甲子光年：2022快消品行業線下分銷鏈路數字化轉型報告（72頁）.pdf

1、出品機構：甲子光年智庫發布時間：2022.07目 錄Part 01事情正在起變化：新周期線上通途觸頂P02Part 03他山之石：高效分銷鏈路先行者的透視P15Part 04甲子建議：另辟蹊徑驅動線下鏈路更高效P48Part 05只是開始：分銷鏈路數智化建設與轉型的啟示錄P61Part 06附錄P65Part 02穿透線下：透視線下分銷鏈路的現時發現P08327,452.0 366,261.7 380,987.0 411,648.9 391,980.7 440,823.4 108,659.1 275895.7303063.1310788.4326410.6294381.0332799.3834

2、01.80100,000200,000300,000400,000500,0002016201720182019202020212022Q1社會消費品零售總額社零總額線下實物消費品總額社會消費品總額保持增長，線下占比是大頭 線下分銷鏈路是快消品行業整體銷量保持的基石p2021年以來，消費品行業的增長水平已經恢復并超過疫前同期水平。2022年一季度，線下實物消費品總額83401.8億元，線下分銷鏈路的銷售總額占比為76.8%，是社會消費品零售的絕對支柱；p對快消品而言，線上線下的功能性分工愈發明顯，線下分銷鏈路才是掌握銷售基本盤的主要支點。Source：國家統計局線下占比76.8%線下占比75.

3、5%線下占比75.1%線下占比79.3%線下占比81.6%線下占比82.7%線下占比84.3%44%41%21%42%22%29%36%23%15%26%17%22%16%8.7%2.1%38%30%24%25%26%20172018201920202021在中國業務市場四大電商平臺的GMV增速開始逐漸放緩亞馬遜天貓淘寶京東線上主要通道GMV放緩，實際增速不及線下多種業態平均水平p疫情的影響一度推動了線上消費的短期增長，但隨著消費者心理對疫情日趨常態化的接受，GMV增長開始回歸并趨勢放緩；以食品、飲料、個護等為代表的快消品類，依然依賴線下渠道展開并覆蓋市場；p線下穩定的供給、區域輻射能力和精準

4、消費者需求滿足，以及消費者經常性的復購優勢，使得快消品在線下分銷鏈路能夠保持穩定且高速的增長。特別是以專業、便利為特征的線下終端零售門店，增長均超過社會消費品零售總額及線上零售的增長速率。線下分銷的各種終端業態更是保障整個快消品市場增長的壓艙石12.0%12.5%6.0%11.7%12.0%12.8%16.9%實物網上零售社零總額超市百貨店專賣店專業店便利店2021年限額以上單位零售業態增長率VSSource：中國百貨商業協會Source：甲子光年究其根本，線上分銷鏈路逐漸觸頂天花板，業務發展瓶頸一時難以突破 流量紅利殆盡、流量壟斷、流量增長陷入旋渦流量匱乏，性價比高的流量驟減整體流量增速停滯

5、流量被寡頭壟斷，被太多長尾蠶食品牌不再清楚哪些流量通道更有性價比流量貴，成為稀缺資源流量經營平臺價格高昂盡管新流量載體成本低，但隨著它們商業放量后效果變得平庸流量陷阱，流量詐騙比比皆是投放黑洞的存在愈演愈烈刷量現象普遍存在需求方和流量經營平臺方陷入信任危機三四線城市圍堵農村包圍城市最后一公里人群下沉線下資源拓展傳統渠道深耕地推、刷墻熱傳統渠道再挖掘新近渠道，未商業化過度開發小而美的渠道，垂直領域可異業及跨界做資源互換的渠道低成本獲客的其他路徑越來越多品牌開始重新審視線下通路回歸線下200320042016線上線下20172015200520182019l消費品行業近二十年的創新與探索，在經歷B

6、2B電商平臺、千團大戰、社區團購等眾多線上策略和玩法的轟炸之后，最終所有品牌商依然無法回避線下這條通路的市場覆蓋能力與實際情況的表現；即便強大如可口可樂，從線下到線上、再回歸線下，百轉千回之后其當下的戰略依舊是重點布局線下分銷鏈路。l2012年創立的三只松鼠是非常典型的從線上回歸線下的網紅品牌，上市之后，三只松鼠將實現“五年再造一個百億松鼠”的目標和方式確立為線下分銷；三只松鼠的線下分銷走直營、聯盟店以及經銷商三通路模式，目前重點在直營和聯盟店，對經銷商則是本著“數一數二”原則進行合作。202020212022200620072008201020092011201220132014快消品行業新

7、一輪周期的增長引擎在線下p線下分銷鏈路一度被各種內卷的“去實就虛”的互聯網創新打法所壓制，在整體重視程度、建設資源投入方面與其體現的價值并不對稱，導致其發展一度受限，難以進一步釋放其作用和價值；面臨挑戰的后疫情時代，快消品行業需要重整線下分銷鏈路發展新思路，盤活占絕對市場銷售份額的線下分銷鏈路，并以此為契機，實現線上線下配合式發展，謀得逆境求生新通道。GMV觸頂、流量紅利殆盡，快消品的線上分銷遭遇增長瓶頸。線上品牌視野重回線下，越來越多創新品牌立足線下發展。線下消費品總額占社會消費品零售總額70%以上，線下分銷占據絕對主導地位。目 錄Part 01事情正在起變化：新周期線上通途觸頂P02Par

8、t 03他山之石：高效分銷鏈路先行者的透視P15Part 04甲子建議：另辟蹊徑驅動線下鏈路更高效P48Part 05只是開始：分銷鏈路數智化建設與轉型的啟示錄P61Part 06附錄P65Part 02穿透線下：透視線下分銷鏈路的現時發現P0825.4%26.0%27.1%29.4%29.9%32.2%35.6%37.3%37.9%流通量要遠大于線上渠道對終端客戶的輻射穩且快，價格相對穩定帶來的營收比重依然占據主要部分與客戶的距離更近，客戶所見即所得流量更加穩定碎片化加劇，觸達客戶更加多樣相對更容易、更精準預測銷量和業績情況對終端客戶的需求了解更精準對客戶的需求反應更加迅速線下分銷鏈路獨特的

9、細節服務能力是線上所不能替代1.7%14.7%35.6%48.0%品牌商線下分銷鏈路營收占企業總營收比例20%以內20%50%50%70%70%以上現時發現一：線下分銷鏈路對于品牌商具有不可替代性便利性工作節奏加快、時間碎片化加劇，消費者對空間和時間的便利性需求變得非常極致，“就近”提供商品和服務成為線下獨特優勢之一。即時性“快遞不夠快”、“萬物到家”等消費新內涵，使得消費者對消費即時性要求增高，線下的即時性優勢更為凸顯，也是線上消費路徑所不能取代的關鍵特征。Source：甲子光年直面客戶，真實連接線下提供了人與人之間真實的接觸，直接面對消費者，增強真實的連接和交往感受，提供除商品以外的優質服

10、務體驗，拉近與消費者的觸點。所見即所得消費者提出的各種問題和需求幾乎無延遲得到回復與解決，消費者需要的商品與服務不存在預期差異，這也是線上無法取代的重要特征。0.6%11.3%22.6%46.3%19.2%20%以內20%40%40%60%60%80%80%以上品牌商線下分銷資金的投入占銷售總費用投入的情況9.2%2.6%88.2%只采用線上分銷鏈路只采用線下分銷鏈路線上、線下分銷鏈路都有采用快消品品牌商的分銷策略現狀現時發現二：品牌商對線下分銷鏈路的建設投入不遺余力 品牌商對線下分銷鏈路重視的確定性毋庸置疑。p基于線上的分銷鏈路建設，盡管通過各種數智化技術的賦能，以及在玩法、模式及策略上的創

11、新調整，收獲了一波預期的戰績，但隨著流量紅利的消失、流量成本的急劇疊加，其獲客成本也逐步失控，并且依然存在客戶連接不徹底、不確定性因素上升等問題，最終導致線上分銷鏈路的能力天花板越來越下壓；p與此同時，線下分銷鏈路業務發展的穩健性，很大程度上緩解了品牌商對不確定性的焦慮，穩中有升的線下業務回報也給品牌商釋放出更友好的信號，品牌商需要在愈發復雜的大環境背景下，通過對線下分銷鏈路的投入，獲得在眾多不確定性中尋求業務增長的可靠保障；p同期甲子光年面向快消品品牌商的調研也發現，品牌商已經重新開啟了對線下分銷鏈路建設和投資的重視程度，接近七成的企業對線下分銷鏈路的資源投入占到分銷鏈路總投入的60%以上。

12、Source：甲子光年46.3%的品牌商，對線下分銷的資金投入占企業總分銷投入的比例為60%80%之間現時發現三：線下復雜度遠超線上，導致產業發展如鯁在喉i怎么招聘一些人手？經銷商不愿意用系統，數據上不來怎么辦？預算有限，優質的經銷商怎么給資源？怎么選品，組合？互聯網大平臺挺多，卻沒有一站式服務的，太麻煩經銷商的數據存在重大缺失精準營銷怎么做？如何幫助經銷商企業，尤其是中小經銷商謀求數字經濟時代新能力？缺位絕不是選擇。本地政策獲取慢，也不清楚如何去解讀經銷商在整個產業的數字化轉型中，是一個大家都明白有需求、卻不知道怎樣去轉型的洼地直播帶貨怎么做？哪個科技廠商可以快速給經銷商賦能？公司能享受本地

