西門子：2022中國領導力白皮書（35頁）.pdf

1、百年造英才，“領”航向未來邁入“動態多元”的領導力新篇章西門子中國領導力白皮書 目錄寄語執行摘要 引言領導力理論演變及其在商業環境中的體現 偉人論：天生的領導者和與生俱來的領導力 特質論和行為論：領導力是領導者的個人特質和行為 情境論：不同情境需要各種特定的領導風格 未來領導力模式：多元動態的樣貌下人人都是領導者西門子領導力方法論的前世今生：從靜態固化框架到擁抱動態多元 西門子引領4次工業革命發展，領導力需求隨企業發展不斷升級 探尋西門子領導力的“前世今生”領導力方法論的演變：從靜態、固化到場景化、多元化 領導力應用的升級：逐步多元、柔性，用成長對話替代年終考核 領導力內容的變與不變：不變的關

2、注重點和不斷演進的觀念模式西門子領導力發展項目覆蓋全層級、全人才管理期，助力所有人成為西家領導者 西門子領導力項目概覽：西門子體系化的領導力培養項目涵蓋所有類型員工，覆蓋人才全生命周期 西家百人計劃（Siemens Chinaa Top 100s）：為西門子中國和全球關鍵崗位打造優秀人才 西門子管培生項目（Siemens Graduate Program）：致力于培養多元化、有國際視野的西家未來領導者 西門子中國青年論壇（Siemens China Young Talent Day）：聆聽年輕一代的聲音，推廣西家領導力 西門子全球卓越領導力項目（Siemens Leadership Excel

3、lence）：為領導者提供持續發展的開放包容平臺，為西門子打造優秀多元的領袖生態結語和展望西門子在中國作者特別鳴謝0103040505060607111214142020 1.2.3.2.12.22.32.43.13.23.2.13.2.23.2.34.4.14.24.34.44.522232627293132333435為什么領導力需要改變？當今市場環境錯綜復雜，充滿不確定性和諸多挑戰。在VUCA時代（易變性、不確定性、復雜性、模糊性）背景下，西門子深知，我們不能拘泥于既有成功模式，應不斷進取。如今，作為一家專注的科技公司，西門子以成就客戶、科技有為、賦能于人以及成長型思維為戰略重點，開啟全

4、新篇章。正如西門子CEO博樂仁（Dr.Roland Busch）博士所說，人才是我們實現目標的唯一途徑。因此，賦能于人，讓他們為未來做好準備，是西門子的當務之急。西門子有哪些應對舉措呢？坦白來說，我們其實可以有很多選擇，但我們卻決定采用一個非同尋常的舉措領導力敘事方法論，它摒棄了過去靜態的領導力框架，嘗試以動態的全新視角看待領導力。相比于尋找“完美領導者的唯一模型”，我們致力于打造多元、場景化以及適用于特定業務戰略下的領導力。聚焦到中國市場，西門子又有哪些改變和期待呢？今年是西門子進入中國的第150年。為加快在華發展，西門子中國推出了“Siemens Chinaa”戰略，人才戰略則是該戰略的重

5、點之一，我們希望在中國培養未來領導者，打造擁有強適應力和自驅學習能力的組織。因此，值此150周年之際，我們發布了西門子中國領導力白皮書。在領導力敘事的啟發下，現在是時候賦能于人了！是時候讓西家領導者站出來迎接機遇和挑戰了！我們期待看到中國領導者們引領未來！多元化的領導風格和形式才是支持企業在VUCA時代不斷前行的重要依靠。我們期待看到更多來自中國的領導者能夠在全新的“西門子領導力敘事”下引領未來。寄語Judith Wiese西門子股份公司首席人才與可持續發展官（CPSO）管理委員會成員兼人才與組織發展董事01西門子領導力方法論是如何演變的？西門子領導力理念和方法論的發展與西門子的業務戰略密切相

6、關。我們始終相信人才的力量，并根據環境的變化不斷調整我們對領導力的解讀和實踐?；谖覀冊赩UCA時代背景下對領導力的科學認知，我們推出了領導力敘事方法論，旨在打造更加多元、動態和開放的領導力風格。對西門子中國領導力發展有什么期待？我曾經在中國工作過幾年。在我看來，中國是一個充滿活力與潛力的地方。要想在快速增長且競爭激烈的中國市場上取勝，西門子面臨著前所未有的挑戰。因此，對中國領導者的關注對我們有重要的戰略意義，西門子需要依靠他們帶領中國團隊明確并實現四大戰略重點。我很高興看到來自西門子高層對領導力敘事的積極實踐，也期待未來有更多來自中國的領導者能夠分享他們自己的領導力故事。我們對領導力理解的不

7、斷迭代是基于我們在如今復雜的市場環境中快速積累的、對建設動態團隊的科學認知。Dr.Robert Neuhauser西門子全球人才與領導力發展負責人寄語02執行摘要“人才”是企業存續和運行必不可少的因素，而“領導力”是帶領企業向前發展的關鍵動力。從古至今，學術界和管理者對人才和領導力的討論不絕于耳，人們對領導力的理解經歷了哪些變化？西門子作為全球知名企業，對領導力又有怎樣的詮釋和實踐呢？本白皮書將從領導力理論的演變，西門子領導力的“前世今生”以及西家領導力實踐的角度，詳細分享西門子與領導力的故事。從學術界對領導力的研究上看，領導力理論共經歷了四個發展階段：從最初信奉領導是天生的，領導力是與生俱來

8、的偉人論；到特質論和行為論時期認為領導者具有一些固定的特質和強大的能力；再到20世紀后半期的情境論，強調針對不同的情境需要特定的領導風格；而現如今，外部環境受到新冠疫情、地源政治等沖擊，中國本土企業崛起導致競爭加劇，數字化、碳中和等發展浪潮為企業轉型帶來挑戰，這導致企業對人才的爭奪以及對人才能力的要求進入了全新的階段，為此，未來領導力模式認為領導力應該是多樣的而非固定的，且人人都是領導者，人人都需要領導力。學術界對領導力的理解伴隨著時代的發展不斷延伸，理想領導者的形象也逐漸豐滿多樣?；仡?75年的歷史歲月，西門子推動了4次工業革命的發展，在發展的各個階段，領導力方法論都有效的為西門子業務戰略提

9、供了支持。在初創階段，依靠創始人及其家族的創新和業務能力幫助西門子嶄露頭角；在業務擴張階段，西門子推出較為系統的強調個人能力和結果的績效評估（Performance Review）和西門子領導力框架（Siemens Leadership Framework）方法論，助力西門子迅速發展；全球化階段，西門子進一步推出西門子勝任力模型（Siemens Competence Model）以及領導力畫像（Picture of a Leader），基于不同的情境對領導力進行了差異化的闡述，符合了全球化企業集團愈加復雜化的管理特征；如今，在動蕩且快速變化的時代背景下，西門子推出全新的領導力敘事（Leader

10、ship Narrative）方法論，不再固化“理想領導者”框架，而是強調多元動態的領導者形象，鼓勵每個人講述自己的領導力故事。在領導力方法論發展的進程中，西門子始終將客戶、科技、人員和成長視作企業發展的關鍵詞，“成就客戶、科技有為、賦能于人和成長型思維”是西門子邁向新篇章的戰略重點，也是西門子領導力觀念的展現。在領導力方法論的指導下，西門子推出了一系列有特色且有影響力的領導力發展項目。這些項目覆蓋全部職位層級以及全人才管理周期（Talent Management Cycle），是對賦能于人和成長型思維的最佳實踐，西門子給予所有人展現自己價值的機會，并支持所有人在各個階段的成長。在未來，西門子

11、將在領導力敘事方法論的指導下，堅持以“人才”驅動企業發展的理念，不斷推廣與踐行成就客戶、科技有為、賦能于人和成長型思維的領導力文化，以成為一家專注并能夠實現可持續發展的科技公司。03040404回顧過往，從1872年西門子指針式電報機飄洋過海來到中國開始，西門子逐漸融入到中國的經濟和社會發展當中。如今，西門子的足跡遍布中國，為中國社會創造可持續的價值。我們與工業、基礎設施、交通和醫療等領域千千萬萬的客戶共創數字化生態。過去16年，我們通過西門子杯智能制造大賽為中國工業培養了約77,000名數字化人才。我們還通過眾多創新和賦能中心幫助數百家企業實現數字化與低碳轉型。這些都彰顯了我們肩負責任與擔當

12、、不斷融入中國經濟發展的決心。時至今日，中國和世界都正經歷世紀巨變。2022年達沃斯世界經濟論壇指出全球社會正面臨“全球疫情、地緣政治風險、氣候變化和全球經濟風險”四大挑戰。此外，顛覆性的技術與業務模式層出不窮，中國市場的速度和創新也前所未有。但西門子相信“我們曾經創造過歷史，也必將創造未來”。此前，西門子中國發布“Siemens Chinaa”戰略，并正在深入落實各項行動計劃，我們將不負使命、堅守承諾，以拼搏的精神直面挑戰，以超強的韌性加速增長，為實現“成為富有影響力的頂尖科技公司，乃至連接中國和世界的橋梁”的遠大之志而奮斗。從1872年成立到如今成為“數字化轉型最成功的公司”之一，西門子一

13、直將“人才”作為我們基業長青的根基，“相信人的力量”是我們一直秉承的人才觀，而“領導力”也不再僅僅體現在領導者身上，更根植于齊心同力的所有西家人心中。我們鼓勵自驅學習，培養成長型思維；我們不再將“人”看做企業資源，而是尊重并發掘每一個獨特個體的價值；我們也不再將理想的“西門子領導者”禁錮在靜態的框架中，而是倡導每個人講述自己的領導力故事。從應屆畢業生到中高層管理者，我們的領導力項目涵蓋所有職業層級；從吸引、篩選、培養到留任，我們的資源和平臺覆蓋整個人才管理周期，真正助力每個西家人實現“人盡所能，各顯其成”。百年永續，初心不變。展望未來，我們將進一步提升“人才”的地位，將“人才”作為“Sieme

