德勤：2021首席戰略官 (CSO) 調研報告-后疫情時代CSO的職責與能力變遷（17頁）.pdf

1、 20212021首席戰略官首席戰略官 (CSO) (CSO) 調研報告調研報告 內容內容 引言：駕馭結構性轉變 2 全球戰略管理現狀 4 戰略演進：全新的360度視角 5 使命驅動的企業戰略 9 科技與戰略家的工具箱 11 從新冠疫情中吸取的經驗 13 結論 16 作者介紹 17 2021年首席戰略官（CSO）調研 2 雖 引言：駕馭結構性轉引言：駕馭結構性轉變變 我們當下的戰略是什么？我們當下的戰略是什么？面對因新冠疫情加速并放大的經濟、社會和地緣政治等顛 覆性因素，企業領導者們時常思考這個問題。對企業而言，防控疫情所采取的封鎖 與隔離措施帶來了百年難遇的挑戰，比如供應鏈出現混亂，客戶需求

2、驟然轉變。疫 情早期，企業不得不將精力放在處理日常經營活動的動蕩上，生存本能凸顯。當時 的市場環境讓某些企業獲益，也令其它企業步履維艱。例如航空、酒店和餐飲等行 業不得不為生存而戰，而促進電商、流媒體和居家體驗等數字化連接的服務提供商， 則獲得了指數性的業務增長。 然戰略部門通常負責長期戰略愿景和規 劃，但在2020年，首席戰略官們（以下 簡稱CSO）不得不卷起袖子，著手解決一 系列燃眉之急，從保持工廠和供應鏈運轉到維持 現金流，以確保業務連續性。對于CSO而言，這種 短期救火和著眼長遠的兩重性，成為疫情期間最為 顯著的管理變化之一。 為了加深對戰略部門角色變化的理解，管理咨 詢旗下的戰略咨詢

3、業務摩立特攜手凱洛格 管理學院，對250多位CSO和戰略高管進行了調研， 調研對象所處行業覆蓋面廣，遍布北美、亞太、歐洲、 中東、非洲和拉丁美洲等地區，涵蓋上市和非上市的大 中型企業。 隨著世界步入后疫情時代，2021年的CSO調研結果顯 示CSO正在擴展他們在企業內部的活動范圍，開始思考 如何提升科技熟練度、數字化轉型和企業社會價值等 非傳統戰略領域的能力，從而帶領企業走向未來。 3 戰略演進：全新的戰略演進：全新的360度視角度視角雖然戰略高管 們傳統上偏重于長期戰略規劃、市場洞察、并 購等更為“熟悉”的領域，但企業越來越期待戰略 部門肩負起引領數字化轉型和成本轉型的重任。 盡管戰略高管們

4、渴望發揮更大的作用，但并不總 能駕馭類似話題，也時而糾結于長短期目標之間 的平衡。 使命驅動的企業戰略使命驅動的企業戰略隨著對企業存在價值和 社會責任的重視程度不斷提升，戰略高管們在將 企業使命納入戰略考量和日常經營活動中所發揮 的作用也愈發明顯。CSO是引領該進程的不二人 選，確保一系列整合的戰略選擇能夠賦能并支持 由企業使命驅動的目標，踐行社會承諾。 科技和戰略家的工具箱科技和戰略家的工具箱戰略高管們認識到，科 技正在從根本上重塑市場格局，從而為業務發展開 創了全新的戰略可能性，也重新界定了戰略管理的 必需能力。CSO正在積極把握機會，明晰科技在戰 略致勝中發揮的作用，牽頭與各部門同事合作

5、，將 愿景照進現實。 從新冠疫情中汲取的經驗從新冠疫情中汲取的經驗在最危急的時刻， CSO們展現出令人嘆服的敏捷和適應性，幫助公司 應對動蕩和不確定性。他們發掘了全新和替代性的 數據來源，采用更加動態的戰略規劃流程，并應用 情景規劃的方法來驅動超常的業績。 2021年首席戰略官（CSO）調研 4 放 全球戰略管理現狀全球戰略管理現狀 放眼全球各地的企業，戰略團隊正在經戰略團隊正在經 歷新一輪崛起歷新一輪崛起，37%的受訪者表示他們 的戰略部門組建于最近5年。與新興戰 略團隊相對比的是已經存在了10年以上的公司戰略 部門（36%的受訪者）。有趣的是，亞太地區的戰 略管理職能似乎最為成熟，在亞太地

