1、ZUOYOUSTRATEGICPARTNER戰略穿透，激勵源動，聚能發展工程建設企業轉型升級管理解決方案“機”高質量發展EPC總承包“一帶一路”建筑工業化“一體化”技術融合新型城鎮化.“?！苯洕滦写媪繒r代人口老齡化人口紅利消失9.7萬家建企規模不經濟.隨著中國經濟發展由高速增長模式切換為高質量發展模式，轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動能成為中國經濟新主題，工程建設行業也隨之步入了新的發展階段。建筑行業正在進行時：“轉型升級，危中見機”導 言總體來看，危與機并存，工程建設行業進入深度整合期，工程建設企業面臨著大浪淘沙的生存環境，未來必然快速淘汰一批、整合一批、壯大一批。在此背景下，“轉型

2、升級”已經成為新時代的工程建設行業及企業尋求高質量、可持續發展的必然選擇?！稗D向哪兒？”成為行業龍頭、細分行業領頭羊行業新常態下，粗放式競爭時代已經過去。工程建設規模取勝，而必須找到企業獨特的價值定位和發展路徑，構建企業核企業要生存、要發展，不能再單純依靠關系取勝、資質取勝、心競爭力，力爭成為行業龍頭、細分行業領頭羊，才可能實現持續健康發展。品牌戰略從同質化到差異化經營理念從機會主義到長期主義經營手段從關系經營到價值經營經營要點從追求規模到追求效益發展階段從行業混戰到有序發展發展速度從高速發展到低速發展競爭范圍從區域市場到全球市場市場格局從行業分散到行業集中 02 “如何轉？”打造敏捷高效組織

3、與魔方化組織能力一場源自外部危機的內部變革正在工程建設行業悄然發生。未來，中國工程建設企業必須秉持長期主義經營理念，構建魔方化組織工程建設行業與企業的整體轉型離不開組織與能力的體系性升級。能力，將管理從松散式、粗放式升級為集約化、精細化，全面提升企業經營效益。聚能型中臺項目項目項目多業務多地域多模式多領域項目項目項目項目項目項目項目項目項目項目項目項目敏捷型前臺靈活的一線作戰單元強大的人才支撐成熟的人才梯隊彈性的人才供應全面的核算機制有效的激勵機制人力資本放大機制復雜市場需求多樣化賦能 03 工程建設行業轉型升級障礙清單01方向障礙：戰略選擇左右為難，戰略落地上下脫節未來業務機會很多，但企業難

4、辨別原有業務市場空間不足，開展新業務又缺少關鍵能力企業資源有限，“穩定主業”與“多元發展”難平衡戰略停留在規劃層面、總部層面、領導層面，大部分員工并不理解，戰略與員工日常工作毫無關系03供給障礙：關鍵人才缺口大、培育難老項目經理能力跟不上公司業務升級需求，新項目經理培育成長速度過慢、周期過長人口紅利消退，施工勞動力短缺日益嚴重，勞動力成本日益增高全球化競爭加劇，海外派遣人才缺口大、流失率高業務多元化過程中，新業務負責人難選拔、難培養02運行障礙：松散、臃腫、割裂、低效業務種類越來越多，業務區域越來越廣，機構越來越大，流程越來越長，效率越來越低，管理越來越難總部機關化，對一線業務的支撐和管控越來

5、越弱不同業務單元之間各自為政、協同困難新業務孵化速度慢、投入大卻成效不佳憑靠風口、靠資質、靠關系、靠膽量，就能取得成功的“機會主義”發展模式已經難以為繼，一場工程建設行業與企業的整體性、系統性深度變革一觸即發。然而，在無法回避的組織運行慣性作用下，工程建設企業的戰略、業務、技術、模式、人才要同步轉型升級，對組織是巨大的考驗。結合過往管理咨詢經驗，佐佑發現工程建設企業在轉型升級過程中常常面臨這樣一些障礙： 04 生死較量一觸即發，轉型升級勢在必行，現實障礙卻無處不在佐佑解決思路04030201“多元化”戰略擴張路徑選擇“上下同欲”式戰略實施與落地組織層戰略層人才層機制層高效敏捷型組織模式構建魔方