14、ns Chinaa”戰略的重要支柱，不斷迭代我們對領導力的闡釋，篤信并踐行“賦能于人”和“成長型思維”，為人才發展提供更全面的機會與支持，讓西門子人才實現可持續的卓越業績貢獻和保持持久的就業競爭力。我們堅信，所有西家人一起，秉承西門子精神，必能攜手成就不凡！2022年是西門子進入中國的第150年。征程一往無前，初心歷久彌堅。肖 松西門子全球執行副總裁西門子大中華區總裁兼首席執行官西門子（中國）有限公司董事長、總裁兼首席執行官引言1.領導力理論演變及其在商業環境中的體現從古至今，對英雄和領袖的崇拜幾乎貫穿了人類歷史。近現代以來，領先企業與卓越領導者之間的相互成就，也令人們對于領導力和領導者的研究

15、興趣不斷高漲。一些主流的領導力理論隨之出現，并伴隨時代的變遷和商業環境的變換不斷迭代。從早期偉人論主張領導者與非領導者存在本質差異，到特質及行為論認為領導力擁有一些固定特質，到之后的一百多年里情境論著眼于情境因素等，再到未來領導力的多元與動態，所有領導力理論的演變無外乎都在探索究竟是什么造就了領導者？優質的領導者又該具備何種樣貌？在本章中，我們將詳細說明領導力的概念是如何隨著商業環境的變化而演變的。早期，受神話傳說中英雄形象以及達爾文進化論的影響，領導力一直被視為是與生俱來的。工業1.0時代，機械生產代替了人工，催生了諸多如西門子一般的世界知名企業，近現代的領導力研究也隨 之 進 入 了 起

16、步 階 段。19世 紀40年 代，蘇 格 蘭 哲 學 家 和 歷 史 學 家 托 馬 斯卡 萊 爾（Thomas Carlyle）正式提出了著名的“偉人論”（Great Man Theory），他主張偉大的領導者往往都天賦異稟，生來就具備必要的內在特征，即偉大的領導者是天生的，而非后天培養的。正如西門子仰賴創始人維爾納馮西門子（Werner von Siemens）取得成功，梅賽德斯-奔馳創始人卡爾本茨（Carl Benz）開啟汽車工業史，陶氏化學創始人赫伯特道（Herbert Henry Dow）締造了化學工業巨頭的誕生彼時的企業創始人大多身兼發明家及領導者，以一己之力控制局勢并開啟企業走向

17、卓越之路的旅程。這使得當時人們對于領導力的內涵及其復雜性的理解稍淺，托馬斯卡萊爾也在 論英雄、英雄崇拜和歷史上的英雄業績 一書中留下了極具時代印記的名句：“世界歷史不過是偉人的傳記?！蔽鏖T子創始人維爾納馮西門子（Ernst Werner von Siemens）柏林西門子城總部 100 周年偉人論：天生的領導者和與生俱來的領導力2.12.05歷史的車輪滾滾向前，進入工業2.0時代后，技術的迭代帶來了以分工為基礎的大規模生產。時代的變遷和企業管理的復雜性對企業領導者提出更高要求的同時，也為領導力研究帶來了深遠的影響，“特質論”（Trait Theory）隨之誕生并興起。對領導者人格力量和先天品質

18、的信念依然深刻影響著學界，“特質論”主張領導者具備一些固定的特質、性格、品質或者強大的個人能力，譬如他們往往聰明、自信、值得信賴且有遠見，這使得他們能夠區別于普通人獲得成功。這一理論著重強調優秀的領導者所具有的特質與績效結果之間的關系。當時的一些企業往往會聚焦在如何選拔領導者，以及具備什么樣的固定特質是領導者帶領企業走向成功的關鍵。20世紀中期，聚焦領導者行為的“行為論”（Behavior Theory）誕生。相較于“特質論”對領導力是什么（What）的關注，“行為論”更強調領導者所展現出的行為、技巧和風格（How），即領導者在工作中實際做了什么，采取了什么樣的領導方式等。盡管忽略了領導者行為

19、產生的根源以及行為有效的具體情境，但“行為論”主張人們可以通過教學和觀察來學習成為領導者，這對于領導者的選拔和發展帶來了劃時代的意義。伴隨信息技術在商業世界的廣泛應用，工業3.0時代的來臨不僅實現了生產自動化的飛躍，更開啟了各大行業領先企業的全球化進程。組織的不斷壯大對企業管理及領導者提出了更復雜的要求，不同的企業發展階段、不同的職能責任、不同的場景等對領導者的要求也各不相同。于是，自20世紀六七十年代以來，聚焦情境對領導行為有效性影響的“情境論”（Contingency Theory）蓬勃發展。這一時期的諸多研究從不同角度表明，沒有普適的、最好的領導風格，只有在特定情境下最適合、最有效的領導

20、風格。特定的領導風格或方式在特定的情境下，能夠促使員工達成目標或績效。這一理論暗示著企業應當基于特定的情境選拔和培養領導者。但不可否認的是，”情境論”對于領導力的研究依然趨于靜態和固定，仍然寄望于以某些特定的領導風格和方式來歸納及定義領導者和領導力。伴隨著時代車輪的滾滾向前，當下及未來的領導力和領導者的樣貌也將隨著商業和社會環境的變化繼續迭代演進。微軟公司創業初期，創始人比爾蓋茨（Bill Gates）憑借驚人的魄力、獨到的眼光和超前的意識締造了這一科技巨頭的傳奇，這位創業家也以開創精神、敢想敢做、絕不妥協聞名于世，讓每個辦公桌和每個家庭都擁有一臺運行微軟軟件的電腦。而當微軟深陷壟斷詬病并陷入

21、增長停滯時，薩提亞納德拉（Satya Nadella）接任第三任CEO。薩提亞溫和開放，善于梳理流程和塑造文化，并極富同理心，自上任之初，他就向全體公司員工提出首要任務重塑企業文化，重新定義微軟的使命和愿景。他將公司使命重塑為“讓地球上的每一個人和每一個組織都能取得更多成就”，以此為基礎重新定義了微軟的業務戰略和組合，并實施了一系列措施。在其帶領下，微軟走出困局，重回市值巔峰。案 例不同時期的微軟，不同風格的掌門人特質論和行為論：領導力是領導者的個人特質和行為2.2情境論：不同情境需要各種特定的領導風格2.306圖2-1：工業1.0至工業4.0發展歷程縱觀近250年的科技演進史，從蒸汽機帶動工

22、業興起的工業1.0時代，到電力帶動大規模量產的2.0時代，之后進入追求自動化的工業3.0時代，再到如今互聯網技術驅動的工業4.0時代，技術的發展在為我們開創更多可能性的同時，也使商業模式的變化及創新速度越來越快（圖2-1）。除了技術的快速迭代外，外部環境的巨變也為企業和領導者帶來了前所未有的挑戰。2019年底的新冠疫情徹底顛覆了許多企業的經營及運作模式；2022年日趨復雜的國際政治經濟局勢讓企業不得不思考在逆全球化趨勢下的企業變革；不斷加劇的全球氣候問題也迫使企業亟需在“碳達峰、碳中和”等可持續發展話題上采取行動。那么，領導力需要做出哪些改變？當下及未來的領導者樣貌又該如何滿足當下及未來挑戰呢

23、？未來領導力模式：多元動態的樣貌下人人都是領導者2.407圖2-2：員工多元需求市場及客戶（用戶）需求越發細分現如今的VUCA（即易變性、不確定性、復雜性和模糊性）時代，客戶（用戶）的需求越來越細分，需求的變化越發頻繁，對可持續等話題的關注度越來越高，企業間的競爭也愈發激烈。如何敏銳洞察市場和客戶（用戶）的變化，并迅速做出針對產品、服務、流程、法規、商業模式等方方面面的應對是對當下及未來領導者的新要求。人才的吸引及留任成為挑戰每家企業都深知，要實現不斷轉型，人才是根本。然而，如今人才市場的激戰正烈，找到合適的人才已屬不易。若企業想要保持可持續發展，實現基業長青，人才留任則至關重要。而這，已不再

24、僅僅是人才與組織（People&Organization）部門的工作，而是與人才朝夕相處的每個領導者的職責。商業企業轉向社會企業如今，企業逐漸從商業企業轉向社會企業。外界對企業的評價不再僅僅關注財務、產品和服務等傳統指標，而是延伸至企業對員工、客戶以及整個社會的影響。這促使企業焦點從內部轉向整個生態圈，如何考慮并平衡整個生態圈相關者的利益是領導者需要解決的難點。員工需求越發多元在萬物互聯的時代，員工可以從各式渠道得到充分的信息，協助他們形成對企業、對團隊和對領導者的判斷。通過技術賦能，人才與工作的匹配比以往容易，遠程辦公也成為常態，個人的才能也得以不受組織的局限而擁有無限可能。這樣的變化，讓這

25、一代的工作者不再只以賺錢為目的，只以組織為中心。如圖2-2所示，他們追求的是工作是否有意義，個人的獨特價值是否得以發揮，工作環境是否正向等。員工需求的變化是領導者必須面對和解決的難題，建設開放信任、賦能授權的領導力文化成為了今下和未來領導者的必修課。工作模式越發敏捷企業以往自上而下指令式的運作模式，不利于企業快速感知市場的變化，也不利于敏捷調整，更不利于協同，因此企業當下及未來需要更多以舉措或項目為中心的跨界敏捷團隊，以加速企業重要舉措的敏捷落地。此外，疫情讓遠程辦公成為未來的常態，如何在這樣的情境下仍然能夠確保員工保持高效并凝聚團隊是領導者正在面對的考驗。進入未來領導力時代，員工、客戶、市場

