1、 電信業數字化轉型白皮書電信業數字化轉型白皮書 網絡軟化下的戰略選擇 （2018年）網絡軟化下的戰略選擇 （2018年） 中國信息通信研究院 2018年7月中國信息通信研究院 2018年7月 版權聲明 版權聲明 本白皮書版權屬于中國信息通信研究院，并受法律保護。轉載、摘編或利用其它方式使用本白皮書文字或者觀點的，應注明“來源：中國信息通信研究院” 。違反上述聲明者，本院將追究其相關法律責任。本白皮書版權屬于中國信息通信研究院，并受法律保護。轉載、摘編或利用其它方式使用本白皮書文字或者觀點的，應注明“來源：中國信息通信研究院” 。違反上述聲明者，本院將追究其相關法律責任。 前言前言 人類歷史正經

2、歷第四次工業革命，數字化的浪潮席卷全球。這促使電信運營商開啟了數字化轉型的歷程。 電信運營商的數字化轉型是一個長期的過程， 隨著技術的創新， 其內涵也不斷地得到豐富。 近期，網絡軟化技術的發展再次使得電信運營商的數字化轉型的內涵得以擴展。轉型從前期主要聚焦于業務層，發展為業務層、網絡層和內部管理運營更加全面的數字化轉型，并且，網絡軟化驅動的數字化轉型成為電信運營商數字化轉型的關鍵部分。 相比其前期單一的做綜合信息服務提供商而言， 網絡軟化使得電信運營商的數字化轉型不再僅停留于業務層轉型， 更需要展開對企業內部生產方式和生產關系的深層次變革。因為，網絡軟化使得電信運營商的業務交付方式發生根本改變

3、，對其核心能力提出了挑戰，也從思維模式、 價值理念到人員技能和運營模式等都對電信運營商提出了全方位的轉型要求。 如何實現這樣的全面轉型是電信運營商在整個數字化浪潮中必須要交出的一份答卷。 本報告聚焦于網絡軟化進程中電信運營商普遍面臨的三大重要問題，生態位選擇、運營組織方式變革和人才隊伍轉型。報告力圖為電信運營商數字化轉型給出一些新的方向性和具體性的建議， 為政府推動電信行業升級提出一些政策建議。 網絡軟化將給業務創新帶來極大的靈活性， 網絡業務的個性化也將提升客戶體驗，滿足客戶的差異化需求，從而大幅提升網絡價值。 因此，網絡軟化有望給電信業帶來新的增長驅動力，推動電信運營商實現數字化轉型。但要

4、想獲取數字化轉型的紅利，運營商必須建立起后端網絡的自主能力和前端網絡產品的創新能力。 然而我國運營商的公司運營模式歷來以項目管理為主，缺乏自主研發與創新能力。是迎接更大的挑戰建立強大的自主研發與創新能力， 還是維持原有的運營方式， 大量的委托與外包？這是最終會決定運營商在未來生態中的生態位，未來的競爭優勢，以及轉型路徑和自身轉型難度的問題。 研究后發現， 目前大部分電信運營商還處在這兩種能力都較為缺乏的“維持型”生態位，即只能努力保有原有市場地位，而且價值空間僅能維持生存。面向未來，電信運營商只有建立起前端網絡產品的創新能力和后端網絡的自主能力，才能逐步走向“業務拓展型”生態位，即可以通過拓展

5、前端市場，獲得較多的價值空間，并最終向“雙向拓展型”生態位努力，即可以同時通過拓展前端市場和壓降后端網絡成本，獲得更為理想的價值空間。 為實現生態位的演進，在未來的轉型中，運營商需要建立適應于轉型的機制，吸引具有 IT 專長的人才和培養 ICT 復合型人才，培育和保留住一支數字化轉型的優秀人才隊伍， 并創新運營模式和業務交付模式，建立起極大的競爭優勢。 為了便于大家在閱讀中對內容的理解， 有必要明確核心關鍵詞的內涵。一是，本報告研究的電信業專指擁有網絡資產的基礎電信運營商的集合， 個體的運營商所面臨的數字化轉型問題反映了電信業發展的普遍問題。二是， “電信運營商數字化轉型”概念目前在業內被廣

6、泛采用，內涵非常豐富。本報告所涉及的內容，屬于電信業數字化轉型中的重要組成部分而并非全部。 主要由網絡軟化帶來的電信運營商的網絡架構重構、流程再造、思維模式、企業文化、人員技能等一系列的轉型，是電信運營商進行上層業務數字化轉型的基礎。第三，本報告中提到的網絡產品創新是專指網絡服務產品而非互聯網平臺類的業務或網絡設備產品。 目 錄 一、生態位選擇 . 1一、生態位選擇 . 1 (一) 網絡軟化驅動力 . 1 (二) 網絡架構重構 . 2 (三) 運營商所處的新生態 . 3 (四) 運營商的生態位選擇 . 6 1. 四種生態位 . 6 2. 生態位選擇所需的決策 . 8 3. 生態位演進路徑建議

