IBM：把握訂閱業務模式-從一次性銷售到終身客戶（2022）（18頁）.pdf

1、把握訂閱業務模式從一次性銷售到終身客戶IBM 商業價值研究院|專家洞察2Stefano Fanfarillo高級全球合伙人IBM ConsultingStefano.F 負責領導 IBM 全球客戶戰略和流程實踐。他擁有 20 多年的客戶咨詢經驗，致力于幫助多個行業和地理區域的客戶推進分析、營銷和用戶體驗運營轉型。Sara Carlson全球數字商務合伙人IBM C 是 IBM 全球數字商務實踐合伙人及負責人，專注于商務業務轉型和“一切皆服務變現”。作為一位顧問和技術領導者，她擁有超過 25 年的行業經驗，致力于以獨特視角引領客戶實施重大業務和數字化轉型計劃。Jean-Michel Fally企

2、業戰略合伙人IBM ConsultingJean-Michel.F 負責領導 IBM 流通領域的美國企業戰略實踐，包括消費品、零售以及旅游和運輸行業。在超過 25 年的咨詢生涯中，他為許多財富 500 強企業客戶的增長戰略和數字運營轉型提供了咨詢和支持。主題 專家 Eileen Kelley企業和客戶戰略合伙人 IBM ConsultingEileen.K 在數字化和客戶轉型領域擁有 20 多年的行業經驗，助力各行各業的客戶開展客戶體驗創新。她曾協助多家財富 500 強品牌通過創建或重塑 CRM 與忠誠度計劃來加速業務增長。1從客戶的角度來思考訂閱模式訂閱模式對于企業的吸引力顯而易見。企業可以

3、從訂閱模式中獲得許多潛在回報，包括客戶增長和經常性收入。傳統銷售型企業在轉型為訂閱模式之前需要全面評估這種轉型可能會對其客戶產生哪些影響。培養關系對于依賴一次性銷售的傳統企業，或者未直接面向最終客戶銷售產品或服務的企業，采用新的商業模式和新的商業思維方式是推動訂閱轉型的必要條件。訂閱模式的本質是培養終身客戶關系，而不再是銷售一次性產品或服務。轉變運營模式為便于發展長期訂閱用戶，企業可能需要轉變其運營模式以及衡量成功的方式。企業需要利用適當的人員、流程與技術來持續建立和增強客戶關系。訂閱市場在眾多行業中方興未艾這是從一次性購買產品的傳統模式向為持續性商品和服務定期付費模式的轉變。摘要2訂閱市場：

4、您準備好了嗎？越來越多的企業開始將其產品和服務轉變為訂閱服務。這背后有非常令人信服的理由。通過提供訂閱服務，企業可以獲取新的客戶、新的收入來源以及關于所銷售服務和目標客戶的深度數據。這些企業正在將偶爾購物甚至定期購物的客戶轉變為潛在的終身客戶。它們還可以實現可預測的經常性收入，并獲得更高的估值水平，也就更有實力挺過經濟蕭條期。此外，通過不斷向現有客戶推出新的訂閱功能和服務，這些企業還可以加速推動收入增長。1長期依靠銷售一次性商品和服務的企業（我們稱之為傳統銷售型組織）渴望加入方興未艾的訂閱市場，并借此發掘長期客戶價值。對于這些企業而言，采用訂閱模式也可能意味著其業務運營方式將發生重大轉變。但問

5、題是：這些企業是否已為這種轉變做好充分準備？事實上，訂閱市場在眾多行業方興未艾，企業正在從一次性購買產品的傳統模式轉向為持續性商品和服務定期付費模式（參見第 5 頁的“觀點：訂閱模式的發展歷程”）。根據訂閱管理平臺提供商 Zuora 的數據，在過去十年中，其全球用戶的訂閱業務收入增長了 337%。2 在此趨勢下，預計全球訂閱計費服務市場的規模將從 2020 年的 51 億美元增長至 2026 年的 125 億美元，增幅達到一倍以上。3新冠疫情加速了這一轉變。在居家隔離期間，許多消費者開始訂閱各種不便于在線下獲得的產品和服務 從在線電影到各種零售服務。2020 年，訂閱支付平臺 ReCharge