26、乃至社會環境的變化對領導者提出了新的挑戰及要求：08在外部環境愈加動蕩，創新速度越發迅速，行業競爭不斷加劇，組織架構更加扁平的當下及未來，領導者的成功樣貌也因上述的種種變化不再有統一的范式，這都將引領領導力向更加多元的方向發展，并根據時代和商業環境的變化不斷進行動態調整。但萬變不離其宗，成功的新時代領導者將會在賦能成長、包容多元等領導力原則的基礎上，重新給予其更進一步的定義與實踐。圖2-3：First Attempt In Learning 擁抱成長，在失敗中前行圖2-4：整合內外部資源，打造多元團隊擁抱成長在市場和客戶需求細分、變革速度加快的外部環境下，領導者應不再以傳統的指標達成與否來定義

27、成功及失敗，而更應鼓勵團隊成員試錯，并強調從復盤和反饋中總結成長（見圖2-3）。此外，不斷培養以數據驅動的決策分析能力及支持企業可持續發展的低碳能力也是領導者及團隊在新時代背景下需要不斷學習與提升的能力。探索創新、包容失敗，與時俱進、終生學習這就是所謂的成長性思維。當領導者具備這樣的思維，就有望能打造一個不斷追求進步的團隊。以員工為中心當下及未來的領導者要做的，不再僅僅是貫徹組織要求，為了更好地吸引人才、留住人才并打造自驅的團隊氛圍，領導者更需要以員工為中心，在組織需求及員工需求之間找到平衡。對組織而言，應打造倒金字塔型的組織結構，在滿足組織利益及價值觀的情況下充分聽取員工建議，打造符合其期望

28、的工作環境和組織文化。對領導者而言，應重視每一位員工，花時間了解員工，并給予他們有效的反饋和幫助。大膽授權為適應員工多元需求的增加以及敏捷團隊的運作，讓人才能夠發揮獨特價值，領導者必須要大膽授權。所謂大膽授權，就是要求領導者不僅僅做任務的分配者，而是賦予員工承擔任務的責任、決策的權力并做員工堅實的后盾。當員工被賦予了相應的責任及權利，自然會全力以赴。而要做到這點，需要領導者能夠識人善任，從人崗匹配做到人盡其用，并從旁引導和支持員工，協助員工走向成功。創造多元高效的環境這個時代，許多任務需要不同領域或不同專業的人才協作才能得以完成，這些人才可能來自組織內不同的部門，甚至來自組織外部。如圖2-4所

29、示，要促進這些來自多元背景的人才高效協作，就需要領導者自身能夠看到并有機整合不同人的稟賦及差異，并且能夠輔導團隊成員看到彼此為團隊帶來的裨益，進而打造一個真正能夠讓不同專長協作互補的多元團隊。后疫情時代，當團隊不得不遠程協作的情況下，如何能夠高效管理并確保團隊動能，已然成為領導者的一大挑戰。在工作上，由于遠程辦公無法有效地監督員工的工作時間，因此領導者必須秉棄“員工的工作時間等于績效”這一思維，取而代之的是培養與員工之間的信任。領導者應與團隊及員工一起，共同設定明確的工作目標和計劃，并以這一共識作為標準，來管理員工的工作進展。此外，在溝通上，領導者應規劃一連串的虛擬會議及信息共享機制，來促進團

30、隊的協作及工作的管理，并在會議中引導大家的參與及發言；而為了更好地掌握每個人的狀態，領導者也需要安排與員工一對一交流的時間，主動關心員工的情況及需求，增加團隊凝聚力。09從管理上看，社會企業的管理從職能式的各自管理模式轉向交響樂團式的團隊網絡模式。因此，領導者將不僅僅局限于組織內正式帶人的領導崗位，企業會有越來越多的任務編組領導者或項目領導者等非正式領導者的出現，領導者將擁有多種樣貌，每一個人都可以重新定義新時代的領導者。所以，未來領導力不再局限于固定的領導力特質和行為，人人都可以是領導者，人人都需要領導力！作為一家以租賃DVD起家的公司，奈飛（Netflix）在短短十幾年就成長為市值千億美元

31、的科技巨頭，叱咤全球背后的成功秘訣是什么？除了最大限度地滿足用戶需求，持續強大的研究和創新能力外，其獨特而成功的企業文化自由與責任，功不可沒。在奈飛企業文化當中，最核心和最關鍵的是對人的管理。奈飛只招心智成熟的“成年人”，將自由和責任還給員工，管理層需要做的是打造一個人才能夠聚集并貢獻的環境及文化。沒有規則，充分授權，讓員工在通過自主決策獲得滿足感與歸屬感的同時，也能夠為自己的行為和結果負責，承擔起相應的責任。與此同時，鼓勵試錯，鼓勵坦誠反饋的氛圍，充分釋放了員工的領導力，激發了他們的潛力。在這樣一個高度自驅的氛圍中，人人都是領導者。案 例奈飛的自由與責任業務上培養大局觀，管理上“人人都有領導

32、力”在企業逐漸轉型為社會企業的背景下，領導者必須要考慮企業對員工、客戶乃至整個社會的影響。這就要求領導者在業務上培養全局意識，摒棄僅關注績效硬指標的觀念，在業務拓展和執行過程中，充分考慮企業生態圈所有利益相關者的需求，例如：是否在用人時尊重員工意愿？工作的安排是否符合“以人為本”的原則？如何在業務進行過程中減少碳排放？等等。在領導力理論的演變中我們看到了學術界對領導力理解的不斷演進，那么在真實的商業環境中，西門子對領導力的探索又是如何推進的呢？下面，讓我們一同翻閱歷史，查看西門子領導力的“前世今生”。1011擁有著175年悠久歷史的西門子在人類工業發展史上有著不可估量的地位，其推動著工業革命的

33、發展，并引領了企業管理和領導力變革。從工業1.0到4.0，西門子在業務戰略上經歷了機械化、電氣化、信息化到數字化的巨變，西門子領導力方法論相應的從偉人論、個人化、情境化演進至多樣化，業務戰略與領導力理念與方法的發展始終息息相關。一路走來，對“人才”的關注是西門子不變的重點，“篤信人的力量”是西門子一直秉承的人才觀；在快速發展的時代里，變化的是我們對領導力不斷深入的理解，是我們對領導力方法論的不斷更新與迭代。如今，西門子領導力方法論已不再使用自上而下且局限于框架中的固化評價標準，而是轉向更多樣、靈活、人性化的方式。篤信于人、賦能于人，讓每一個人都發揮最大的價值；培養成長型思維文化，鼓勵員工不斷實

34、踐、隨時分享、及時反饋。西門子領導力方法論的前世今生：從靜態固化框架到擁抱動態多元3.西門子引領4次工業革命發展，領導力需求隨企業發展不斷升級3.1機械化與領導力1.0時期18世紀60年代至19世紀上半葉，蒸汽機技術推動機械化生產的普及，使人類社會進入工業1.0時代，西門子在此時憑借指針式電報機的發明進入工業世界。由于技術有限，彼時的西門子和大部分企業一樣，規模較小，產品線比較單一。在企業管理方面，生產和分配的過程主要由企業所有者自行管理，依靠所有者的個人能力和資源帶領企業成長，符合偉人論的特征。在這個階段，西門子的業務和企業戰略主要依賴于創始人維爾納馮西門子的個人能力以及資源。維爾納馮西門子

35、利用其人脈資源為企業爭取訂單，并且為了應對單一產品和市場給企業運營帶來的風險、確保業務持續發展，他提出超前的多元戰略，即西門子將在所有電氣領域采取行動，推出多種產品并進入更多市場。1.0信息化與領導力3.0時期20世紀后期，隨著電子與信息技術的廣泛引用，制造過程不斷自動化，人類文明在科技領域又得到了一次重大飛躍，信息化也標志人類進入工業3.0時代。此時的西門子緊跟信息時代的腳步，在自動化、直流輸電、核磁共振成像等領域取得了重大進展。在信息化時代，西門子和眾多領先企業一樣，逐漸成長為大型綜合集團，擁有多樣復雜的業務線，開啟全球化發展。但龐大的組織使企業管理面臨更大的挑戰，在這一階段領導力需求升級

36、至3.0，企業對領導力的理解也隨之演進，開始將“情境”（Context）作為領導力評價的要素之一，使領導力描述更加精益化，更能適應復雜的管理場景。隨著企業戰略和業務需求的改變，西門子領導力也進入到情境論層面，相繼推出西門子勝任力模型、領導者畫像等方法論，對不同的工作情境、不同層級的員工定義合適的評價維度。3.0電氣化與領導力2.0時期19世紀下半葉至20世紀中后期，隨著技術的發展與進步，簡單的機械化生產已無法滿足人們對工業生產的需要，1866年西門子首先提出了發電機的工作原理，發明實用發電機讓電力走進人們的日常生活，并帶領全球工業進入2.0“電力滲透”時代。電氣化推動生產效率大幅提升，西門子和

37、領先企業實現了規?；?、標準化生產，產品線逐漸多樣。這為企業管理增加了一定的復雜性，對領導力的理解和執行也從1.0進入到2.0時期即引入職業經理人角色參與管理。此時，西門子為應對企業管理日趨復雜的難題，打破了創始人定下的以“家族”為核心的傳統，迎來了西門子歷史上第一位職業經理人CEO官葛特塔克（Gerd Tacke）。職業經理人的引入讓西門子轉變了對于“領導力”的認知和方法論，不再依賴核心成員的偉人論，而是認為“優秀領導者”是可以被有效培養的，因此對領導者所需的個人能力開始構建明確定義，基于固定的特征維度對領導力進行評價，并強調對結果的考核。2.04.0數字化與領導力4.0時期21世紀，隨著物聯

