 3 892025 2

38、015 60 2025 2015 9.52.2 0.3 (12,1%) 12.1 (13.6%) +66% +48% n/a +62% +55% 收益（十億歐元） EBITDA (十億歐元) +49% +48% n/a +49% +48% 4513 2 5.8 1.5 0.2 (11.6%) 7.5 (12.5%) (11.5%)(12.8%) 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 29 圖13： 情境二勞動力變化趨勢 汽車銷售 （傳統核心業務） 白標車制造 數據和出行管理 金融服務 2)供應結構 未來汽車企業相對供應商的議價能力仍 然較強。 汽車行業生態系統由于缺乏來自 企業和新技術的推動

39、， 過去數年發展緩 慢。 未來汽車企業最近才開始與創新伙伴 及初創企業合作， 但合作規模并不大。 3)勞動力 由于電動汽車在總體汽車銷量中占比很 小， 人員削減方面的壓力較小。 與其他情 境相比， 此情境屬于低科技環境， 加之 汽車銷量攀升， 用工量實際上比2015年 增加了5%。 2025 2015 119 員工（千人） +5% +13% n/a +5% +4% 10511 3 11310100 3 情境三： 沒落的巨頭 圖14： 情境三汽車銷售趨勢 35% 2025 20151.6 0.80.3 1.1 白標車制造 （百萬輛） 汽車銷量(百萬輛) 行業格局與市場環境 監管機構和消費者已經對

40、汽車行業失去 信心， 行業在立法者的推進下向電動出 行轉變。 這一趨勢的跡象之一是德國政 府對電動汽車的補貼政策， 而德國消費 者對此卻反應平淡。 曾經讓智能汽車備 受推崇的科技熱潮已然降溫， 但有一個 例外自動駕駛汽車成為人們日常生 活的一部分。 優步等外圍企業紛紛大規 模進軍汽車行業市場， 并與主要汽車供 應商、 城市、 基礎設施建設企業聯手提 供經濟實惠的大眾出行服務。 這些企業 已經掌握信息科學和機械制造的整合技 術， 成為自動駕駛技術領域的佼佼者。 未 來汽車企業因此飽受錯位競爭之苦， 品 牌吸引力和品牌價值都一落千丈。 此外， 汽車行業魅力消退， 難以招募新的人才， 進而制約了商業

41、創意的誕生。 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 31 圖15： 情境三關鍵財務數據 對供應商議價能力的減弱導致 車企采購成本上漲14%。 汽車銷售 （傳統核心業務） 白標車制造 數據和出行管理 金融服務 整車企業利潤池 私家車保有量下降， 未來汽車企業在日 益激烈的競爭中市場份額下滑。 車輛銷 售收益因此驟降。 未來汽車企業對供應 商議價能力減弱， 制造效率提升乏力， 汽 車銷售EBITDA進一步下降 （-65%） 。 不 過， 在此情況下， 企業可以順勢擴大白標 車制造業務， 向新興企業提供整車和零 件。 白標車業務分別占企業總收益和整 體EBITDA的22%和21%。 與此相比， 未

42、 來汽車企業在出行服務和互聯服務領域 未能占據重要地位。 總體來看， 未來汽車 企業受到嚴重擠壓， 收益和EBITDA分別 下降了46%和56%。 價值鏈結構 (a) 資產 隨著高科技熱潮消退， 研發重點轉向削 減生產成本。 成本效率高的大規模制造 流程的重要性愈發凸顯， 機器人已在最 大范圍內得到應用。 成本壓力促使整車 企業之間加強開發和生產合作。 (b) 供應結構 供應商和新興出行服務企業的聯盟削弱 了未來車企的議價能力， 也導致了供應瓶 頸， 因為未來車企不再是供應商優先考 慮的客戶。 未來車企因此只能通過內包 并與其他整車企業聯合的方式， 深度挖 掘附加價值。 成本壓力要求企業通過需

43、 求管理提高供應鏈效率。 2025 2015 5 7 331 2025 20151,6 2.02 3.3 (10.1%) 65% 58% n/a 56% +199% 收益（十億歐元） EBITDA (十億歐元) 56% 58% n/a 46% +277% 20 604513 2 0.7 (9.2%) 0.6 (11.5%) 5.8 1.5 0.2 (11.6%) 7.5 (12.5%) (11.5%)(11.5%) 圖16： 情境三勞動力變化趨勢 汽車銷售 （傳統核心業務） 白標車制造 數據和出行管理 金融服務 (c) 勞動力 汽車產量減少， 成本壓力增大， 未來車企 大幅壓縮勞動力， 全職員