6、 的訂閱用戶數量相比上一年增長了 90%。4 根據一項調查，在 2021 年最后一個季度，美國平均每位訂閱用戶購買了 5 項零售訂閱服務，達到當年第一季度的兩倍。5 另一項調查發現，在 18 至 40 歲的消費者人群中，26%的美國消費者和 21%的英國消費者在 2020 年購買了新訂閱服務。63當今的年輕消費者推動了訂閱市場的增長，這與注重使用權而非所有權的共享經濟的興起如出一轍。根據 IBM 商業價值研究院(IBV)最近開展的一項研究，與 X 世代和更年長的群體相比，更多的 Z 世代和千禧一代已經購買并希望使用訂閱服務（見圖 1）。7 而且未來仍有增長空間：盡管大約三分之一的 Z 世代和千

7、禧一代已經購買了訂閱服務，但另外還有幾乎同樣比例的 Z 世代和千禧一代表示愿意嘗試使用訂閱服務。然而，對于傳統銷售型企業而言，要將現有產品或服務轉變為新的訂閱服務并不容易。其中許多企業并不需要直接與其最終客戶進行交互。訂閱模式改變了這一切。在傳統模式中，汽車制造商通過經銷商來銷售汽車，客戶完成交易就可以獲得汽車的所有權。而在訂閱模式中，汽車制造商將面向客戶銷售汽車訂閱服務，這將與客戶建立直接和持續的關系。訂閱服務的成功需要轉變業務模式。8 比如說，一些工業品企業開始轉變為經常性收入模式并創建各種新的訂閱服務，其中可能包括產品即服務、一次性產品和互聯服務包。甚至 B2B 分銷商也開始設法創建并通

8、過經銷商銷售訂閱服務，包括軟件即服務(SaaS)產品、SaaS 捆綁包和客戶服務。這種轉變的底層戰略應當清晰確定企業為什么要采用訂閱模式以及具體的服務交付和持續改進方式。企業需要采用不同的方式來確定新的 KPI 和成功指標的值。訂閱轉型需要許多基礎條件，包括增強技術能力，改進數據集成，還要為眾多領域重新定義工作流程和模型，如呼叫中心運營、面向客戶和座席的 AI 輔助支持、訂單管理和供應鏈運營。企業還需要安排適當的人才來設計和編排品牌承諾與交互，從而激勵一次性購買者、訂單管理和供應鏈運營。企業還需要安排適當的人才成為經常性客戶。訂閱市場的時代已經到來。您準備好加入了嗎？已有訂閱服務并打算繼續使用

9、已有訂閱服務但不打算繼續使用沒有用過但愿意嘗試沒有用過也不感興趣不知道訂閱服務是什么32%16%27%20%5%20%12%28%34%7%6%6%18%53%18%12%7%19%53%8%31%16%30%17%6%Z 世代千禧一代X 世代嬰兒潮世代75 歲以上圖 1增長空間消費者訂閱分布結構展現出巨大的增長潛力4全然不同的心態采用這種商業模式的第一步就是要運用不同的商業思維方式。訂閱服務旨在創造可產生續訂的客戶體驗，而不僅僅是帶來一些一次性銷售。其側重點并不是銷售產品，而是與客戶建立長期關系，并持續滿足客戶的需要和需求。對于不習慣與客戶建立持續關系的企業來說，發展訂閱模式相當于徹底轉變運

