普華永道：突圍升級數字化助推后疫情時代保險行業渠道轉型(18頁).pdf

1、突圍升級， 數字化助推后疫情時代 保險行業渠道轉型 2 目錄目錄 前言前言3 一、保險銷售受疫情影響的主要癥結一、保險銷售受疫情影響的主要癥結4 二、疫情后保險業加速變革的總體趨勢二、疫情后保險業加速變革的總體趨勢5 1. 業務精細化運營5 2. 數字化建設聚焦6 三、保險公司渠道轉型與升級策略三、保險公司渠道轉型與升級策略8 1. 總體策略：以客戶為中心的數字化轉型8 2. 客戶視角：基于客戶洞見的營銷策略11 3. 數字驅動：基于數據分析的決策優化14 4. 組織模式：敏捷前端+大中臺的組織變革16 聯系我們聯系我們18 3 新冠疫情期間，保險行業受到了多方位的影響，尤其是“開門紅”期間的

2、多 個主要渠道的銷售活動受到極大的挑戰。不過，即使疫情對保費收入的負面 影響是暫時性的，此次卻暴露了保險公司在渠道依賴和營銷模式方面的深層 次問題。我們認為，疫情過后保險業會加速變革的進程，重點體現在業務精 細化運營和數字化建設聚焦兩個方面。保險公司應順勢化壓力為動力，從不 同層次的策略上布局，加快渠道轉型和能力升級。 前言前言“ 4 一、一、保險銷售受疫情影保險銷售受疫情影 響的主要癥結響的主要癥結 據我們的觀察，受疫情影響最嚴重的保險公司和銷售渠道，呈現出多種癥結： 對線下營銷的路徑依賴對線下營銷的路徑依賴。近幾年保險行業回歸保障的趨勢下，仍然較為依賴線下渠道和線下模 式，尤其是過去幾年大

3、部分公司將個險渠道作為戰略渠道大力發展，而個險渠道現有的作業模 式是最易受到人員流動限制影響的； 網銷渠道開拓患得患失網銷渠道開拓患得患失。來自第三方流量的網銷渠道費用高企，加之網銷產品的價格普遍敏 感，對保險公司價值貢獻不顯著，很多公司近兩年來對該渠道有所收縮，但由于疫情期間網銷 渠道相對旺盛，部分公司又有悔不當初的感慨； 電銷渠道發展折戟沉沙電銷渠道發展折戟沉沙。電銷渠道由于投訴率高，消費者反感明顯，且個人信息泄露違法違規 風險高，很多公司在逐步壓縮或放棄，雖然疫情期間電銷可以更加積極的發揮作用，但由于坐 席制約以及開工不足等原因，部分公司稍感力不從心； 營銷員技能陳舊落后營銷員技能陳舊落

4、后。線下渠道展業方式普遍偏于傳統，營銷員年齡偏大，學識技能相對陳 舊，對線上營銷手段和工具接受度相對低，“無接觸式”展業能力缺乏，疫情期間無法有效觸 達客戶； 各渠道間協調互補不足各渠道間協調互補不足。保險公司內部多種渠道各自為政，缺乏配合和協同，對客戶的持續經 營和價值挖掘沒有形成合力，當線下渠道受阻時，線上渠道無法及時補位； 數字化程度制約遠程復工數字化程度制約遠程復工。絕大部分保險公司的數字化程度不高，科技能力不足，體現為線 上展業和遠程復工的技術手段受限，盡管遠程會議可以借助釘釘、企業微信和騰訊會議等工 具實現，但保密數據和文檔的傳輸、線上同步作業以及復雜的內部流程流轉等，都還是無法

5、順利完成。 5 二、二、疫情后保險業加速疫情后保險業加速 變革的總體趨勢變革的總體趨勢 業務精細化運營 1 總體而言，此次新冠疫情并不會改變保險行業的總體發展趨勢，但客觀上會加速行業變革的進 程，重點體現在業務精細化運營和數字化建設聚焦兩個方面。 疫情期間，保險公司可借機深刻分析自身的業務運營短板和不足，進行更精細化的優化。具體可 包括以下五個方向： 1) 渠道布局網格化渠道布局網格化。渠道重新定位和綜合布局，是反思疫情影響的第一步。需要對各個渠道進行 精細化的定位設計，明確其核心職能，按照縱橫結合，形成協同與互補，真正做到全渠道協同 經營，實現更深層次的融合，從而最大化客戶觸達效率。 2)