44、工人數比2015 年減少50%。 2025 2015 113 57 員工（千人） 56% 55% n/a 50% +165% 10100 3 115448 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 33 情境四： 硬件平臺提供商 圖17： 情境四汽車銷量發展趨勢 2025 20151.6 0,8 +29% 1.30.8 2.1 白標車產量 （百萬輛） 汽車銷量 （百萬輛） 2+ 行業格局和市場環境 這一情境下， 汽車已成為一種以軟件為 依托、 具有標準化界面的高科技產品， 相當于今天的智能手機。 硅谷科技企業 和其他一些新勢力已經成功進軍汽車行 業， 不僅提供軟件核心元素， 而且掌控了 出行服務

45、和數據管理業務。 眾多消費者 對這些新興科技品牌的汽車青睞有加， 未來汽車企業僅僅提供外殼和平臺。 然 而， 在占比較小的高端細分市場里， 仍有 客戶選擇直接從未來車企購買汽車。 車 企成為白標車制造商， 而硅谷負責構建 頂端解決方案， 這種層層疊加的汽車生 產流程導致追責機制愈發復雜。 谷歌姊 妹公司Waymo于2017年底特律車展上 推出的一款基于克萊斯勒平臺的自動駕 駛汽車， 不正是這一發展趨勢的先兆？ 圖18： 情境四關鍵財務數據 整車企業應開放平臺， 并積極投入企業間合作 汽車銷售 （傳統核心業務） 白標車制造 數據和出行管理 金融服務 整車企業利潤池 對消費者而言， 未來汽車企業的

46、品牌吸 引力已經不復從前。 私家車客戶群體比 2015年縮減52%， 因此直接出售給終端 客戶的汽車數目也有相同比例的縮減。 車輛銷售因此僅占企業總收益的37%。 盡管如此， 由于剩余車輛主要銷往高端 細分市場， 因而EBITDA利潤率比2015 年更加強勁。 隨著汽車銷量下降， 金融 服務業務也相應縮水， 收益和EBITDA 與2015年相比下降了40%。 然而， 憑借 向商業伙伴銷售的額外130萬輛白標 車， 總銷量達到了210萬輛。 白標車業務 儼然成為整車企業的主要業務 （占總收 益的52%） 。 由于車企占據汽車平臺供 應主導地位， 又受益于工業4.0帶來的生 產流程效率提升， 白標

47、車業務EBITDA利 潤率表現強勁， 達13%。 而出行服務則 不屬于未來車企的業務范疇， 因為增值 數字化服務和共享出行由其他領域的企 業運作。 總體上看， 未來汽車企業表現 良好， 收益高 （比2015年高出26%） 且 EBITDA強勁 （比2015年高出32%） 。 價值鏈結構 1)資產 為了維持其平臺的主導地位， 未來汽車 企業的研發重點是進一步開發系統界 面。 另外， 企業致力于硬件改良， 而將 軟件開發的主要任務交給硅谷的新興勢 力。 鑒于企業間客戶 （B2B） 想介入開發 過程， 未來車企不得不將其意見納入考 量， 因此研發過程愈發復雜。 作為平臺 提供方， 未來車企需要處理好

48、這些不同 的利益訴求以及差別顯著的汽車和計算 機硬件生命周期。 實際上， 與收入相關 的研發費用增加了。 為滿足白標車客戶 的需求， 車企需要在制造環節上更加靈 活。 例如， 為了在地理上靠近其商業合 作伙伴， 企業可能要斥資遷移廠房。 而 生產流程高度模塊化， 以實現硬件和軟 件生命周期的靈活性。 39288 752025 2015 2025 2015 53.95.0 9.9 (13.1%) 31% 40% n/a +32% +2k% 收益（十億歐元） EBITDA (十億歐元) 37% 40% n/a +26% +2k% 604513 2 5.8 1.5 0.2 (11.6%) (12.8

49、%) 7.5 (12.5%) (11.5%)(11.5%) (13.9%) 0.9 (11 .5%) 未來汽車行業價值鏈 | 2025年以后 35 圖19： 情境四勞動力變化趨勢2) 供應結構 由于相對供應商的議價能力減弱， 未來 車企必須加強和軟件公司、 數據分析企 業的關系。 與2015年相比， B2B客戶的 期望促使未來車企提升其物流的靈活 性。 3D打印可以助力小規模備件的供 應。 物流方面， 迅速成長的分享型經濟 使得車隊管理成為一個關鍵問題。 3) 勞動力 未來汽車企業的電動車生產占比較大， 并且生產自動化程度提高， 因此盡管收 益增長， 勞動力規模卻縮減了24%。 汽車銷售 （傳統核心業務） 白標車制造 數據和出行管理 金融服務 2025 2015 442 85 113 員工（千人） 61% 55% n/a 24% +1k% 10100 3 39 轉型過程中， 每家整車企業都應重點關注六大核心戰略領 域。 整車企業將根據當前能力、 轉型方向、 投資需求以及 公司DNA， 結合其所期望的2025年情境，