德勤：機器人在等待—您是否準備好從中獲利？(24頁).pdf

1、機器人已等候多時 您是否準備好從中獲利？ 定義 流程自動化 （RPA） ， 通常指 “機器人技術” 或 “機器人” ， 是指按既定規則的流程的自動化軟件， 這軟件用于與用戶交 互， 可以在任何軟件上運行， 包括基于網絡的應用程序、 企業管理系統和大型主機。 認知自動化通?；诟怕识上?， 利用認知智能技術或人工智能技術， 如自然語言處理和學習， 來實現更復雜的自 動化。 數字化勞動力用于描述在住址內提供流程自動化解決方案的 “機器人” 。 在大多數案例中， 數字化勞動力可以在虛擬機 后臺自動運行， 也可以由用戶通過基于命令行的界面訪問。 方法 2018年6月， 邀請了全球企業組織參與有關其使用

2、RPA的線上調查。 我們收到來自各行各業共超過530份的個人回 復， 總價值3.5萬億美元。 這些信息經過綜合分析， 形成了此報告的基礎。 在下列圖表中， 由于四舍五入的關系， 百分 比總和可能不等于100。 定義和方法 RPA 是 .流程機器人不是. 它可以做什么. 計算器編程的軟件 執行基于規則的高重復性工作 跨功能和跨應用的宏 打開郵件和附件 從網絡上獲取數據 登錄網站或企業應用程序 連接到API系統 移動文件和文件夾 計算 復制和粘貼 從文件中提取結構數據 文件歸檔 收集社交媒體數據 讀取并寫入數據庫 遵循“if / then”規則 可走路或說話的人 實體存在的流程處理器 人工智能或語

3、音識別回復的軟件 執行摘要 02 人產出的價值 03 更多人接納機器人 06 規?；耐袋c 08 適應流程分散化 11 建立你的目標和抱負 114 實施自動化 15 如何開始規模發展 17 聯系我們 220 內容 擴展的三大障礙 流程人 RPA的應用繼續超越預期： 提高生產力 95% 減少成本 94% 提升合規率 93% 超過 80% 的企業機構表明在應用或擴展 RPA中員工更加快樂 但是，機構仍然在RPA規模擴展中掙扎， 在過去12個月中企業擴展RPA應用的百分 比只上漲1。 隨著自動化的崛起，RPA逐漸與流程優化和認知技術結合應 用，企業將需考慮如何管理規?；鶐淼膹碗s性 的企業自動化框

4、架能夠幫助企業實現規?；c風險管理， 使其在自動化的投資回報最大化 1 2 3 流程碎片化 缺乏信息技術上的準備 缺乏清晰的格局 要克服這一點，各機構應更 加采用流程和價值導向，以 端到端的方式開展并加強認 知自動化的實踐。 僅有19%的機構只專注在 RPA領域。大部分企業將 RPA開展與業務流程重組 和認知技術相結合。 信息技術的支持是拓展流程 人規模的關鍵，在過去的一 年企業的IT支持幾乎翻了一 倍（2017 31%; 2018 58%） IT團隊需要加強學習 和適應能力，人部 署的發展腳步將會 越來越快 企業領導者需要樹 立清晰的戰略目標 如某企業擬定通過虛擬 勞動力取代整個行政系統 1

5、0%價值的企業戰略。 人產出的價值已得到了證實，市場對人技術的信心在過去一年中得到了顯著的增長。企業機構在運用RPA所要面 臨的的首要任務是： ! 所有主要利益相關方表示支持RPA戰略，其中，IT部門的 支持每年都有顯著提升 提高生產價值 2017-183%4% 和 啟 用 標 準 和 控 制 標 準 的 中 心 啟 用 標 準 和 控 制 標 準 的 中 心 戰 略 基 礎 價 值 捕 捉 視 野 運 營 模 式 人 力 資 源 技 術 數 據 流 程 企業 自動化框架 改善 客戶體驗 2 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 人產出的價值 3 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中

6、獲利？ 在2016年和2017年的研究結果表明， 降低成本是實 施流程機器人的首要目標。 然而， 企業對人技術的宏愿發 生了明顯的轉變。 據我們的研究表明， 企業領導層對自動 化策略的三大方針分別是提高生產力， 改善客戶體驗和實 現大規模自動化。 認為， 以生產率取代勞動力轉移率作為RPA的考核標 準體現出企業在自動化戰略上邁向成熟的象征。 但生產 力率只是數字化勞動力中的一項指標。 企業可通過自動化價值更全面的了解來優化其自動化投 資決定， 更好的規劃員工與數字化 “同事” 的互動。 人產出的價值包括： 客戶和員工體驗 勞動力的轉移 準確性 生產力 避免損失 改進客戶服務是企業自動化戰略中的