38、網、大數據、云計算等新技術與工業的深度融合，工業進入4.0數字化時代，工廠與消費需求直接對接，實現智能化生產。西門子作為工業4.0的發起者之一，將這一概念引入其工業軟件和生產控制系統的開發與應用，并發布了物聯網操作系統MindSphere等一系列產品。工業4.0對管理也提出了更高的要求，互聯網、平臺型企業等新興詞匯逐漸成為時代標志。企業規模將在未來從大型綜合集團轉變為更敏捷高效的組織，并利用新技術抓住行業風口，在細分市場獲取收益。管理方式將更加注重以人為本，建立與客戶和員工的信任，強調管理的扁平化、靈活化和權利的分解。對于領導力的理解進入4.0階段，逐漸從情境化轉向多樣化，不再局限于固定的框架

39、，而是注重包容和多元。在這一階段，西門子開始剝離非重點業務，專注于電氣化、自動化與數字化發展方向。在企業管理中提出打破靜態框架、充分強調場景化的“領導力敘事”，通過動態多元的視角和柔性的方式闡述每一個人的領導力故事，使西門子領導力方法論進入未來領導力層面。12工業1.0階段特征企業特征西門子里程碑手工到機械化的過程規模較小產品線單一發明指針式電報機為西門子成為全球企業奠定基礎工業2.0電氣化推動生產規?；幠；?，標準化生產產品線多單元發明實用發電機讓電力走進人們的日常生活工業3.0信息化推動企業國際化大型綜合企業集團業務全球化，多樣且擁有協同效應在自動化、直流輸電、核磁共振成像等領域取得了重大

40、進展工業4.0數據驅動推動企業走向網絡空間更敏捷高效的組織專注于細分市場業務，抓住行業風口剝離非重點業務，專注電氣化、自動化、數字化發展領導力1.0管理方式領導力需求西門子實踐由擁有企業的個人主導企業管理對領導力認知和需求較弱強調個人能力、英雄主義天生領導以創始人及其家族為企業核心管理層對創始人及家族資源強依賴，并由其全權確定企業發展戰略與方向領導力2.0引入職業經理人角色參與企業管理對領導力有一定的認知和需求明確強調領導者固有的個人特質與能力優秀領導者可以被有效培養打破“家族”領導傳統，引入職業經理人將固有的特質以及能力作為領導力的主要評價維度領導力3.0去中心化與權力下放以彌補企業管理的復

41、雜性對領導力對定義和理解進一步深入基于復雜的管理場景，制定不同層次的情景化領導力框架在全球設立分支機構并給予一定授權將情境納入領導力評價維度中領導力4.0以人為本管理扁平化、靈活化權利分解進一步提高領導力的地位弱化領導力固定框架，更加柔性、包容、多樣各分支機構授權范圍進一步擴大，強調賦能于人用無框架的動態多元領導力方法論替代靜態固化的框架如圖3-1所示，從工業1.0到4.0，西門子是親歷者、受益者，更是產業變革不可缺少的主要推動者。業務擴張、規模壯大讓西門子成為了全球性企業集團，但與此同時，企業管理難度逐漸增大，領導力需求也對應從1.0升級為4.0，如何持續保持領先地位，甄別、培養和賦能適應外

42、部環境變化和內部戰略實現的“領導者”，始終是西門子領導力升級迭代的方向。圖3-1：工業革命與領導力發展階段特征13固化定義簡單&單個情景情景復雜&延伸情景個 人多樣化偉人論未來領導力模式特質論和行為論情境論西門子績效評估表格西門子勝任力模型西門子領導力畫像西門子領導力敘事西門子領導力框架西 門 子 績 效 評 估 表 格不令人滿意能力指標結果指標需要改善達到預期超出預期自驅力專注度影響力團隊協作財 務員 工客 戶過 程圖3-2：領導力理論與西門子領導力方法論發展路徑圖3-3：西門子績效評估Performance Review（示例）領導力1.0階段：以核心成員主導，重視個人和家族權利在創立初期

43、，西門子家族成員是企業的領導者和掌控者。創始人維爾納馮西門子憑借電報機、直流發電機等發明創辦了西門子公司，他幾乎領導和參與了公司的所有工作，從產品設計、訂單銷售到企業未來規劃均依賴于維爾納馮西門子的個人能力與資源。在此后的很長一段時間里，西門子對于“領導者”的認知主要聚焦在核心成員個體，管理原則以家族為核心，公司管理層基本不存在家族外部成員，體現了以核心成員主導為特征的“偉人論”色彩。領導力2.0階段：明確且固定的領導力框架，強調對個人能力、專業經驗以及結果的評價規?；a讓西門子業務迅速擴張，企業規模也迅速膨脹，“偉人論”已不再適合企業管理的需求，隨著職業經理人的加入，西門子領導力方法論也進

44、入到更為系統化的第二階段。在這個階段，西門子的經營與管理主要由職業經理人負責。對于這些領導者們，西門子關注的重點是職業經理人的能力和績效達成情況等硬指標，對領導力的理解還處于績效考核階段，因而推出了績效評估（Performance Review）方法論。如圖3-3所示，績效評估（Performance Review）以個人能力和結果作為關注重點（共包含8-9條評價維度），使用該表格時僅需對每一個維度做出“不令人滿意”、“需要改善”、“達到預期”或“超出預期”的評價即可。整體而言，這一階段的方法論進入了領導力2.0階段，通過簡單固定的打分方式關注個人能力與績效結果?？v觀西門子175年歷史，不難發

45、現，領導力既是緊扣業務步伐的管理抓手，更是支撐西門子基業長青、打造可持續組織能力的根基之一。相應地，其“前世今生”也同樣值得尋味，下文將針對西門子領導力的方法論框架、應用場景及關注重點三方面的演變進行逐一闡述。在業務環境變化和領導力需求升級的不斷推進下，西門子在領導力方法論上經歷了數次重要變革，從依賴于創始人及其家族的能力與資源，到聚焦“完美”個體領導的靜態領導力框架，而后演變為多元動態的領導力敘事，與時俱進的領導力方法論在企業管理和戰略發展中起到了舉足輕重的作用，這也與管理學中領導力理論演變方向基本一致（見圖3-2），均由基于單個簡單情境的固有定義，逐漸向復雜延伸情境的多樣化領導力方向發展。

46、探尋西門子領導力的“前世今生”3.2領導力方法論的演變：從靜態、固化到場景化、多元化3.2.114西 門 子 領 導 力 框 架（S L F）能力指標結果導向戰略-創新導向客戶導向變革管理協作&影響力跨文化敏感性領導力團隊發展價值導向結果指標經驗指標財 務員 工客 戶過 程職能專業經驗技術經驗市場經驗業務經驗商業周期經驗組織經驗國際經驗1234567目標實際情況目標與實際情況一致1234567采用直接的方式告訴團隊成員應該做什么向團隊成員解釋需要做什么及其原因從團隊成員處獲取建議鼓勵團隊成員積極參與授權于團隊激發團隊潛能打造高績效團隊文化基礎中等優秀指揮團隊讓團隊成員參與并一同完成結果指標打造

47、并賦能一個高績效團隊創新精神 驅動變革驅動創新建立網絡&伙伴關系建立組織人才擁抱多樣化戰略方向關注客戶做決策 執行力結果驅動 商業頭腦個人能力授權與賦能指導/幫助他人發展影響力戰略重點運營重點文化與環境組 織圖3-4：西門子領導力框架Siemens Leadership Framework（示例）圖3-5：針對能力指標中“領導力”維度的7個評分標準（示例）隨著時間的推移和業務的發展，西門子推出領導力框架（Siemens Leadership Framework，即 SLF），更清晰地定義了領導力的評價維度（見圖3-4，圖3-5）。領導力框架同樣由固定的評價維度和明確的評分等級組成，但從維度上看

48、，除了個人能力與結果外，領導力框架新增了個人經驗（例如：市場經驗、國際經驗等）這一大類，不僅充實了評價維度，而且對各個維度進行了相應的定義和解釋。此外，評分標準也不斷細化，從4個等級升級為1-7分，并對每個分數給予了具體的行為描述，力圖通過更為細化的領導力框架實現對于不同“領導者”角色的精益化區分和培養，但對于“領導者”個體形象的認知仍然靜態且固化，處于領導力2.0階段。圖3-6：西門子勝任力模型中對領導力的定義（示例）圖3-7：西門子領導者畫像（示例）隨后，在主人翁精神（Ownership Culture）的基礎上，西門子提出領導者畫像（Picture of a Leader）方法論。主人翁

49、精神（Ownership Culture）希望員工的行為“Always act as if it is your own company”。為了更加具象化地闡釋“主人翁精神”，明確描述具備Ownership的“理想領導者”形象，西門子推出了領導者畫像（Picture of a Leader）方法論。如圖3-7所示，領導者畫像涵蓋8個固定維度，并對每個維度的行為進行詮釋，例如“賦能和信任”維度，領導者畫像認為優秀的領導者應做到充分授權、信任員工、促進員工發展等。在應用時，員工可從個人的角度出發，描述領導力在各個維度，不同場景下做了什么，是怎么做的，使領導者形象更加具象、可視化。1.明確指出“領導

50、力”不僅僅適用于“有直屬管理職責的管理者”，而是適用于所有需要展現“領導者行為”的員工，包括最低層級的專業貢獻者。2.從西門子領導力框架的20個維度精簡至15個（見圖3-6），分別體現了領導者在戰略、運營、文化和環境、組織、個人等層面的能力。3.勝任力模型基于不同“領導角色”所需展現的領導力復雜度，為專業貢獻者、初級領導者、中層領導者和高級領導者分別定義了領導力評價指標，并明確指出可根據實際工作情境對其適用性進行調整，這一改變體現了“情景化”的重要一步。例如，某一領導力角色可能對于【戰略方向】這一能力要求為“初級領導者”即可，但對于【結果驅動】能力需達到“中級領導者”要求。領導力3.0階段：基