10、營模式。持續關系不僅可以創造切實的效益，而且還會產生無形的回報：如果客戶能夠從互動中獲得積極的體驗，那么這將促使客戶持續使用和購買服務。企業必須要探尋客戶喜歡什么樣的服務和體驗 而這正是未來的潛在增長領域。關系處理不當很可能會帶來巨大的風險。據 Zuora 稱，64%的訂閱用戶表示，與一次性銷售型企業相比，他們與訂閱型企業建立了更加密切的關系。9 然而，匆忙推出訂閱服務可能只會浪費企業的時間和資金。在最糟糕的情況下，這甚至會對企業的價值和聲譽造成嚴重損害。10剛開始提供訂閱服務的企業應當立足長遠。例如，在轉型 SaaS 模式之后，一些科技企業會發現其成本起初會超過收入，其股價也會暫時性下跌 但

11、只要度過前期，其收入和股價便會拐頭向上飆升。11關鍵是，企業必須制定細致周全的戰略來指導這種規模的轉型。在轉型之初，企業都將面臨一個看似簡單但必不可少的問題：為什么要提供訂閱服務？64%的訂閱用戶認為與訂閱企業的關系更加緊密。95觀點訂閱模式的 發展歷程開始訂閱轉型旅程的企業往往希望實現一些潛在的業務收益，包括：增加收入-具體方法是，提供新的或輔助性的產品和服務，或以此作為拓展新市場的切入點。例如，汽車 OEM 可以創建這樣一項訂閱服務：在汽車租賃的基礎上擴增個性化的安全、安保和信息娛樂服務，從而創造超越汽車標準租賃的收入。提高彈性-具體方法是，通過持續穩定地預測業務，讓組織能夠更加有效地應對

12、市場不確定性和業務中斷。在新冠疫情期間，企業僅依賴一次性銷售的脆弱性尤為突出。作為一種更好的模式，企業可以基于訂閱模式來提供可重用產品、捆綁產品包和可重用產品包。積極推動這種模式的典型示例就是剃須刀企業，即在剃須刀的生命周期內提供刀片來建立業務彈性。與客戶建立長期關系-具體方法是，在整個產品或服務生命周期內直接與客戶進行交互。隨著時間的推移，這將持續為企業創造更大的價值，其投資回報率也將超過持續獲取新客戶的方式。例如，HVAC 制造商可以選擇直接將設備出租給消費者，并將維護、可重用產品和其他產品捆綁到相關服務業務的月度支持訂閱服務中，并簽署初始租約。當需要更換或升級設備時，感到滿意的客戶很有可

13、能會續訂該企業的服務。這些都是采用訂閱模式的有力理由。只不過，這些益處忽略了企業在當前階段應當考慮的主要因素：它對客戶有什么好處？訂閱業務模式呈日益興起之勢，但它并不是新事物。早在 17 世紀，一些新聞出版商就開創了這種模式。這些早期的訂閱服務采用一種簡單的交互方式：即消費者通過定期付費以獲取定期服務。12 時至今日，消費者開始使用平臺生態系統，因此可以訪問更多其他服務。得益于云技術的發展，現代訂閱模式及其支付結構（例如即用即付）已經成為了現實。2013 年，Adobe 從銷售軟件包轉型為銷售 SaaS 訂閱服務。在短短 5 年內，該公司的年收入就從 2 億美元增加至超過 50 億美元，而且還

14、是經常性收入。13 在云技術的支持下，SaaS 現已成為訪問軟件功能的主要方式。在另一端，一些剛開始涉足訂閱模式的企業包括汽車制造和服務商、消費品(CPG)制造商和零售商。一些汽車制造商和汽車租賃企業現已允許客戶按月付費。14 汽車訂閱服務中還可以包含提供自動駕駛和輔助駕駛功能的軟件服務，例如協助汽車在車道內行駛的自動輔助系統。1556如今，理念驅使型消費者的數量已經超過了價值驅使型消費者的數量?？蛻趔w驗引領行業發展采用以客戶為中心的方法是組織要邁出的第一步。當企業站在客戶的角度來評估其戰略時，就更有能力設計出成功的訂閱服務。與確定產品或服務的優勢相比，客戶思維已顯得更加重要。更進一步，企業還