7、. 17 二、運營組織方式變革 . 19二、運營組織方式變革 . 19 (一) 運營組織架構變革 . 20 (二) 網絡運維層變革 . 21 1. 由縱向垂直化專業分工，轉變為橫向水平化分層管理 . 21 2. 增強軟件編程能力，壯大 IT 研發團隊 . 22 3. 增加對網絡微功能軟件的管理和維護 . 23 4. 增加編排管理新職能 . 24 5. 運維保障向自動化、智能化升級 . 24 (三) 網絡產品研發與運維層變革 . 25 1. “網絡切片”建立差異化競爭優勢 . 25 2. 開發和運營的一體化 . 26 3. 呈現分布式、小團隊需求 . 27 (四) 產品層與網絡層的運營銜接 .

8、27 (五) 變革帶來的沖突與挑戰 . 29 1. “盡力而為”和“5 個 9 保障”的矛盾 . 29 2. “傳統的管理和考核方式”與“變革思維”的沖突 . 30 三、人才隊伍轉型 . 31三、人才隊伍轉型 . 31 (一) 人才需求 . 31 1. 能力需求變革 . 32 2. 人才規模需求 . 33 (二) 人才供給 . 36 1. 全行業面臨 IT 人才短缺 . 36 2. 初中級 IT 人才愈發緊缺 . 36 (三) 人才競爭 . 37 (四) 人才獲取 . 38 1. 外部獲取 . 39 2. 內部培養 . 40 四、結束語 . 42四、結束語 . 42 附錄 . 44附錄 . 4

9、4 中國信息通信研究院 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 1 一、生態位選擇 (一)一、生態位選擇 (一) 網絡軟化驅動力 網絡軟化驅動力 隨著物聯網的廣泛應用，網絡連接主體、應用場景多樣化，通信網絡需求發生著兩個方面的重要變化：一是，連接數量和流量規模的爆發式增長，根據愛立信預測，2016 年到 2022 年全球連接數量將從160 億增長到 290 億， 年均復合增速為 10.4%,同期全球數據流量規模將以 42%的年復合增速增長； 二是， 客戶對網絡的容量、 速率、 時延、穩定、安全、規模等性能的要求不盡相同，而且要求“按需供給” 。以上網絡需求的兩個變化， 要求網絡既要有足夠的容量

10、或者高度的可擴展性，滿足需求規模的爆發，又要具備高度的彈性、靈活性、隔離性，滿足個性化、多樣化和“按需供給”的需求變革。 另外，互聯網巨頭順應“云網融合”的趨勢，進入基礎通信領域（如圖 1 所示） 。過去幾年，互聯網巨頭憑借其極強的 IT 能力，在云服務提供市場占據主導地位?，F在，伴隨業務和應用上云的趨勢，以互聯網巨頭為代表的云服務商以降低自身運營成本、滿足客戶“云網融合”需求為出發點，開始構建 DCI 網絡，并通過“云”+“網”融合的營銷方式和提供在線自助管理的服務方式， 搶占基礎通信服務在企業市場的價值空間。 電信運營商需要以更靈活、 更優質、 更低成本、更快速的網絡服務，應對來自互聯網企

11、業的競爭。 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 2 圖 1 ICT 產業變化 而電信運營商的傳統網絡架構，不能滿足其應對市場競爭、市場需求變化的要求，表現在以下幾個方面：一是，傳統網絡構成復雜，資源難以協同，缺乏靈活性、可擴展性；二是，傳統網絡架構下業務難以融合，新業務開發困難，難以滿足多樣化市場需求；三是，傳統網絡規劃、建設和運維復雜，運營成本高。因此，引入 SDN/NFV、云計算、大數據、AI 等新型信息通信技術，重構網絡架構，實現管道的軟化、云化、智能化升級，是電信運營商滿足市場需求，應對市場競爭，突破數字化轉型瓶頸的核心路徑。 (二)(二) 網絡架構重構 網絡架

12、構重構 未來通信網絡架構將演變為三層架構，基礎資源層、網絡功能層和網絡功能管理編排層（如圖 2 所示）1。 1參考資料： ESTI ,Network Functions Virtualisation -Update White Paper； AT&T， Domain 2.0 Vision White Paper； SDN/NFV 產業聯盟， NFV 產業發展白皮書； 中國移動， NovoNet2020 愿景； 中國電信， CTNet2025網絡架構白皮書；中國聯通，新一代網絡架構白皮書（CUBE-Net2.0） 中國信息通信研究院 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 3 圖 2 通信網絡的