6、營銷隊伍專業化營銷隊伍專業化。當今時代，渠道粗放式增員帶來邊際效益遞減、成本趨高。在此情況下，走 專業化路線實現優增是一個必然的方向。該路線涉及到保險公司內部組織、模式、制度、利益 關系的重構，同時需要強大的數字化能力作為支撐。 3) 產品服務定制化產品服務定制化。后疫情時代，消費者對風險保障的需求會提升，但不同客群的需求會分化， 包括更多基于特定場景的碎片化需求。應在產品設計時，基于特定客群的差異化需求實現更多 定制。同時，要繼續深入布局業務場景，并能夠融合進生態圈，與合作伙伴共建場景，進一步 引導和挖掘，實現基于場景的定制。 4) 營銷推廣精準化營銷推廣精準化。在渠道營銷端，為提高效能，應

7、重點投入并提高營銷的智能化、精準化水 平，與專業銷售隊伍相配合，達到客群、渠道、產品三者最佳匹配。 5) 后臺服務中臺化后臺服務中臺化。從更好服務于客戶、渠道前端、營銷隊伍的角度，重新設計中后端專業服務 和支撐能力，以中臺化、專業化、扁平化的布局，支持面向前端的快速專業能力投放，靈活響 應前端渠道和客戶的服務需求。 6 數字化建設聚焦數字化建設聚焦 2 在數字化建設層面，保險公司應由表及里，以前端渠道服務為牽引夯實后端，以智能化為重點支 撐能力，基于數字化構建關鍵競爭能力，著力實現整體數字化建設的融合、升級。具體而言，保 險公司的數字化建設應聚焦在四個重點領域。 1) 線線上線下融合上線下融合

8、（OMO）。雖然客戶越來越線上化，但傳統線下渠道有其獨特的優勢，保險公 司如何結合自身稟賦優勢，借鑒電商企業的“新零售”變革經驗，實現差異化的OMO融合營銷 和服務，是未來競爭的關鍵制勝點之一。本次疫情對保險公司在渠道端線上線下融合進行銷 售、服務的能力帶來了巨大挑戰，暴露了保險公司在渠道端建設方面的短板。 2) 私私域流量獲取與經營域流量獲取與經營。大流量平臺近年來成本不斷攀升，轉化率不高，件均價值和復購率都 低，且大平臺把持客戶主導權使得保險公司觸達客戶的方式受限。相比而言，眾多細分領域的 新興平臺在特定垂直領域風生水起，基于關鍵意見領袖KOL的個人IP影響力大、粉絲忠誠度高 和粘性大，通

9、過社群+顧問的模式更有實現保險轉化的價值。因此未來保險公司會逐步舍棄大 流量平臺，而轉為基于自建平臺或者合作等模式，獲取和經營私域流量，注重客戶的忠誠度培 養和價值挖掘。 3) 體驗驅動設計體驗驅動設計。體驗驅動設計更多來源于體驗經濟的要求?？蛻糍徺I保險，實質上是為了獲得 保險公司的服務。在投保及承保期間、出險時與出險后等環節的全面服務，是抓住、挽留、深 挖客戶價值的關鍵。未來數字化建設應從客戶體驗的細節入手，進行全面體驗優化設計，按照 全場景、全旅程體驗設計的要求，重構客戶旅程。將渠道前端在特殊乃至極端場景下的服務體 驗納入是勢在必行。 現實世界現實世界 虛擬世界虛擬世界 7 4) 決策決策

10、智能化智能化。決策智能化是在數字化建設進入一定層次之后的更高要求。隨著對科技的持續投 入和應用，大部分保險公司都具備了線上化服務的能力，渠道線上化將不足以形成差異化競爭 的護城河，未來的優勢更多體現在整個服務渠道、產品投放、服務策略的精準、智能匹配上。 同時，決策智能化也是業務線上化進入一定階段，向更高層次發展的必然要求。通過智能化實 現后端專業能力向前端的快速投放，提高銷售和服務的效率和水平。這些決策需要通過智能化 的分析工具和科技的決策平臺來實現。 5) 金融金融孿生孿生。數字孿生技術原來應用在工程制造領域，在金融領域的應用則側重在基于業務世界 的客戶、渠道、產品、營銷等數據，在數字世界進