6、區所有的受訪 者中，近一半（44%）來自于具有10年以上歷史的 戰略部門。具備正式的戰略管理職能，是組織發展 成熟度的標志之一，這表明企業愿意放眼未來，以長 遠的眼光思考問題，作出主動的選擇（和投資），從 而實現更高遠的抱負。職能清晰的戰略部門也不再 只是大型跨國企業的專利；很多中小型企業，包括 非營利組織也開始意識到建立戰略團隊的益處。 雖然新的戰略團隊和部門不斷建立，但他們的規模他們的規模 仍然相當精簡仍然相當精簡，平均每個戰略團隊有1至5人不等 （48%）。因為戰略團隊需要快速靈活地解決公司 最為重要的戰略問題，盡管專職人員不多，但對技 能和經驗的要求卻相當廣泛。受訪的CSO們普遍認 為

7、自己的表現可圈可點，全球78%的CSO相信自己有 能力在公司內部產生實質性的影響。 從運營模式看，戰略部門通常為集中式戰略部門通常為集中式，大多數受 訪企業（61%）采取集中的戰略管理模式，為所有 業務提供服務。然而也有越來越多的比較成熟的戰 略部門，特別是在大型、多元化的企業中，正在轉 向集中與分散混合的模式，從而提升靈活性并加深 戰略部門和業務線之間的聯系。 全球范圍內，CSO的地位持續提升的地位持續提升，75%的受訪者直 接匯報給CEO。這鞏固了CSO在公司高管團隊中的重 要性和話語權，得以就關鍵問題、戰略決策和前瞻 性投資向高管團隊直接建議。 5 C 戰略演進戰略演進：全新的全新的 3

8、60度視角度視角 SO一度被稱為是權責最模糊的高管職位之 一，但現如今，CSO已經建立了更為清晰 的工作脈絡。事實上，根據我們的研究和 客戶服務經驗，將CSO的角色歸納為“CSO的六 張面孔”。本次調研進一步揭示了疫情前CSO的工作 時間分配：顧問（27%）、哨兵（16%）、銀行家 （13%）、工程師（20%）、幕僚長（10%）和專項 領導（18%）。 CSO的六張面孔的六張面孔 首席戰略官（CSO）面臨的挑戰與其他高管截然不同，特 別是CSO的職責本身具有寬泛性和模糊性。我們的研究發 現，為了出色履行其職責，大多數CSO必須在不同時點不 同程度上扮演六種不同的角色或“面孔”，其中的拿捏并非

9、易事。 顧問顧問幫助制定長期戰略 哨兵哨兵感知并解讀市場變化 銀行家銀行家推進交易與合作 工程師工程師設計并管理戰略規劃流程 幕僚長幕僚長作為CEO非正式的參謀長或“主任” 專項領導專項領導 推動各項重大舉措 2021年首席戰略官（CSO）調研 6 我們看到有CSO扮演過上述各種角色，還常 常身兼數角。不過，根據企業自身的特點和 能力，CSO可能無需同時承擔所有角色。例 如，在一家并購職能十分強大的企業，CSO 可能就無需扮演銀行家的角色。同樣的，對 于小企業或高度集權的企業，戰略規劃流程 相對簡單，可能不太需要CSO扮演工程師的 角色。 “這是前所未見的，這是前所未見的，”一位一位CSO 如

10、此總結其在這不平凡的一年如此總結其在這不平凡的一年 中的不平凡工作：中的不平凡工作：“雖然時局雖然時局 艱辛，但這也是成為變革推動艱辛，但這也是成為變革推動 者的最佳時機。人們現在渴望者的最佳時機。人們現在渴望 改變。改變?！?但是，新冠疫情帶來了新的挑戰和緊迫性，對敏捷 和靈活性也提出了更高的要求，這需要企業上下通 力配合，而CSO也不例外。 受疫情影響，企業對CSO的期望進一步擴大到戰略的 360度視角。當開始躬身處理疫情相關的短期問題， CSO更貼近業務并擴大了自身影響力。CSO們反映， 在疫情期間，戰略職能在一系列問題的解決上發揮 了關鍵作用：探索新的業務模式和戰略合作 (62%)，