51、于組織情境適度變通，向情境化邁出關鍵一步2015年起，西門子領導力方法論進入到第三階段。在這個階段，西門子相繼推出了勝任力模型（Siemens Competence Model）以及領導者畫像（Picture of a Leader），以適應不斷復雜化的組織管理場景（如伴隨互聯網思維和平臺思維的興起，日益柔性的組織邊界、網狀組織、矩陣管理等）。以情境化為特征的領導力方法論出現，標志著西門子領導力進入3.0階段。西門子勝任力模型（Siemens Competence Model）是我們在培養情景化、多元化領導力風格的首次嘗試，從知識及能力、經驗、教育經歷三大維度對組織內所有員工角色進行了勝任力定

52、義，而“領導力”是知識及能力維度的一大重要元素。與上一階段相比，該階段的領導力認知出現了如下三項明顯變化：15從西門子業務與戰略上看，西門子提出了面向數字化新篇章的四個全球戰略重點：面對高速增長的中國市場以及愈加激烈的本土競爭，西門子推出了“Siemens Chinaa”戰略，目標在2025年成為中國領先的且有影響力的科技企業。人才是“Siemens Chinaa”戰略的重要話題之一，為了支撐業務需要、贏得人才競爭并培養新時代優秀領導者，西門子中國人才戰略明確了5大抓手：提高核心團隊的專業技能水平、培養未來領導、打造學習型和強適應性的組織、制定有吸引力的和績效驅動的薪酬福利計劃以及成為最佳雇主

53、，培養深入人心的“People Narrative”文化。5大抓手涵蓋了人才選用育留全生命周期，彰顯了人才舉足輕重的地位。圖3-8：西門子數字化領導者畫像（示例）圖3-9：2019全球數字化轉型排行前20的公司2017年，在企業數字化轉型的背景下，西門子提出了“數字化領導者畫像”（見圖3-8）。該畫像認為數字化領導者是敏捷組織的領導者、創業者、生態系統協調員、人才伯樂、文化架構師和愿景執行者，是領導者畫像在數字化場景下的應用。作為數字化轉型的先驅，西門子憑借其敏銳且有遠見的眼光提出的數字化領導者特征對現如今也有一定的借鑒意義，例如，2017年西門子洞察到數字化對辦公和人才要求的轉變，在“敏捷組

54、織的領導者”中提出虛擬工作的概念。到2020年，由于全球疫情的影響，許多員工被迫在家辦公或尋找替代方案，西門子發布“New Normal Working Model”，成為全球首批“讓遠程辦公成為永久的辦公選擇”的公司之一?！癗ew Normal”從領導力和文化、工作環境、辦公工具、員工福利等全方位定義新工作模式，幫助員工不論在現場還是遠程都能夠更靈活、更有效的工作。領導力4.0階段：不再固化“理想領導者”框架，賦予領導者更有活力、更加多樣化的品質在企業轉型的浪潮中，如圖3-9所示，2019年，西門子在與一眾互聯網和科技企業的競爭中，被哈佛商業評論評選為全球數字化轉型最成功的20家企業之一，也

55、是工業領域轉型最成功的的企業。其中，人才管理能否支持變革戰略成為了企業轉型的關鍵要素。為了應對外部地緣沖突、全球疫情、需求升級、競爭加劇等挑戰，支持內部西門子成為一家專注并能夠實現可持續發展的科技公司，從2021年起西門子領導力方法論進入到領導力4.0階段，將賦能于人、成長型思維的領導力文化深入企業管理，對于領導者的評價不再遵循固化的框架，而是賦予他們更多的施展空間，鼓勵每個人培養自己的領導力。第一，成就客戶：讓客戶有所為，幫助客戶成長，攜手客戶共創生態；第二，科技有為：以客戶價值、社會價值、環境價值等為導向，擁抱和引領科技創新；第三，賦能于人：強化信任，鼓勵并授權員工發揮所長；第四，成長型思

56、維：學習和創新永無止境。16從人才與組織發展上看，2021年，西門子人力資源部正式更名為人才與組織發展部（People&Organization），標志著西門子不再將人視為“企業固化的資源”看待，而是將每一個人視作獨特的、具備無限潛能個體。篤信于人，相信每個人都有自己的天賦和優勢，都值得被發掘；賦能于人，給予每個人機會以發揮最大價值、獲得成長，也助力企業成為集合了獨特個體優勢的有機組織，實現1+1大于2的效果。秉承上述人才觀，人才與組織發展部在正式更名后重新定義了4大關注重點。在西門子人才觀的引領下，我們基于全新方法，對“領導力”進行了反思和共創，形成了極具顛覆意義的、更具創新活力的“領導力敘

57、事”（Leadership Narrative）方法論，從成就客戶、科技有為、賦能于人和成長型思維四大戰略重點出發，重新定義了西門子的“理想領導者”（見圖3-10）。其開創性價值在于：首先，完全摒棄固化的靜態領導者框架，構建動態多元的領導者畫像：面對VUCA時代的商業環境，再沒有某種單一或特定的“領導力特質”或“領導力行為”能夠確保企業的可持續成功；換言之，所謂“完美領導”與企業的成功已經逐漸解綁。相反，新時代的領導者需要根據所處情境（即Context，包括市場環境、企業環境、團隊環境等），展現不同的領導力風格和行為，多元的領導團隊成為了企業成功的關鍵要素之一。因此，西門子徹底放棄了對完美“克

58、隆”領導的追求，棄用靜態、固化的領導力框架，不再關注絕對的硬實力指標，轉而鼓勵更加柔性、多元的領導力行為。博樂仁（博士）西門子股份公司總裁兼首席執行官以前，我們創造了一個領導力模型，這是設計出來的一個形象。但是現在我們不再預設 領導力的模型，而是注重推廣多元化的文化、背景和經驗，一個團隊的多樣性才是關鍵。西門子股份公司首席人才與可持續發展官（CPSO）管理委員會成員兼人才與組織發展董事Judith Wiese第一，支持員工在不斷變化的環境中提高適應能力和專業技能。為了應對快速且不可預測的環境變化，西門子人才與組織發展部將幫助員工培養強適應和自驅學習等能力。第二，以員工為中心，創造無與倫比的員工

59、體驗。在制定員工相關政策、流程和選擇工具時，西門子將充分聽取員工建議，以敏捷性、易用性、結果導向等為原則，為員工打造符合其期望的工作體驗。第三，培養賦能于人的領導力文化，支持“成長型思維”。在西門子四大戰略重點的指引下，西門子人才與組織發展部將從人才角度出發，為員工打造開放包容、學習成長的環境，激發員工歸屬感。第四，建設強適應性的組織和人才生態系統。在內外部邊界逐漸模糊的趨勢下，我們的組織需要不斷提高適應性、敏捷性和靈活性，不斷重新評估人才與組織的適應能力，并對外部人才市場保持高度開放，不斷提升對人才的吸引力。推動包容成長和不斷革新的企業文化，讓我們的員工獲得了可持續的商業成功和有競爭力的就業

60、能力。17西門子數字化工業集團過程自動化事業部運營工程中心團隊（DI PA OEC）在領導力敘事的指引下，結合業務實際場景，對四大戰略重點做出了他們的詮釋（詳見圖3-11）。在組織架構調整的契機下，OEC希望能通過工作坊的形式來打造新的團隊文化，提升團隊凝聚力。該工作坊以領導力敘事為主題，邀請成員討論、分享OEC在業務中對成就客戶、科技有為、賦能于人和成長型思維的理解和實踐。在討論過程中，一個小組對“科技有為”的獨到詮釋引起了大家的關注。該小組的成員闡述到：“領先的科技地位是西門子的一貫追求，但科技的根本是為客戶解決實實在在的問題，因此它不一定是酷炫的，也可以是簡單但有幫助的。例如，我們在生產

61、過程中，由于產線運行的原因出現了一些 空盒子產品（即包裝盒內是空的，沒有產品），為了解決這個問題，不少同事提出我們可以通過開發復雜檢測軟件來應對，但有一位同事給出了一個十分巧妙的點子，由于空盒子的重量很輕，我們可以直接用風機對著產線吹，這樣空盒子就能被吹到地上，而合格的成品會留在產線上，這樣我們就能更快、更便捷地篩選出不合格的產品了?！睘榇?，“大道至簡，科技惠人”成為了OEC團隊對科技有為的闡釋和信念。領導力敘事為OEC團隊在轉型過程中提供了一個增進情感聯結、共創團隊文化的切入點。通過領導力敘事工作坊，由成員們主導總結出的領導力關鍵詞成為了指引OEC團隊未來發展的燈塔，這些關鍵詞也在更廣范圍內

62、進行了傳播和解讀，時刻提醒每一個人在日常中踐行。案 例圖3-11：西門子中國DI PA OEC團隊領導力敘事實踐其次，在傳播方法方面，西門子領導力敘事一改傳統企業“自上而下”的傳達式宣貫，而是鼓勵領導者和團隊之間的反思、分享、對話、共創，發掘適合自身的領導力行為，并以“敘事（Storytelling）”方式進行傳播。這種有柔性、更有人性的方式也與我們的人才觀不謀而合。因此，在西門子，你不會看到無處不在的“領導力行為”口號或展物；真正觸動和鼓舞西家人的，是一個個真實而鮮活的故事；它們源自于親歷者的講述，活躍在樸實但多元的傳播渠道，更沉淀在西家人的心里。圖3-10：西門子中國領導力敘事如何理解西門

63、子領導力敘事（Siemens Leadership Narrative）領導力敘事方法論從“成就客戶、科技有為、賦能于人和成長型思維”4個戰略重點出發，鼓勵員工圍繞這4個維度，并結合實踐經歷講述生動多元的領導力故事。正如“一千個人眼里有一千個哈姆雷特”一般，每一位員工都能對這4個重點有自己的詮釋。以“成就客戶”為例，針對不同的場景，成就客戶的方式也有所不同。對于成熟業務，成就客戶應強調對客戶的價值發掘，共創客戶生態以實現多方共贏；而對于開拓型業務，成就客戶考驗的是對客戶需求的敏銳洞察，先于客戶思考，從而獲取訂單并構建忠誠的客戶關系。18綜上，如圖3-12所示，西門子領導力方法論的演變經歷了以核