7、第二大重點， 反映了 客戶體驗對競爭優勢的重要性以及自動化對體驗的正面 影響。 在許多情況下， 流程機器人縮短了處理時間， 提高 了準確性和及時性， 這意味著企業可以以更好， 更一致的 方式提供服務。 圖1. 企業自動化戰略的三大方針 38% 18% 16% 提高生產力 改善客戶體驗 大規模自動化 n=478 “在日本， 由于我們正在經歷人口 變化， 勞動力在一直縮減。 人不只 是為了降低成本， 而是為了維持業 務。 自動化不再是一種替代選擇， 而是必需品。 ” 高級總經理， 某日本電信公司 “分析表明， 我們的銷售團隊花費了 50的時間在行政任務上。 流程機 器人是重新分配這項工作并改善客

8、戶服務的推動者。 減少工作量只是 一個中期結果， 并不是目標。 ” 高級管理人員， 某日本制造公司 4 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 金融服務案例 研究一家國際批發銀行最近在了解客戶 （KYC） 的流程引入了流程機器人， 當中包括客戶盡職調查 （CDD） 評估和篩選。 藥學案例研究 阿斯利康制藥使用流程機器人提高生產率， 使他們能夠承擔額外的工作， 而不會增加成本基礎， 降低質量或危及合 規性。 自動化與醫療保健專業人員和患者的后續行動 全球的阿斯利康患者安全團隊每年管理大約100,000個不良事件 （AE） 報告。 不良事件指的是患者接受藥物治療時的 “任何不良的醫療 事件”

9、 。 這些事件包括從所謂的 “非嚴重” 副作用 （如惡心） 到更嚴重的事件 （如惡性報告） 。 醫療保健專業人員跟進不良事件， 盡可能完全 了解報告是制藥公司的法律責任， 利益風險評估有助于監管機構持續監控服用藥物的安全性和有效性。 2016年， 阿斯利康的不良事件后續流程主要是手動的， 與整個制藥行業一樣， 患者安全團隊完成文書工作， 并通過信件和電子郵件跟蹤患 者和醫生的報告。 由于合規流程不斷經過監管機構的審查， 任何流程機器人用于跟進不良事件自動化的解決方案都需要經過全面的系統 驗證， 以在實施之前保證合規性 - 而這在業內沒有先例。 影響 / 利益 阿斯利康提高了安全合規性和釋放企業

10、資源用于增值活動。 從員工保留率的提高可見， 該解決方案提高了阿斯利康患者安全團隊的工作 滿意度。 流程機器人不僅提供了更高的安全合規性， 而且現在提供了一個完整的審計跟蹤， 提高了可見性， 并能夠執行更具洞察力的分 析。 此外， 實時跟進醫療保健專業人員提高了客戶參與度。 通過自動化客戶登記流程改善客戶體驗 KYC流程包括許多手動、 高重復度的步驟， 這些步驟是實現合規性的必需環節， 但不需要專業技能來完成， 例如搜索公司所有權等。 由 KYC專家來執行這些活動就減少了他們在改進中小企業風險決策方面上所花費的時間及價值。 該銀行對KYC客戶登記流程進行了端到端評估， 根據業務價值和自動化的復

11、雜程度確定了最適合自動化的候選流程。 與該銀行的技 術團隊合作， 開發出一套以當前流程、 現有客戶端登記應用程序與現有合規外部數據源的人解決方案。 自動化功能包括： 識別未處理的案例并觸發自動化流程 在三個合規的數據庫中搜索與CDD相關的信息 在進行篩選之前， 搜索和區分企業和個人以消除誤報 影響/好處 員工可將更多時間花在需要專業技能和風險較高的KYC流程中， 提高了團隊審核與客戶登記的能力， 縮短了登記流程并改善了客戶體驗。 由于消除了人為錯誤， 準確性也有所提高， 進一步縮短了登記流程。 5 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 更多人接納機器人 據報道， 所有關鍵的自動化利益相

12、關者都支持流程機器人戰略， IT部門的支持逐年大幅提升。 在2017年時， 31的受 訪者對IT是持有 “支持” 或 “高度支持” 的態度。 今年， 超過一半的受訪者表示IT對其戰略的態度表示 “支持” 或 “高度 支持” 。 高層管理人員， 首席財務官和首席執行官等領導者的支持也都有所增加， 而高層管理人員的支持仍然很高。 圖2. 對流程機器人應用的支持，受訪者表示“支持”或“高度支持”的百分比 部門領導 高層管理人員 經理和團隊領導 全球流程負責人和/或持續改進部門團隊成員 技術團隊 IT 72% 72% 50% 63% 53% 31% 81% 72% 68% 67% 64% 57% 20