11、加速數字化轉型 (58%)，升級市場感知機制 (50%)， 重構公司運營模式 (49%)，重塑并購戰略 (48%)，推 動企業社會價值 (48%)，調整產品組合和營銷方式 (46%)，進一步提升勞動生產率 (38%)，重整成本結 構和確保流動性 (36%)。 CSO職責的轉變究竟只是暫時現象，還是將永久性地 成為CSO的新“面孔”？答案尚不確定。我們的研究表 明，在戰略組織中，與數字化轉型和企業文化相關 的職責轉變更有可能長久延續下去，這一點將在本 報告中進行深入探討。例如，我們的CSO調研數據顯 示，2020年，僅有16%的受訪者認為戰略職能在數字 化轉型中發揮了關鍵作用，而2021年達到了

12、27%，增 長了11個百分點。在全球幾乎每個行業和每個市場， 新冠疫情都成為了數字化轉型的催化劑，戰略高管們 也已經準備好借助自己的戰略能力和項目管理能力 ，加速推動電子商務、直達消費者銷售(DTC)、數字 化顧客交互和體驗、數字化新產品與服務、以及新 的數字化商業模式等變革之舉。 7 圖1 公司戰略重點公司戰略重點 vs 戰略部門角色戰略部門角色 公司重點 戰略部門重點 員工健康與安全運營流程 數字化轉型 成本結構調整 企業使命與社會責任 科技生產力提升 產品組合戰略與管理 新業務模式與生態圈合作探索 運營模式與組織架構設計 49% 74% 73% 68% 67% 64% 62% 62% 6

13、2% 58% 需求規劃 對市場趨勢與顛覆性變化的感知 供應鏈韌性與風險應對 勞動力管理 并購戰略 55% 52% 50% 51% 46% 43% 48% 來源：2021首席戰略官調研 從數字化轉型到結構性成本降低，再到科技驅動 生產力，這些高優先級、高關注度的業務舉措促 使CSO演變為多面手，兼顧成本和增長。 不論是危機中還是危機后，能主動迎接這一挑戰的 CSO將在企業里體現出更高的價值。 28% 58% 36% 48% 38% 46% 36% 17% 30% 2021年首席戰略官（CSO）調研 8 CSO的戰略的戰略360度之路度之路 即使在CSO這個稱謂正式出現之前，企業高管也一 直都需要

14、在短期和長期重點之間抉擇。而新冠疫情 則對CSO提出了意想不到的新要求。各種狀況不斷 迫使戰略高管對自己的職責進行360度的審視，那么 CSO如何才能找到適當且有力的方式，有意識地擴 大自身影響力呢? 了解你的多重角色了解你的多重角色 CSO的六張面孔可以幫助評 估你目前所承擔的角色，并針對你渴望肩負，或 業務價值更需要你關注的新職責，調整工作重點。 不僅為當下考慮，也要著眼長遠。 評估你的項目組合評估你的項目組合 了解自己的時間分配，有多少 是用于高影響力的未來規劃，有多少是用于短期的 特殊項目？如何能夠在高價值項目上投入更多精力， 而將低價值項目委托給他人？ 倡導你的愿景倡導你的愿景 向合

15、適的相關方闡述你對CSO角色的 愿景。利用你與CEO、其他高管或董事會的關系，擴 展你在企業內外的網絡。勇于接受輔導和培訓，這 將有助于最大程度地發揮你作為企業高管的影響力。 9 現 使命驅動的企業戰略使命驅動的企業戰略 在正是CSO關注企業社會價值的正確時 機。企業社會價值不是為了迎合公益團 體和股東的所做的一系列行動，也不是 為了吸引覺醒的消費者而進行的冠冕堂皇的宣傳。 社會價值是一個企業最終存在的理由，在創造商業 價值的同時，為公共福祉對環境、當地社區，乃至 整個社會所產生的積極影響。 2020年，企業社會價值就已經成為關注的重點。事 實上，2021年紐約消費品行業分析師年會 (CAGN