6、化組織能力布局體系化績效管理機制設計多要素、組合型激勵機制設計人才發展平臺搭建關鍵人才選拔與培養模式設計搭臺子建規則育角色定方向佐佑認為，工程建設企業從“機會主義”推動式增長轉型為“長期主義”拉動式增長，其實質在于增長動力從外部轉為內部，未來只有具備領先組織能力的企業才能在行業競爭中穿越周期、持續發展。 構建工程建設企業組織能力，需要緊扣“提質增效”的時代主題 ，圍繞“能力升級支撐業務升級”的行業痛點，從戰略、組織模式、管理機制、人才隊伍四個層面統籌構建。 05 踐行“長期主義”經營理念，需要系統性升級組織能力戰略層解決方案：戰略擴張路徑選擇01戰略激發機會分析與發掘核心能力評價匹配分析“產業

7、鏈前后一體化同業務不同區域拓展同市場不同業務拓展同技術不同領域拓展內部成本中心市場化裂變平臺化生長拓展有限市場內業務多元化基于獨特資源稟賦拓展打造產業投資集團工程建設企業“多元化”戰略擴張路徑選擇12369584702 戰略抉擇戰略擴張路徑選擇競爭優勢構建商業模式設計03戰略建構戰略定位與目標業務策略階段步驟對于中國工程建設企業，在行業低速增長、競爭日趨激烈的新常態下，尋找業績增長新動力至關重要。目前大多數工程建設企業在戰略層面都是“兩條腿走路”，一方面，通過技術創新、流程優化、管理升級 ，提升效率，做強主業，另一方面，也在加大力度向行業外、領域外、區域外市場進行拓展，實現多元化發展。 06

8、佐佑顧問圍繞工程建設企業“戰略擴張路徑選擇”，提供系列解決方案：戰略層解決方案：戰略實施與落地佐佑認為，工程建設企業戰略轉型不能停留在規劃層面，更重要的是企業集團和子公司核心人員對于整體戰略的理解是一致的，整體戰略能夠通過經營計劃體系和績效考核體系傳遞到最一線的作戰單元。針對戰略層層落地的需求，佐佑構建了“戰略澄清戰略解碼經營復盤”的系統路徑，幫助企業形成完整的戰略實施能力。按照“量差距、找機會、更計劃”三步曲開展，旨在落實行動、深挖機會、把握風險，促進年度業務目標達成；及時對比現有進度與總目標的差距，對應調整后續工作計劃。通過明晰組織發展目標及內外部環境分析，聚焦三到五年的業務定位、業務策略

9、分析、業務目標澄清、關鍵機制能力構建，將戰略目標轉變為系統性的、組織性的機制與能力。將戰略意圖具體化，轉化為每個員工的日?；顒?。聚焦未來一年，基于戰略目標及規劃重點，制定具體的行動計劃，明確責任主體、落實至員工個體的績效合約。戰略澄清01 01 戰略解碼02 02 經營復盤03 03 07 組織層解決方案：組織模式轉型隨著工程建設行業進入深度整合變革期，跨領域綜合型超大項目、高精尖項目、搶進度項目以及巨額墊資項目不斷增多，整合一個企業內部整體資源，實施單個項目攻堅戰成為行業常態。目前工程建設企業以“承包制”為核心的多級分子公司獨立運行組織模式，已經無法適應當前工程建設行業的發展要求。佐佑認為，

10、本輪工程建設企業組織變革，不僅要圍繞集團搭建各類業務、各類機構、各類人才相互協同的一體化組織管理體系，以便充分釋放集約化優勢，提升整體作戰能力，還要以“信息化”為抓手，強化“腰部力量”，建設集團性“聚能型強中臺”和創新孵化平臺，鼓勵集團內部實現專業化、市場化及契約化合作，進一步提升項目進度、成本、質量、安全和風險的體系性管控能力，促進項目參與單位之間、各項目部之間、總部與項目部之間、各企業之間等行業生態圈內的全面協同。工程建設企業組織模式轉型要點0101協同性集團構建：理順事業部、區域公司、專業公司定位，構建協同型集團組織體系。0202中臺能力建設：從“大前端”向“小前端，大中臺”轉型，構建“

11、聚能型強中臺”。0404創新孵化：圍繞業務、技術和能力創新，搭建集團性創新孵化平臺。0303內部專業化與市場化：搭建內部成本中心市場化裂變體系，實現集團內部合作市場化。 08 組織層解決方案：組織模式轉型“佐佑顧問圍繞工程建設企業“組織模式轉型“，提供系列解決方案：01協同型集團搭建組織效能診斷與業務現狀分析組織模式與架構設計集團總部功能定位設計事業部、分（子）公司定位設計高管經營團隊分工設計“三會一層”治理結構建設集團管控模式設計事業部、分（子）公司權限設計管控流程重組與優化海外業務組織模式設計海外業務管控模式設計02 賦能型強中臺構建組織能力中臺定位設計組織中臺能力圖譜構建組織中臺建設行動