13、的小企業政策有哪些？！微信營銷怎么做？怎么去尋找合適的經銷商怎么鑒定經銷商經營能力？“每周周會上都去跟蹤經銷商的開發進度，但是最大的困難在于我們屬于盲打。滿市場去找，比如說我甚至還開了幾次頭腦風暴的會議，怎么樣找到合適的經銷商，到哪里去找，怎么找，怎么樣吸引他進第一批貨？”從品牌商往下游流轉，分銷鏈路到處是黑洞，經銷商黑洞、路徑黑洞、數據黑洞；從經銷商往上游流轉，品牌汰換、選品、選類等全是盲區。Source：甲子光年現時發現四：搞定門店ROI，提升線下分銷鏈路能效的關鍵p從線上“千人千面”到線下“千店千面”，建立從品牌到終端的立體連接。精細分層門店遴選精準分銷 線下分銷的抓手是終端門店（B端）

14、，線上的抓手是流量（C端），線下新思路是通過B抓住C。消費者線上分銷線下分銷產品定位銷售經驗潛客畫像自獲得客戶數據、運營商數據、互聯網商數據等流量數據精準客群畫像朋友圈、直播帶貨平臺、電商平臺、線上旗艦店提升門店ROIROI洞察客群需求覆蓋客群密度千人千面千店千面終端門店終端門店（精準畫像）現時發現五：全鏈路數字化協作打造千店千面，實現各參與主體價值 與行業周邊企業形成數據與價值的協作聯盟，擴展市場服務接觸點和服務范圍，提升對市場需求的響應能力，帶動整條線下分銷鏈路的精準作業。資金流物流信息流數據運營傳統分銷與產業鏈各端深度協同與產業鏈各端進行連接產業鏈市場需求品牌商經銷商A經銷商B間接伙伴間

15、接伙伴洞察、獲取數據對獲取的數據進行處理分析通過數據驅動企業運營數據留存客戶留存產品銷售品牌商價值經銷商價值門店價值強化了數據與信息直達終端門店與消費者的能力對不同品牌、品類商品進行精準投放和配送，降本增效與精選的經銷商協作，低成本高效率地打開市場通路快速了解最新、熱銷商品提供更符合消費者需求的商品和服務，加強與消費者之間的鏈接更低的成本、更高效的方式運營門店更精準、更低成本的商品配送，更精細化的管理，降本增效性價比更高、更經濟的選品、汰換，獲得對市場的洞察力與上下游更緊密、更貼合的協作，增強自身議價能力千店千面現時發現六：經銷商價值被重新定義，已然成為線下分銷鏈路提效的樞紐經銷商單品牌多品牌

16、選品推廣配送倉儲資金回籠供貨指導經營指導維護客戶開發客戶運營支持主要承擔工作主要承擔工作選品推廣配送倉儲資金回籠經銷商轉向多品牌運營數據價值凸顯優質經銷商供給偏少商品細分品類、品牌推陳出新；消費者需求多元化發展；經銷商選品、選類范疇在增加的同時，出于業務發展與生存的需要，向多品牌運營轉型。千店千面的運營發展思路，需要借助數字化的生產力工具和相應的方式，打通經銷商到門店的路徑，以數據為業務連接觸媒的新作業體系，使得數據價值凸顯。線下分銷鏈路協作方式調整的同時，符合時代需要的優質經銷商（業務能力強，具備較強的信息化運營生產能力）“奇貨可居”。品牌商終端門店找到優質經銷商做千店千面運營經銷商價值變化

17、商品流通中轉環節分銷鏈路提效樞紐目 錄Part 01事情正在起變化：新周期線上通途觸頂P02Part 03他山之石：高效分銷鏈路先行者的透視P15Part 04甲子建議：另辟蹊徑驅動線下鏈路更高效P48Part 05只是開始：分銷鏈路數智化建設與轉型的啟示錄P61Part 06附錄P65Part 02穿透線下：透視線下分銷鏈路的現時發現P08品類市場份額（單位：億人民幣）白酒5326.5碳酸飲料535.5包裝水2031.9乳制品4237.4休閑食品9411.5調味品4309.2對常見的幾類快消品線下分銷鏈路的透視OPEN-FMCG-線下零售是個萬億級市場六類常見快消品線下市場份額Source：

18、中商情報網，網易白酒市場先抑后揚，高增長歸功于線下優化調整p白酒市場過去六年呈現先降低再回暖的整體發展態勢，2015至2018年由于大量投資進入市場產能過度擴充，品牌商通過分銷渠道降價拋貨回籠資金，導致市場整體銷售規模出現短期下滑。伴隨疫情常態化、產業結構的自我調整、消費者需求回暖，及品牌商提價的影響，白酒市場整體銷售規模迅速復蘇，并且線下依然占據重要的比例。Source：東亞前海證券，Wind0100020003000400050006000700020152016201720182019202020212015-2021年白酒市場總體市場及線下市場規模情況總體市場規模線下市場規模單位：億人

19、民幣 五糧液（2001年至今應用的線下分銷模式）大經銷商品牌管理事務部營銷中心服務運營商小經銷商小經銷商小經銷商小經銷商商店專業店酒店超市大經銷商終端網點市場拓展分銷模式具體內容大商模式全球總代、全國總代、區域總代等多級代理模式大商+直分銷的模式部分總代轉變為服務運營商；形成“廠家對接大商、大商服務小商”的銷售模式大商+運營+貿易銷售增加通過營銷中心進一步扁平化渠道體系，渠道精耕直連銷售終端五糧液線下分銷策略：打造行業一流的數字營銷體系、數字管理體系和數字業務體系，用科技為消費者創造更便利、更美好的消費體驗。優化供應商管理制度，保障供應商的合法權益，堅持陽光采購，深化交流、加強培訓，賦能供應商

20、。重視經銷商培養與考核，強化溝通與培訓工作，更新完善經銷商管理政策，切實解決經銷商難題，促進公司與經銷商發展共贏。五糧液數量經銷商2656家直營店1545家專賣店覆蓋終端門店未披露線下分銷費用100.5億人民幣線下營收501.4億人民幣線下ROI498.7%Source：2021年五糧液財報、五糧液內部活動披露信息 洋河股份（2003年至今應用的線下分銷鏈路模式）分銷模式具體內容“盤中盤”大商模式全球總代、全國總代、區域總代等多級代理模式大商+“1+1”的深度分銷通過辦事處、分公司合作開發市場，經銷商負責物流，洋河向終端直接投入資源一商為主、多商為輔核心大商承擔運營責任，小經銷商承擔物流、倉儲

21、等工作便利店商店酒店超市餐館分公司經銷商分公司辦事處終端網點經銷商終端網點經銷商終端網點特殊渠道商優秀團購商優秀團購商一商為主，多商配稱主導地位，靠規模盈利多商靠高毛利新品盈利大經銷商特殊渠道商配送、物流運營支持倉配、回款洋河股份線下分銷策略：圍繞“營銷總部管總、事業部管戰”，以業務驅動組織，實現營銷機構下沉，不斷深耕市場；聚焦全國化和高端化，推進洋河產品結構上移。做好省內市場的量價平衡，優化省外規模市場產品結構，擴大省外其他市場的樣板市場規模。強化營商環境建設，完善經銷商管理體系，提高消費者運營和服務水平，推動營銷向更高質量發展。洋河股份數量經銷商8142家直營店覆蓋終端門店120萬線下分銷

22、費用35.4億人民幣線下營收242.7億人民幣線下ROI684.9%Source：2021年洋河股份財報、雪球、Wind酒類業態基于深度分銷模式下的新玩法白酒行業新線下分銷思路，站在深度分銷肩膀之上的進一步嘗試 白酒線下分銷的新思路控盤分利久泰模式（品牌專營）內參模式（平臺公司）五糧液的“控盤分利”主要是利用數字化的手段，對盤價、庫存、需求等方面進行管控，然后對經銷商和終端等進行利潤的二次分配，對實現良好動銷以及消費者培育的終端進行利潤的分配傾斜。瀘州老窖通過品牌直控終端、直接對接團購客戶以及通過核心經銷商直控終端的方式實現對下游的對接，打造國窖的直營專銷體系和消費者的服務平臺，消費者不僅可以

23、購買產品，還可以收獲更好的服務互動體驗等。酒鬼酒的平臺公司模式，通過放權給經銷商的方式，有效促進經銷商的積極性，核心經銷商利益被強化，因而可以更好地利用其所擁有的人脈資源。渠道分銷能力提升，市場控制加強營收CAGR+66%營收同比增長75%各個環節均有相對應的增值收益來源，價格體系穩健Source：2021年五糧液財報、2021年瀘州老窖財報、2021年酒鬼酒財報、Wind通過經銷商向市場覆蓋推廣，依然是白酒線下分銷的重頭戲 白酒線下分銷模式特征白酒品牌分公司辦事處事業部經銷商終端網點直管終端間接管理終端核心兩大通路：品牌商終端網點品牌商經銷商終端網點傳統分銷模式下，不同路徑的銷售額占比經銷商

24、辦事處、子公司控股終端網點運營直管新模式玩法核心特征：與經銷商共建合作，合理分配利潤白酒類消費品的分銷鏈路，依然是以基于經銷商環節的深度分銷模式為主。雖然有直達終端網點的模式，但當前的直營管理在線下分銷鏈路中占比很小，通過經銷商向終端網點覆蓋市場的方式依然是白酒品牌商進行市場深耕的重要方式；新分銷模式玩法依舊是基于傳統分銷的模式進行不斷創新優化，在強化與經銷商的合作關系過程中實踐新的利益分配和收入增加方式；但與傳統深度分銷最大的不同是，分銷鏈路對數字化系統的依賴性越來越高，白酒廠商通過數字化能力進一步簡化渠道層級，同時實現對分銷鏈路更強的管控能力，從而提升分銷鏈路的產出價值。92%8%Sour