13、17 n=32 2018 n=81 圖3. 流程機器人的好處“符合”或“超出預期” n=81 95% 93% 94% 81% 80% 78% 77% 提高生產力 改善合規性 實施成本 降低成本 擴展或降低容量的靈活性 提供更好的信息管理 及時/全天候的工作能力 我們認為， 支持度的增加是由于許多人計劃獲得了廣泛的認可。 超過90的受訪企業 （已實施或正在擴展人技術） 認 為， 流程機器人已達到或超過了他們對提高生產率， 改進合規性和實施成本的期望。 鑒于其結果， 人技術現在得到了 整個企業的支持。 6 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 通過我們與客戶的合作， 我們看到了技術部門對流

14、程機器人的態度發生了變化。 最初， 流程機器人被視為是業務部門的 任務， 技術團隊對人技術持謹慎態度， 認為它可能會為企業系統帶來風險。 但是， 隨著時間的推移， 技術團隊對人技術 的深入了解使他們對其越來越有信心。 利益相關者支持水平的提高也是由于企業在實施前、 中、 后后使用一系列正式和 非正式的參與和教育計劃的結果。 這些可包括： 工作人員，A（英國 - 倫敦） 來源: 日期: 發送: 抄送: 主題: RPAdeploymentteamcompanyXYZ.com 2018年10月10日15:16 GlobalH2RProcessOwnersAll: GlobalR2RProcessOw

15、nersAll; GlobalP2PProcessOwnersAll; GlobalO2CProcessOwnersAll; GBSLeadershipAll; ITLeadershipAll; 比賽 - 為我們的新人命名 親愛的全球流程負責人， 感謝您幫助我們確定了我們的第一個RPA自動化機會。 現在，我們需要您幫助命名人（它將成為您的數字化伙伴）！請在10月19日之前把名字發送給RPA部署團隊的郵箱。 圖4. 與利益相關者進行RPA通信的示例 流程機器人簡介， 或 “建立流程機器人” 簡介 每日分享其發展進展和對流程負責人提 出問題 每周一次的總結會議， 根據計劃提出并 監控風險和問題 每

16、月指導委員會負責治理， 決策和跟蹤 進展人的績效和實現價值 通過電話， 電子郵件 （新聞通訊） ， 面對 面和內部網更新進行更廣泛的定期通信 分享進度和影響 7 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 規?；耐袋c 8 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 圖6. 擴展RPA的最大障礙占比，受訪者的百分比 n=478 缺乏實施能力 對RPA變革的抗拒 RPA擴展的實施成本 執行層的支持力度/未達成共識 擴展的實施速度 缺乏明確的 RPA目標 缺乏技術上的準備 17% 流程分散 32% 17% 7% 7% 7% 5% 4% 雖然有證據表明規模自動化的條件已經成熟， 機構也正在 努力

17、按照我們一年前預期的方式進行擴展。 但在我們的 調查中， 只有4的受訪者使用超過50個人， 27的人正 在使用10個以下， 或已全面使用10到50個人。 這顯示2017年的規模與去年同期相比幾乎沒有增長， 只有 3的受訪者達到了相當大的規模。 管理人員明確自動化的 好處， 并確保高層利益沒有沖突， 顯而易見的是他們了解 阻礙它們達到龐大規模的主要成因。 圖5. RPA實施的成熟度，受訪者的百分比 還沒開始 RPA概念/價值證明 (1-5 人) RPA實驗期 (6-10人) RPA實施期 (11-50 人) RPA達到了相當大的規模 (50+ 人)4% 32% 14% 29% 51% 3% 6%

18、 13% 11% 37% 2017 n=373 2018 n=478 我們調查的受訪者認為， 流程分散， 缺乏技術上的 準備， 缺乏明確的目標是 實現規模的主要障礙。 9 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 流程分解 最明顯和具有挑戰性的障礙為流程分解，通常由多個流程和系統變化 引起，導致流程的復雜化和個別自動化的減少。這種情況很明顯的發 現于識別活動及結果的自動化通道上，存在非常多的低價值機會。每 個任務自動化平均機會的價值普遍是50,000美元，為實施成本設置了 一個低標準。 缺乏明確的RPA目標 我們經常感到驚訝的是，有許多組織尚未確定自動化的目標和抱負。 如果沒有確認這一點便