15、應當全面理解客戶想要什么以及需要什么，這種高度相關的體驗足以讓客戶與品牌建立長期互信的關系。企業需要全面掌握客戶的當前偏好。對歷史購買模式、細分、個性化策略和數據進行分析只是最基礎的能力。您還需要分析和研究：在新冠疫情期間或在響應其他全球問題和事件時，您所采用的目標客戶定位方式可能會發生哪些變化。在過去，成本、便利性和價值是購買行為的主要驅動力。而如今，根據 IBV 最近開展的一項調研，在所有主要產品類別中，根據價值觀來選擇品牌的理念驅使型消費者已經成為全球消費者中的最大群體。16 在這項調研中，44%的受訪者是理念驅使型消費者，這已經超過了價值驅使型消費者（在受訪者中的比例為 37%）。例如

16、，符合消費者可持續發展價值觀的可重用服裝市場已經成為時尚行業最強勁的增長趨勢之一。17新冠疫情還對長久以來的 B2B 銷售實踐產生了深遠的影響，超過 70%的 B2B 決策者現在更愿意通過線上方式或自助方式與供應商互動，而不是與銷售代表面對面交談。18最新趨勢是從基于成效的角度來了解客戶需求的本質，而不再是從當前產品和服務組合的角度來考慮客戶體驗。舉個例子，如果一家航空企業希望實現“持續不間斷運營”，除了要購買噴氣發動機以外，還需要提供持續監視和維護服務、預測性維護、更換、維修、現場檢查、操作故障恢復計劃等。通過分析成效，企業可以擴大所提供的相關產品的范圍，并為訂閱模式創造新的收入機會。7訂閱

17、用戶希望獲得可信、相關和便捷的體驗。訂閱用戶希望獲得可信、相關和便捷的體驗。無論是要改善客戶體驗還是解決客戶痛點，抑或是兼顧兩者，評估為客戶帶來的潛在影響和價值將引導您找到滿足客戶需求的訂閱模式：補充：用自動續訂替換相同的產品 權限：提供僅限會員的專屬訪問權限，或提供納入產品、維護包和云服務的長期服務合同 策劃：根據客戶偏好提供高度個性化的產品、服務和體驗您可以單獨或組合采用這些訂閱模式，還可以按順序部署。您可以從補充模式開始，然后實施策劃模式，或者同時采用這兩種模式。您還可以采用結合訂閱與一次性銷售的混合模式，從而在吸引新客戶的同時保留現有客戶?？蛻絷P系至上的戰略還有助于企業規避潛在陷阱。即

18、便企業讓客戶能夠更加輕松、低成本地添加更多其他訂閱服務，但使用過多的訂閱服務也會讓客戶感到疲勞。與一次性購買產品不同，經常性購買服務會讓客戶對服務的持續迭代抱有更高的期望。假設客戶在購買訂閱服務之后會自然續訂的想法是錯誤的。2020 年，使用訂閱服務的美國消費者比例有所增長，但在 2021 年卻開始下降 從 47%下降至 41%。19 建立并維持客戶忠誠度需要長期不懈的努力，并月復一月、年復一年地提供高度相關的體驗。8圖 2重新思考收入組織選擇支持其訂閱方法的收入確認模式要采用訂閱模式，企業需要在流程、人員和技術上做出改變。重新思考企業的運營方式訂閱模式并不是實施后就能直接運行，而是需要在流程

19、、人員和技術上做出改變。訂閱模式將改變企業的許多運營方式，包括賺取和確認收入的方式、跟蹤成功的方式、設計供應鏈和運營工作流程的方式以及管理客戶關系的方式。收入確認 轉變為經常性收入和訂閱模式有助于增加企業的整體市場價值。訂閱收入一般要低于一次性銷售的收入，并且可能需要更長的時間才能收回所售商品的成本。但訂閱模式可以創造更加穩定且可預測的未來收入流，因此訂閱型企業的估值水平也要高于一次性銷售型企業。20一次性銷售型企業需要采用不同的收入確認方式以及會計系統功能和流程。訂閱和經常性收入可以通過多種模式計費，其中也可以包括一次性購買（參見圖 2）。組織需要確定合同和訂閱的變更、修正、暫停和恢復及取消