11、行模擬和建模，從而對未來的經營提供全面 的預測和分析支撐。數字孿生技術的應用是數字化建設的更高層次，對保險公司的業務全流程 管理、業務數據化、數據資產管理、業務建模、分析和預測技術、業務智能決策能力等都有很 高要求。我們將金融領域的數字孿生定義為“金融孿生”。 獨特性：獨特性：金融既不同于“制式化”的產品制造流程， 同時物理實體并不是金融的必要前提，其“天然” 具有部分數字化、線上化的特點 可適用性：可適用性：但如果我們把所有金融經營要素，如金 融業務的對象（客戶、商戶等）以及線上、線下流 程（流程、服務等）看做一個整體，則可以被整體 數據描述、模型定義以及診斷優化 運轉邏輯：運轉邏輯：通過數

12、據感知、模型診斷、應用決策等 環節，形成對金融業務世界的閉環優化 優化目標：優化目標：挖掘業務潛力、加速運營效率以及金融 科技的滲漏 服務對象：服務對象：現實世界的真實用戶，數字世界的管理 決策用戶 圖圖1：金融數字孿生的內涵與目標金融數字孿生的內涵與目標 策略 輸出 數據 回流 設備設備/ /科技科技 技術工具API 5G系統平臺 IOT 預測模型診斷模型 動態模擬 數據數據/ /模型模型 數據描述 客戶單體 渠道單體 產品單體 運營單體 風控單體 線上保險 實體金融 + 本本 體體 實 時 交 互 雙向實時互動 動態多體模擬 技術+數據一體化建設 面對復雜的商業場景與客戶需求多樣性，做出精

13、準的、科學的、實時的、低成本的響應。 孿孿 生生 體體 8 三三、保險公司渠道轉型保險公司渠道轉型 與升級策略與升級策略 總體策略：以客戶為中心的數字化轉型 1 保險公司應順應行業變革的總體趨勢，并充分利用此次疫情帶來的變革動力與機會，加快渠道轉 型和能力升級。下文將從總體策略、客戶視角、數字驅動和組織模式四方面來闡述。 渠道的問題，往往是公司整體戰略和經營理念偏差導致的。盡管 這些年在電商和互聯網行業的影響下，以客戶為中心的變革一直 在推進，保險業的以產品和銷售為中心的經營策略仍具有強大的 慣性。改變不能只體現在口號上，需要從經營理念、營銷策略、 決策模式、組織與績效等諸多方面下功夫。 首先

14、，渠道的轉型升級要體現在經營理念上，從原來的注重“獲 新客+賣新單”轉變為“經營客戶+創造價值”。經營客戶強調 現有客戶的持續維護，關注與跟進需求變化，提升服務滿意度。 創造價值意味著在提供有保障價值的產品與服務的基礎上，持續 穩定實現保險公司的內涵價值及股東增值。 經營理念的轉變，要求渠道的選擇與營銷模式打破原有各自為政 的模式，轉為基于如何給客戶提供最合適的產品組合，如何讓客 戶最便捷、最高效地享受到服務，如何為客戶提供最有價值的保 障，以及如何最大挖掘客戶需求并實現公司價值等標準，并以此 來匹配公司最適當的渠道或渠道組合。渠道間共享客戶信息和決 策協同也不可或缺。 9 曾經為一家保險公司

15、基于“以客戶為中心的”理念，設計了渠道協同的客戶觸 達與業務決策模式，并基于客戶旅程的不同階段，匹配相應的觸達渠道和營銷策略。 案例分享 客戶旅程的不同階段，應當從客戶視角出發，基于公司整體利益的考慮，匹配不同的 觸達渠道和響應策略，并實時共享數據和協同決策。 網銷 經代 網站 官微 網銷 經代 個險 電銷 團險 銀保 網銷 經代 個險 網銷 經代 個險 電銷 團險 銀保 官微 客戶關系管理平臺 客戶信息及需求 客戶信息 問詢記錄 問詢記錄 購買意向 電銷 購買意向 交易記錄 電話 服務渠道銷售渠道 了解階段了解階段比較階段比較階段決定階段決定階段查詢階段查詢階段 基于客戶旅程的渠道匹配決策

16、“以客戶為中心以客戶為中心”的渠道協同的渠道協同策略策略 10 2010-2019年各類資產價值變化 其次，變革需要順應數字化趨勢，加速數字化進程。此次新冠疫情愈發體現了線上化的重要性。 因此，我們建議： 1) 重新定位不同渠道的價值重新定位不同渠道的價值。電銷和網銷兩個線上渠道，不只是簡單的銷售，而是客戶觸達和快 速響應需求最便捷的門戶，以及跟進客戶旅程最高效的模式。它們的主要作用是獲客、導流和 信息互動。對于注重線下場景的個險與銀保等渠道，需要考慮提升線上化程度，在貢獻公司保 費與價值目標的同時，降本增效。 2) 基于客戶畫像的渠道與營銷策略決策基于客戶畫像的渠道與營銷策略決策。目標是基于