25、ce：第七屆中國酒業市場論壇披露信息碳酸飲料市場萎縮明顯，線下的可靠性反而更為突出p受茶飲、健康飲料等品類更被現代市場接受的影響，碳酸飲料一度遭受銷量下滑的沖擊，整體市場規模呈現萎縮狀態。但線下分銷模式依然是支撐碳酸飲料的中堅力量，伴隨碳酸飲料品牌開始向多品類、多品牌的趨勢發展，原有的線下分銷鏈路依舊是其最可靠的營收后盾。Source：AC尼爾森、歐睿國際0250500750100020152016201720182019202020212015-2021年碳酸飲料總體市場及線下市場規模情況總體市場規模線下市場規模單位：億人民幣 可口可樂（1987-2022在國內線下分銷模式）第一階段（198

26、7-1995）第二階段（1995-2000）第三階段（2003-至今）分銷模式具體內容區域分銷區域經銷商完成對各區域市場的服務工作，經銷商服務門店區域分銷+直銷依靠各大瓶裝廠實現對門店的直接服務，同時兼顧原有的區域經銷商分銷大客戶+直銷+分銷內部成立KA服務直接面向特定客戶，各瓶裝廠KA部門合作；同時兼顧區域分銷和瓶裝廠直銷經銷商超市、門店瓶裝廠銷售部瓶裝廠總部瓶裝廠市場部經銷商客戶總部超市、門店各瓶裝廠超市、門店、便利店等零售終端經銷商經銷商區域經銷商區域分公司子公司太古模式101模式，區域市場配送培訓物流、配送貨架陳列、擺放可口可樂線下分銷策略：開始逐步建立直銷體系，成立會員店，主要為獲得

27、一手真實市場信息。對經銷商采取“取小”策略，對五環外經銷商重點關注和培養。不斷向下層經銷商深耕，加強經銷商數字化能力，穩固終端市場。梳理客戶模范，開拓線下種草模式?？煽诳蓸窋盗拷涗N商3萬家直營店覆蓋終端門店130萬線下分銷費用線下營收線下ROISource：雪球 元氣森林線下分銷模式（2016-至今線下分銷模式）渠道模式具體內容KA模式企事業單位直供，以及大型連鎖商超直銷模式直接觸達終端門店。便利店占比35%，主要面向年輕群體傳統分銷通過經銷商覆蓋餐飲、商店、學校、社區商店等傳統渠道便利店A微客便利店消費者統一管理、發貨、維權分配渠道ID開通分店管理后臺瀏覽、關注、購買、分享分享鏈接到社交平臺

28、元氣森林線下分銷策略：與經銷商建立價值鏈共同體模式，與核心經銷商構建更深層的合作。面向線下渠道構建多產品、全渠道為特征的雙輪驅動模式。電商、線下渠道從增長小組抽離，逐步歸入公司大架構中，形成專門面向線下渠道、獨立管理的組織部門。元氣森林數量經銷商約1700家直營店未披露覆蓋終端門店100萬（30個省的477個便利系統）線下分銷費用55.5億人民幣線下營收65.7億人民幣線下ROI118.3%Source：元氣森林副總裁李國訓公開披露信息經銷商BC店學校等餐飲社區商店傳統渠道KA大客戶碳酸飲料線下分銷鏈路愈發強調終端重要性，利用數字化連接已是必然 碳酸飲料線下分銷模式的特征碳酸飲料品牌分公司各瓶

29、裝廠經銷商終端網點直管終端間接管理終端核心特征：品牌商經由瓶裝廠向下游流轉。區域經銷商依然占據非常重要的樞紐位置。繞過經銷商的新玩法，暨品牌商直接管控門店連接消費者的線下分銷模式，對數字化系統的要求極高。品牌商面向KA客戶服務時，也需要很高的數字化能力支持。新模式玩法KA客戶終端網點：便利店、超市、餐飲等消費者對碳酸飲料市場而言，區域市場的產品覆蓋和推廣依然以經銷商為主要抓手，經銷商的作用難以替代；新分銷模式玩法則是繞過經銷商環節，直接管理終端門店連接消費者，這種模式的好處是直接觸達終端用戶能夠快速響應市場變化，但這對品牌商的數字化系統支撐要求非常高，同時品牌商還要承擔對終端網點的培訓、策略、

30、支持等工作，線下分銷鏈路中的風險因素集中在品牌商側，增加品牌商運營、管理負擔。87.6%10.4%Source：冰峰IPO招股說明書，甲子光年測算傳統分銷模式下，不同路徑的銷售額占比2.0%包裝水市場突破2000億，線下分銷比重持續增加p包裝水市場呈現快速增長的趨勢，在消費健康化、產品多元化影響下，包裝水向高端市場的上探不斷打破壁壘，未來有可能迎來新一輪快速增長。同時包裝水行業的線下分銷鏈路對上游生產商的品類擴充起到復用和放大作用，線下分銷比重將進一步增加。Source：京東大數據、歐睿國際0500100015002000250020152016201720182019202020212015

31、-2021年包裝水整體市場與線下市場規模情況總體市場規模線下市場規模單位：億人民幣 娃哈哈（1987-2022線下分銷模式）分銷模式具體內容傳統分銷通過區域大經銷商和個體小經銷商對區域進行市場覆蓋聯銷體娃哈哈得以與優秀的經銷商打交道并將其“套牢”，經銷商做其他品牌的資金無形中調配到娃哈哈品牌上來，同時其他企業又無法模仿這一做法。國營糖酒系統經銷零售終端第一階段（1987-1996）第二階段（1997-2001）個體小經銷商個體小經銷商個體小經銷商零售終端第三階段（2002-2022）分公司大經銷商區域經銷商個體小經銷商個體小經銷商個體小經銷商個體小經銷商零售終端KA客戶娃哈哈線下分銷策略：修網

32、整頓，提升經銷商市場能力和經營理念，以及整改其硬件、軟件條件。確保經銷商能覆蓋目標所有區域。再撒網進一步深化線下網絡建設，構建全國封閉式的營銷網絡，通過利益分配和篩選培養，組建一個更扁平但戰斗力更強的新網絡，實現高效的產品流通和服務支持。與有實力經銷商共創品牌，提升經銷商積極主動性。娃哈哈數量經銷商7000家直營店覆蓋終端門店逾300萬線下分銷費用未透露線下營收488.9億人民幣線下ROISource：雪球，浙江省工商聯，娃哈哈渠道管控之道主題分享 農夫山泉（1996-2022線下分銷模式）第一階段（1996-2008）第二階段（2009-2014）第三階段（2015-至今）分銷模式具體內容區

33、域分銷區域分公司直管經銷商，建立多級分銷網絡區域分銷+KA總部直管渠道，同時大力開發KA客戶精簡渠道網絡縮小經銷商范圍，提升大經商運營能力，提高毛利；同時積極布局直接觸達網點的新零售模式分公司經銷商二級、特約經銷商超市/百貨消費者經銷商下級經銷商超市/百貨消費者KA客戶配送，服務經銷商消費者超市/百貨/便利店/餐飲其他渠道：新零售：自動販賣機特通：機場、高鐵、服務區農夫山泉線下分銷策略：優化渠道網絡：進一步加強大經銷商的能力和職責范圍，大經銷商面向下級、終端網點進行管控。提升渠道毛利：給經銷商更高的毛利，激勵終端。引入數字化管理工具：全面優化經銷商管理體系，優化供應鏈產能，實現生產、配送、分銷

34、、零售的全面協同。農夫山泉數量經銷商4454家直營店未披露覆蓋終端門店243萬線下分銷費用37.9億人民幣線下營收159.7億人民幣線下ROI421.5%Source:2020年農夫山泉招股說明書包裝水線下分銷中，與經銷商利益強綁定，提升他們能力是關鍵 包裝水線下分銷模式的特征包裝水品牌多級經銷商終端網點直管終端間接管理終端核心特征：包裝水主要通過多級分銷模式進行市場覆蓋。大經銷商作用突出，職能更重。通過水源地覆蓋，提升線下分銷網落效能突出，但對數字化系統的大數據、人工智能能力要求極高新模式玩法水源地消費者包裝水線下分銷網絡的核心環節無法繞過經銷商，但當前線下分銷網絡面臨營銷粗暴、銷售業績壓貨

35、導致毛利下降的困境，經銷商主動性、積極性不斷降低。提升經銷商市場開拓能力，經銷商精細化運營理念是當下亟待解決的問題；以水源地為中心的分銷模式，在一定程度上提高了線下分銷網絡的效率，但這是通過對上游鏈路調整實現的效能提升，中下游經銷商環節效能依然沒有本質改變。上游品牌商數字化能力提升的同時，向中下游合作方（經銷商/終端門店等）輻射，部分提升了經銷商的能力，但要實現自下而上的鏈路效能整體提升，數字化能力還需要進一步深化。經銷商經銷商90%10%Source：中泰證券，甲子光年測算傳統分銷模式下，不同路徑的銷售額占比乳制品市場持續升溫，線下分銷類型多元化進一步促進行業高速發展p乳制品市場近幾年的增長

36、穩定而強健，消費升級、健康概念普及，推動了人均乳制品消費量逐年提升。人群與需求多樣性、品類快速擴充成為乳制品增長的主要原生驅動力，同時線下分銷鏈路的多樣性創新與探索，提高了乳制品直接觸達消費者的能力，線下鏈路成為乳制品行業再次快速增長的保障。Source：國家統計局、歐睿國際、華經產業研究院01000200030004000500020152016201720182019202020212015-2021年乳制品總體市場與線下市場規模情況總體市場規模線下市場規模單位：億人民幣 伊利（2009-2022線下分銷模式）各類事業部連鎖事業部分公司經銷商經銷商區域加盟商加盟店/貨柜大型商超二批KA終端