13、三層架構 其中，第一層是共享的網絡資源，基于虛擬化 OS，所有的硬件資源實現云化、共享，支撐利用率彈性伸縮、靈活調用；第二層是軟化的網絡功能，網絡功能以軟件形式出現，便于修改、升級、編排、調用、擴展；第三層是智能化的協同管理編排，基于 IT 方式，實現網絡功能、性能的自動化編排與管理。 (三)(三) 運營商所處的新生態 運營商所處的新生態 新網絡架構下，電信運營商所處的產業新生態由六部分構成： 一是，供應商。NFV 技術推動軟硬件分層解耦，產業鏈被拉長，虛擬化 OS 提供商、VNF 提供商、VIM 提供商、VNFM 提供商、NFVO 提供商等新生主體出現， 原產業鏈中的通信設備提供商向通信解決

14、方案提供商升級，而運營商對其供應商的議價能力，取決于電信運營商新型網絡的標準制定、設計、研發與運維能力，以及產業生態的構建能 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 4 力（下文簡稱“網絡自主能力” ）的強弱。 二是，企業市場競合者?；ヂ摼W公司基于其云服務能力和 DCI 網絡能力，搶占企業通信市場空間，成為電信運營商在企業市場的“競爭者” （目前互聯網公司主要通過租賃運營商接入網的方式，實現其“最后一公里”的接入能力，因此互聯網公司也是電信運營商在企業市場的“合作者” ） 。而通信設備提供商巨頭與 IT 設備提供商巨頭均具備進入企業通信市場所需的 IT 能力和 CT 能力。

15、因此，電信運營商對新型網絡的自主能力，以及網絡產品的創新、運維能力（下文簡稱“網絡產品創新能力” ） ， 在較大程度上決定了其在企業市場的競爭能力。 三是，大眾市場競合者。面向大眾市場大量的多樣化、個性化需求，電信運營商因僅靠一己之力無法全部滿足，而選擇開放其業務編排能力 API，充分利用第三方應用開發商的創新能力與垂直領域專業能力，挖掘長尾市場價值，因此第三方應用開發商成為運營商的“合作者” 。但，如果運營商的網絡產品創新能力不及第三方，運營商將面臨淪為單純的基礎通信管道提供者的壓力， 對行業實現新的增長極為不利。 從這個角度來看， 第三方應用開發商對運營商存在一定的 “競爭者”屬性。因此，

16、運營商與第三方應用開發商之間的關系，主要取決于運營商網絡產品創新能力的強弱。 四是，購買者，包括大眾客戶與企業客戶。與遭遇“天花板”效應的大眾通信市場不同，隨著產業互聯網的快速發展，企業通信市場展示出巨大的價值空間。而且在新一代信息通信服務技術的推動下，信息通信服務不斷創新與融合發展， 信息通信服務提供主體的類型和 中國信息通信研究院 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 5 業務數量也隨之增加，電信運營商在大眾市場的競爭力在不斷弱化，在企業市場上的競爭力也逐漸被削弱。 若電信運營商的網絡產品創新能力能夠提升， 其在大眾市場和企業市場的競爭力也將得到有效提升。 五是，標準與開源組織。開源組織

17、是網絡軟化技術發展過程中出現的新生主體，未來，網絡軟化技術的制定將走向標準組織與開源組織相互促進的方式。這對電信業產業生態帶來了變革式的影響，主要表現為電信運營商以參與標準制定的方式， 融入到通信軟硬件供應環節，而原來的通信設備提供商也會涉及通信軟硬件的多個模塊，因此電信運營商與供應商的鏈條關系，也變革為生態圈的關系。 六是，支持機構，包括高校與研究機構、監管機構等，支撐技術標準開發、市場規則制定執行、客戶利益保障等，從而保障整個產業生態的有序、健康、持續發展。 圖 3 運營商所處的產業新生態 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 6 (四)(四) 運營商的生態位選擇 運

18、營商的生態位選擇 1. 四種生態位 生態位（ecological niche）是指一個種群在生態系統中，在時間空間上所占據的位置及其與相關種群之間的功能關系與作用。 電信運營商與供應商、企業市場競合者、個人市場競合者、購買者之間的關系，構成了電信運營商的新生態位。而通過對電信運營商所處的產業新生態的分析可知， 電信運營商與各主體間的關系主要取決于其后端網絡的自主能力和其前端網絡產品的創新能力兩個維度 （如圖 4 所示） 。其中，網絡自主能力是指電信運營商對新型網絡的標準制定、設計、研發與運維的能力，以及其構建產業生態的能力。網絡產品創新能力是指電信運營商在網絡產品領域的創新、運維能力。另外，運

19、營商的后端網絡自主能力的強弱在一定程度上將影響到其前端網絡產品的創新能力。 圖 4 運營商新生態位的決定因素 中國信息通信研究院 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 7 基于生態位和企業競爭理論模型， 結合對運營商所處產業新生態的研究分析， 根據后端網絡自主能力和前端網絡產品創新能力兩個維度，定位出電信運營商在新生態中可以選擇的四種生態位（如圖 5 所示） 。 圖 5 運營商可能的四種新生態位 一是，后端網絡自主能力較強，且前端網絡產品創新能力較強的電信運營商，屬于“雙向拓展型” 。該類電信運營商，對供應商和購買者的討價能力均相對較高，在大眾市場、企業市場均具有較強的競爭力，并在生態合作中