19、不能清楚知道自動化團隊如何能夠獲得資金來 建立大規模的自動化所需。最簡單的是，能夠清楚地表明明年將實施 多少人，以及這些人將在何處以及為何部署，這對于確保高級管理層 的投資至關重要。 缺乏技術準備 根據我們的經驗，許多技術團隊才剛剛開始意識到自動化技術的部署與 傳統技術系統的不同之處，他們將了解自動化引入帶來的變化、以及對 技術團隊角色的潛在影響有多深。我們已經看到中等復雜度的人實施時 間所需4周到24周不等。毋庸置疑，在該范圍的上端，自動化在經濟上 變得不可行。隨著技術團隊學習并適應成功，實施自動化技術所需的變 更隨著人部署的步伐迅速加快。 10 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？

20、 適應流程分散化 在組織每天執行流程的過程中， 都能發現流程分散化的現 象。 雖然機可能自以為擁有標準的付款或索賠流程， 但實 際執行層面上其實存在很大差異 - 不同的交接程序、 脫機 工具的使用， 還有以電子郵件或紙上的溝通。 流程通常不 會在此層面進行記錄或留下文件證明， 而且在自動化項目 期間嘗試這樣做通常會發現各種 “未知的未知之數” 。 流程分散化最明顯的后果是經調查產生的自動化機會的 典型概貌。 很多時， 自動化團隊會盡力地辨識所有可以自 動化的工作。 結果， 鑒于目前實施和運營的成本， 他們辨 識了大量在經濟上不可行的機會。 考慮到自動化機會的平 均收益價值在50,000美元上下

21、， 我們對許多領域的自動 化市場迅速商品化并不感到驚訝。 1.以流程和價值為導向 將自動化僅視為技術推行， 而未能專注于其高價值機會將 帶來較低的回報。 緊密結合并且專注于快速執行和高價值 商業機會的運營， 流程和IT團隊， 將獲取卓越的回報。 2.采取組合方法 僅僅專注于簡單任務的自動化是誘人的 （而且很容易） ， 但這樣做不太可能帶來顯著的效益。 采用組合方法， 將自 動化與更廣泛的 “用例” 混合， 并在可能的情況下查考端 到端流程， 按部就班地辨識所需的所有自動化 （以及流程 優化） 機會。 3.沿著流程的成功路徑前行 首先專注于使流程的簡單部分自動化 例外情況可以稍 后處理。 由小部

22、分任務開始， 然后慢慢拓展自動化方案到 其他部分， 并且僅在必要時調整流程。 4.引入認知自動化 針對電子郵件轉移或分類等相對簡單的活動的認知自動 化方案非常有效， 正迅速成熟， 并且不需要很長時間訓 練。 結合RPA和認知自動化技術可以顯著提高投資回報。 為了克服分散化， 以及維持和提高自動化的商業效益， 組織可以采取一些步驟： 圖7. 企業級自動化機會的典型概貌 價值實現 機會數量 低價值機會 高價值機會 來源：分析 使用案例 端到端流程 簡單任務 11 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 制造業案例研究 一家全球制造商近期自動化了三十個端到端流程。 這種高價值、 端到端的自動化

23、所遵循的目標不僅是為了減少全職人力 工時 （FTE） ， 而是透過學習并與人協同工作實現自適應的流程， 以改善收款程序和減少營運資金。 流程人和認知自動化帶來的自適應流程 我們分析了美洲、 歐洲， 中東和非洲和亞太地區的財務運營流程， 以辨識最高價值的自動化機會。 需要時， 我們對流程進行了簡化， 標準化 和重組， 以提高自動化的潛力。 三十個流程 （高精細度的步驟層面） 在三個開發階段中實現自動化， 產生了顯著的成本效益。 “在追求我們的轉型目標時， 我們不僅實現了顯著的成本節約， 而且通過自動化， 我們能夠生成大量數據， 從而獲得對我們自己組織的實質性啟示。 這些啟示使我 們能夠找到低效率

24、點， 推動改良方案， 并為我們的未來制定和提供戰略信息。 ” 總監， 共享服務 結合人， 數據分析和人工智能， 這家全球制造商獲得了可用的啟示， 并為組織帶來重大價值。 在端到端的收款過程中， 50多個人被引入并承 擔了30的人力勞動， 使員工能重新分配到更復雜和有趣的任務中。 人連接到學習算法， 負責監控， 分析和預測收款表現。 如果系統檢測到 客戶不太可能按時付款， 便會調整人處理客戶的方式。 人流程自動化數據分析人工智能 通過人流程自動化， 他們在幾個運營流程 中的效率提高了80， 而運營成本降低了 30以上。 通過數據分析， 他們發現了自動化數據中的關鍵模式和 關系， 從而獲得具深度且