37、網點消費者配送，物流品牌推廣、配送服務、運營支持分銷模式具體內容縱向一體化連鎖事業部直連消費者，中間環節完全由品牌商自建契約一體化直管渠道或者建立分公司管理渠道，前者對渠道管控弱但費用低，后者管控強，但利潤低伊利線下分銷策略：持續構建并完善數智化業務平臺，以滿足消費者需求為目標，進一步提升全渠道運營能力。公司深化全渠道戰略布局，積極挖掘渠道發展潛力，在夯實現有渠道的基礎上，嘗試并探索構建新零售模式，通過數字化系統的支持，整合線上線下渠道資源，敏捷、精準服務消費者。強化經銷商服務能力，提升經銷商運營能力，進一步加深對終端市場的洞察。伊利數量經銷商14559家直營店覆蓋終端門店200萬線下分銷費用

38、208.6億人民幣線下營收968.1億人民幣線下ROI464.0%Source：2021年伊利財報，甲子光年測算 蒙牛（2007-2022線下分銷模式）分銷模式具體內容事業部直營自建線下渠道，DTC直營模式，縮短銷售通路，清晰把握終端用戶需求多級深度分銷經銷商參股共享利益，同時分公司區域管控加強對渠道網絡掌控分公司各事業部大經銷商小經銷商小經銷商小經銷商小經銷商終端網點直營店加盟店/貨柜普通經銷商小經銷商終端網點大型商超便利店消費者參股經銷商配送服務蒙牛線下分銷策略：全面推動企業數智化轉型升級，包括銷售、供應鏈、渠道及內部管理各方面，并進一步推動“智網”系統在各業務的使用，提升內部以及對外部經

39、銷商的管理效率。繼續渠道精耕，開展“鎮村通”等渠道下沉策略。對下沉市場經銷商進行再組網、篩選和培養，加強對下沉市場的覆蓋。蒙牛數量經銷商70008000家直營店覆蓋終端門店150萬線下分銷費用225.9億人民幣線下營收812.7億人民幣線下ROI359.8%Source：2021年蒙牛財報，云徙科技&蒙牛集團信息技術助理副總裁CIO張決蒙牛的業務中臺與數據中臺建設披露信息，甲子光年測算品牌商針對乳制品線下分銷的創新，正在探索 乳制品線下分銷模式特征乳制品品牌分公司獨立事業部終端網點消費者經銷商配送、運營、服務核心特征：乳制品中部分細分品類，對傳統線下分銷模式重度依賴。品牌商通常通過區域分公司，

40、對區域經銷商進行強管控。品牌商逐步開始建立線下的直銷網絡，通過專營店、貨柜等方式直接面向消費者提供服務。乳制品行業的線下分銷鏈路相對比較傳統，品牌商通過多級分銷的模式進行市場覆蓋。對經銷商的強管控和強綁定，是品牌商線下分銷的重要手段，部分品牌商也開始嘗試讓經銷商參股和重點扶植大經銷商的渠道策略，但傳統經銷商經營理念落后、作業方式效率低下，已經很難適應當下乳制品細分品類快速涌現、市場需求快速變化的趨勢；品牌商提升線下分銷鏈路效率主要通過兩種方式：制度與流程優化，數字化賦能。在數字化賦能方面，品牌商自建線下直銷渠道源于對從用戶到廠商的數據貫通、運營策略的強訴求，從運營效果來看，極大降低了鏈路中的溝

41、通障礙，鋪貨、陳列帶來的營收效果大幅提升；在冰激凌產品中，直銷對原有分銷的替代程度較高。82.7%17.3%Source：2021年伊利財報、2021年蒙牛財報、熊貓乳品招股說明書、甲子光年測算傳統分銷模式下，不同路徑的銷售額占比休閑食品市場規模穩步增長，線下銷售依然是主力p休閑食品市場近6年保持穩健的增長，期間受疫情影響一度線上銷售增長速度明顯，但線下分銷依然占有超過80%的市場份額，休閑食品分銷長期對線下途徑依賴的特征不會改變。Source：Wind、艾媒資訊0200040006000800010000120002016201720182019202020212016-2021年休閑食品總

42、體市場與線下市場規模情況總體市場規模線下市場規模單位：億人民幣 三只松鼠（2021線下分銷模式）分銷模式具體內容直銷自建投食店、招募加盟店，直接對門店進行統一管理、配送，直連最終消費者，類似線上模式的線下化復制傳統分銷通過經銷商對社區、小商超、集貿市場等傳統終端進行覆蓋新分銷直接與連鎖大賣場、大型商超、連鎖便利店合作，對終端市場進行覆蓋線下事業部經銷商社區店小超市終端網點消費者傳統渠道連鎖賣場KA，CVS連鎖便利三只松鼠線下分銷策略：加速線下分銷市場的布局，快速推動全國縣級市及以上的中下線市場覆蓋。推進KA渠道、傳統渠道、特通渠道、流通批市的經銷商組合開發。聚焦以堅果品類為主的堅果禮盒與日銷大

43、單品產品矩陣開發和全渠道推廣，提升平臺分銷、社區團購、禮品團購等新興渠道業務的體系化運作效率。三只松鼠數量經銷商300家直營店200家（投食店）覆蓋終端門店60萬家線下分銷費用29.9億人民幣線下營收32.9億人民幣線下ROI110.2%直營店賣場便利店聯盟店集貿市場直銷Source：三只松鼠財報，商業評論，甲子光年測算 良品鋪子（2006-2021線下分銷模式）消費者專營店加盟直營店分銷模式具體內容CVS通路自建線下直營門店，招募加盟店、專營店達成深度合作，同時共創O2O新零售玩法KA通路與大型超市、百貨合作，主要做傳統深度分銷超市百貨KA網點品牌自營經銷商CVS渠道，配送服務最擅長通路良品

44、鋪子線下分銷策略：線下門店全國化布局，緊貼用戶需求，以門店業務為核心，進一步快速布局拓展新興渠道。建設供應鏈數字化作業平臺，優化銷售預測、自動補貨、自動配貨等大數據模型，提高產銷協同、庫存周轉效率；優化改善物流作業模式與流程，提升訂單運營效率，降低物流成本。良品鋪子數量經銷商未披露直營店907家覆蓋終端門店線下分銷費用線下營收42.8億人民幣線下ROISource：2021年良品鋪子財報休閑食品線下分銷核心是直營+經銷商雙通路模式 休閑食品線下分銷模式特征休閑食品品牌核心特征：休閑食品線下分銷主要走直營和經銷商兩大通路。網紅品牌線下分銷鏈路建設剛起步，處于輔助位。較成熟休閑食品品牌線下分銷模式

45、主要依賴經銷商。休閑食品品牌不再拘泥于線下自建鏈路，開始嘗試基于傳統經銷商的分銷鏈路玩法以期突破業績增長的瓶頸。在布局線下分銷鏈路過程中，網紅品牌嘗試直接與大KA體系伙伴直接溝通，社區店、小超市則通過經銷商輻射；但更多的品牌商還是通過經銷商對便利店、連鎖商超等終端進行覆蓋，經銷商是它們繞不開的環節；值得注意的是，越來越多的休閑食品品牌商在構建線下分銷鏈路時，對終端數據的要求變高，這令品牌商在與經銷商合作時除業務能力考核之外，會重點關注經銷商的信息化運營能力，同時也對經銷商通過數字化能力服務終端門店提出要求。經銷商CVS網點KA網點消費者專營店加盟直營店直營體系Source：2021年有友食品財

46、報、2021年勁仔食品財報、甘元食品答投資者問披露信息、甲子光年測算74.9%25.1%傳統分銷模式下，不同路徑的銷售額占比調味品市場規模穩步增長，線下銷售能力的提升是未來致勝關鍵p調味品由于其必選品屬性的特征，整體市場增長受疫情影響較小。調味品正處于產業升級期，健康化、多樣化、復合化的發展趨勢令調味品市場逐漸分層，但超過90%以上的銷售額來自線下，重度依賴線下分銷的特征短時間并不會隨業態升級而發生本質變化。Source：東莞證券、艾媒資訊0100020003000400050002016201720182019202020212016-2021年調味品總體市場與線下市場規模情況總體市場規模線

47、下市場規模單位：億人民幣 海天味業線下分銷模式海天味業數量經銷商7430直營店覆蓋終端門店50萬家線下分銷費用13.7億人民幣線下營收228.9億人民幣線下ROI1666.7%分銷模式具體內容餐飲渠道直銷+經銷主要依賴品牌自身的大營銷團隊，直接面向大型酒店、連鎖餐飲機構，通過覆蓋廚師進行重要客戶的銷售覆蓋，這種模式正在向經銷商群體復制家庭渠道深度分銷通過多級深度分銷，對家庭渠道的小商店、雜貨店、大型超市、BC店、便利店進行覆蓋海天味業線下分銷策略：調動經銷商團隊加快轉型，從存量中搶奪增量，在保證主體渠道穩定發展的同時，加速在新零售渠道的布局和發展，加強與社區團購深度合作。提升經銷商的質量，最大

48、化覆蓋市場終端，在和經銷商的合作中充分體現共贏；每一年銷售策略均持續優化，逐步建立適合自身發展的銷售模式。事業部大經銷商經銷商大型超市便利店KA網點餐飲渠道大型酒店連鎖餐飲消費者小商店雜貨店傳統流通大通路大通路家庭渠道Source：2021年海天味業財報 廚邦線下分銷模式廚邦數量經銷商1700家直營店覆蓋終端門店線下分銷費用3.7億人民幣線下營收43.6億人民幣線下ROI1165.8%分銷模式具體內容餐飲渠道直銷廚邦餐飲渠道建設較晚，主要依靠品牌商直銷模式對餐飲渠道覆蓋家庭渠道深度分銷家庭渠道深度分銷模式下，主要通路是依賴一級、二級經銷商對大型商超覆蓋；通過多級經銷商對部分傳統流通渠道進行覆蓋