64、心成員主導為特征的偉人論，強調領導特質和個人能力的個人化階段，基于情境的固定領導力框架階段以及多元動態的領導力敘事階段。在不斷演變與迭代中，西門子領導力方法論始終與業務戰略緊密結合，保持對外部環境變化的敏銳度和對人才的重視程度，探索出一條擁有西門子特色的領導力道路。圖3-12：西門子領導力方法論發展路徑及特征19圖3-13：西門子領導力應用升級路線隨著方法論的更新換代，西門子領導力在實操應用層面也不斷升級（見圖3-13）。在領導力2.0階段，以“領導力框架（SLF）”為代表的領導力能力框架強制與績效管理流程（Performance Management Process，即PMP1）關聯，PMP

65、是對西門子員工進行年度考核的一套相對固化的員工評價體系。在這個階段，領導者對于領導力框架（SLF）的匹配程度，將通過打分的形式作為其PMP的重要輸入。而后進入到領導力3.0時期，領導力在PMP中的評價應用方式升級為“What&How”，即雖然依舊基于固定的領導力框架/畫像，但同時對員工在每一個維度“達成了什么”以及“如何做到的”進行描述，使應用形式更加生動和具象化。至“勝任力框架（Siemens Competence Model）”時期，領導力框架正式與PMP解耦，不再強制應用，而是僅作為評價參照。西門子作為扎根中國的百年老店，不變的是我們根植于心的價值觀和文化DNA，包括矢志創新（Innov

66、ative）、追求卓越（Excellent）、勇擔責任（Responsible），它們承載著創始人維爾納馮西門子先生的企業家精神與初心。也正是基于上述核心價值觀，我們在“新篇章”之下提出了四項“戰略優先級”，更加強化對成就客戶的追求，對科技及其價值的探索，對賦能于人的篤信，和對成長型思維的持續踐行。同時，西門子始終秉承著可持續發展理念，“不為短期利益犧牲未來”已經成為所有西家人的信念。而改變的，是我們不同時期、不同業務環境下的戰略，關鍵任務，我們更加積極擁抱變化的方法，以及對業務戰略和領導力觀念更加深入的思考和解讀。我們看到，西門子始終將客戶、科技、員工、成長作為企業發展的關鍵要素，在領導力方

67、法論的發展中貫穿始末，但對于關注重點的理解和解讀隨著業務戰略和方法論的發展而逐漸深入，不斷演進。不變的信念和變化的方法、模式相輔相成，成為西門子領導力發展的重要特征之一。就客戶而言，不變的是對客戶的關注和視客戶為重要伙伴的信念，變化的是對客戶價值創造的重視度不斷提升。從西門子領導力框架（SLF）時期強調“客戶導向”，即在賣方市場時期，產品的設計需將客戶需求納入考慮；到勝任力模型時期“以客戶為中心”，即進入到買方市場時代，為客戶提供定制化產品和服務；最后到領導力敘事時期的“成就客戶”，將客戶的地位提升到了一個新的層次，在如今的社會企業時代，與客戶交互不再僅僅是商業上的往來，而是將客戶納入企業生態

68、，在客戶角度上思考，賦能并陪伴客戶成長?，F如今，西門子推出了屬于領導力4.0時期的領導力敘事（Leadership Narrative）方法論，與此同時，以“成長對話”（Growth Talk）形式徹底取代了PMP，這也符合眾多高科技企業探索“敏捷績效2”改革的趨勢。成長對話不拘泥于固定的時間與頻次，不記錄對話內容與結果，更不會作為考核依據，而是關注員工的未來發展潛力及組織的可提升領域，鼓勵將成長對話嵌入日常溝通，便于員工和經理隨時反饋、及時糾偏。成長對話是對領導力敘事中“成長型思維”的成功踐行，成長對話與領導力敘事相輔相成，共同成為發掘員工潛力、支持個人成長的渠道和工具。領導力應用的升級：逐

69、步多元、柔性，用成長對話替代年終考核3.2.2領導力內容的變與不變：不變的關注重點和不斷演進的觀念模式3.2.31 PMP主要由績效計劃、績效評估、圓桌討論以及后續跟進四個流程組成2 敏捷績效指以即時反饋取代“一勞永逸”的定期評估，以靈活對話取代固化評價的新形式20在方法論的支持下，西門子是如何在企業管理中落地和踐行領導力方法論的？又是如何為企業持續培養理想領導者的？接下來，請進入西門子領導力的世界，一同探索西門子培養領導者的故事?！爸劣诳萍?，西門子不變的是對科技作為立身之本的信仰，對技術領先的執著，以及對創新產品和服務的追求；變化的是科技戰略地位的提升，以及成為“可持續發展的科技公司”的愿景

70、。西門子一直鼓勵員工培養創業精神，勇于嘗試和創新以更好地應對殘酷的市場競爭。在追求科技領先地位和成為專注的科技公司過程中，西門子也不斷提升對員工的支持，為員工提供更多資源，采用更靈活的管理方式，創建更開放的環境以及對失敗更包容的態度。而對于員工，西門子不變的是對員工的重視，變化的是與時俱進、開放多元的人才觀念。西門子已連續多年入選福布斯全球最佳雇主榜單，對員工的關注貫穿其整個職業旅程。在業務戰略與領導力方法論的發展過程中，西門子對人才觀念持續更新升級。篤信于人、賦能于人的價值觀賦予每個獨特個體充分的發揮空間，并以更積極地狀態擁抱多樣。此外，對人才的培養方式從“授人以魚”到“授人以漁”，由于對個

71、人能力和結果的重視，過去的培養方式以提供具體的專業技能培訓為主；在外部環境快速變化的情況下，西門子發現培養員工強適應能力和終生學習等更為重要，因此為員工提供學習工具與平臺，鼓勵自我驅動學習。有關成長這一關鍵詞，西門子不變的是用超前的思維規劃企業發展，變化的是將成長型思維拓展至員工、團隊和企業。不論是維爾納馮西門子對多元業務的高瞻遠矚，亦或是工業4.0革命的倡導和引領，西門子在各個時期均展現了其超前的發展眼光。與業務戰略一同發展的領導力方法論將成長的概念不斷延伸，即員工個人、團隊以及企業都應該培養成長型思維。人無完人，終生學習才能不斷成長；海納百川，多元團隊才能激發更大潛能；求新求變，不斷開拓變

72、革的企業才能一直超群絕倫。在西門子175年的發展進程中，不變的，是我們對成就客戶的追求，對科技及其價值的探索，對賦能于人的篤信，和對成長型思維的持續踐行。變的，是我們更加積極擁抱變化的方法，對業務戰略和領導力觀念更加深入的思考和解讀！西門子被美國商業雜志 Fast Company 評選為“2022年度改變世界的公司”，西門子也將繼續在“科技有為”領導力文化的帶領下，運用創新技術和解決方案迎接挑戰，為實現人類美好生活而努力。在福布斯2021年最佳雇主排行榜中，西門子獲得“全球最佳雇主”TOP 20，西門子永遠篤信人才的力量，并在不斷變化的內外部環境中全方位支持員工。21從觀念到落地，從方法論到領

73、導力項目，西門子對人才和領導力的培養不僅僅存在于意識形態層面，而是有全球數十個領導力項目的支持，超過30萬西門子員工的共同實踐。我們幫助剛入職的畢業生在實踐中尋找發展方向，支持中層員工通過不斷學習而繼續提升，輔助高層領導者和職能專家在全球范圍內探索新角色、創造新價值。我們堅持成就客戶、科技有為、賦能于人和成長型思維的戰略發展重點，助力所有人成為西家領導者。西門子領導力發展項目覆蓋全層級、全人才管理期，助力所有人成為西家領導者4.22圖4-1：西門子領導力項目概覽進入到西門子領導力4.0時期，人才不單是公司的“資源”，而是一個個獨立且發光的個體。領導力敘事方法論也打破了原有靜態固定領導力框架的束

74、縛，提倡每個人都應該講述自己的領導力故事。在新的人才觀念和方法論的驅動下，西門子探索打造了一系列有特色、有效果的領導力項目，不忽略任何一個員工群體，為員工職業生涯的各個階段提供發展支持（見圖4-1）。西門子對領導力的培養涵蓋所有員工層級。西門子領導力項目中有為所有員工打造的MyGrowth平臺，員工可以在該平臺上交流職業發展相關話題，參與活動，尋找內部工作機會等；也有專門為高校畢業生設計的西門子管培生項目（Siemens Graduate Program），支持中層經理成為高層管理候選人的西門子中國卓越領導力項目（China Siemens Leadership Excellence Prog

75、ram）；對于中高層領導者和職能專家，成長依舊永無止境，西家百人計劃（Siemens Chinaa Top 100s）為他們提供了成長支持，助力他們在西門子全球擔任關鍵角色。尤其是，基于全新轉型目標要求，西門子正在設計開發針對全球所有管理者的賦能項目，作為“戰略性學習”的重要組成部分，聚焦核心轉型話題（如“客戶中心與敏捷思維”、“構建業務生態及平臺”、“企業家精神”等），匹配“小而精”的學習資源和實踐機會，激發管理者的自主學習與行動。對所有員工的關注體現了西門子篤信于人、賦能于人的人才觀念，為每一個獨立個體提供了適合且多樣的領導力項目，給予每個人挑戰自己的機會，幫助他們在實踐和學習中獲得發展。

76、同時，涵蓋所有員工層級的領導力項目也是對領導力敘事方法論的最佳實踐，領導力敘事不再將領導者局限在靜態的框架中，而是強調領導者的形象是多元動態的。在領導力項目中，不論是剛畢業的學生，還是擁有豐富工作經驗的管理者，人人都能在各自的工作中講述自己的領導力故事。為成為一家領先的科技公司，西門子將“顛覆”傳統企業形象，挖掘員工的新鮮視角，提供給每一個員工成長的機會；同時西門子將繼續踐行賦能于人、成長型思維的人才觀，關注個人潛力發掘，關注對未來領導者的培養。在所有領導力項目中，西家百人計劃（Siemens Chinaa Top 100s），西門子管培生項目（Siemens Graduate Program