25、可操作的信息。 這使他們能夠簡 化供貨商的處理程序并改善他們的客戶服務。 人工智能正在開發中， 為預測 客戶可按時支付的概率創建 預測模型。 效益 通過數據可見性、 預測性提示和快速的自動化響應， 全球制造商很快便獲取了自動化的效益。 人收集的數據已用于詳細了解客戶和供貨商 的行為， 為改善業務創造了新機會。 通過降低營運資本， 減少應收賬款周轉天數以及改善對客戶付款條款的遵從性， 績效獲得了實時的改 善。 此外， 客戶和供貨商的行為提示現已納入當前和未來的合同談判中。 12 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 醫療組織案例研究 英國的大多數國民健康服務 （NHS） 在需求和容量之間

26、存在巨大差距。 為確保最有效地利用資源 - 在合適的時間找到合 適的患者 - 英國一家大型教學醫院最近為患者自動化了轉介過程。 轉介和智能分流分析 獲得中級照護的典型途徑 一旦分配到特定途徑， 額外的管理 團隊將為患者預約看診并發送必要 的文件 人流程自動化和認知自動化的實例 電子的醫療信息 把人工智能引擎的結果輸入系統 人工智能 “引擎” 人流程自動化 全科醫生在線完成轉介到中級照護的 表格， 內含： 結構化數據， 例如： 患者人口統計， 當前藥物治療 非結構化數據， 例如 “親愛的醫 生， 請你復查這個77歲的老人. 轉介管理服務 （RMS） 人員收到或直 接到中級 審查轉介文件的完整性

27、RITA將對每位轉介的患者進行分 流 （ “結果” ） ， 確定患者應該加入 哪條就醫途徑或等候名單， 以及其 緊急程度 OP胃腸病學診所 - 疑似癌癥 炎癥性腸病診所 - 常規 直接內鏡檢查+腸道準備 - 緊急 不會作轉介 - 給全科醫生建議 轉介和智能分流分析 （RITA） 主動管理需 求。 人負責處理電子化的患者信息， 而人 工智能則用于對患者轉介進行分流 （并決 定轉介的緊急程度） 。 分流是根據全科醫 生 （GP） 完成的線上轉介表格中包含的結 構化和非結構化數據的分析來決定。 RITA至今已經分析了超過21,500份轉介 信， 并能識別轉介信用語和分流途徑之間 的關系。 它對疑似患

28、有癌癥的患者進行分 類的準確率高達96， 而預測最合適的診 所或就醫途徑的準確率為86。 效益 實時容量和需求規劃 RITA可以使用收到的轉介信和歷史數據 繪制： 服務的未來需求， 例如： 需要多少額外 的診所或內窺鏡檢查時節才能達標 每位患者對服務的個人需求， 從轉介到 出院 更快的患者分流 自動化的分流流程估計從整個轉介到治療 （RTT） 程序減少兩至三天 大約是為期 兩星期的目標等候時間的15% 。 重新設計就醫路徑以及差距評估評定 RITA可以將國家健康和護理卓越研究所 （NICE） 的準則定為 “確定性事實” ; 并評估分流結果與NICE準則的差距。 質量保證和教育 RITA可以評估

29、收到的轉介信， 并識別低質 量， 不完整或不足夠的轉介信息， 有助于確 保正確的就醫決策， 并為初級和中級照護 的教育議程找到重心 節省醫生時間 ?？祁檰栣t生無需再擔當分流職責， 相當 于釋放了每天數小時的行政負擔 13 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 建立你的目標和抱負 敘述你的目標 目標通常描述機構的宏觀愿望， 其中可能包 括自動化現有業務， 或創建新業務和新營運 模式。 以敘事方式表達的話， 目標應該描述 將來會有什么不同、 改變的原因以及這種變化帶來的好 處。 過去， 我們發現自動化目標主要圍繞降低成本或轉移勞動 力， 但今天我們發現它們更加細致入微。 現在更常見的是 務

30、求回報員工的時間， 改善客戶體驗， 消除錯誤和減少損 失。 量化您的目標 抱負有助于量化目標， 使機構能夠詳細訂立 更具體的目標。 根據我們的經驗， 擁有自動 化數量目標和時間表非常重要。 這反過來有 利于估算拓展規模所需的團隊人數以及他們如何協同工 作。 我們客戶的目標通常由在一年內實施50個自動化工 作， 到在三到四年內實現1,000個自動化工作不等。 調整自動化團隊的規模 我們以一個希望每年實施100個自動化工作 的機構為例。 若每個中等復雜度的自動化工 作 （假設每個自動化工作需要一個人） 的平均實施時間為 10周， 其中包括上線運營支持， 以及每實施兩個自動化工 作需兩名開發人員和一