49、廚邦線下分銷策略：全國渠道布局：繼續做好銷售網絡擴張、市場推廣、品牌傳播等工作。重點打造線下餐飲渠道分銷，綁定渠道，提高餐飲渠道營收占比。未來將加快空白地級市和三級市場區縣的開發力度。大經銷商經銷商大型超市便利店KA網點餐飲渠道大型酒店連鎖餐飲消費者小商店雜貨店傳統流通初建家庭渠道主要次要Source：2021年中炬高新財報調味品線下分銷通過經銷商緊抓餐飲渠道與家庭渠道 調味品線下分銷模式特征調味品品牌核心特征：調味品目前線下分銷渠道主要三大類：家庭渠道、餐飲渠道、工業渠道（較低）。除部分餐飲渠道以外，線下分銷核心還是依賴經銷商體系。調味品整體線下鏈路的數字化水平相對較弱。調味品市場在餐飲終端

50、受到疫情的部分沖擊，迫使品牌商提升了對家庭業務市場的預期，這也給相應的經銷商帶來一定壓力。目前家庭業務市場超80%的銷售由經銷商體系完成，但經銷商面臨提價、選品和去庫存的多方挑戰；調味品積極探索全渠道分銷模式，未來會進一步將線上、線下一體化管理。線下分銷鏈路的信息化水平薄弱成為重要阻礙，特別是在經銷商環節，長期停留在傳統“買賣”能力層級，對信息化、數字化運營能力重視不足。要提升整體線下分銷鏈路的能效，數字化能力亟待提升。經銷商傳統渠道KA網點消費者餐飲渠道直營體系廚師82.1%17.9%Source：2021年海天味業財報、2021年中炬高新財報、2021年千禾味業財報、甲子光年測算傳統分銷模

51、式下，不同路徑的銷售額占比酒水碳酸飲料包裝水乳制品休閑食品調味品04812162070%75%80%85%90%95%不同快消品類ROI及通過經銷商通路的營收情況綜合可以發現，快消品行業線下分銷非常依賴經銷商經銷商通路營收占比高必須提升ROI走經銷商通路是保障營收的關鍵ROI16.7ROI11.7ROI1.1ROI1.2ROI4.2ROI3.9ROI5.0ROI6.8ROI4.6ROI3.6線下經銷商路徑營收占比線下ROISource：甲子光年測算經銷商已然成為線下分銷鏈路的Key Player 經銷商承擔至關重要的樞紐與鏈路路由器功能12現狀經銷商是整個線下分銷鏈路中連接品牌商和終端門店的關

52、鍵紐帶，商品流通和價值傳遞的樞紐。要提升門店的ROI，實現精細化運營，需要經銷商的介入與幫助。包含精準的商品、選品、陳列擺放、促銷活動等；以及部分在線下單、送貨上門等精細化、個性化運營能力的獲得。3商品流通中，經銷商需要對不同特征的門店分類和分層，進行商品匹配和鋪貨，實現消費者需求的千店千面，這個執行動作大部分由經銷商完成。4經銷商是線下分銷鏈路中，數字化能力最弱的一環，也是阻礙線下分銷鏈路數據貫通的黑洞。線下分銷鏈路的商品/服務流轉與價值傳遞品牌商終端門店經銷商到店到家通路直銷分銷消費者：商品 服務 快捷交易 網上下單 需求指向需求指向商品/服務需求流轉價值傳遞品牌商經銷商門店消費者區域本地

53、產品/服務的成本節省網點快速覆蓋、迅速占領市場緩解品牌商直接面向終端網點的管理壓力分擔經營風險穩定銷量的保障保障門店、終端網點的合理收益專業選品、降低網點風險實體店信譽、品質保證墊付，賒銷，緩解資金困難部分服務、活動支持快消品在流通銷售過程中具有單件貨值低、消費者忠誠度不高、購買決策快、購買頻次高、需求基數大等特點，基于這些特點，快消品的流通離不開社會零售通道的支持，尤其是由經銷商網絡支撐的傳統線下分銷鏈路；快消品行業內一般共識認為，品牌商打造一張能夠覆蓋全國的產品銷售鏈路體系，數百家到一千家經銷商是關鍵的閾值；據不完全統計，包括二批商在內整個快消品行業擁有大約80萬家經銷商*，這些經銷商滲透

54、在全國各線城市與市場，每個區域市場基于當地的市場容量和人口數量等因素，分布數家到數十家不同等級的經銷商。盡管大部分品牌商已將線上分銷鏈路作為重要的業務發展手段之一，但由經銷商支撐的線下分銷鏈路依然是目前中國快消品流通中占比最大的通路。Source：*物流人的客棧桃園匯但是，現有的模式也隱藏了一些關鍵問題（1）銷售費用持續高企銷售費用占比持續高企、營業收入承壓、利潤被不斷蠶食，整個行業可供分配的毛利空間縮減，已經嚴重損害整個行業的健康發展。存在一些隱藏的問題！分銷模式當前線下主要行業內參與主體處于低效運營狀態線下分銷鏈路的創新與探索，與當初剛剛開始探索線上鏈路一樣多數新進參與的主體缺乏必要的kn

55、ow-how；從品牌商、經銷商到終端門店，在實踐上下游協作的過程中，都面臨存量業務提效、增量業務抓準的挑戰；尤其是上游品牌商面臨著現有分銷鏈路如何用好、新增分銷鏈路如何找對的難題。0%15%30%2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年品牌商銷售費用占營業收入比五糧液洋河股份伊利股份蒙牛乳業33.3%30.0%26.7%25.0%14.7%14.7%13.3%18.3%12.0%12.0%現在未來調優或提升零售終端與經銷商的ROI將極大的拓展品牌商的利潤空間終端門店費用經銷商費用運營與廣告費用廠家利潤生產成本以此次研究的幾個典型品牌為例，銷售費用最高的約占整個營收

56、的30%之間，這給整個品牌商群體造成了極大的運營負擔，并且侵蝕了很大一部分利潤空間。銷售費用中的流通成本項，除了生產成本與制造商利潤之外，其他環節產生的費用都可以歸結到流通成本，以市場常見的零售價格為2元的包裝水測算，流通成本占比約75%，為1.5元，而同期品牌商利潤僅約為0.2元。Source：Wind注：“未來”流通成本各項目占比非真實比例，僅做示例與分析。1.9%15.5%29.2%53.3%經銷商群體的數字化/信息化作業水平較低但是，現有的模式也隱藏了一些關鍵問題（2）經銷商制約品牌商實踐千店千面所需要的數據獲取存在一些隱藏的問題！分銷模式當前線下主要如何找到這些能夠做到千店千面運營的

57、經銷商要實現高營收、高ROI，必須找到優質的經銷商通路，但這些優質的經銷商在哪？如何去找？對品牌商而言是一個極耗成本的過程。經銷商是繞不開的環節，與品牌商合作的傳統方式所存在的弊端，以及這個群體普遍數字化作業能力較弱的現狀，導致這個繞不開的環節成為走向千店千面的障礙。Source：甲子光年用office/excel來進行業務和數據記錄及核算當前以手工記賬、寫單據來展開工作使用單點業務軟件來支撐工作其他數據難入系統品牌商獲得數據真假存疑只知大概無精確經銷商“簡歷”活動大會低效服務中介社交關系低效低效放大到整條鏈路，行業內更本質的問題也被凸顯品牌商終端門店經銷商品牌商問題經銷商問題阻礙整個分銷鏈路

58、效能的提升大家都在做線下，都在做線下的創新。市場不可能永遠是線上很繁榮，充斥五花八門的品牌和新品，而線下只有幾個老品牌。但實際上線下品類遠低于線上。品類擴充成難題新品推廣難度大增新品線下能成功，不可能走一線品牌所經歷過的深度分銷、暴力分銷的方式（無差別的組網成本太高、周期太長、投入產出不成正比）；并且，每個細分品類都有潛在競爭對手的存在，容易被截胡。新品牌商舉步維艱新品牌上沒有那么強大的資源試錯，也沒有足夠時間像傳統廠商那樣慢慢優化和嘗試。在已經知道傳統分銷問題的情況下，又必須開拓線下，唯一的出路就是要實現組網更快速、更精準，分銷鏈路的運營要能夠做到更準確。經銷商品牌做不大經銷商做初篩和背書本

59、身也是品牌體現的一種，比如Costco和山姆會員店，但國內經銷商本職能力的喪失，錯失品牌做強的機會。致使整個分銷鏈路解決整條鏈路的精準性是破局的關鍵降低：流通成本鏈路中的企業從效率差額中賺取EVA信息成本鏈路實現最快速撮合成本履約成本鏈路整體執行成本減少并且，由品牌商主導并建設的數字化作業體系也不能徹底解決鏈路整體提效的問題圍繞品牌商為核心構建的數字化系統暴露出兩個關鍵問題ROI問題無法解決精準性依然是頑疾基于品牌商視角的經銷商管理數字作業系統車載信息拜訪管理庫存管理訂單管理終端客戶管理報表查詢公司信息數據同步核心業務系統ERPDMS移動作業平臺DMS管理平臺產品及層次銷售人員組織架構經銷商客

60、戶終端客戶銷售員業績目標拜訪路線拜訪計劃陳列標準競品信息采集經銷商經銷商業務員主數據報表事務數據主數據配置數據推送信息報表事務數據終端信息整合與集成全面管控終端經銷商提升 品牌商希望左手加強對鏈路掌控，右手解決精準性，但現有的數字化方式仍然存在短板品牌商自研、開發對外采購從“0”到“1”建自己的數字化鏈路，投入產出比不比暴力分銷方式低。原有的IT業務系統的建設目標是追求網點最大化范圍覆蓋和實現業務運作成本的優化。品牌商采用的方式是，用渠道利潤以抵消IT成本支出。但隨著品牌商線下分銷鏈路擴大，渠道擴張帶來的利潤不足以抵消IT產品和運維支出，就會造成整個通路面臨虧損，形成IT支出黑洞，吞噬渠道利潤