20、占據較大的主動權。該類電信運營商可以通過降低內部運營成本，充分挖掘外部市場需求，提升業務運營收入，獲得較為理想的生存空間。 二是，后端網絡自主能力較強，而前端網絡產品創新能力較弱的電信運營商，屬于“網絡拓展型” 。該類電信運營商對供應商的討價能力相對較高，且憑借原有客戶規模優勢、營銷資源優勢和新建立起 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 8 來的網絡優勢，在生態合作方面具有一定的主動權，但對于直接面向市場端的競爭力相對較弱。 此類電信運營商可以通過努力降低內部運營成本，將網絡能力開放變現，獲得一定的生存空間。目前此類運營商較為少見。 三是，后端網絡自主能力較弱，而前端網

21、絡產品創新能力較強的電信運營商，屬于“業務拓展型” 。該類電信運營商對供應商的討價能力相對較低，但在市場端的競爭力較強。因此，此類運營商可以通過努力挖掘外部市場的潛在價值，獲得一定的生存空間。 四是，后端網絡自主能力較弱，且前端網絡產品創新能力也較弱的電信運營商，屬于“維持型” 。該類電信運營商對供應商、購買者的討價能力均較弱， 在大眾市場、 企業市場上的競爭力也均相對較弱。因此，該類電信運營商只能通過努力保有原有市場，獲得維持生存的生存空間。 2. 生態位選擇所需的決策 運營商未來所處的生態位， 在一定程度上是運營商對其網絡自主能力與網絡產品創新能力塑造的結果。也就是說，電信運營商在其網絡自

22、主能力方面和網絡產品創新能力方面的決策， 在一定程度上決定了其未來在產業新生態中的生態位。 2.1 網絡自主能力強弱決策 若將電信運營商的網絡自主能力從高到低分為三級， 高度自主的網絡能力則指運營商在網絡三層架構均能達到了自主可控 （自主可控是指電信運營商能夠自主開發，或深度參與開發） ，相對自主的網絡能力是指運營商在管理編排層與基礎資源層達到了自主可控， 而低度 中國信息通信研究院 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 9 自主是指運營商只在管理編排層達到了自主可控（如圖 6 所示） 。 圖 6 運營商網絡自主能力分級 若運營商在戰略上選擇一定的網絡自主能力， 必須采用相應的網絡建設模式。

23、 三個等級的網絡自主能力所對應的三種網絡建設模式如下： （1）高度自主的網絡建設模式 內涵 此模式下，運營商在新的網絡架構中，能夠自主可控 NFVO、VIM和 NFVI 虛擬化 OS，自主可控部分 VNFs 和 VNFM（如圖 7 所示） 。 盡管此模式下， 運營商對網絡的掌控能力極強， 間接提高與客戶、供應商的議價能力，但是此模式需要的研發、集成工作難度升級，工作量也激增， 且需要應對長期的虛擬網元與物理網元并行管理所帶來的挑戰。 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 10 圖 7 高度自主的網絡建設模式 所采用的采購模式 此模式下的電信運營商可以采用以下采購模式： 圖

24、 8 此模式下運營商可采用的采購模式 所需的內外部基本條件 電信運營商需要具備以下關鍵能力： 中國信息通信研究院 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 11 電信運營商具有極強的技術標準創新能力， 能夠引領網絡新架構的技術標準體系，規范各類產品的接口、功能、性能等； 具有一定的 VNFs 研發能力， 能夠更好地支撐網絡能力升級、上層業務創新； 擁有極強的系統集成能力， 能夠自主建立和運維統一的網絡功能管理編排平臺（MANO） ； 擁有極強的平臺系統運維迭代能力，高效、高質支撐網絡與業務運營； 擁有超強的供應商培育能力， 保障各類主體能夠可持續的健康發展； 建立新技術體系下運營管理經營模式，

25、保障網絡軟化的實現和優勢的充分發揮。 （2）相對自主的網絡建設模式 內涵 此模式下， 運營商在新的網絡架構中， 能夠自主可控 NFVO、 VIM，虛擬化 OS，對 VNFs 部分自主可控。此模式的好處是既可利用市場上成熟的系統、產品，節約研發、集成資源，又可以在一定程度上提升自身對網絡的掌控能力。 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 12 圖 9 相對自主的網絡建設模式 所采用的采購模式 此模式下的電信運營商可以采用以下采購模式： 圖 10 此模式下運營商可采用的采購模式 所需的內外部基本條件 電信運營商需要具備以下關鍵能力： 中國信息通信研究院 電信業數字化轉型白皮書