31、名流程分析師， 再加上操作員所需 的時間。 在此基礎上， 該機構將需要大約10名流程分析師 和20名開發人員。 有人可能會說， 為了減少這個人數需求， 待實施的自動化 工作可以直接地以較慢的速度實施。 根據我們的經驗， 自 動化的實施速度必須很快， 不然機會將變得過時， 而任何 調研分析的進度都需要重來。 創建一個卓越中心 考慮到上面提到的人數要求， 很明顯， 機構 需要一些額外預算來領導和管理這些團隊， 通常是在卓越中心或支持中心 （Centre of Enablement） 中。 此外， 當需求來自機構的各個部分 時， CoE將需要按優先級排序， 選擇和決策。 推行端到端的自動化以獲得更高

32、的投資 回報 由于自動化的成本將會遞增， 因此證明這種 投資的效益變得越來越重要。 盡管如此， 我們發現許多機 構專注于自動化簡單的任務。 它們對小型的自動化機會進 行廣泛的調研分析， 然而這些機會并不會顯著地改變流程 的運行模式。 雖然這是任何自動化組合的重要組成部分， 并且正如我們 在報告中的其他地方所指出， 這對于發展規?；募寄芎?經驗非常重要， 但這可能導致較低的投資回報率。 而這對 于在后勤部門， 離岸或近岸服務中心開始的調研分析活動 尤其如此。 憑借更大膽的目標和更好地理解如何實現自動化的回報， 并向價值鏈上更高價值的 “用例” 和端到端流程自動化邁 進， 我們相信各種機構都可以

33、找到在短期內提供極高回 報的自動化模式。 在嘗試引入自動化技術時， 發現與我們合作的機構很少具有長期目標。 許多人認為他們不需要目標， 因為可能會失敗。 即使在尋求拓展時， 許多機構也不會考慮目標的重要性。 在沒有目標的情況下， 獲得所需的投資去增強有助于拓展規模 的能力幾乎是不可能的。 幾乎毫無例外地， 實現了規模的自動化團隊早已定下并向外傳達了目標和抱負， 以確保他們所 需的投資。 14 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 為什么在某些機構中， 自動化的流程可以在三周內完成設 計， 實施并升級到生產， 而在其他機構中則需要超過20周？ 在許多情況下， 這是因為那些機構的IT團隊認

34、識到自動化技 術是一種新的模式， 與以前可能使用過的系統非常不同， 因 此他們快速地學習， 并在大規模和快速部署自動化方面發 揮了關鍵的作用。 憑借這種新思維， IT團隊積極支持正在部署數字化工作人 員的業務團隊， 而不僅僅是實施軟件。 它們支持分布式的變 化， 但并不會嘗試自己完成所有操作。 他們使用敏捷或混合 敏捷技術快速完成這項工作， 并以創造性的方式與整個企 業的同事密切合作。 他們勇于挑戰現有標準， 并意識到自動 化技術是一種新模式， 淘汰與自動化無關的工作方式。 他們 加快了自動化的實施速度。 在IT團隊實現這種心態轉變之前， 他們可能會對自動化實施 的速度和有效性產生破壞性的影響

35、。 對于實施自動化的速度和質量至關重要的基礎設施， 應用 程序， 數據安全性， 合規性和其他促成因素都較難建立， 而 當它們開始建立時， 亦只會緩慢地進行。 這令實施生命周期 不必要地長， 促使許多自動化項目在經濟上不可行。 結果， 團隊間關系變得緊張， 并且由于自動化技術相對簡單直接， 業務團隊決定自己開始推行自動化。 這樣的情況一旦普及下 去， 將會在未來產生簡化流程的成本。 實施自動化 定義： 項目管理方法 瀑布模式：一種傳統的開發和交付方法， 專注于控制 項目的范圍， 成本和進度 - 這三個元素都是在項目開 始之前完成了計劃 敏捷模式：一種以定量時間為基礎的迭代交付方法， 特色為逐步構

36、建 設計思維：以用戶為中心、 注重實際的創新模式。 圖8. 精益混合敏捷模式的RPA設計和實施方法示例，制藥行業 辨識機會 條件審查 計劃項目開發 已辨識的隊列合格的隊列準備開發隊列準備上線隊列過渡隊列 快速路徑 標準路徑 受監控路徑 來源：分析 通道評審 自動化機會清單流程資格文件交付計劃設計文件 驗證計劃 機會篩選準備開發批準上線過渡 15 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 執行速度在自動化計劃中非常重要， 許多機構正在采用精 益混合敏捷模式的實施方法， 其中通常涉及六個步驟。 首先， 業務部門辨識了自動化流程的機會。 初始分析后， 機 會被記錄為潛在實施點。 之后， 審核潛在