61、。品牌商很難通過系統真實掌握經銷商實際業務能力，沒有經銷商“簡歷”，品牌商很難真正有效且高效的組網。更長尾的品牌，只能依賴類似ERP、財務、進銷存這樣的割裂系統進行管理，只實現了信息化，沒有實現數據化驅動業務；與科技廠商合作，實現從品牌商到終端的單點縱向業務打通，每條線獨立打通，這種方式最終還是無法驅動業務基于精準性的提效，從而阻礙品牌商發展壯大。目 錄Part 01事情正在起變化：新周期線上通途觸頂P02Part 03他山之石：高效分銷鏈路先行者的透視P15Part 04甲子建議：另辟蹊徑驅動線下鏈路更高效P48Part 05只是開始：分銷鏈路數智化建設與轉型的啟示錄P61Part 06附錄

62、P65Part 02穿透線下：透視線下分銷鏈路的現時發現P08解決線下分銷鏈路能效的關鍵在于提升整個鏈路上下游業務往來的精準性（1）品牌商終端門店經銷商到店到家通路直銷分銷消費者：商品 服務 快捷交易 網上下單 需求指向需求指向商品/服務需求流通價值傳遞品牌商經銷商門店消費者提升整個鏈路上下游業務往來的精準性選擇“經銷商”作為切入點借助“中立的”數字化力量鏈路末端抓手經銷商l鏈路效能要提升，經銷商是繞不過去的關鍵環節。云南騰沖縣，比較偏遠地區，做調味品分銷幾乎沒有二、三批，全部由經銷商直接面對終端門店進行分銷。很小的門店、貨物需求量也小，只能由經銷商配送，經銷商也因為服務到位、連接及時，利潤也

63、非?？捎^。某品牌商僅調味品一種類型商品在當地市場規模就做到3000萬。l國內經銷商節點群體相對來說比較統一，但其連接并覆蓋的終端網點是個海量的規模。青島啤酒，其終端網點有將近1000萬個，青島啤酒如果直接抓門店，成本和資源投入將是一個巨大的旋渦，但是其通過幾千家經銷商，就能實現對1000多萬終端網點、10億消費者的覆蓋和服務。對經銷商的管理相對更加統一、簡單、有效。鏈路的樞紐經銷商數字化方式賦能經銷商提升業務能力承載分銷鏈路價值傳遞的任務分擔鏈路中眾多繁雜事物甲子光年認為以經銷商為切入點，是提升線下分銷鏈路能效的關鍵入口 從選擇“經銷商”作為切入點開始解決線下分銷鏈路能效的關鍵在于提升整個鏈路

64、上下游業務往來的精準性（2）借助“中立的”數字化力量品牌商A品牌商B品牌商C品牌商D品牌商終端門店經銷商A經銷商B經銷商C經銷商D經銷商各自為政的線下分銷鏈路紛亂且效率低下，通路阻斷無法預警和回溯，鏈路有效性存疑，且鏈路間串貨干擾無法控制，品牌商、經銷商對鏈路掌控力弱。中斷中斷基于公共基礎平臺，實現分銷三角轉化的互聯互通，數據與業務耦合并伴隨流程形成閉環?；ゲ粵_突，又透明可見，多方協作提升整體線下分銷鏈路流轉效能。品牌商經銷商終端門店公共基礎平臺信任獲客降本溯源降本增收清晰不混亂數據不中斷需求更準確公共基礎平臺中立基于云端具備高度個性化、擴展能力靈活配置數據多元化、動態、統一貫通且維度豐富公共

65、基礎平臺能夠為經銷商提供先進數字化作業能力提供先進數字化管理理念實現線下分銷鏈路各環節的連接和協作完善、完備的數據能力、智能化數據應用、決策分析刻畫詳細的經銷商畫像“中立的”數字化力量解決線下分銷鏈路能效的關鍵在于提升整個鏈路上下游業務往來的精準性（3）通過公共基礎平臺，打破過去線下分銷鏈路提效方式和系統建設的弊端1246357與鏈路上各方沒有利益沖突提升經銷商賺錢能力為基礎品牌商與經銷商合作橋梁直接連接生意人沉淀經驗，直接復用形成價格、利益共同鏈條提升行業科技水平作業效率提升工具，提升經銷商賺錢效率對經銷商老板的管理與決策賦能對具體業務員的賦能對五環外經銷商的賦能打破上下游協作黑洞經銷商品牌

66、汰換，產品選擇品牌商挑選合適的經銷商品牌商匹配最佳的終端門店與貨架打破原有品牌商與經銷商之間基于業務和關系的合作方式直接連接到生意人，詳實的經銷商能力描繪，使得整條鏈路中的參與主體，都可以獲得持續合作的機會與優質的合作伙伴通過大數據、人工智能技術，提煉經銷商大量的業務場景，具體業務人員的經驗積累或頭部品牌商與經銷商協作的最佳實踐，進行分析、提煉，形成可靠的業務指引，供平臺更多的使用者借鑒和使用從上游品牌商到下游終端門店整條鏈路中，所有的參與主體都能夠在各自環節，形成價值的合理分配實現商品價格和利潤的合理獲取，形成健康的生意鏈條建立信任機制，凈化商業環境，優化商業模式提升整個行業內業務與科技融合

67、的水平解決線下分銷鏈路能效的關鍵在于提升整個鏈路上下游業務往來的精準性（4）打造線下分銷鏈路最適配路徑；讓每個鏈路參與主體謀得最舒服的業務狀態解決線下分銷鏈路能效的關鍵在于提升整個鏈路上下游業務往來的精準性（5）快消品行業線下分銷鏈路數字化轉型的愿景品牌商終端經銷商（擴張升級）（發展壯大）（穩定生存）找到合適經銷商有實力成長陪伴愿意合作全域終端運營管控多品牌多品類投放提升終端的出貨量需要好賣的產品合理的利潤區間更多好賣的產品合理的合作方式鏈路通達、參與主體合理分配從出廠到銷售之間的價格Margin舟譜數據：以數據打底，打造快消產業線下數字化流通的基礎設施舟譜數據中立的公共基礎平臺品牌線下流通加

68、速器（為品牌商提供線下流通的賦能服務）對流通價盤及售賣政策進行監控與分析對終端網點進行普查摸排，并精準覆蓋線下渠道資源盤點與渠道招商與品牌方SFA或數據中臺進行系統打通經銷商數字化連接打底精準匹配品牌與經銷商、商品與貨架線下流通聚合服務（基于經銷商網絡規模效應，集約需求對接更多第三方服務）分工協同提升產業鏈效能經銷商數字化（全業務場景SaaS一體化解決方案）數字化生意管理系統線上交易平臺倉儲運營高效作業BI增強分析智能決策洞察市場選品汰換云管家店（團）管家舟易舟選倉管家門店插件/BI第三方數據融合借力經銷商的客情和推廣能力，向下延伸為終端門店提供BI服務，并獲取其動銷數據支付服務貼牌定制服務物

69、流服務金融服務設計服務案例一：SaaS一體化解決方案-助力精細化管理，降本增收客戶背景介紹客戶需求及痛點客戶應用效果：精細化運營帶來生意增長，損耗顯著降低WMS應用實踐現狀客戶為主營速凍食品、調味品的某經銷商。年銷售額5000W+，服務門店3000+，市場覆蓋所在市以及周邊市縣?？蛻艟鶠槭謩佑唵危ㄍㄟ^電話/微信等下單），且手工錄入到傳統單一財務軟件，出錯率極高。SKU多，庫存及出入庫管理混亂。欠款單據多，用傳統線下工具跟蹤管理，經常產生錯賬漏賬。庫存精準匹配：通過應用云管家，庫存和銷售得到準確匹配。線上運營 提升效益：客戶90%的電話訂單由門店直接通過店管家小程序下單，不僅節約手抄單錄入時間、

70、提升單據準確性，且幫助客戶以一店一價觸達門店。店管家線上日均150-200單，占彼時總銷售額超40%。貨損降低：規劃倉庫分區，優化倉庫人員配置，規范揀貨流程，年貨損由15萬+減至1萬。精細化管理：揀貨人員由6人優化至4人，但揀貨量及準確率均有大幅提升。業務猛增：得益于履約能力的提升，業務量明顯增加，月銷售額同比翻倍，環比漲超20%。增購WMS產品在看到云/店管家的優質產品服務帶來的實際效果后，客戶進一步提出倉庫管理需求貨損嚴重、揀貨錯誤率高、效率低下等問題亟需解決。2、制定員工績效方案以及日常人員培訓方案，提高員工積極性和業務水平。采購銷售調撥退貨調撥退廠方案部署布局規劃揀貨動線規劃網絡規劃監

71、控規劃現場運營三進三出入庫出庫1、明確公司組織架構，執行例會制度，保證公司日常運營有序規范。該品類報價多樣，最終成交包含大量搭贈/促銷/返利的策略需求，業務員手工模式下成單量少。上游廠家強勢，為了高效周轉資金而不積壓商品，經銷商在資金調用上十分慎重。因此在采購及訂單管理時，需要結合現有庫存和采購未到貨的的商品庫存情況綜合調度。費用繁雜，手工賬不及時、易出錯。該品類門店包含陳列、后廚返點等各種特殊費用。糧油調味品傳統報單模式場景多、效率低，業務員報單和文員錄入出錯率高。案例二：SaaS一體化解決方案-直擊糧油行業痛點，助力經銷商做大做強客戶背景介紹客戶需求及痛點客戶應用效果：一店一策智能營銷，費