26、（2018 年） 13 電信運營商具有較強技術標準創新能力， 能夠制定網絡新架構的技術標準體系，規范各類提供商產品的接口、功能、性能等； 擁有較強的系統集成能力， 能夠自主建立和運維統一的網絡功能管理編排平臺（MANO） ； 擁有較強的平臺系統運維迭代能力， 能夠支撐網絡與業務運營； 建立新技術體系下運營管理經營模式， 保障網絡軟化的實現和優勢的充分發揮。 產業需要具備以下條件： 網絡新架構的技術標準體系已建立， 支撐網絡架構三層解耦； 產業擁有良好的創新創業環境， 各類主體擁有穩定的價值區間和生存能力，產業鏈完全解耦。 （3）低度自主的網絡建設模式 內涵 此模式下，運營商在新的網絡架構中，能

27、夠實現 NFVO 的自主可控，并通過“自主定義，供應商實現”或者“供應商定義，供應商實現”的方式構建網絡底層資源能力。此狀態下的電信運營商，其職責集中參與建設，并利用統一網絡功能管理編排平臺（MANO） ，進行網絡的功能編排與運營（如圖 11 所示） 。此模式的好處是運營商可以利用市場上成熟的系統、產品，節約研發、集成資源，但此模式下，網絡軟化的優勢難以充分發揮。 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 14 圖 11 低度自主的網絡建設模式 所采用的采購模式 此模式下的電信運營商可以采用以下采購模式： 圖 12 此模式下運營商可采用的采購模式 所需的內外部基本條件 外部條

28、件： 中國信息通信研究院 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 15 網絡新技術架構體系初步建立，產業達成一定的共識； 原有通信設備提供商、IT 設備提供商、互聯網企業，或其他新生主體，已經成功轉型升級為網絡新技術架構下的硬件、軟件供給商，能夠基于網絡新技術，提供網絡硬件與軟件，以及系統集成服務。 內部條件： 具有一定技術開發能力， 能夠與供應商聯合定義新技術架構下的網絡各層的標準規范； 具有一定平臺系統的集成與運維能力，能夠參與建設，并利用統一網絡功能管理編排平臺 （MANO） ， 進行網絡運營、 維護等工作； 建立新技術體系下運營管理經營模式， 保障網絡軟化后的有效運營。 2.2 網絡產

29、品創新能力強弱決策 新的網絡架構， 資源能力整合調用模式靈活性與調用效率極大提升， 這為電信運營商提升自身的網絡產品創新能力提供了更有力的條件。從產品創新結果的角度來看，若將電信運營商的網絡產品創新能力從高到低分為三級（如圖 13 所示） ，較強的網絡產品創新能力則是指電信運營商自主創新的網絡產品市場競爭力較強，數量較多，且對收入增長有極大貢獻； 相對較強的網絡產品創新能力是指電信運營商自主創新的網絡產品市場競爭力較強，但數量不多，不過對收入增長有一定的貢獻； 較弱的網絡產品創新能力是指自主創新的網絡產品幾乎沒有，或自主創新的網絡產品不具市場競爭力，網絡產品創新主要依靠第三方。 電信業數字化轉

30、型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 16 圖 13 運營商網絡產品創新能力分級 而產品創新能力的提升是一個系統工程，需要策劃、實施、評估循環協同， 推動網絡產品創新能力不斷上升， 而且需要有組織、 機制、文化系統推進，如產品創新管理主體、產品創新執行主體、產品創新問責機制、產品創新激勵機制、產品創新合作機制等，甚至包括員工招聘、培訓環節對創新能力的重視。 電信運營商可以基于“產品創新能力模型2” （如圖 14 所示） ，通過對創新實踐、創新環境、創新結果，三個一級指標進行細化，設計出滿足自身需要、可操作的網絡產品創新能力評估體系，并以此作為設計自身網絡產品創新能力提升策略的依據。 2

31、參考資料：孫冰，劉希宋， 科研管理 ，企業產品創新狀況評價指標體系的構建；胡世良， 通信管理與技術 ，我國電信企業產品創新評估體系研究；張天譯，吉林大學， 中國區域創新能力比較研究 ； 企業創新能力評價指標體系（征求意見稿） 中國信息通信研究院 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 17 圖 14 產品創新能力模型 在“產品創新能力模型”中，網絡產品創新實踐包括需求洞察、需求轉化、網絡產品編排、上線推廣、全生命周期運維管理等行為；創新環境包括創新組織、投入資源、創新機制、創新模式，以及創新管理等因素； 而創新結果則體現在創新成果情況、 客戶需求滿足情況、市場競爭情況等方面。而細化上述三個一級

32、指標，是指將上述關鍵因素轉化為可衡量、可操作的二級指標。例如創新實踐指標中需求洞察行為的二級指標，可以通過市場調查次數、調查訪問人數、客戶拜訪次數等三級指標評估； 創新環境指標中創新組織情況可以通過創新人員占職工總數的比重、創新人員中各職稱比例、創新人員滿意度等三級指標評估；創新結果指標中創新成果情況可以通過專利申請數量、新網絡產品數量、新網絡產品交付質量、新網絡產品交付速度、新網絡產品投入產出比等三級指標評估。 3. 生態位演進路徑建議 從電信運營商能力現狀來看，網絡軟化之前，全球電信運營商普遍存在網絡自主能力缺失的問題，主要承擔網絡運維角色，同時在網絡產品端融合創新能力相對較低，在產業新生

