【研報】計算機行業深度研究報告：投資修復、補短板熱潮雙浪疊加醫療IT迎來良好布局時機（37頁）.pdf

1、二、行業機會二：公共衛生市場的需求缺口暴露后“補短板”投資加速(一)緊密型醫聯體人財物統一管理，衛生健康綜合管理平臺為縣域醫共體建設剛需緊密型醫聯體為國家倡導發展方向。國務院關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見中，將我國醫聯體分為四種組織模式：城市醫療集團、縣域醫共體、?？坡撁?、遠程醫療協作網。醫聯體可分為緊密型、松散型，緊密型醫聯體會對醫療機構的人、財、物進行統籌管理，實現內部行政管理統一化，形成利益和責任共同體，相當于新建一個醫療集團，在建設過程中涉及產權重組、體制機制改革等問題，建設成本較大。而松散型醫聯體醫院之間沒有行政管權、人事調配權和經濟分配，以醫療服務共享為紐，建設容易但穩定性

2、差。目前，緊密型醫聯體是發展趨勢。(資料來源：鳳凰網)本文重點講解縣域醫共體，單獨章節分析。1、城市醫療集團：羅湖模式通過醫保支付方式改革、財政補貼引導患者下沉社區城市醫療集團是在設區的市級以上城市，由三級公立醫院或者業務能力較強的醫院牽頭，聯合社區衛生服務機構、護理院、專業康復機構等，形成資源共享、分工協作，此模式是醫聯體落地城市的主要方式。緊密型城市醫聯體代表羅湖模式。以羅湖醫院集團為例，通過“總額包干、結余獎勵”的醫保支付方式以及財政補貼改變醫生行為，引導病人下沉社區(資料來源：搜狐網)。附：“總額包干、結余獎勵”的醫保支付方式：上一年家庭醫生簽約居民醫保支出總額 *(1+深圳市年度人均醫保上漲率)-集團外就醫費用醫保部分 - 集團內就醫費用醫保部分 = 盈虧歸屬于醫院集團舉例：假設上一年居民醫保支出為 100 萬，人均醫保上漲率為 10%，均在集團內就醫，則羅湖集團會收到 110 萬的醫保打包，如果實現資源有效利用，實際只產生 100 萬的醫保費用，則結余 10 萬歸屬于集團;若未實現容易病基層治，產生了 120 萬的醫保費用，增超出部分 10 萬由集團承擔。