72、用管理精準高效SaaS一體化方案某主營食用油和調味品經銷商，年銷售額1.7億，服務門店2000+，主要覆蓋廣東某市及周邊縣區。營銷智能化：可自由配置促銷方案，銷售無需手動記錄，到店服務時可在手機端自動生成方案，訂單GMV幾近翻倍，并幫助經銷商拓展SKU近20%。采購管理實時、訂單錄入精準：經銷商可根據采購進度實時調整銷售策略，并支持多種訂單要素錄入，庫存占用不出錯。費用支出記錄精準：通過費用合同模塊準確錄入費用，客戶記賬效率及準確率均大幅提升。BI增強分析，迅速定位問題：通過BI生意參謀-舟易，客戶快速定位到資金維度下的費用問題來源，及時減少費用損耗。品牌商經銷商多品牌多SKU多策略店管家云管

73、家WMSTMS舟易BI生意參謀舟譜SaaS一體化解決方案終端門店采購未到貨、退貨未入庫、入庫在途調整銷售策略舟譜云店易一體化拜訪規范流程系統實時監控各個環節數據在線化，智能預警結合對實時數據進行增強分析，診斷生意問題合作案例三：SaaS一體化解決方案-響應啤酒行業需求，提升人貨錢管理效率客戶背景介紹客戶需求及痛點客戶應用效果：實現多品牌運營，通過退瓶回收降低運營成本應用實踐現狀某啤酒、白酒、飲料等品類經銷商。年營業額3000w+，活躍門店2000家+，SKU500+，市場主要覆蓋新疆某市及區縣?？蛻糁饕采w餐飲渠道，門店下單時間不定，需要24小時接單工具，且啤酒行業淡旺季明顯，淡旺季人員需求波

74、動大，亟需線上交易通道降低人員依賴度。啤酒行業的啤酒瓶生產成本大于回收成本，由此衍生的退瓶蓋和空瓶回收等特殊需求無法得到滿足。訂單量大、下游門店多，手工對賬無法滿足需求。線上線下一體化，推動多品牌運營：通過小程序下單客戶超過60%，占總訂單的40%；通過過往訂單生成的智能推單，門店可一鍵補貨，節約大量手工錄單時間，推動客戶在啤酒/白酒類目下成功各新增一個代理品牌。退瓶回收：通過云店一體化解決方案，不但實現線上空瓶換錢/換購等，還可設置兌獎/積分操作、提升下游門店使用粘性，同時大幅提升經銷商空瓶回收率，降低運營成本。對賬高效精準：通過app內收錢碼收款，每筆資金自動關聯單據，使得訂單流與資金流統

75、一。結合店管家在線收款功能，大幅提升收款對賬效率。酒類品牌商經銷商舟譜公共基礎平臺遴選優質經銷商遴選優質品牌、品類餐飲客戶店管家云管家零售客戶支持退銷一體，退瓶抵扣貨款靈活操作小程序領取紅包、優惠券，營銷活動高效觸達餐飲終端通過小程序下單支付使用app完成拜訪、簽到和抄單案例四：精準匹配品牌和經銷商，助力新銳品牌迅速拓展市場客戶背景介紹應用實踐現狀某白酒品牌運營商，年經營生意規模10億；擁有品牌公司授權的多款全國獨家運營產品?？蛻粜枨蠹巴袋c客戶應用效果：透視經銷商能力畫像，精準拓展渠道快速組網：需要在1年內，達到優質經銷商線索交付目標100條。高效用網：重點區域共建，業績增長5000萬。精準經

76、銷商畫像：強勢中高端白酒經銷商、專享資金300萬以上；豐富的團購資源；茅臺、五糧液、洋河等一線酒水經銷商，年GMV5000萬以上。首兩個月交付優質線索30條。簽約經銷商8家，簽約金額1500萬。雙方精選兩個華東省份，基于舟譜提供的終端分層數據分析，盤點渠道資源，共建招商策略，打造了多個樣板市場。品牌商經銷商提供以終為始，舟譜提供基于數據的渠道及終端畫像，與品牌進行招商策略共建精準組網業務引進基于經銷商數據網絡的商業賦能服務舟譜數據合作通過經銷商五力模型，舟譜構建經銷商畫像及簡歷池線索交付渠道管理平臺線索跟蹤管理數據結果分析撮合線索達成案例五：與品牌方數據打通，反哺真實渠道信息，指導上游供應鏈客

77、戶背景介紹應用實踐現狀某飲料品牌，所處細分品類龍頭，年銷售額約70億人民幣。該品牌起家于線上，目前已進入線下流通領域，有逾千家經銷商合作伙伴，并為自身的業務代表配備了巡店系統（SFA）?？蛻粜枨蠹巴袋c客戶應用效果：借助真實渠道數據，反向指導上游供應鏈訂單無法實時同步，無法預占用庫存：品牌業代使用SFA在門店下單時，無法獲知覆蓋該門店的經銷商庫存數據，無法預占用經銷商庫存；同時需要手動（如微信拍照等）將訂單回傳給經銷商，并于后期進行補錄，影響工作效率。線下渠道數據是數據黑盒：品牌無從獲取線下渠道（經銷商等）的真實庫存數據。打通后，第三方SaaS系統可將經銷商（已取得授權）的指定庫存數據、門店信息

78、等（僅限該品牌相關）回傳至品牌SFA。目前該品牌已與第三方公司打通數百家經銷商，占其總經銷商數的20%以上。打通后獲取的線下真實庫存樣本，可輔助品牌估算庫存深度，從而指導生產規劃。對品牌業代和經銷商而言，經銷商特定庫存信息實時可見：業代開立訂單時即可實時預占用庫存，無需手動往返核實信息；經銷商也無需補錄單據，可提升生意效率。品牌方SFA真實渠道數據樣本輔助估算庫存深度，反向指導上游生產舟譜數據基于經銷商數據網絡的數據賦能服務經銷商A經銷商B經銷商N真實庫存數據實時回傳、門店信息實時同步等提升品牌業代和經銷商生意效率訂單實時回傳，預占用經銷商庫存系統打通案例六：聚合服務初探融合在線支付服務，解決

79、經銷商對賬痛點客戶背景介紹應用實踐現狀某品牌商主營凍品和休閑食品，年營收2億元?？蛻粜枨蠹巴袋c客戶應用效果：三流合一，高效流轉，風險可控資金流/商流錯配：傳統經銷商向門店收款多使用個人轉賬碼，資金流和訂單流無法自動匹配。欠款追蹤困難：終端門店欠款零散雜亂，收款完成后需要文員錄入，錯誤率高。收款風險不可控：經銷商向門店收款時，經常需要業務員或司機先行代收，風控難度高。賬款管理復雜：經銷商和下游門店間賬款管理方式多樣，預收款/賬期管理需求復雜多元。支付在線化：支付功能開通后，客戶在線支付占比提升至95%以上，支付GMV從每月500萬提升到2300萬。對賬清晰準確，三流合一：產品內嵌的收錢碼功能可匹

80、配每份訂單生成單獨的資金流，不再需要手動錄入及匹配，做到資金流、訂單流、物流的三流合一。員工不接觸資金：款項直接進入公司賬戶，大幅降低資金風險。小程序下單支付：通過店管家小程序下單支付，幫助經銷商先收錢再配送，減小資金壓力。資金流、訂單流、和物流數據三流合一，對賬清晰準確經銷商A經銷商B經銷商N舟譜數據支付公司A支付公司B支付公司C訂單信息自動綁定訂單與支付流水一單一碼自動打印至紙質配送單物流數據同步目 錄Part 01事情正在起變化：新周期線上通途觸頂P02Part 03他山之石：高效分銷鏈路先行者的透視P15Part 04甲子建議：另辟蹊徑驅動線下鏈路更高效P48Part 05只是開始：分

81、銷鏈路數智化建設與轉型的啟示錄P61Part 06附錄P65Part 02穿透線下：透視線下分銷鏈路的現時發現P08社會生活數字化產業發展數字化國家治理數字化趨勢一：從被動選擇到擇時順勢的發展 全面數字化時代來臨，開放共享的“公共基礎平臺”成為重要拼圖p從供應鏈入手進行數字化轉型，是傳統產業進行模式升級的重要切入點，在這個過程中，數據扮演了非常重要的介質作用；p整個供應鏈上下游相互合作過程中的數據，如果不能打破組織邊界進行共享，不能整合后進一步開發利用，那么數據的價值將會大打折扣；當前企業在數字化轉型過程中，數據共享、數據驅動、數據反哺業務、數據支撐運營和決策等就成為了關鍵的一個轉型要素。這對

82、于國家層面也是同樣的道理，在數據治理層面急需解決共享和進一步開發利用的問題。1.基于數字化服務系統謀求從政府各部門分別主導的碎片化作業，到政府整體智慧治理，統一建設，實現整體效率優化提升的能力轉變2.打破過去依賴人和行政命令式的治理方式，向政府、社會、個人三位一體的協同式新型治理關系改變3.推動傳統產業與治理之間的融合，通過大數據賦能，精準化企業在線服務成為政府機構數字化治理的關注點4.金稅三期建設順利完成并實施，稅務治理數字化時代，全面監管下，企業與個人在相關“合規性”方面的要求空前提高5.央行數字貨幣推行備受矚目，未來有助于人民幣國際化進程的同時，也將使得交易更加透明，相關的違法犯罪行為無

83、處可藏1.新老基建協同向前發展，帶來新的價值網絡，優質中小企業一樣可以分得一杯羹2.全域數據融合，重構企業的運營模式3.智能場景爆發，催生新的產品形態和商業模式4.金融服務融入生活和生產各類場景1.多中心的“分布式”商業興起、數字消費“身邊化”。直播帶貨，線下社區商業快速發展，流量入口多元化2.“遠程”成為新常態，疫情促使很多原本線下為主的生活方式迅速導向線上，云教育，云醫療，云辦公等領域迅速發展3.數字化觸點出現大量交叉場景，內容主導的消費場景爆發，時間成為重點爭搶資源十大重點任務建設泛在智聯的數字基礎設施體系建立高效利用的數據要素資源體系構建釋放數字生產力的創新發展體系培育先進安全的數字產