33、態中處于“維持型”生態位。 雖然網絡軟化為電信運營商提升網絡自主能力和網絡產品創新 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 18 能力提供了契機， 但是就目前電信運營商的能力基礎來看， 直接從 “維持型”生態位演進到“雙向拓展型”位，對于大部分電信運營商是比較困難。 從國際電信運營商的實踐情況來看，NTT Docomo、Telefonica、Vodafone 等大部分國際電信運營商在網絡自主能力方面要求較低，即建立相對自主的網絡能力或低度自主的網絡能力， 而將戰略重點放在了基于新型網絡架構，提升自身的網絡產品創新能力上；只有以AT&T 為代表的少數運營商，基于其研發能力背景

34、、較強的資本運作能力，或者較強的戰略執行能力，在建立高度自主的網絡能力，提高產業話語權目標下， 同步推進網絡自主能力提升和網絡產品創新能力提升。 從產業生態的角度來看，在技術與需求的雙重推動下，目前新型網絡技術下的供應生態發展相對成熟，通用白盒、虛擬化 OS、VNFs、VIM、VNFM、NFVO 等均有相對成熟的商用產品或解決方案。 因此，結合電信運營商的能力現狀和實踐案例，產業生態發展的成熟度，以及四種生態位的能力要求，建議電信運營商在數字化轉型過程中，先選擇在網絡端采用“低度自主的網絡建設模式” ，并將資源能力放在著重提升前端的網絡產品創新能力上，實現從“維持型”向“業務拓展型”的升級（目

35、標 1） ，再將網絡建設模式升級為 “相對自主的網絡建設模式” ，以更好地支撐前端網絡產品能力提升（目標 2） 。 再利用更長的時間， 在不斷提升網絡產品創新能力的基礎上，將網絡建設模式升級為“高度自主的網絡建設模式” ，努力進入“雙向拓展型”生態位（目標 3） ，通過降低后端網絡建設運營成本，充 中國信息通信研究院 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 19 分挖掘前端市場需求，提升前端運營收入，獲得較為理想的生存空間（如圖 15 所示） 。 圖 15 運營商生態位演進建議 二、運營組織方式變革 二、運營組織方式變革 生態位選擇對電信運營商在網絡軟化中需要著重打造的關鍵能力提出了要求。為了

36、構建和提升這些關鍵能力，電信運營商必須進行運營模式變革，以保障能力建設落到實處。網絡軟化對原有的網絡運營模式提出了極大的變革要求，從工作內容、組織方式及流程協作上都要做出變革。 在這些變革中起決定性影響的包括技術演進和公司戰略變革所產生的組織變革。 本節中， 我們不做全面的運營變革的描述，而是聚焦在對運營模式形成影響的關鍵問題上，包括組織架構、工作內容、分工協作方式、工作理念等方面。 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 20 (一)(一) 運營組織架構變革 運營組織架構變革 運營商傳統運營組織呈現前后臺兩層架構， 即前端市場和后端網絡運維。隨著網絡軟化，軟硬件解耦，各種

37、網絡業務創新將會層出不窮，網絡即服務成為未來的網絡服務新模式。運營商希望轉型占據更為有利的生態位，成為“業務拓展型” ，就必須擁有較強的網絡產品創新能力，以此拉動自身的收入增長。由此網絡產品的研發與運維職能必須獨立出來，運營商的運營架構將由兩層演變為三層。這三層包括網絡運維層、網絡產品研發與運維層、營銷服務層。其中網絡產品研發與運維層是將傳統結構中市場前端的一部分職能和網絡運維后端的一部分職能分離后有機組合而來， 而網絡運維層將與業務的本身相對脫離，更加聚焦于網絡本身的安全穩定的運行和維護。這兩層都將在運營方式上發生深刻的變化。 而營銷服務層是由原來的市場前端演變而來，主要的變化將是從原來與網

38、絡層的對接，變成了與產品服務層的對接， 其職能從過去兼顧用戶發展和核心業務的運營轉變為更加單純的客戶市場的發展，這一層的變革本報告不作重點討論。 中國信息通信研究院 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 21 圖 16 運營商的運營架構變革 (二)(二) 網絡運維層變革 網絡運維層變革 隨著網絡軟化的不斷深入，網絡的基礎設施硬件開始通用化，傳統專業網元設備所承載的網絡功能開始被軟件化。 從當前的發展趨勢來看， 未來原有的網絡功能將能通過軟件編程實現為一個一個虛擬的微功能，然后安裝到通用硬件上。隨之而來，傳統的專業網元設備被替代。 相應地， 運營商傳統的按專業劃分的網絡運維架構也就被打破。新的