17、客戶的信息對應各類決策標簽，并基于匹配 規則和算法，匹配最優的跟進渠道和具體人員，并提供給渠道人員恰當的營銷方案，更科學高 效地支持營銷。因此，需要采用OMO模式，鼓勵和創新網電結合、團險“B-B-C”和“銀保 二開”等跨渠道的展業方式。 3) 開放保險與生態圈開放保險與生態圈/群模式群模式。鑒于數字化能力建立的門檻，不必拘泥于自建技術平臺與能力， 而是可以采用開放保險（Open Insurance）的思路，利用和引入第三方數據、技術與平臺， 通過生態圈/群的模式，以合作與外包等方式整合數字化能力，使客戶體驗從低頻到高感知， 實現多贏。1 會員費 費用支持 服務交易 銷售傭金 產品定制 保險公

18、司保險公司 KOL 客戶客戶 保險從業人員保險從業人員 不同場景的有效觸達 服務定制 服務提供服務提供商商 解決方案 開放保險平臺開放保險平臺 圖圖2：開放保險實現從“低頻”到“高感知”開放保險實現從“低頻”到“高感知” 10 1 關于保險生態布局的更多信息與案例，可參看尋找創新變革之路，實現長期價值增長：人身保險公司轉型突圍的戰略路徑，2019。 11 客戶視角：基于客戶洞見的營銷策略客戶視角：基于客戶洞見的營銷策略 2 的一項研究表明，消費者購買產品、使用渠道及與商家互動時，希望過程兼具多樣性、 靈活性、簡單化和個性化等特點；數字化消費者愿意增加與保險公司的互動，使得保險公司能夠 按需提供

19、服務。1本次新冠疫情為保險公司提供了一個契機，從客戶視角進行數字化能力重構。重 構的目標包括精細客戶分群、數字旅程體驗和精準數字營銷等三方面。 1) 精細客戶精細客戶分群分群 數字科技時代，保險公司通過引入各種數字化應用和對接內外部各種數據源，收集到了呈指數 級增長的海量客戶數據?；跀底仲Y產化管理，將繁冗龐大的數據進行深入清洗，提煉整合成 簡明具體的抽象標簽，才能進一步細化客戶微觀分群，實現對客戶行為特征和心理偏好的洞 察，構建全面、精確、多維的用戶畫像體系，才能狠抓客戶痛點、預測客戶需求，展開精細化 營銷。 新冠疫情過后，不同客群未來的保險需求在全面提升的同時，也會更差異化、碎片化。老年人

20、 是否會在疫情刺激下，爆發出強烈的健康險的購買需求？面臨贍養老人、養育小孩壓力的中青 年，是否會關注家人的意外險以及自身的健康險需求？疫情之后，營銷是否可以聚焦家庭與健 康主題，從客戶個體延展到家庭成員，利用家庭賬戶2進行綜合營銷？這些情景都需要通過精 細客戶分群來深入洞察。 客戶生命階段 (歲） 客戶資產 20-2930-3940-4950-5960-69 起步起步基本溫飽基本溫飽 新興財富新興財富 200萬 高價值家庭空巢 財產傳承優化資產管理高凈值高凈值財富財富 仍在工作 樂享天年 高財富奮斗 積極財富管理 享受生活 品質生活保持 成熟家庭快速發展 無潛力 穩健增長 無無負擔負擔 新建家

21、庭 穩定單身 家庭家庭關注關注 70 退休退休 穩健財富增長 臨近臨近退休退休 提前退休 舒適生活 有限退休規劃 延續責任 艱難度日 月光 基本退休計劃 價值退休 學生無業剛工作快速發展的專業人員 壽險常用分群維度壽險常用分群維度 社會維度社會維度：性別、年齡、婚姻、子女、職業 經濟維度經濟維度：住房、貸款、現有保障、遺產 風險風險維度維度：風險偏好 知識維度知識維度：教育程度、金融知識 意愿意愿維度維度：保險意愿、接觸偏好、資產規劃 目標客群 22019年保險業發展趨勢 數字化趨勢：化危為機。 3有關保險家庭賬戶的更多內容，可參看和橫琴人壽： 中國保險家庭賬戶白皮書(2019)。 圖圖3：客