20、將如何自動傳導至其財務數據中并更新收入積壓(revenue backlog)。這還將轉化為管理業務所需的一組全新的關鍵指標。固定數量使用和消費一次性混合以固定價格定期提供產品或服務。根據定價層來提高或降低價格。僅對客戶所使用的服務收費。收取一次性購買費用，例如初始安裝費或設備。結合使用多種模式。9指標傳統的業務價值衡量方式可能不足以準確評估訂閱模式帶來的增長。例如，訂閱型企業將通過跟蹤以下指標來衡量其客戶關系的成功度，而不是跟蹤單位銷售量：訂閱用戶數量 月活躍用戶(MAU)每用戶平均收入(ARPU)年度經常性收入(ARR)流失率和保留率 獲客成本(CAC)客戶生命周期價值(CLV)許多企業都從

21、跟蹤交易單位銷售量轉變為跟蹤年度經常性收入，蘋果公司就是其中之一。隨著 iPhone 銷售放緩，這家科技巨頭宣布停止在其報告中列示所銷售設備的數量，而是開始重點列示其服務產生的收入 2021 年，其服務業務的收入已經達到 860 億美元，擁有 7.45 億付費用戶，相比前一年增長了 1.6 億。21供應鏈和運營除了更改會計系統和流程以外，組織還需要考慮經常性訂單可能會對其供應鏈和運營產生哪些影響。組織可以選擇定制其現有供應鏈，或者可能需要建立新的供應鏈。一些組織可能需要實施更復雜的訂單管理、流程自動化和訂單可見性系統，從而避免因客戶體驗缺陷而導致客戶流失。借助流程挖掘技術，組織還可以利用其數字

22、數據和系統路徑來可視化和重新設計工作流程，從而降本增效。依托于此類功能，組織可以在前端為客戶打造統一、無摩擦的購買體驗，并在后端創建統一的發票和支付系統。10訂閱用戶管理 訂閱模式可以將產品轉變為服務，而服務又將轉化為持續關系。為了保持良好的關系，組織需要組建一個訂閱用戶管理團隊來監控客戶互動，以便持續改進體驗并銷售新特性。為了發揮效能，該團隊需要利用依托于必要基礎設施和技術的高級數據和分析功能來建立高效的工作流程。該團隊可能需要更新和改進隱私與安全策略。習慣于采用瀑布式流程來間歇性交付新產品的組織還需要采用敏捷方法，通過分析、洞察、構思、設計和執行的持續循環來增強產品。數據、分析和人工智能組

23、織需要通過適當的系統來收集其訂閱用戶的全面數據檔案，包括用戶的身份信息、位置、使用產品和服務的方式、經常使用的渠道、響應營銷消息和交互的方式、對產品或服務的感受以及在社交媒體上發布的評論類型等。從本質上講，企業需要跨所有產品、渠道和接觸點為每位訂閱用戶建立 360 度全方位視圖。組織可以基于此基礎層構建客戶分析，以協同產品和服務偏好、溝通偏好、定價和促銷響應行為以及相關的交叉銷售機會或追加銷售機會。組織可能還需要對其數據架構和流程進行現代化改造，以便利用所有數據信號來更加深入地理解客戶并預測客戶需求。這項工作需要深入分析技能，還要能夠通過優化的個性化交互來吸引訂閱用戶，并提高其價值和忠誠度。人