37、實施點識別出具 備較高潛能的機會， 進入正式條件審查。 審查機會包括其涉及風險， 業務關鍵性， 數據隱私和流程 復雜性的盡職調查。 審查的結果做為該機會應進行 （或不 進行） 開發的建議， 并選擇其應遵循的開發途徑。 快速路徑： 適用于成熟的機構中低風險， 低復雜度的流程 標準路徑： 適用于中等風險或中等復雜度的流程 受監控路徑： 適用于高風險流程， 確保法規遵從性和業務 關鍵流程得到充分記錄和嚴格測試。 建議被分類和確定優先級后， 將提交給機會選擇組進行 篩選。 一旦機會被批準實施， 那么項目經理和IT負責人就負責 計劃解決方案， 以確保開發和部署解決方案的所有內容 （例如， 基礎架構， 測

38、試數據， 系統訪問權限， 項目計劃 等） 辦妥。 隨著一切設置妥當， 交付團隊便可以利用敏捷模式， 并通 過迭代設計， 構建和測試活動來開發解決方案。 這還將涉 及創建和批準相關開發路線所需的文件。 一旦通過開發和 測試人解決方案， 就可以準備上線的決策配置。 如果上線被批準， 該解決方案就可以部署到生產環境。 部 署之后， 將會有一段時間的上線運營支持， 為業務團隊提 供支持和培訓， 以順利地把解決方案的日常運營過渡。 部署運轉 準備上線隊列過渡隊列 快速路徑 標準路徑 受監控路徑 來源：分析 通道評審 自動化機會清單流程資格文件交付計劃設計文件測試模式測試腳本測試報告通過/不通過 概要 退

39、出概要 專家服務包驗證報告 批準上線過渡 16 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 人技術已超越概念證明的階段。 每個行業的機構都在使用 人流程自動化。 盡管如此， 正如我們所論， 很少機構做到了 大規模的實施 （運行超過50個人） 。 這主要是由于流程分散 或缺乏IT準備。 對于某些機構而言， 這是因為他們還無法精 辟和吸引地敘述通過自動化轉變的企業的目標愿景。 領導者應該將自動化技術視為一種新的模式， 并認識到需 要新的能力和工作方式才能實現規?；?。 的企業自動 化框架辨識了拓展規模所需的能力， 其中結合了方針， 準 則， 管理模式， 工作方式以及角色和職責。 如何開始規模發展

40、支持中心的標準和控制框架 支持整個企業快速且可控地推行自動化的方針， 準則， 管理模式， 工作方式以及角色和職責 目標愿景營運模式價值捕捉 合理大膽的目標和抱負組織和工作的新方法， 以采 用并與數字化勞動力合作 了解如何及在何處捕捉價 值， 以及如何確定投資的優 先級 表1.自動化價值領域 圖9. 的企業自動化框架 支 持 中 心 的 標 準 和 控 制 框 架 支 持 中 心 的 標 準 和 控 制 框 架 策 略 基 礎 價 值 捕 捉 目 標 愿 景 營 運 模 式 人 力 資 源 科 技 數 據 流 程 來源：分析 企業 自動化 框架 人力資源科技數據流程 擁有大規模自動化 的技能和能

41、力， 并支 持其角色將轉變的 員工 在一個穩定、 可復原 和安全的環境中， 以 快速、 敏捷的方式應 用 “菊花鏈” 技術 結構化和非結構化 數據的主動管治和 質量管控 實現自適應價值流， 推動差異化業務績效 17 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 為 了解除自動化項目的阻礙并實現規?；?， 管理人員應 鼓勵對新能力的投資， 并支持學習， 創新， 迭代和敏捷工 作方式的文化。 依我們的經驗， 高級管理人員需要花時間專門為人流程自動化和認知自動化 （R&CA） 擬定目標和抱負， 并就如何實現 這些目標達成共識。 為了幫助他們了解組織在自動化項目中成功實現規模所需的特定能力， 我們成立了

42、R&CA規模 化研習室， 為高級管理人員提供一系列的互動探索活動。 在為期一天的工作中， 管理人員將探索企業自動化框架的每個 領域， 確認在他們自己的組織中取得成功所需的具體變更， 并就如何共同實現這些變革達成一致。 在R&CA規?；辛暿抑?， 管理團隊將擬定大規模實施自動化解決方案的目標和路線圖， 從而創造業務蛻變的潛力。 探索認知科技和 “可行的藝術” 共同擬定拓展自動化規模的目標和抱負 了解在企業中拓展自動化規模所需的關鍵能力 了解當前形勢并訂立關鍵的拓展行動 已試驗性地推行了自動化， 并且現階段希望拓展規模的組織 希望了解和改進拓展自動化所需的基礎能力的職能部門或業務部門負責人 需要達