77、），西門子中國青年論壇（Siemens China Young Talent Day），西門子全球卓越領導力項目（Siemens Leadership Excellence）極具代表且極富影響力，是西門子愿景和人才觀的優秀實踐。西門子對領導力的培養覆蓋人才全生命周期。人才管理周期涵蓋吸引人才、篩選人才、培養人才和留任人才四個階段。從吸引人才到篩選人才，如西門子推出了CEO*計劃（CEO*Program）以吸引西門子中高層領導候選人，財務卓越項目（Finance Excellence Program）以吸納財務專家、西門子管培生項目（Siemens Graduate Program）以贏得高潛青

78、年人才等項目。這些項目幫助西門子對外保持對人才的吸引力，對內為企業發展篩選優秀多元人才。從培養人才到留存人才，西門子高潛人才發展計劃（Potential Development Program）為各個領域的高潛人才提供國際輪崗機會，西門子全球卓越領導力項目（Siemens Leadership Excellence）邀請知名企業和高校作為合作伙伴，為中高層領導者提供持續學習和實踐的平臺。這些項目為員工提供實踐和學習機會，助力員工成長，多樣的發展機會也使西門子能夠更好地留住人才。從吸引、篩選、培養到留任人才，西門子均有相應的領導力項目在人才的各個階段給予支持與幫助，體現了西門子的成長型思維。學無

79、止境，成長永無上限；海納百川，倡導多元包容，西門子領導力項目推動人才形成自我驅動、終生學習的能力，幫助企業培養國際化、多元化的未來領導，保證人才實現可持續的業績貢獻和保持有競爭力的就業能力。西門子領導力項目概覽：西門子體系化的領導力項目涵蓋所有類型員工，覆蓋人才全生命周期4.123圖4-2：西門子智能基礎設施集團（Smart Infrastructure）“周五課堂”簡介Started from only Learning Campus trainers and gradually increases employeesharing 除了公司層面的領導力項目外，各個事業集團也從業務角度展開了一

80、系列學習與發展實踐，真正體現了打造“多元領導團隊”的理念。例如，面對新業務環境下的的銷售管理轉型，西門子智能基礎設施集團（Smart Infrastructure）推出了TLC（Sales Team Leader Circle）、PSM（Professional Sales Management）、SILP（SI Leadership Program）等一系列發展項目，覆蓋從個人銷售精英轉型為團隊作戰的一線管理者、需要進一步強化大局觀和戰略思維的Office Manager、以及未來將委以重任的GM（General Manager）高潛后備。通過輔以針對性的學習、實踐及教練，助力西家領導者夯實

81、成長每一步。同時，為打造學習型組織，基礎設施集團推出了“周五課堂”（見圖4-2），每兩周為集團員工提供培訓和分享平臺，倡導自驅學習文化，提升業務競爭力?！爸灰阍敢?，人人都可以成為講師”，來自不同職能包括銷售、數字化、商務以及跨業務部門同事的分享，極大地提升了大家的學習熱情。學習是每一個人都應該終生堅持的事情，學習并在實踐中加以運用，敢于嘗試，不斷成長，我們才能在VUCA時代里保持領先地位。林 斌西門子（中國）有限公司執行副總裁西門子大中華區智能基礎設施集團總經理更多內部實踐24圖4-3：西門子數字化工業集團（Digital Industries）的賦能一線員工理念What we can do

82、 to transform our people and organization?又如，西門子數字化工業集團（Digital Industries）也意識到了業務環境巨變引發的“倒金字塔”式的組織模式顛覆，意識到管理者和一線員工需要分別從“Boss”轉型為“Enabler”、從“Doer”轉型為“Driver”的迫切需求，因此致力于賦能一線員工，激發組織活力（見圖4-3）。在實操層面，我們也看到一系列鼓勵授權一線、強化Growth Talk、打造成長型思維和成長型組織的落地實踐。值得一提的是，數字化工業集團構建了獨具一格的Open Job Market，不再“論資排輩”，而是賦能員工成為自身

83、職業發展的主人公，對關鍵崗位設置“任用到期制”、并公開崗位招募，提供清晰透明的發展機會和公平競爭的平臺，唯才是舉，真正為人才打開無限可能。我們堅信深耕一線的員工能夠迅速敏銳地洞察到市場環境和客戶需求的微妙變化，他（她）們才應該是驅動我們的組織前行的生力軍。因此，我們要力爭將我們的組織打造成一個賦能平臺，在這個平臺中，一線員工將成為他（她）們的業務中的“CEO”，而各級經理們將成為成就他人的“資源”。王海濱西門子（中國）有限公司執行副總裁西門子大中華區數字化工業集團總經理25圖4-4：西家百人計劃西家百人計劃（Siemens Chinaa Top 100s）旨在培養西門子關鍵崗位的高潛人才。當前

84、西門子中國人才發展面臨雙重考驗。對內，“Siemens Chinaa”戰略所制訂增長目標亟需“人才與組織”策略的有效支持；伴隨著中國市場無限潛力，越來越多的西門子總部職能和全球重要角色也將落地中國，對中國優秀人才儲備和發展提出考驗。對外，疫情、地源沖突、碳中和等對中國市場環境的影響對未來領導者和數字化專家提出了新的要求；中國快速崛起的本土公司以及其他跨國巨頭在吸引和培養年輕領導人和數字化人才方面采取了多方面積極的舉措，在“人才戰爭”中也對西門子中國發起挑戰。因此，西門子啟動西家百人計劃（Siemens Chinaa Top 100s），致力于培養下一代關鍵管理人才及各類專業人才（如研發和產品管

85、理領域的專家等），并在摸索中打造體系化的關鍵崗位人才儲備培養體系。西家百人計劃是西門子中國人才發展戰略與實踐中的重要一環。西家百人計劃依托于系統化人才盤點，通過定期評估、篩選及配套學習、發展、社團、激勵機制，為高潛人才的全生命周期提供扎實的成長土壤，打造強自驅力人才培養的“組合拳”。我們希望借助該計劃為高潛人才提供更廣闊的發展平臺和資源，體現西門子關注個人發展的人才觀。如圖4-4所示，為了讓每一位Top 100s成員進一步成長以實現更高的發展目標，西家百人計劃將與成員共同制定個人發展計劃，包括有挑戰性的戰略或實戰任務，跨領域、跨區域的橫向拓展機會，一對一的職場教練與反饋，并提供與內外部卓越領導

86、者的成長對話，全方位助力項目成員的職業發展。西家百人計劃是對成長型思維的踐行，是西門子植根中國承諾的體現，更是西門子對未來引領創新的決心。西家百人計劃著眼于培養未來全球、區域及中國的下一代領導者，以長遠的眼光關注領導力種子的“發芽，開花，結果”。西家百人計劃不僅在業務上引領中國，也將進一步提升西門子中國的高潛人才在全球及區域關鍵崗位上所扮演的角色和發揮的作用。我們堅信，西家百人計劃也將為西門子中國的雇主品牌增添濃墨重彩的一筆。西家百人計劃（Siemens Chinaa Top 100s）：為西門子中國和全球關鍵崗位儲備頂尖優秀人才4.226圖4-5：SGP項目成員2021年度大會西門子管培生項

87、目（Siemens Graduate Program）致力于培養多元化、有國際視野的西家未來領導者4.3西門子管培生項目（Siemens Graduate Program，即SGP）是西門子歷史最為悠久的領導力項目，自1922年推出至今已擁有100年的歷史。在百年的發展長河中，西門子一直用前瞻的人才發展策略關注人才的成長，SGP的應用領域從工程師擴展至所有職能和業務，應用范圍更是從德國延伸至全球31個國家，并于2011年推廣至中國。SGP是針對優秀應屆畢業研究生的管理人才培養項目，旨在吸引多元化、國際化人才，為西門子培養未來領導者。通過層層篩選的西門子管培生（SGPer）將會在入職前兩年歷練跨

88、職能部門、跨國家的輪崗經歷。這樣的輪崗體驗將會是充滿考驗的，在每段工作中SGPer都將被充分授權，承擔重要角色并完成有挑戰性的工作內容。當然，SGPer不會孤軍奮戰，導師和SGP校友會將在成長的過程中給予他們幫助和支持（見圖4-5），導師會和SGPer一起制定輪崗計劃以及期望實現的目標，會通過成長對話關心和支持SGPer的個人發展；校友會將幫助SGPer建立聯系、擴大人脈。此外，西門子豐富多樣的培訓課程也會幫助SGPer成長，這些課程將在業務相關的硬實力上和領導力相關的軟技能上為SGPer提供幫助，助力其在專業能力上保持競爭力，在領導力上打造成長型思維，培養自我驅動的學習能力，為成長為西家未來

89、領導奠定基礎。27圖4-6：SGP項目全球運營情況從發展情況上看，有相當一部分SGPer已經成為了西門子領導者。據近年的統計數據顯示（見圖4-6），在全球超1000名SGP校友中，四成的校友目前在西門子內部承擔管理者的角色。在中國的SGPer也有亮眼的表現，他們平均在SGP畢業3年后成為了團隊的領導者。足以可見SGP項目在培養西家未來領導者和推廣領導力文化上的成功。在中國，為應對中國快速變化的市場環境以及愈加激烈的競爭環境，助力“Siemens Chinaa”戰略中“加速度”目標的順利實現以及西家百人計劃的成功實施，SGP將會在中國發揮出“生力軍（Building Blocks）”和“快車道（