24、工智能可以在這方面發揮強大作用。人工智能可以幫助企業預測客戶對于更加個性化的服務和產品推薦的需求，并提供有效的洞察來指導新產品開發。隱私和安全性數據是訂閱模式的命脈。訂閱模式可以捕獲大量客戶數據（包括敏感的支付信息），這就要求組織成為客戶數據的安全守護者。企業可能需要更新和收緊其隱私政策并升級網絡安全能力，以便提供強大的安全保障來贏得客戶信任。11客戶至上的戰略重心應當貫穿整個訂閱體驗。設計相關性和終身關系通過提供安全、相關、便捷和輕松的體驗，滿足客戶的個人需求和愿望，讓客戶感受到價值感和使命感，企業可以建立持續性的客戶關系，從而留住客戶。只有留住訂閱用戶，企業才能持續獲得經常性收入。這意味著

25、，保留訂閱用戶并建立忠誠關系至少已變得與獲取客戶同等重要，甚至還要更加重要。企業需要綜合考慮客戶終身價值、客戶獲取成本和客戶流失率。關系持續的時間越長，其價值就越高。關系持續的時間越短，企業在尋找和開發新客戶上花費的成本也就越高。例如，2021 年，五分之四的美國家庭購買過訂閱式視頻點播(SVOD)服務。但其中超過三分之一(35%)的取消了訂閱。獲取一位新的 SVOD 訂閱用戶要花費 200 美元的成本。22 而且，一旦訂閱用戶選擇退訂，要想再次吸引他們訂閱就非常困難了。2020 年購買新訂閱服務的美國消費者中有 80%表示計劃保留這些訂閱服務，但退訂的消費者中只有 11%表示有可能會再次訂閱

26、。23客戶至上的戰略重心應當貫穿整個訂閱體驗。請為客戶提供簡易且極具吸引力的訂閱服務。剛開始可以提供免費產品或免費訂閱期，這有助于建立一個忠誠、可靠的用戶群。24 還可以根據客戶當前的使用情況以及社交媒體提及或其他互動，向客戶發送有意義、個性化的新產品或新服務促銷活動，這有助于保持客戶的興趣和互動度。此外，請為客戶提供簡易的退訂流程，盡管這種方式似乎有違直覺。在對產品訂閱不感興趣的受訪美國消費者中，幾乎有四分之一表示這是因為他們不想被鎖定。超過一半(53%)的消費者表示，更簡單的暫?；蛲擞喠鞒虒嶋H上可能會影響其最開始的訂閱決策。2512 行動指南作為一種完全不同的業務運營方式，訂閱服務可能涉及

27、一些顛覆性的變革。但是，您的組織可以采取一些步驟來創建切實可行的訂閱轉型策略，并為訂閱模式做好充分準備。01 思考和回答“為什么”對您的當前客戶體驗進行客觀的評估，以及轉變為訂閱模式將對您的現有客戶和計劃中的未來目標客戶細分產生哪些影響。依據從數據中獲取的洞察來制定訂閱轉型策略。挖掘現有客戶數據以識別重要行為模式，為您的體驗設計決策和訂閱服務功能提供信息依據。從客戶調研和社交評論分析中收集定性數據，發現您的客戶管理系統中可能不明顯的痛點和愉悅點。利用與客戶直接接觸的銷售代表和呼叫中心客服的第一手知識，了解他們認為訂閱轉型會對客戶產生哪些影響。立足組織，放眼全局，全面深入理解市場商機，包括新的客

28、戶細分或擴大的客戶細分。從受信任的外部來源獲取市場趨勢分析。針對合作伙伴、供應商和提供商展開訪談。通過競爭性評估來建立定價和服務對標。從其他行業中探索打造獨特性產品或方法的創新。02探尋內部細節清晰了解采用訂閱模式對您的業務和客戶的潛在影響之外，還請明確這種轉變將對各個企業職能部門產生哪些影響。通過成本效益分析和價值評估來衡量這些影響。請考慮整個企業的 IT 基礎架構、技術體系和數據管理的訂閱需求。您是否可以依靠強大的客戶數據平臺和分析功能來生成客戶洞察？您的數字平臺是否能夠與客戶進行跨渠道交互？在您的分析中納入對流程、策略和技能集的更改。除了 IT 和數據分析以外，還應廣泛考慮訂閱轉型還可能