12、路徑規劃中臺運行機制設計能力中心運行實施策劃04創新平臺建設創新平臺組織機構建設創新項目分類機制創新項目全生命周期管理機制內部創新經費管理機制內部創新團隊人員管理機制03 內部專業化與市場化體系構建商業要素分析商業模式解構內部經營單元組織形態設計內部經營單元關鍵角色定義治理結構設計權責流程梳理溝通協作機制設計內部結算平臺搭建內部經營單元核算機制設計 09 機制層解決方案：績效管理機制設計戰略績效戰略到經營：從中遠期戰略方向到當年經營目標。組織績效組織績效：聚焦不同“組織層次“的具體目標；匹配不同的“組織形態”。員工績效員工績效：落實組織績效目標到“團隊”、“崗位”、“個人”。戰略目標項目績效部

13、門級下屬企業級流程績效團隊績效崗位績效分級項目團隊績效個人績效經營績效公司級01戰略績效模型搭建要素拆解目標制定“02 組織績效總部部門考核事業部考核分子公司考核04員工績效指標框架搭建指標梳理績效管理機制VUCA時代，一方面，企業戰略目標迭代更新加速，另一方面，員工的訴求往往更關注對所從事工作的“擁有感”和“成就感”，這對傳統以“考核”和“控制”為核心的績效管理體系提出了新的挑戰。同時，成熟的工程建設企業往往組織大、層次多、機構分散，績效管理難度更大，也更加需要系統構建基于目標共識的全新績效管理體系。03 項目績效考核要素考核方式考核結果應用佐佑顧問圍繞工程建設企業“績效管理機制設計” ，提

14、供系列解決方案： 10 機制層解決方案：全面激勵機制設計當戰略激發、澄清與解碼明確了“朝哪兒走”，組織模式轉型解決了“怎么走”的問題，還需要通過短中長期的激勵組合設計促使團隊“走得更快更好”。對于工程建設企業，其核心是圍繞“戰略”、“市場”、“項目”、“創新”四大要素，緊扣不同周期績效、不同業務單元狀態，針對不同類別員工的價值產出方式設計與貢獻強關聯的激勵模式。01戰略績效激勵戰略里程碑設定激勵方案設計風險控制“02 市場拓展激勵市場指標分解激勵模式選擇激勵力度測算04創新激勵指標設定激勵模式組合激勵力度測算03 項目績效項目分類激勵模式選擇激勵細化設計01市場020304項目創新戰略圍繞“市

15、場拓展”激勵1. 工程總承包類業務拓展獎2. 投資并購類業務拓展獎3. 融資類業務拓展獎4. 投資運營類業務拓展獎圍繞“項目”激勵1. 人頭費用模式2. 效益計提模式3. 績效獎金模式4. 專項獎勵模式圍繞“創新”激勵1. 技術突破獎2. 業務里程碑激勵3. 人力資本收益4. 技術人員項目分紅圍繞“戰略”激勵1. 任期激勵2. 戰略績效到站激勵3. 超額激勵4. 分紅權激勵佐佑顧問圍繞工程建設企業“全面激勵機制設計” ，提供系列解決方案： 11 機制層解決方案：重資產企業股權激勵設計01資產與運營分離模式構建資產與運營分離模式設計運營公司股權結構設計運營公司組織建設“02 運營公司股權激勵設計

16、激勵模式、激勵總額設計激勵對象、激勵力度、業績條件設計進入與退出的動態管理機制設計構建“資產與運營分離”模式，破解重資產情況下的人力資本放大問題佐佑顧問圍繞工程建設企業“重資產企業股權激勵設計” ，提供系列解決方案：E-3C企業經濟模型Ingredient capitalI.C.生產資本Human CapitalH.C.人力資本Financial capitalF.C.金融資本企業家Entrepreneur工程管理公司工程資產公司“出租方”“承租方”市場結算關系經營團隊工程資產公司股權結構股權激勵（或員工持股）計劃資產與資本經營收益委托管理收益超額收益 12 一般工程建設企業資產較重，若實施股