90、Fast Track）”的兩大優勢，為西門子中國不斷注入新鮮血液，為SGP優秀畢業生提供更進一步的發展平臺，助力其快速成為未來領導者。未來，西門子中國將不斷擴大管培生項目的招聘人數，以吸引更多優秀有潛力的人才，為未來關鍵崗位做人才儲備。此外，西門子中國還將進一步強化SGP的項目定位，讓其成為公司戰略級人才項目。SGP將通過一系列舉措深化公司高層的積極參與，邀請高層領導參與SGPer的發展路徑規劃和反饋，創造更多SGPer與高層交流的機會，為SGPer的成長獲得更多的支持。除了在項目中的支持之外，SGPer畢業后將有機會進入發展“快車道”，直接或優先入選至更高層級的領導力項目，為SGPer的成長

91、創造更多機會。不難發現，西門子管培生項目也是對領導力文化的成功踐行：賦能于人，我們不限制優秀員工的發展軌跡，給予他們更多的自主權與發展空間；包容多元，致力于吸納多元背景人才，在跨國工作體驗中拓展視野，培養成長型思維，助力其在變化的環境中快速成長。28西門子中國的員工中有43%的員工年齡小于35歲，青年成為了支撐西門子中國持續發展的中流砥柱。西門子中國的青年，是西門子的新鮮血液，更是西門子的未來。為了進一步推動商業模式的創新，建立西門子年輕一代的話語場域，西門子中國于2013年推出西門子中國青年論壇（Siemens China Young Talent Day），為優秀青年與西門子建立了一個平等

92、的對話平臺，聽取年輕一代關于年度熱門話題的觀點和建議。西門子中國青年論壇以1-2天論壇會議的形式展開，每年將從公司內外部邀請青年人才參與活動，參與者來自公司內不同的業務集團、職能部門和領導力項目，以及西門子對外活動的部分優勝者。參與者會圍繞當年聚焦的話題，開展團隊活動，一起頭腦風暴、分析案例并展示成果。團隊活動的優勝團隊將會獲得參與年度西門子中國業務大會（Siemens Business Conference China）的機會。2022年，是西門子中國青年論壇的第十年。十年中我們不斷探索、不斷進步，將西門子中國青年論壇打造成年輕人的節日，將西家領導力文化的種子播種在年輕人的心中。追溯回201

93、3年，西門子中國青年論壇已經與600余位優秀青年伙伴，共同探討商業策略，為公司提供青年眼光和青年策略。在過去的9年里，我們和年輕一代一起討論“我心中的領導力”、“我的西家主人翁精神”、“我的西門子中國加速度”；一起探討西門子的未來，為實現可持續發展，推動未來創新等話題出謀劃策（見圖4-7）。2022年將是西門子中國青年論壇走過的第十個年頭，第十屆青年論壇也將如約而至，我們將繼續和青年人一起探索未來。西門子中國青年論壇（Siemens China Young Talent Day）聆聽年輕一代的聲音，推廣西家領導力4.4圖4-7：西門子中國青年論壇主題（部分）2013年2015年2022年201

94、4年2016年2329西門子中國青年論壇是對西門子領導力文化的傳播和踐行。通過西門子中國青年論壇，打造了西家開放平等的交流文化，讓青年人Speak Up，讓年輕一代真正成為了“西家的主人”，讓西家領導力潛移默化地在青年人的心中慢慢生根發芽。西門子中國青年論壇是一次多元團隊的交流盛典。參與者擁有著不同的背景，但都對西門子和未來發展充滿熱情，希望從自己的角度對關鍵話題發表見解并發揮所長。西門子中國青年論壇展現了西門子對賦能于人的篤信。年輕一代雖然經驗尚淺，但代表了現在和未來，青年論壇讓年輕一代與管理層交流碰撞，激發出新的創意火花，尊重他們的聲音，充分體現了西門子對每一個獨特個體的重視。對西門子而言

95、，青年論壇為西門子提供了一個傾聽年輕人才聲音的平臺，一個推廣西門子品牌與領導力文化的渠道，以及一個吸引優秀青年人才的機會。對參與的優秀青年而言，青年論壇為他們提供了一個跨職能交流和分享的機會，一個與高管直接對話的平臺。在過程中，優秀青年們可以體驗到多元思維的碰撞，學習到西門子在熱門話題中的具體實踐，感受到西家領導力的文化氛圍?！拔蚁嘈盼夷苡梦业膭撛炝?、自驅力以及對西門子的熱情為西門子在中國的發展添磚加瓦。我相信選擇西門子是我職業生涯中最正確的決定，我將與西門子攜手前進，為西門子奉獻我的青春?！蔽鏖T子中國青年論壇參與者“我們相信，西家青年，能夠一起成就不凡?！毙に刹┦课鏖T子全球執行副總裁西門子大

96、中華區總裁兼首席執行官西門子（中國）有限公司董事長、總裁兼首席執行官30Dr.Matthias Reuter西門子全球卓越領導力項目負責人領導者不需要完美，也不需要努力成為最好的那一個！只要不斷打磨自己，為團隊創造一個可以激發靈感，陪伴成長，且相互信賴的空間，那他們就是一個好的領導者。西門子全球卓越領導力項目（Siemens Leadership Excellence，下簡稱SLE）是面向高層管理人員和優秀候選人才的最先進的繼任儲備與領導力培養項目，旨在從戰略層面加強西門子的優秀領導人才儲備和領導力文化傳播（見圖4-8）。SLE項目參與者將依據明確的標準由各業務集團和區域提名產生。在項目中，S

97、LE匯集了眾多擁有多元背景的優秀同行，在西門子范圍內形成了可信賴的優秀領袖網絡。為了讓他們能獲得來自外部視角的先進思想，SLE項目參與者們將會參加Learning Expeditions，與來自世界各地的優秀企業領導者進行交流；SLE還邀請了來自學術界的Thought leaders（例如INSEAD和波士頓大學）為成員們傳授最先進的領導力知識。此外，擁有近5000名成員的SLE校友網絡將西門子優秀人才聯系在了一起，并為他們提供了持續發展以及針對西門子重大戰略話題的交流平臺。SLE采用了充滿活力的現代領導方法，強調自我反思，與同行交流和專業指導，以及實踐式的、走出舒適區的學習模式。SLE項目參

98、與者將參與處理真實的西門子案例，應對復雜問題的決策制定，并面對真實的領導力挑戰。SLE將應用“領導者培養領導者（Leaders develop leaders）”的方式，邀請SLE校友分享領導經驗，尤其是向SLE項目參與者分享他們在成長過程中如何突破自我，作出改變的經歷，以幫助SLE項目參與者建立在企業轉型背景下的強適應能力。SLE關注領導者的成長，是對西門子領導力文化“成長型思維”的踐行；SLE也開放地吸納外部的先進領導力理念，幫助領導者與時俱進、不斷前行；SLE更是將西家優秀領導者凝聚在一起，為西門子未來發展同心同行。在領導力實踐中，西門子永遠秉承篤信于人、賦能于人的人才觀，尊重每一個人的

99、價值，陪伴每一個人成長；西門子一直堅信學習永無止境，支持每一個員工在不同階段的發展！西門子全球卓越領導力項目（Siemens Leadership Excellence）為領導者提供持續發展的開放包容平臺，為西門子打造優秀多元的領袖生態4.5西門子全球卓越領導力項目宗旨We connect and enable leaders to make real what matters.圖4-8：西門子全球卓越領導力項目介紹31馬 清西門子大中華區執行副總裁兼人才與組織發展總監、可持續發展負責人結語和展望展望未來，成為專注的科技公司需要所有西家人齊力推動數字化和可持續發展，釋放強大力量，共創每一天！西

100、門子將繼續篤行以“人才”為中心驅動組織可持續發展的核心理念，在不斷變化的外部環境和內部戰略中迭代對領導力的詮釋，為百年企業的基業長青提供源源不斷的組織生命力。西門子中國將在“Siemens Chinaa”戰略的指引下，充分踐行賦能于人、成長型思維的領導力文化，為中國乃至西門子全球培養自我驅動型和強適應型的未來領袖。百年續未來，今年是西門子進入中國的第150年，未來西門子將如何進一步融入中國發展，領導力又將如何與中國市場特征更有機的結合？讓我們一同期待西門子和中國下一個精彩的150年！32西門子在中國西門子股份公司（總部位于柏林和慕尼黑）是一家專注于工業、基礎設施、交通和醫療領域的科技公司。成立

101、175年來，始終以卓越的工程技術、不懈的創新追求、優良的品質、出眾的可靠性及廣泛的國際性在業界獨樹一幟。從更高效節能的工廠、更具韌性的供應鏈、更智能的樓宇和電網，到更清潔、更舒適的交通以及先進的醫療系統，西門子致力于讓科技有為，為客戶創造價值。通過融合現實與數字世界，西門子賦能客戶推動產業和市場變革，幫助數十億計的人們，共創每一天。西門子持有上市公司西門子醫療的多數股權，西門子醫療是全球重要的醫療科技供應商，塑造著醫療產業的未來。此外，西門子持有西門子能源的少數股權，西門子能源是全球輸電和發電領域的重要企業。西門子最早在中國開展經營活動可以追溯到1872年，當時西門子向中國提供了第一臺指針式電

102、報機，并在19世紀末交付了中國第一臺蒸汽發電機以及第一輛有軌電車。1985年，西門子與中國政府簽署了全面合作備忘錄，成為第一家與中國進行深入合作的外國企業。一直以來，西門子始終以創新的技術、卓越的解決方案和產品堅持不懈地對中國的發展提供全面支持。百年堅守，扎根中國。秉持150年矢志不渝的合作與創新精神，西門子已經成為中國社會和經濟不可或缺的一部分，并將持續面向未來，深度融入中國新發展格局，為中國經濟和社會可持續發展作出新的貢獻。公司以“勇擔責任、追求卓越、矢志創新”為價值觀，以“成就客戶、科技有為、賦能于人、成長型思維”為戰略重點，致力于以科技，共創每一天，成為在中國富有影響力的頂尖科技公司。如需了解詳細信息，請訪問。33