43、成共識的關鍵自動化利益相關者 全天沉浸式工作 交互式活動和練習， 指導參與者擬定拓展自動化的具體行動 思維領導和領先行業的案例 這是什么？ 為誰而設？ 什么形式？ 圖10. R&CA規?；辛暿?18 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 利益相關者訪談 成熟度評估 研習工作前研習工作當天研習工作后 我們會舉行訪談并進行拓展自動化規 模成熟度評估， 以確定研習工作中要 涵蓋的優先領域。 在研習工作中， 我們將協助組織闡述 自動化目標， 并了解有關關鍵拓展規 模能力的所需行動。 步驟 在工作坊完成后， 我們將制作研習日 志， 保留記錄并聚焦于關鍵的后續 步驟。 探索 啟發 推進 自動化目

44、標 拓展規模路線圖 關鍵產出文件 “我們的基礎流程不適合自動 化.” “作為一個機構， 我們缺乏推行自 動化科技的目標.” 隨著對自動化的需求增長， 結合各種新興科技的重要性 將為各類型的組織在運營和提供服務的方式上帶來根 本性的變化。 圖11. R&CA規?；辛暿夷Ｊ?19 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ Andy Willmer 政府與公共領域 領導總監 +44 20 7007 2805 awillmerdeloitte.co.uk Justin Watson 全球機器人與認知自動化 領導合伙人 +44 7917 070645 justinwatsondeloitte.co

45、.uk David Wright 機器人流程自動化 私人領域領導合伙人 +44 7801 430370 dwrightdeloitte.co.uk Oscar Hamilton 金融服務與保險行業 領導總監 +44 20 7303 8554 ohamiltondeloitte.co.uk Richard Horton 高級經理 +44 7585 984697 rhortondeloitte.co.uk Marina Gordeeva 高級咨詢顧問 +44 7776 465579 mgordeevadeloitte.co.uk Jessica Green 咨詢顧問 +44 7880 051252

46、 jessgreendeloitte.co.uk Claire Rollason 經理 +44 20 7007 8358 crollasondeloitte.co.uk Tejas Patel 分析師 +44 7443 325017 tejaspateldeloitte.co.uk 聯系人 作者 致謝 Dupe Witherick 服務， 交通及酒店餐飲行業 領導高級經理 +44 7827 880157 dwitherickdeloitte.co.uk 20 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 21 機器人已等候多時 | 您是否準備好從中獲利？ 胡偉杰 合伙人 業務轉型業務線領導合伙

47、人 管理咨詢中國 +852 2238 7248 .hk 邱勇攀 合伙人 業務轉型 管理咨詢中國 +86 10 8520 7948 黃頌欣 合伙人 業務轉型 管理咨詢中國 +852 2852 6724 .hk 孫杰 合伙人 業務轉型 管理咨詢中國 +86 10 8512 5939 周杰 合伙人 業務轉型 管理咨詢中國 +86 21 6141 1788 楊鑫 合伙人 業務轉型 管理咨詢中國 +86 10 8512 4801 Morgan Davis 合伙人 業務轉型 管理咨詢中國 +852 2852 1999 呂巖 合伙人 業務轉型 管理咨詢中國 +86 10 8520 7816 皮婷婷 合伙人

48、業務轉型 管理咨詢中國 +86 21 6141 2608 陳寧 合伙人 業務轉型 管理咨詢中國 +86 10 8512 4819 Jez Heath 合伙人 業務轉型 管理咨詢中國 +852 2238 7864 .hk 姜江 合伙人 業務轉型 管理咨詢中國 +86 21 2316 6985 聯系人 本刊物為一般性信息，在依據本刊物任何內容采取或不采取行動前，您應咨詢合資格的 專業顧問。Deloitte LLP不對任何方因使用本刊物任何資料采取或不采取行動而導致的 任何損失承擔責任。 Deloitte LLP是一家注冊于英格蘭和威爾士的有限責任合伙公司，注冊號OC303675， 注冊地址為英國倫敦新街廣場1號，郵政編碼EC4A 3HQ。 Deloitte LLP是Deloitte NWE LLP位于英國的關聯機構。Deloitte NWE LLP是有限 公司（根據英國法律組成的私人擔保有限公司）的成員所。有限公司與其每一家 成員所均為具有獨立法律地位的法律實體。有限公司和Deloitte NWE LLP并不向客 戶提供服務。請參閱 的詳情。 2019 Deloitte LLP 版權所有 保留一切權利 BJ-013SC-19