17、權激勵，員工購買股份出資會非常多，對員工而言風險過大。佐佑認為，可考慮資產與運營相分離模式，所謂分離模式是指：工程資產企業成為資產和資本方，取得的是資產和資本的經營效益；而經營團隊組建的工程管理公司是經營方，受工程資產企業委托，完成資產和資本經營工作，并合法取得收益。資產與運營相分離后，運營公司作為輕資產公司，人力資本將發揮更大作用，員工持股成本大幅降低，可持有的股份數量也可適當增多，有利于提升激勵效果。集團公司人才層解決方案：人才發展平臺搭建01崗位體系崗位設置崗位序列與層級劃分序列任職資格設計“02 角色體系項目分類分級角色定位與職責設計角色與崗位對應關系03動態管理各類人才盤點員工保級晉

18、級機制設計人才池流動機制設計構建“崗位+角色”聯動式人才發展平臺，強化戰略級人力資源統籌能力佐佑顧問圍繞工程建設企業“人才發展平臺搭建” ，提供系列解決方案：人才發展與培養人才使用與鍛煉崗位層級崗位層級崗位層級崗位層級小型項目中型項目大型項目超級項目集團人才蓄水池出水口入水口以靜態分工為核心、強調固有職責和邊界的崗位管理邏輯被顛覆，“打破邊界、快速協同、敏捷反應”的角色管理成為組織常態。對于以“項目”為核心的工程建設企業，角色管理尤為重要。同時工程建設行業競爭已經不是簡單的資金、資產、資質競爭，未來誰能擁有更多更好的項目經理和技術團隊，誰就可能取得成功。因此，舉全公司之力構建集團級的人才蓄水池

19、就是構建工程建設企業的市場競爭“護城河”。 13 人才層解決方案：“新業務CEO”選拔與培養“佐佑顧問圍繞工程建設企業“新業務CEO培養與選拔” ，提供系列解決方案：系統構建“新業務CEO”選拔與培養體系，加速新業務孵化，推動多元業務擴張培養路徑規劃人才賦能01培養路徑規劃人才畫像經驗地圖典型路徑02 人才賦能高管領導力創新創業賦能跨崗位鍛煉04CEO選拔選聘方案設計選聘實施選聘結果跟蹤03 儲備人才池人才盤點能力復盤內部流動機制項目管理經驗專業技術經驗市場拓展經驗經營管理經驗新業務經驗綜合管理經驗030201崗位賦能培訓賦能任務賦能儲備人才池新業務CEO選拔公司戰略全新業務情境候選人“畫像”

20、L1：優先候選L4：入門儲備L2：一般候選L3：能力待成熟 14 隨著工程建設企業實施“多元化”戰略，新業務孵化加速，必然會面臨投資并購企業高管派駐、新業務單元、新公司、新區域負責人選拔等問題，能否選到、選對這些“新業務CEO”將強烈影響新業務進展。佐佑認為，成功的“多元化”戰略離不開“多元化”的組織能力，快速、高質量產出“新業務CEO”就是其中一項極其重要的組織能力。人才層解決方案：“海外派駐人才”選育與管理圍繞海外派駐人才“選、培、用、留”，打造卓越國際工程管理和經營人才隊伍“佐佑顧問圍繞工程建設企業“海外派駐人才選育與管理” ，提供系列解決方案：01國際化人才供應鏈建設企業國際化人才畫像

21、海外派駐人才培養海外派駐人才全球招聘海外雇主品牌建設02 全球化人力資源管理體系海外派駐人才薪酬福利體系設計海外派駐人才職業發展平臺建設海外派駐人才家庭關懷計劃海外管控流程設計與權限梳理02人才流失率高03工作效率低下01人才選育困難自有人才能力不足、市場招聘成熟人才來源少且薪酬吸引力不足、海外人才當地招聘瓶頸較多等海外派駐人才供給緊張海外薪酬福利體系不完善派駐人才回國后，職業發展不如預期等造成了海外人才培養投資巨大，然而流失嚴重由于缺乏有效的海外項目和機構管理體系，對海外派駐人員授權不充分，決策鏈延長，流程緩慢，耗時較長，工作效率低下 15 在經濟全球化背景之下，人才資源全球流動、全球配置趨