22、戶微觀分群實例客戶微觀分群實例 12 2) 數字旅程體驗數字旅程體驗 數字化時代，客戶數字旅程及體驗管理越來 越重要。保險公司需要科技賦能，以數字化 渠道和手段，服務貫穿客戶觸達、客戶營 銷、客戶服務的全旅程、全保單生命周期。 為對抗新冠疫情人員流動大幅減少，這對客 戶旅程每個節點的有效運轉都提出了嚴苛要 求，甚至成為保險公司科技創新的一場突擊 測驗。以投保環節為例，部分支持遠程電子 簽名技術“云投?！钡谋ｋU公司，在特殊時 期完勝尚未實現無紙化的傳統同業；核保理 賠環節，配備了智能移動端理賠工具的保險 公司，又給予了客戶足在線完成賠款的便捷 體驗。 保險公司在未來需要聚焦客戶全渠道旅程體驗，在

23、帶來體驗優化的同時，建立口碑，真正做到獲 客、留客、穩客、粘客?；跀底只M行全渠道客戶旅程協同設計是當務之急。 續保續保服務服務理賠理賠變更變更承保承保投保投保初步初步意向意向市場市場 如何購買保險 產品及收到相 關憑證？ 出險時如何獲 得賠付及相關 服務？ 如何滿足客戶 需求及提升客 戶滿意度？ D1.在線完成資 料提交 A1.查看線下 廣告 C1.通過App自 助選擇產品和 試算 B1.在線搜索保 產品價格信息 E1.了解各類變 更的要求 F1.多渠道方便 的報案 G1.主動識別客 戶的場景需求并 提供匹配的服務 H1.建議有效的 續保體系 如何認識品牌 及保險產品？ 如何尋找品牌 及特

24、定保險產 品的信息 如何修改產品/ 標的/關系人？ 如何確定最終 購買保險產品 的決定？ 如何吸引續保？ ABCDEFGH C8. 提供除保險 外豐富的其它產 品和服務優惠 D4.提供豐富便 利的在線支付 手段 C4.通過網站自 助選擇產品和 試算 B4.通過電話了 解產品和價格 F4.透明的理賠 過程追蹤查詢 G4.多渠道AI客 戶服務 E4.在線自動完 成資料審核 D5.與集團客戶 統一賬戶集成 C5.通過在線人 工協助完成產 品選擇 F5.方便的賠付 過程 G5.具備完整的 會員體制 B5.通過經紀方 了解產品和價格 E5.平滑完成線 下處理的交接 F6.幫助客戶盡 可能減少損失 G6.

25、提供豐富的 會員權益 D6.提供數字簽 名的電子保單 C6.通過AI協助 完成產品選擇 E6.提供線下流 程的實時追蹤 D7.提供方便的 線下支付和保 單配送 G7.建立有效的 客戶反饋機制 C7.根據客戶洞 見給與差異化 的報價 F7.提供高質量 的維修服務 D2.自動并及時 完成資料審核 A2.查看線上 廣告 C2.通過代理人 服務選擇產品 和試算 B2.在線搜索保 險產品功能/特 點信息 E2.在線完成產 品/標的/關系人 的變更申請 F2.提供及時有 效的事故處理 幫助 G2.及時的客戶 關懷 H2.提供差異化 的續保服務 D3.精確識別風 險并給與差異 化處理 A3.參與社交媒 體互

26、動 C3.通過保險經 紀選擇產品和 試算 B3.聽取他人 推薦 E3.在線完成變 更資料的提交 F3.提供便利的 理賠資料上傳 G3.多渠道人工 客戶服務 H3.提供有吸引 力的續保方案 圖圖4 4：客戶旅程的“痛點”和“喜點”客戶旅程的“痛點”和“喜點” 喜愛排斥 z 13 3) 精準數字營銷精準數字營銷 隨著客群細分，不同客戶間的需求劃分將 漸趨明確。為了更緊密地貼合客戶需求， 需針對不同客群偏好精準匹配產品，實現 智能營銷。 新冠疫情影響下，大批無法按時復工的企 業可能會更關注復工險等責任保險。保險 公司要關注的是：哪些客戶購買責任險的 需求最旺盛？他們最關注的責任如何界 定？要根據客戶