39、運維流程、模式和管理變革隨之產生。這種變革目前看至少具有如下幾個特點。 1. 由縱向垂直化專業分工，轉變為橫向水平化分層管理 隨著軟硬解耦， 網絡本身首先被分成了基礎資源層和網絡功能層兩個橫向層級。為了協同基礎資源層和網絡功能層，保障全程全網的穩定運行和全網功能的實現，管理編排層出現，擔負起編排管理和業務實現的責任。所以網絡運維層按基礎資源管理、網絡功能管理、網絡編排管理進行分工。 網絡本身的技術分層變化和管理分工的變化， 將導致網絡運維側傳統的煙囪式運維架構不再適應新的分工體系， 需要由縱向垂直化的架構轉化為橫向水平化的架構。 該架構不同于傳統運營商縱向分專業的垂直煙囪式結構， 需要按基礎資

40、源、網絡功能、管理編排進行水平分層式的設計，相應的水平功能層由各專業部門管理負責。 基礎資源管理主要負責網絡實體硬件資源的管理和維護，以及虛擬化 OS 的管理和維護；網絡功能管理需要針對網絡微功能進行規劃、管理和維護；而管理編排層則需要對 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 22 MANO 等進行管理和維護。 2. 增強軟件編程能力，壯大 IT 研發團隊 網絡軟化使運營商傳統以硬件為主的運維架構轉變為軟硬件兼顧的運維架構。特別是面向網絡功能管理、網絡編排管理，運營商必須具備自有的軟件研發、云平臺開發和管理能力，以支撐軟件化轉型的實現。對于運營商而言，網絡軟化并非是在空白

41、的基礎上重新建設一張新網，而是在現有的傳統網絡基礎上進行開發和變革。所以其必須兼顧現網的穩定運行和面向未來軟化網絡的升級。 為了處理好這樣的協同關系， 相應的管理和技術人員必須具備現有通信網的技術基礎，也必須懂得軟件開發技能。同時，由于現網的穩定運行對于運營商而言是生命線，因而運營商自身主導這種升級更為可行。 還有，針對現網的軟件化，以及網絡軟件化后的網絡協同與業務編排，還有后續的管理系統、云平臺等，都具有創新性和較高難度，需要在“干中學” 。所以，運營商應具有和不斷壯大自有的較高級 IT研發團隊和較為強大的軟件編程能力，才能持續、有保障地推進網絡軟化工作和破除轉型過程中的技術難題。 優秀的

42、IT 團隊對運營商具有巨大價值，對設備商、軟件企業同樣如此。 圍繞這類創新型的 IT 團隊， 運營商將面臨巨大的人才競爭。為了避免自身成為別人的“人才加工廠” ，運營商需要建立針對這類團隊的專有激勵機制。運營商可考慮“特區制”的方式：一是，面向公司內部建立“專家工作室”機制，圍繞特定的項目或目標，以成果和實際應用價值為標準，給予激勵，專家團隊需對成果在應用年限內 中國信息通信研究院 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 23 全程負責。二是建立專門的專業化公司來負責相應的關鍵共性 IT 技術或軟硬件設施的研發，并進行相應的市場化結算，建立新的激勵機制。三是混改機制，即通過資本紐帶與優秀的團隊

43、或合作伙伴形成收益分享機制，兼顧吸收和淘汰的靈活性，以及人員動力的激發。 3. 增加對網絡微功能軟件的管理和維護 網絡基礎設施的硬件通用化后， 網絡的信息通信服務功能需要依賴網絡功能層來實現。 傳統的網元能力將通過軟件編程來抽象和定義，形成一個一個網絡微功能，架構在通用的基礎設施硬件上，從而支撐全網信息通信服務的實現。從現網存在的這個基本前提出發，這個網元能力軟件化實現的過程，從目前看，可能至少需要走過三個階段：一是虛擬化階段，也就是軟硬解耦，實現網元功能與硬件的分離；二是云化階段，即實現虛擬網元功能的云化集中，通過統一的云平臺實現對全網的管理和運維；三是云原生階段，即網絡的功能可以在云平臺上

44、實現靈活的開發、 移植和協同編排， 真正發揮微功能靈活、 生態、創新的優勢。隨著網絡軟化技術的發展和深化，網絡微功能的規劃、開發和迭代優化可能形成更細化的分工，由不同的主體承擔。其中優秀的運營商應該可以依據自身網絡情況和用戶需求， 對部分網絡微功能進行規劃和開發以及后期的運維和迭代； 而設備商或專業的網絡微功能開發商也將能對部分網絡微功能進行開發和實現， 并在后續提供專業運維和迭代優化服務。 對于目標成為網絡高度自主的電信運營商，不只需要對網絡硬件設施進行規劃和管理， 同時也需要對網絡微功能進行規劃、開發、迭代和運維管理。 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 24 4.