84、業體系構建產業數字化轉型發展體系構筑共建共治共享的數字社會治理體系打造協同高效的數字政府服務體系構建普惠便捷的數字民生保障體系拓展互利共贏的數字領域國際合作體系建立健全規范有序的數字化發展治理體系趨勢二：價值傳遞取代工具交付 向服務對象傳遞一套完整體系，不只是業務系統的交付p擊破傳統信息化服務的交鑰匙工程，數字賦能以數字化工具為底座，面向企業提供持續交付服務；圍繞“以客戶為中心”原則，幫助企業從方法論、到數字管理體系、再到數字化系統產品打造高效、先進的組織能力。與企業形成共建模型，一同成長互動。123456對業務領域、市場、用戶需要有洞見真正以客戶/用戶為中心高透明、可視化、協同、高質量的需求

85、溝通以業務成效來度量和驗證價值，形成價值閉環跨職能的服務團隊產品精細不臃腫做減法數據權屬趨勢三：數據權屬與價值尊重將提升到更高要求 避免數據價值尊重的缺失，導致愿景的落空p快消品行業線下分銷鏈路中具有主導權的品牌商、大型經銷商，會在數據權屬的爭奪過程中具有不對稱的優勢，參與其中的中小企業，例如二級批發商、終端門店等，需要從一開始就注重數據權屬的問題，并且相關的信息化廠商需要幫助他們得到應該的價值尊重，否則將導致弱勢地位企業，出于維護對數據權屬的享有，拒絕向上游企業開放數據。云計算IoTAI社交網絡大數據邊緣計算云計算IoTAI社交網絡大數據邊緣計算數字化分銷鏈路品牌商一級經銷商A二級經銷商一級

86、經銷商B終端門店洞察、獲取數據對獲取的數據進行處理分析通過數據驅動企業運營與產業鏈各端深度協同與產業鏈各端進行連接目 錄Part 01事情正在起變化：新周期線上通途觸頂P02Part 03他山之石：高效分銷鏈路先行者的透視P15Part 04甲子建議：另辟蹊徑驅動線下鏈路更高效P48Part 05只是開始：分銷鏈路數智化建設與轉型的啟示錄P61Part 06附錄P65Part 02穿透線下：透視線下分銷鏈路的現時發現P083.0%9.0%12.0%76.0%使用云端一體化的服務平臺支撐業務使用云端的DMS軟件支撐業務工作使用單機版的套裝經銷商管理軟件（DMS）支撐業務工作使用單點業務軟件支撐業

87、務工作經銷商應用軟件系統支撐業務情況附錄一：經銷商暴露的關鍵問題 信息化基礎薄弱成為阻攔經銷商進一步發展的壁障之一p75%以上經銷商部署IT作業系統的出發點，僅僅因為“同行都使用了”，說明經銷商群體信息化意識缺乏獨立自主性和長遠考慮。p經銷商IT作業系統通常為單點業務系統，經銷商想要解決的各類問題非常離散，對企業的運營只有總體業務目標而缺乏管理目標。因此通常只針對某一特定業務領域如記賬、庫存、配送等業務，每個業務單獨一套軟件進行管理，反而增加其管理難度。造成其對IT作業系統認可度低，陷入不用效率低、用效率更低的旋渦。36.0%36.0%40.0%44.0%44.0%52.0%76.0%能夠對庫

88、存信息進行掌握更規范化的管理公司省出時間提高公司內部的協同作戰能力降低管理成本對商品品類進行選擇同行使用，跟隨部署經銷商利用系統想要解決的核心業務問題聚焦于解決眼前的經營性業務訴求，對業務、流程、數據等進一步業務訴求不敏感，數字化覺醒程度低Source：甲子光年1.9%15.5%29.2%53.3%經銷商群體的數字化/信息化作業水平用office/excel來進行業務和數據記錄及核算當前以手工記賬、寫單據來展開工作使用單點業務軟件來支撐工作其他附錄二：破局關鍵經銷商能力全面進化 提升經銷商數字作業能力品牌商分倉KA賣場/門店消費者配送發貨物流物流配貨品牌商線上、線下數字化存在割裂及數據盲區品牌

89、商線上分銷渠道：實現數字化/信息化，到消費者鏈條打通品牌商線下分銷渠道：數字化/信息化缺失、數據黑洞p線下分銷鏈路“品牌商-經銷商-門店”的三支柱模型當中，品牌商側信息化能力歷史傳承悠久，門店側在消費者倒逼下快速進入聯網作業時代，只有經銷商群體，當前的信息化作業方式大部分還停留在手工記賬和“office辦公”時代，在整個線下分銷鏈路中處于信息化水平的洼地。p在基于數據驅動業務的作業鏈條中，線上分銷從品牌商到消費者的連接已經打通。但在線下分銷中，從品牌商到經銷商的通路不夠暢通，自上而下數據不連貫；同時，從門店到經銷商的數據回流也形成斷層，自下而上的數據也無法傳遞，在經銷商側形成巨大的數據黑洞。這

90、個黑洞的形成源于經銷商較低的數字化作業能力。經銷商Source：甲子光年18.0%20.0%24.0%24.0%32.0%36.0%36.0%40.0%40.0%42.0%44.0%協同軟件CRM客戶關系管理系統DMS經銷商管理系統數據服務平臺會員管理系統車輛調度管理系統店鋪管理軟件財務軟件銷售管理軟件訂貨軟件進銷存軟件經銷商常用的業務軟件系統附錄三：破局關鍵經銷商能力全面進化 提高經銷商的數字協作能力p經銷商在展開業務時，在業務協作上依靠制度方式勉強可以協同，但使用的各類工具化軟件相互獨立，軟件系統之間的協作幾乎為零。p經銷商很難基于先進工具進行業務之間，人與人之間、人與企業、人與系統、系統

91、與系統間的高效協作，無法有效溝通、各自為戰的方式造成極大地管理內耗，致使經銷商的工作鏈條效率極為低下。單一應用的進銷存、財務、銷售管理、訂貨系統，古老的四大金剛，已經是經銷商群體當前比較先進的作業系統經銷商使用的各類作業系統偏向于單點業務應用，數據業務、數據服務類應用偏少，對流程貫穿類應用也較低，造成經銷商的業務協同、數字工具協同能力較低Source：甲子光年22.7%27.3%27.3%31.8%36.4%40.9%40.9%45.5%54.5%移動化能力擴展性強個性化業務支持體驗要好性能穩定有AI能力物聯網能力有數據采集、分析、結果展現能力簡單易用經銷商期望數字作業系統必備的特征/能力附錄

92、四：破局關鍵經銷商能力全面進化 提高經銷商的決策能力p經銷商的很多經營決定和重要決策，多數情況依賴老板或某一小部分人的經驗和推導，但隨著市場變化愈發迅捷，這種經驗主義正在失效。而經銷商也沒有更好地辦法去響應極速變化的市場，導致其經營效率遲緩，逐漸被市場拋棄。p要使經銷商獲得這種快速響應市場的能力，就需要提高他們的決策能力，決策能力來源于對數據更全面的掌握、更透徹的分析?；跀祿寗訉κ袌龅呐袛嗪涂坍?，提升、強化經銷商的數據能力，是提升其決策的根本方法，也是助推經銷商可持續發展的本質內涵。精準的數據支持豐富的數據維度迅捷的AI輔助更精確的結果匹配提升經銷商決策能力的內涵Source：甲子光年報告

93、說明n本報告數據截止至2022年7月。n總體調研樣本容量302家企業/組織：其中，品牌商樣本量152家，N=152；經銷商樣本量150家，N=150。n在后繼的研究過程中，甲子光年可能更新部分數據，如果市場沒有重大變動，將不再形成單獨的報告來說明。n本報告中關于快消品分銷鏈路的重要環節、參與主體、產業發展動態、未來發展方向等定性研究內容感謝寶潔、元氣森林、青島啤酒等品牌商以及眾多經銷商伙伴的支持。重要聲明n本報告所涉及統計數據，主要來自于社會公開數據（如：國家統計局、工信部定期發布數據，上市企業公開數據等），桌面研究（包括：企業公開信息產品/服務、案例、白皮書、活動、新聞資訊等），以及調研獲取

94、的一手數據（包括專家訪談、企業用戶訪談、問卷調查等），由專業人員分析清洗，再由分析師結合行業經驗與分析模型計算得出。n由于調研采樣規模與調研顆粒度所限，本報告所含統計數據僅反映分析對象的基本特征，未必與客觀情況的細節完全一致。如需了解詳細情況，建議您針對聚焦問題專門發起調研進行分析。鑒于上述情形，本報告僅作為市場參考資料，甲子光年不因本研究報告(包括但不限于統計數據、模型計算、觀點等)承擔法律責任。附錄五：研究說明2.5%8.6%4.0%18.7%29.8%29.8%6.6%品牌商樣本經營時間分布13年35年510年1015年1520年2030年30年以上9.1%3.0%11.6%30.8%2

95、7.8%17.7%201-500人501-1000人1001-2000人2001-5000人5001-10000人10001人以上品牌商樣本規模分布情況附錄六：樣本結構 品牌商樣本結構2.3%2.3%2.3%2.3%2.7%2.7%2.7%2.7%3.5%3.5%3.8%4.6%5.4%14.6%21.9%廣東山東福建山西河北遼寧黑龍江云南浙江天津陜西江蘇四川上海北京品牌商樣本區域分布（TOP15）Source：甲子光年20.5%36.1%38.0%4.2%1.2%1000萬以內1000萬-1億1億3億3億5億5億以上經銷商樣本營收分布附錄七：樣本結構 經銷商樣本結構0.6%3.6%35.5%39.2%17.5%3.6%經銷商樣本分布35年510年1015年1520年2030年30年以上Source：甲子光年