27、的精細化分群及需求分 析，設計精準覆蓋和智能觸達的營銷方 案，并利用數字化手段精準投放 營銷活動管理 營銷名單管理 營銷資源管理 微信移動 網站 郵件 呼叫 中心 百度 地圖 其 它 潛客視圖 客戶視圖 數字素材管理，圖片、文字、視頻等 內容模板管理 百度 搜索 微 博 個性化規則 AB測試 營銷活動數據 終端 營銷策略模型、規則配置營銷策略模型、規則配置 識別 客戶 2 登陸1 加載客戶 標簽 3 4 配 置 個 性 化規則 配置個性化內容5 顯示個性 化頁面 6 篩選目標客 群名單 1 配置個性 化模板 2 精準推送 3 1目標客群投放 2 投放 目標 客戶 推送客戶 4 1收集匿名、已有

28、客戶行為、 交易軌跡數據 2 潛客信息更新 3 加載 數據 4 更新 客戶 標簽 5配置營銷策略模型、規則 渠道訪問統計 客戶行為分析 預測分析 客戶分群 商機分析 其它 大數據平臺（清洗、加工、整合）大數據平臺（清洗、加工、整合） 大 數 據營大 數 據營 銷銷分析分析 客戶客戶 360 視圖視圖 營銷策略引擎營銷策略引擎 營銷活動管理營銷活動管理 數字化內容管理數字化內容管理 圖例 自營媒體第三方媒體傳統媒體后臺數據驅動 圖圖5 5：數字化營銷數字化營銷 在數字化應用方面，營銷端無疑是最積極的，尤其是以互聯網企業和電商平臺為代表的新零售模式。 對于保險公司的渠道而言，基于數字化技術的降本增

29、效和協同營銷也是大勢所趨。 14 數字驅動：基于數據分析的決策優化 3 1) 數字化數字化決策提升渠道產能決策提升渠道產能 中國的保險代理人已超過800萬人，但該群體存在的高脫落和低產能問題由來已久。在傳統重量輕 質的擴張機制下，保險行業涌入了大量低產能代理人。根據中國保險行業協會截至2018年5月的調 查顯示，高中及以下學歷的營銷員占比65%，從業經驗一年以內的營銷員占比54%，壽險營銷員脫 落率高達50%。另一份由美國壽險行銷調研協會（LIMRA）與中再壽險聯合發布的中國保險代理 人渠道調查報告也顯示，受訪公司的代理人平均在職年限1.57年，遠低于美國市場的平均6年。4 營銷人員缺乏建立廣

30、泛和深入客戶關系的能力、動力和時間，在短期內被壓榨完有限的資源后只 能脫落，其業務質量也普遍存在低價值和高流失的特點。在疫情期間，高產能代理人在活動率和 產能方面與低產能代理人存在著顯著的區別。保險公司代理人高質量發展已是普遍趨勢，部分保 險公司利用數據技術，在個險渠道去除低效資源、提升人均產能方面已邁出顯著步伐。 充分利用大數據和人工智能分析技術，對保險公司代理人和展業的歷史數據進行深入分析，對代 理人進行畫像，甄別出高產能代理人的先天特性和后天發展特征，并將這些發現有效應用于代理 人“選”、“育”、“留”等環節，有助于保險公司在有限的渠道配置更有效的資源，并結合基 于客戶畫像的個性化產品推

31、介和營銷策略，有效提升代理人產能。 在銀保渠道的客戶二次開發中，有些銀行系壽險公司已率先利用先進的數據分析手段，深入勾畫 現有客戶的特征，面向具有充分財務實力和具有潛在保障缺口的客群，安排業務經理針對性營 銷，極大提升了人均產能和客戶價值。 此外，部分地方性保險公司還在積極拓展三農市場，挖掘這個具有九億人口群體的價值。傳統渠 道與成本結構無法支撐下沉市場的商業價值。 曾經為某欠發達地區的新設保險公司建議“農村包圍城市” 的戰略，定位城市普惠人群、區域性中產階層、三線以下城市和縣域 客群及三農群體，核心思路是摒棄機構鋪設與本地增員的渠道模式， 而是通過數字化手段，包括遠程展業、自動核保、智能風控