16、Y) 綜述顯示，在會議當天發表演講的30家消費 消費品公司中，100%強調了“企業社會價值”。在過 去的一年里，我們看到許多企業將社會價值付諸實踐， 例如，改造生產設施和供應鏈來滿足個人防護用品需 求的激增，或者通過制定更加公平的人力目標、加大 從少數族裔企業的采購、設立基金和資助項目等措施， 對種族不平等現象明確發聲。 2021年的CSO調研中，有一項數據格外引人注目：67% 的CSO表示，“擁抱企業社會價值和責任”是企業的頭等 大事，近一半（48%）的受訪者表示，在過去一年中， 戰略部門在這方面的參與度很高或非常高。 2021年首席戰略官（CSO）調研 10 那么，企業社會價值為何會成為C

17、SO工作的一部分呢？ 因為企業社會價值需要嵌入到企業戰略之中，它代表 了企業更遠大的雄心，高管們需要有意識地作出一系 列戰略選擇，幫助企業實現其社會價值。它也要求企 業發展出一套新的能力，將踐行社會責任融入日常經 營活動的方方面面。如果施展得法，踐行社會責任能 夠為股東、員工乃至整個社會帶來巨大的價值。在這 一領域，戰略部門具有獨特的優勢，不僅可以構建企 業社會價值戰略，而可以統籌協調跨職能的戰略落地 執行。 企業使命是企業使命是CSO的職責：的職責： CSO和和CEO擁有獨特優勢和擁有獨特優勢和 絕佳機會，在企業社會責絕佳機會，在企業社會責 任與商業利潤之間找到平任與商業利潤之間找到平 衡點

18、，在兩方面同時獲得衡點，在兩方面同時獲得 超超額回報。額回報。 CSO的企業社會價值之路的企業社會價值之路 對于大多數CSO來說，推動企業使命議題還是一件新 鮮事。要做好這一角色，并將其正式納入戰略管理職 能，CSO需要牢牢掌握現有舉措與努力，將其與價值創 造建立聯系，并思考哪些戰略選擇能夠展現企業的社 會價值。 連接企業使命與核心業務戰略連接企業使命與核心業務戰略企業使命對企業競 爭力的影響與日俱增。理解價值創造機制，發掘價 值創造與社會責任舉措的聯系，這將幫助CSO做出 對業務績效和社會價值都有積極影響的戰略選擇。 擁抱擁抱CSO作為企業使命協調人的角色作為企業使命協調人的角色 CEO和C

19、SO的 一項常規工作就是在企業各利益相關方之間進行平 衡。為兼顧各方訴求，CSO需要引導其他高管進行 規劃和評估。 用數據說話用數據說話與商業價值一樣，企業社會價值也可 以通過數據進行檢視，量化投入產出。運用數據分 析來跟蹤監控企業社會價值相關的活動，評估現狀 和未來目標，與更廣泛的利益相關方相聯系。在21 世紀的經濟發展中，企業使命所發揮的影響力將有 增無減。 有使命的公司，有盈利的公司有使命的公司，有盈利的公司 若得以卓越踐行，企業使命能夠成為強有力的、競爭性業務戰略的基石，產生有形與無形的益處。欲了解 大型企業如何將企業社會價值融入納入戰略并從相關舉措中獲得切實收益，請參考企業使命戰略：

20、以使 命引領。 11 科 科技與戰略家的工具箱科技與戰略家的工具箱 技作為我們所處時代決定性的戰略要素， 正徹底改變企業生產力，創造全新的行 業，重塑長久以來的商業范式，助力企 業更精準地抓住增長機會，以及更多?？萍妓鶐?的指數型變化，也引起了CSO的關注。在所有參與 調研的CSO中，近90%的受訪者認同先進技術是極為 重要的戰略賦能手段。超過60%的受訪者認為，未來 幾年，先進技術將從根本上重新定義他們的角色。 圖2 戰略部門在構建與統籌先進技術戰略中的職責戰略部門在構建與統籌先進技術戰略中的職責 當前的職責 希望的職責 制定總體的先進技術戰略 搭建治理架構和準則 設計優先應用場景 指導和