45、 增加編排管理新職能 隨著網絡微功能被軟件定義， 成為面向網絡產品編排的基礎資源，網絡產品最終需要通過網絡的編排來實現。 網絡的編排管理核心是通過引入 MANO，以實現對硬件、微功能的監控、管理、配置。編排管理的責任是將軟硬件資源搭成服務鏈， 形成面向不同網絡需求的資源調度能力以及基于各功能模塊的組合配置能力， 從而創建和運營網絡服務。具體包括：根據產品邏輯編排網絡服務邏輯，即根據產品需求構建網絡服務模型和流程，形成具體的網絡服務模板；其次是對網絡資源進行管理，形成具體的網絡服務能力，并制定自動化的運營和維護策略；最后，確保網絡按策略自動化運行，并實現相應的網絡功能和服務。 編排管理是網絡軟化

46、后增加的新職能， 其負責管理的崗位或部門既需要能深刻的理解產品， 以便將產品需求轉化為網絡運行的實現方式，同時也需要能深刻地理解網絡，能為網絡運行調度恰當的軟硬件資源以滿足容量，并將這種調度規則轉化為自動化的運行策略，以滿足網絡實際運營與維護的需要。 5. 運維保障向自動化、智能化升級 傳統的運維主要通過人工進行監控， 遇到網絡告警進行反饋和處理。隨著網絡服務逐漸個性化，預計未來將呈現海量的應用場景。傳統的以人工為主的監控、反饋和處理的運維保障方式，將需要大量的人力物力，管理復雜性也將急劇提升，甚至將難以有效保障網絡的質量。因而需要尋找自動化、智能化的運維手段。預計隨著大數據和 中國信息通信研

47、究院 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 25 AI 的成熟，網絡將具備智能化運維保障能力，能依托軟件算法、計算能力和海量數據主動進行分析、輔助決策和智能化排障。相應的網絡運維部門需要建立適應運維保障自動化、智能化的運維隊伍。 (三)(三) 網絡產品研發與運維層變革 網絡產品研發與運維層變革 傳統運營商只能提供功能相對單一的網絡接入服務。 但隨著運營商有能力對網絡軟硬件進行管理編排， 運營商有能力利用網絡微功能和網絡的編排開發出標準不同、甚至業務邏輯不同的網絡產品，以適應多元化的應用場景和差異化的客戶需求。 預計未來運營商將提供數量眾多的具有差異化特征的網絡產品。 1. “網絡切片”建立差

48、異化競爭優勢 為了滿足多元應用場景和海量差異化客戶需求， 運營商借助網絡管理編排能力， 可以將傳統統一運營的網絡服務， 轉變為 “按需切片”的服務模式。即，每一個產品或業務都將轉化為一個虛擬的“網絡切片” ，通過網絡的編排為這個“網絡切片”提供軟硬件和微功能的支持。 “網絡切片”面向特定的場景和客戶提供產品，具有相對獨立的運營體系。 利用“網絡切片” ，運營商在一張物理實體網絡上，完全可以打造不同質量特性、成本和商業邏輯的“應用子網” ，一個子網就是一項產品。這樣運營商的產品特性就與切片能力密切相關，而切片的形成又與運營商的網絡軟硬件能力、微功能、管理編排能力密切相關，還與運營商對切片的研發和

49、運維能力相關。所以，不同的運營商將有可能設計出不同的網絡產品。 隨著切片的不同，不同運營商的網絡產品將呈現差異化的特征， 電信業數字化轉型白皮書（2018 年） 中國信息通信研究院 26 從而產生差異化的用戶感知。 如果是更有利于提升用戶感知的差異化特征，通常也就意味著差異化的競爭優勢。而這種競爭優勢根植于底層網絡的管理編排和產品本身的開發與運維能力， 競爭對手很難通過設備商或第三方合作伙伴進行復制。 產品研發和運營能力優秀的運營商將會獲得更長久的競爭優勢。 2. 開發和運營的一體化 隨著全社會數字化進程的推進， 未來運營商將服務于成千上萬個不同的應用場景。面對不同的場景需求，運營商需要具備面

50、向多元產品的開發和運營能力： 產品開發部門需要有對用戶需求的深刻理解， 并能將用戶的需求抽象為具體的業務邏輯、 技術實現方式和相應的網絡運營策略。 然后，借助 IT 開發實現產品的研發、測試和上線。產品測試上線后，面對不斷更新的用戶需求和 IT 開發過程中存在的缺陷，還要進行相應的更新迭代。 而產品運營部門， 相應的運營人員需要及時掌握產品的運行數據和客戶行為數據， 利用數據分析的工具和方法及時做出產品優化和升級的建議。這個建議要及時反饋給相應的產品設計和 IT 開發人員，推動產品的更新和迭代。 隨著網絡軟件化，這種開發、運維、迭代的周期性將大大縮短。產品的設計、開發和運營人員需要建立起更緊密