32、、線上理 賠等來實現低成本的獲客與經營。 4LIMRA與中再壽險：中國保險代理人渠道調查2019。 14 案例分享 z 15 2) 數據共享實現渠道互補和業務協同數據共享實現渠道互補和業務協同 新冠疫情期間，手機等終端設備的使用率大幅上升，為線上渠道提供了有利條件。同時，很多 保險公司或專業中介的營銷員也紛紛在抖音等平臺上直播圈粉，將流量轉入私域空間再進一步 營銷轉化。這種線上多渠道的營銷和線上線下協同取得了不錯的效果。 對多數保險公司來說，現有各渠道間在組織職責、商機管理、預算安排等方面劃地為界，使得 營銷信息、營銷人員和營銷資源難以跨渠道流轉和配置。后疫情時代，保險公司應關注打通渠 道間邊

33、界，以便提升綜合營銷能力。 具體來說，可以考慮如下措施： 利用數據中臺技術打通渠道間的“數據籬笆”，為跨渠道的信息和業務流轉提供數據基 礎，提升精準營銷和出單效率。 利用大數據分析和人工智能技術對各渠道的投入產出績效進行歸因和預測分析，為管理層 在渠道內的投入和渠道間的資源配置提供依據，讓營銷渠道管理從靜態變為動態。 全渠道協同平臺 電話電話渠道渠道 智能語音識別 智能情緒識別 網絡渠道網絡渠道 智能圖像識別 交互軌跡收集 身份交叉認證 第三第三方方渠道渠道 API 頁面集成 第三方開發云 詢報價 全媒體協同全媒體協同 跨觸點交互時 服務信息協同 一致 商機協同商機協同 跨渠道的商機 開發與機

34、會跟 進 客戶信息協同客戶信息協同 跨渠道客戶全 面信息的共享 和同步 管理協同管理協同 跨渠道業務流 程無縫銜接 其他其他 銷售銷售服務服務 客戶客戶360360視圖視圖 圖圖6 6：全渠道協同模式全渠道協同模式 15 統一客戶識別統一客戶識別 保單相關基礎服務保單相關基礎服務 接報案 咨詢 投訴 增值服務增值服務 救援 16 組織模式：敏捷前端+大中臺的組織變革 4 傳統保險公司組織架構多以職能式進行部門設置，各渠道間獨立，客戶資源與數據難以共享。分 渠道的考核模式與績效導向也導致內部競爭。線上渠道雖然具備非接觸式的便捷與高效，但也存 明顯不足，如難以就保險專業條款進行深度解答，難以有“溫

35、度”地挖掘客戶綜合需求，難以與 客戶快速建立信任關系等。因此，也需要借助線下渠道和代理人的觸達來補充。 從組織模式來看，傳統保險公司通過鋪設分支機構與招募當地人員的模式擴張，通過創說會、出 勤打卡和晨夕會等手段對人員進行招募、管理和培訓，形成了“總-分-中支-支-營服”的多層級金 字塔組織架構。這種組織架構容易導致“上面一根針，下面千條線”的局面，信息傳遞鏈條長， 管理效率低下，利益分配不合理，不利于跨部門與渠道的協作。 新冠疫情期間，保險公司紛紛通過線上工具進行團隊培訓與管理，通過內部管理系統流轉公文、 申請、審批文件等實現運營，并通過多種非接觸式營銷獲客展業，某種程度上突破了原有的組織 邊

36、界，也減少了信息溝通的層級。疫情在加速保險行業數字化進程的同時，也將推動組織模式與 激勵考核機制加速變革。 1) 組織定位：代理人從交易型向顧問型轉變組織定位：代理人從交易型向顧問型轉變 未來立體的營銷前端組織中，代理人的定位將不僅是面向交易，其作為客戶價值挖掘、客戶關 系維護、全產品鏈條咨詢建議及資產配置顧問等角色將更突出。定位變化將要求代理人能力升 級，營銷策略與服務方式也要轉變，需要對現有代理人渠道管理體系中的諸多環節進行審視。 包括增員目標、招募門檻、評估標準、培訓模式、職業路徑等，都需要從人力資源管理的角度 進行系統化的變革創新。 2) 前端功能：以客戶為中心的功能綜合化前端功能：以

37、客戶為中心的功能綜合化 隨著前端組織功能由獲客接單向客戶價值經營與管理轉變，前端組織的功能會變得綜合化，逐 步立體縱向整合。原有渠道概念將被淡化，渠道隔閡將被打破，按照客戶類型與消費場景等視 角的組織劃分方式成為主流。這種新的劃分方式強調以客戶為中心的組織與功能建設，關注客 戶全生命周期，為客戶提供綜合服務。 在前端組織的綜合化能力升級過程中，除了關注技術、流程和數據，也應該關注人員。普華永 道最近的研究表明，找到行之有效的方法來提升員工的“數商”（Digital IQ）尤為重要。保險 公司要向員工灌輸創新理念，培養創新技能，引導創新行為。5 5融合全境界：金融科技推動TMT與金融業同臺競技