29、會對安全性、財務、運營、供應鏈、產品開發與管理、營銷、銷售和客戶支持等領域的工作流程和技能產生哪些影響。此外，組件業務建模(CBM)還可以幫助組織更加深入地理解，需要哪些相互依賴的功能和技能集才能提供持續出色的客戶體驗。26 將分析擴展至生態系統。當前的合作伙伴、供應商和提供商組合是否能夠為您希望實施的轉型提供支持？如果您制定的訂閱策略能夠創造擴展服務或產品的機會，那么您需要建立哪些新的合作伙伴關系？13 行動指南03 組建合適的團隊應當組建一個由客戶體驗專家和訂閱主題專家(SME)構成的跨學科團隊，并由該團隊來負責設計和管理訂閱服務。這些專家應了解整個訂閱過程中的客戶期望和接觸點動態（包括實

30、體接觸點和數字接觸點）。確定團隊應當具備哪些跨職能技能集來確保設計成功的計劃。除了面向客戶的職能（例如銷售、營銷和客戶服務）以外，還應當涵蓋產品與服務 BU、數字商務、運營、履行和財務等領域。采用敏捷的方法和文化，提供培訓和變更管理，助力團隊同時推進多個工作流，并實現深度協同和協作。為團隊賦能，包括開發和推出訂閱服務，管理持續治理，監控和衡量整體績效，跨各種內部職能部門開展協作（根據需要與外部供應商開展合作），從而持續改善體驗。04 小規模啟動，快速學習和成長具體的啟動方式取決于您的業務目標。您可以啟動從產品到產品即服務的重大轉型?；蛘?，您可能需要打造現代化的經常性收入平臺，從而加快擴展速度并

31、更敏捷地推動增長。抑或是，您希望針對新市場或新產品/服務測試訂閱模式。對于這些情況，廣泛和深度的前期分析都可以提供戰略性規劃訂閱旅程所需的洞察。通過推出最低可行體驗(MVE)來試水。這可以是針對特定需求或客戶細分的產品或服務的子集。在執行過程中，發現可以快速擴展的領先實踐。衡量客戶關系的成功度。從一開始就建立針對訂閱模式量身定制的基準指標，重點關注保留率、流失率和活躍訂閱用戶數量。在持續改進的過程中，評估每次迭代的影響。衡量員工的成功度。員工高效推進流程和工作流轉型可以在訂閱模式的整體成功中發揮重要作用。請密切關注員工滿意度分數。通常，隨著員工滿意度分數增加，企業的凈推薦值(NPS)分數也會上

32、升。14IBM 商業價值研究院20 年來，IBM 商業價值研究院一直是 IBM 的思想領導力智囊團。我們提供有研究支持和技術支持的戰略洞察，幫助領導者做出更明智的業務決策。憑借我們在商業、技術和社會交叉領域的獨特地位，IBV 每年都會針對成千上萬高管、消費者和專家展開調研、訪談和互動，將他們的觀點綜合成可信賴的、振奮人心和切實可行的洞察。需要 IBV 最新研究成果，請在 上注冊以接收 IBV 的電子郵件通訊。您可以在 Twitter 上關注 IBMIBV，或通過 https:/ibm.co/ibv-linkedin 在 LinkedIn 上聯系我們。訪問 IBM 商業價值研究院中國網站，免費下

33、載研究報告:https:/ IBM，我們積極與客戶協作，運用業務洞察和先進的研究方法與技術，幫助他們在瞬息萬變的商業環境中保持獨特的競爭優勢。相關報告Design Thinking isnt enough“Design Thinking isnt enough:How Business Design can shape your impact on people,profits,and the planet.”IBM 商業價值研究院，2021 年 11 月。https:/ CEO 調研“2021 CEO 調研：識別“必需”?！盜BM 商業價值研究院，2021 年 2 月。https:/ 商業價

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