22、勢更加明顯。隨著國家“一帶一路”戰略深入推進，中國工程建設企業參與全球化競爭不斷加劇。不僅國際化項目越來越多，而且中國企業海外常設辦事機構也越來越多。在此過程中，許多工程建設企業在海外派駐人才隊伍的選拔和管理上卻捉襟見肘。人才層解決方案：復合型項目經理培養項目管理集中培訓賦能A類項目實操終端情景實戰在培訓中心或基地組織開展基礎知識培訓和專項主題培養復合型項目經理目標導向工程新技術資本運作市場營銷.B類項目實操C類項目實操D類項目實操E類項目實操團隊管理區域開發.1.0主題培養2.0主題培養X.0主題培養F類項目實操.一般項目重點項目超級項目在業務前端參與各類項目實戰以用促訓訓以致用01培養體系

23、搭建課程與講師體系培訓評估體系培訓組織管理體系“02 訓戰實施主題培養經驗萃取導師制03人才盤點與評估勝任力素質模型設計項目經理盤點與評估管理與發展建議“訓戰結合”快速孵化新項目經理，加速老項目經理能力轉型升級佐佑顧問圍繞工程建設企業“復合型項目經理培養” ，提供系列解決方案： 16 對于工程建設企業，項目經理一定是激勵和培養的重點群體，但目前大多數企業都面臨著項目經理隊伍總量不足、能力滯后、培養緩慢等問題。佐佑認為，工程建設企業要解決此問題，不能簡單依靠上幾門課、考幾類證，而是需要適應綜合性項目管理需要，通過“訓戰結合”的方式跨領域、跨專業培養，構建“多專多能”的復合型項目經理培養系統。人才

24、層解決方案：公司化培育“產業工人”A業務端工人工人工人工人工人B區域工人工人農民工C業務端工人工人工人D區域工人工人工人工人農民工農民工農民工農民工專業化人力資源運營公司資源調用資源回歸01組織公司化公司業務定位和服務模式設計內外部核算機制與運行機制設計公司股權架構設計（經營者持股）“02 管理公司化公司業績考核與激勵機制設計產業工人薪酬與考核機制設計產業工人人才規劃與培養佐佑顧問圍繞工程建設企業“公司化培育產業工人” ，提供系列解決方案：公司化培育“產業工人”，實現內部成本中心市場化裂變，讓專業的人做專業的事木工電工砌筑鋼筋制作集團內部客戶外部市場客戶A建筑公司B核建公司C園林公司D電建公司

25、E高速公路公司校企合作內部培養 17 隨著人口紅利逐漸枯竭，打造工程建設行業的“產業工人”隊伍，已經勢在必行。這不僅是節約用工成本的無奈之舉，更是通過升級用工方式提升工程建設行業生產、建造效率的必然選擇。未來，領先的工程建設集團需要以公司化的方式引進、培養和管理“產業工人”，面向內部市場和外部市場輸出工程人力服務，實現工程勞動力管理部門從成本中心向利潤中心轉變。深圳市水務工程有限公司 18 佐佑客戶 19 北京成都深圳20余年專業積淀，助力客戶成長佐佑公司成立于1998年，是中國本土最早的管理咨詢機構之一，國內領先的管理咨詢機構。已形成系統完整的管理思想與豐富的實踐案例，1000余家客戶，超過

26、2000余個項目案例。一個佐佑，整合全公司資源，提供公司級服務，保證專業品質。在北京、深圳、成都設有服務機構，快速響應，貼身服務。以“成效”作為服務評價的唯一標準，以“口碑傳遞”作為市場傳播的最佳途徑。與眾多客戶結成長期戰略合作伙伴，老客戶服務比例超過60%，平均合作時間達到6年?！白罹邼M意度的管理咨詢機構”，助力客戶榮膺“拉姆查蘭全球管理實踐獎”和“哈佛管理行動獎”，并與深圳市國資委等結成戰略合作伙伴。佐佑介紹工程建設行業佐佑咨詢優勢：佐佑HR-BI數據系統 薪酬數據庫 崗位價值評估常模 編制數據庫 股權激勵數據庫 行業運營效能數據庫 人力資源效能數據庫佐佑咨詢團隊 專職咨詢顧問 標桿企業行業專家 管理專業領域技術專家 企業改革實踐顧問佐佑行業經驗庫 100余家客戶，300余個行業管理咨詢案例 專門成立了工程建設事業部 工程建設行業改革熱點跟蹤報告 工程建設企業對標案例 20