38、2019年全球金融科技調查報告。 17 3) 中中臺能力：強化中臺賦能前端組織臺能力：強化中臺賦能前端組織 在組織中臺的框架下，有些公司將產品設計、技術研發、數據管理、系統開發運營、風控合 規、法律事務、人力資源、財務企劃中的部分或全部職能均定義為中臺。不管范疇如何，組織 中臺不是職能與部門的簡單匹配與組裝，而是根據公司的差異化競爭策略來識別，確定企業核 心可復用的組織能力。只有將底層數據打通，有機整合職責功能，以數字化形式沉淀各種資源 與能力，才能對綜合化的前端組織賦能，形成“大中臺小前臺”的組織機制，徹底改變代理人 的作業模式，推動產能提升。6 4) 激勵激勵考核：基本法變革與協同考核：基

39、本法變革與協同導向導向 數字化時代的保險營銷，將舍棄人海戰術，向專業營銷團隊和輕資產的高效模式轉型7。因 此，原來低底薪+高提成的考核激勵模式將不再適應渠道隊伍的扁平化、專業化與品質化的發 展需求，基本法體系需要根本性變革，現有的金字塔利益分配機制將被打破，簡單拉人頭式的 增員績效重要性將會弱化。未來短期活動率需要結合長效的產能指標來評價效率，繼續率與留 存率的組合才是價值貢獻的主要考核內容，代理人的激勵考核模式也將與公司一體化目標激勵 模式更匹配。 此外，前端營銷組織立體整合的實現，也必須調整目前的考核體系。過去各渠道的考核以單一 渠道新單業務價值和規模保費等業績類指標為主，為促進渠道間融合

40、，應設置協同類績效指 標，如轉介紹數量、線上客戶線下轉化率、存量客戶二次開發情況等，引導渠道間客戶資源共 享與業務協作。同時，也可考慮前端營銷按客戶最小單元劃分，每個單元內部各渠道人員共享 整體業績類指標，促進各渠道由各自為戰向一體化發展轉變。 前端成立敏捷小組，獨立自主從業務場景中發現并 啟動項目、產品、創意，及時響應客戶需求 前端敏捷小組前端敏捷小組 中后臺形成市場自由市場機制來配置資源，逐步形 成接單等模式，提升響應速度 中后臺市場機制配置資源中后臺市場機制配置資源 業務賦能平臺（例如運營，客服等） 職能共享平臺（例如財務、HR、IT等） 個人個人區域區域 其他其他其他其他其他其他 產品

41、設計 數據化團隊 定價、服務等 功功 能能 及及 區區 域域 產品及服務產品及服務 敏捷小組敏捷小組A 敏捷小組敏捷小組B 敏捷小組敏捷小組C 敏捷小組敏捷小組E 敏捷小組敏捷小組D 6更多關于中臺的研究，可參看中臺思維下的金融機構核心能力重塑，2020年。 7更多關于輕資產渠道模式的研究，請參看與水滴保險研究院：中國保險中介行業發展趨勢白皮書（2019）。 圖圖7 7：中臺支持下的敏捷小組模式中臺支持下的敏捷小組模式 與我們聯絡 周星 中國保險行業主管合伙人 電話：+86 (10) 6533 7986 郵箱： 王建平 中國金融科技行業管理咨詢主管合伙人 電話：+86 (21) 2323 56

42、82 郵箱： 魯可 中國金融行業管理咨詢合伙人 電話：+86 (10) 6533 7066 郵箱： 本刊物中的信息僅供一般參考之用，既不可視為詳盡的說明也不構成由提供的法律、稅務或其他專 業建議。在有所舉措前，請確保向您的客戶服務團隊或其他顧問獲取針對您具體情況的專業意見。 2020管理咨詢（上海）有限公司版權所有。系指網絡中國成員機構，有時也指 網絡。每家成員機構各自獨立。詳情請進入 張立鈞 中國管理咨詢主管合伙人 電話：+86 (755) 8261 8882 郵箱： 周瑾 中國金融行業管理咨詢合伙人 電話：+86 (10) 6533 5464 郵箱： 范勇敏 中國金融行業管理咨詢總監 電話：+86 (21) 2323 3615 郵箱：