21、管理投資 建立組織能力和人才庫 選擇特定技術與供應商 協調優先應用場景的實施 追蹤價值實現 挖掘和分享最佳實踐 來源：2021首席戰略官調研 2.97 2.64 3.95 3.22 3.63 3.8 3.8 2.84 3.6 3.72 3.23 2.86 3.05 2.6 2.36 2.72 2.84 2.85 2021年首席戰略官（CSO）調研 12 盡管如此，不容忽視的差距依然存在：CSO們認為所 在企業尚未充分準備好發揮先進技術帶來的優勢。 僅約三分之一的受訪者表示他們的企業在先進技 術應用和能力方面已經成熟（29%）或非常成熟 （5%）。超過一半的CSO表示，他們的企業僅做了 一些試探

22、性的投資（25%），或者正在著手從試探 性投資到戰略性投資的轉變（31%）。 從整體上看，戰略高管們意識到，先進技術不僅能 推動生產力提升（52%），還可以撬動創新并實現突 破性增長（44%），更精準地鎖定增長機會（41%）， 構建新的銷售渠道與商業模式（40%），增強市場 感知以驅動更深刻洞察（37%），以及顯著改善成 本結構（34%）。 盡管挑戰重重，戰略高管們依然渴望發揮更大的作 用。雖然已有47%的CSO認為自己在制定與執行企業 科技戰略的工作中參與度高或非常高，但有80%的 CSO渴望在其中發揮更核心作用。他們最希望發揮 影響力的五大領域依次為制定企業總體的先進技術 戰略、指導和管理

23、相關投資、追蹤價值實現、設計 關鍵應用場景、挖掘和分享最佳實踐。 CSO引領數字轉型之路引領數字轉型之路 隨著技術應用和創新不斷推動企業的重大變革，戰 略高管們渴望在戰略方向制定中發揮主要作用，但 卻時而感到無法勝任發起或推動此類議題的討論。 CSO如何才能引領數字化轉型之路？ 擁抱技術和戰略的融合擁抱技術和戰略的融合主動邀請CIO（首席信息 官）和CTO（首席技術官）參與討論，或也接受 他們的邀請。CSO不僅可以為他們解讀科技戰略， 還可以識別將數字技術投資與戰略價值結合的路 徑與合作機會，助力科技戰略的實現。盡管這樣 的討論并不容易，但只要著眼于技術賦能的業務 戰略所帶來的收益，那么就可以

24、在高管層面達成 一致。 建立共同愿景建立共同愿景描繪出一個既滿懷抱負又切實可行 的未來前景，洞察對業務影響最大的領域，通過跨 部門協作確定應用場景的優先級、落實相關投資， 并付諸于行動。 找到獲取價值的新方法找到獲取價值的新方法在探索未來的市場、 客戶和行業態勢將如何影響企業獲取和創造價值 上，CSO應該發揮關鍵作用。不僅要考慮企業的 戰略可能需要的改變，還要考慮如何借力合作伙 伴和生態系統，獲得之前難以企及的價值機會。 客觀認識企業的數字技術成熟度客觀認識企業的數字技術成熟度了解你和企業 當前的技術成熟度?，F在具備哪些工具和能力？ 還有哪些差距？首先應該投資什么領域以及期望 有哪些回報？當擴

25、展你的團隊時，留意尋找有技 術能力和經驗的人才，以彌補戰略團隊在自身技 術理解和對外影響力上的差距。 13 過 從新冠疫情中吸取的經驗從新冠疫情中吸取的經驗 去一年的新冠疫情極大地改變了對CSO的 要求，放大了他們在解決短期問題上作 出的貢獻，如應對運營、人力和成本控 制等各方面的挑戰，而這些與CSO以往的側重點相 距甚遠。CSO還需繼續承擔應對疫情的相關工作多 久，下一個常態又將對CSO的工作帶來哪些長期影 響，我們還需拭目以待。 At the time 在2020年底本次調研進行之時，盡管各 家企業在危機時期的業務表現不盡相同，但戰略高 管們普遍對公司應對疫情的能力充滿信心。69%的 受訪

26、者認為自疫情發生以來，公司展現出較強或非 常強的對不確定性和動蕩的管理能力。CSO不得不 迅速適應并發揮關鍵作用，幫助公司渡過動蕩期。 CSO們反映，自疫情爆發以來，他們將整個戰略規 劃流程變得更為動態（60%），開始使用情景規劃 來為未知事件做準備（50%），提高了業績評估的 頻度（48%），并使用了新的數據源來預測和跟蹤 市場動向（38%）。大企業的戰略高管能更好地根 據疫情調整他們工作方法和應對策略，這也許反映 出大企業的戰略管理職能更為成熟，并擁有更多可 用資源。 圖3 新冠疫情對公司營收與利潤的影響新冠疫情對公司營收與利潤的影響 年初至今營收與利潤增長的公司數量分析（總數=261）

27、該類別的受訪者占比 該類別的受訪者數量 2% 8% 31% 5 21 82 5% 17% 7% 12 44 18 23% 6% 2% 59 16 4 降低 持平 增加 年初至今的營收增長年初至今的營收增長 來源：2021首席戰略官調研 年初至今的利潤增長年初至今的利潤增長 降低 持平 增加 2021年首席戰略官（CSO）調研 14 2021年至今，年至今，CSO主主 要專注于后疫情時代要專注于后疫情時代 業務的重新定位，以業務的重新定位，以 應對消費者行為和消應對消費者行為和消 費支出重點可能出現費支出重點可能出現 的長期深遠的變化。的長期深遠的變化。 在動蕩和不確定的市場環境下，數據和市場洞

28、察仍 然是寶貴的資產。2020年，盡管大多數CSO都采取 了更動態的規劃流程和情景規劃方法，但數據對公 司業績的影響更為顯著。與平均水平（營收和利潤 增長低于5%的公司）相比，業績排名領先的公司 （營收和利潤增長超過5%），其CSO在對市場動向 的預測和跟蹤中使用新的數據源的可能性高出了 19%。 疫情早期，許多公司的CSO通過戰術轉向，運用他 們的獨特技能應對緊迫性與不確定性的挑戰。而現 在隨著疫苗的推廣，全球逐步恢復正常秩序，戰略 高管們又將再次著眼長遠。 CSO走向下一個常態之路走向下一個常態之路 在那些安然度過疫情風暴的企業，CSO們發現走出 過去一年的混亂狀況變得更為容易。隨著疫情逐

29、漸 塵埃落定，在幫助企業評估行業、市場和客戶基礎 變化之余，CSO們應該如何繼續推動企業長期的盈 利增長，并確保所制定的戰略能適應未來發展？ 繼續推動戰略對話繼續推動戰略對話 不要讓戰略團隊陷入不必 要的短期問題的解決上。CSO應推動將重大戰略 議題提上公司議程（科技、數據與分析、企業 使命），并引導管理層在這些以及其他關鍵業務 問題上做長遠考慮與部署。 15 提升情景規劃的水平提升情景規劃的水平根據對所在行業和全世界 重大趨勢和不確定性的有力洞察，設想未來如何 演進的各種可能的方向。運用傳統的財務模型來 預測業務是增長還是下滑，已難以在一個持續 顛覆變化的世界中為企業未來發展提供可靠的 判斷

30、，需要采取滾動的情景規劃，不斷進行前 瞻性預判并據此回溯可行的策略，理解哪些是 無悔行動，設立對特定情境所采取行動的觸發 機制。 利用短期變化進行中長期調整利用短期變化進行中長期調整企業為抗擊疫 情做出了許多改變，這為CSO們提供了一個運營 轉型和公司重新定位的機會?；貧w常態并不一 定意味著可以重復做同樣的事，疫情顛覆了許 多行業，也使得存活下來的企業能夠提升其市 場主導地位、重塑品牌和重新定位。 2021年首席戰略官（CSO）調研 16 2 結論結論 020 年對所有人來說都是史無前例的一年。對 于全球范圍內，企業、政府和社會所受到的深 遠的影響，我們尚未充分消化甚至理解這些影 響的本質。無論是推動企業增長，還是掙扎于企業 生存，CSO們都在應對危機中發揮了關鍵作用。他 們的經驗、各方面的能力以及對新策略、工具和方 法的運用，正在為戰略管理開啟一個新的時代。 在這一新時代，戰略部門將進一步擴展其關注 領域，擁抱數字化轉型，將結構性成本控制和 降低作為關鍵戰略手段，并加速企業社會價值 驅動的行動。那些能夠將這些轉變融入自身角 色的CSO們必將變得更加強大、自信，為在后疫 情時代引領企業發展做好準備。