埃森哲：象牙塔的終結-整車廠重審組織架構 實現換擋增長（2022）（22頁）.pdf

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1、整車廠重審組織架構，實現換擋增長“象牙塔”的終結多年來，整車廠憑借優異的組織模式，取得了長足發展。在該模式下，銷售責任和創收所有權并不在整車廠手中，而是歸屬于企業各本地市場實體。許多整車廠的中心組織變成了“象牙塔”，缺乏明確的業務所有權歸屬，執行的活動常常冗余不堪。在大環境尚好的局面下，效率低下的問題完全可以自主消化。但隨著整個汽車行業的結構性調整、客戶期望的快速變化以及監管環境的愈加嚴苛，整車廠面臨著越來越大的財務壓力。他們必須迅速找到讓組織高效運營的方法。出路在哪？整車廠可考慮采取全新的“零基礎、白紙化”視角審視業務，重新思考中心組織與本地市場實體的合作方式；企業應考慮在兩者之間重新分配所

2、有權和角色，并輔以更高的自動化水平和現代化技術，從而實現效率提升和成本節省。收益有多大？一家市值1000億美元的整車廠在銷售、售后和營銷以及支持職能的人力成本可節省15%-25%（不包括研發和制造等其他職能）。對規模龐大的整車廠來說，實行變革并非易事，但變革往往蘊藏著巨大的潛在回報。借助“零基礎、白紙化”實踐方法，整車廠可以重振組織，更好地應對當前動蕩局勢，迎接未來的業務增長。2不斷變化的行業汽 車 行業 正 經 歷結 構 性 變革。車聯網、自動駕駛、共享出行和電氣化（“CASE”）等一系列大趨勢不斷融合，且隨著監管力度的加大，融合趨勢日益明顯。與此同時，客戶期望也在迅速變化。那些早已習慣于電

3、子商務和其他行業所提供的無縫數字化體驗的消費者，希望在購車時也能獲得同樣的個性化和全渠道體驗。因此，老牌整車廠不得不重新思考其產品、商業模式和工作方式，來保持競爭優勢。越來越多的整車廠開始將銷售模式從“間接銷售”轉向“直接銷售”。1 而隨著具備精益組織模式和創新產品的電動汽車新晉者不斷涌入市場，現有企業的競爭壓力進一步加劇。但汽車行業的結構性變革正在從根本上改變企業的業務運營方式。事實上，許多整車廠在維持債務和現金創收方面正受到威脅。3埃森哲對全球14家整車廠的財務靈活性和壓力水平進行分析，發現鮮有整車廠具備足夠的韌性來應對未來挑戰（圖1）。有十家整車廠“危機四伏”，一家“生存堪憂”。資料來源

4、：S&P Capital IQ、埃森哲研究圖中數字編號指代受訪整車廠圖1：新冠疫情期間整車廠現金和債務分析商業決策矩陣投資未來的能力取決于強大的運營創收能力和債務負擔能力。在分析的14家整車廠中，只有一家公司成功問鼎“投資未來”寶座。超過四分之三的公司仍處于“危機四伏”或“生存堪憂”區。*1.投資未來：準備采取具有重要戰略意義、多管齊下的措施。*2.韌性十足：準備確定戰術措施，采取“進攻型打法”以提升地位。*3.危機四伏：必須專注于現金創收以避免生存受到威脅。*4.生存堪憂：需要采取緊急措施以保證生存。運營創收能力（EBITDA/投入資本）強強弱債務負擔能力（投入資本/債務總和）3.01.00

5、.02.04.010%20%0%30%40%北美整車廠 3歐盟整車廠 1歐盟整車廠 3北美整車廠 1歐盟整車廠 7歐盟整車廠 8亞太地區整車廠 3亞太地區整車廠 1生存堪憂4危機四伏3韌性十足2投資未來1投資未來 亞太地區整車廠 2歐盟整車廠 6歐盟整車廠 5歐盟整車廠 2歐盟整車廠 4北美整車廠 24“象牙塔”組織日益增多外部因素并不是整車廠財務壓力的唯一來源，內部組織架構也是原因之一。5銷售額不斷增長且盈利能力很高時，整車廠傾向于增加除研發和制造以外職能部門的本地員工數。這賦予了個別組織更大的自主權，來滿足本地市場業務增長的需求。但這一做法也導致不同流程和IT系統低效地拼湊在一起，缺乏總體

6、標準。與此同時，整車廠傾向于集中增加任務和責任，創建冗余職能，導致地方市場和中心組織的員工數眾多，地方和中心責任歸屬缺乏統籌。事實上，由于滿足本地客戶需求的能力有限，許多中心組織已成為“象牙塔”，與企業其他部門脫節，創造的商業價值也十分有限。導致整車廠的員工總數多年來一直超過汽車總銷量（圖2）。員工總數（包括SG&A、研發、制造等部門）/總銷量20161.00+0.7%+1.5%+4.4%+3.0%?20171.0120181.0220191.072020E新冠疫情后的比例？1.101.252021E?2020A2020E：新冠疫情之前的估計2020A：實際數字資料來源：埃森哲研究2圖2：員工

7、人數與汽車銷量比（根據2016年銷售額排名前20的汽車公司的各比例編制索引）對生產力和效率的負面影響員工人數明顯超過汽車銷量6轉變新思維，擁抱根本性變革整車廠應尋求創建更精簡、靈活、高效的組織，來應對結構性變革以及財務和業務方面的壓力。隨著變革速度越來越快，競爭日趨激烈，一味降低固定成本的做法難以為繼。企業需要盡快找到一個更具基礎性和革命性的方法。本報告提出的企業結構重塑采用了與以往完全不同的“白紙化”方法，意味著企業要徹底放下傳統業務，重新思考組織邊界、流程和角色。企業需要回答一系列關鍵問題，包括如果重新開始，企業應如何立足當下？哪些職能在本地市場層面必不可少？哪些職能可以集中管理，并以最高

8、效的方式支持本地市場組織？零基方法可以幫助組織重新關注未來需求。在老牌企業中，業務、工作任務和流程通常由老一代員工傳遞給下一代。但當客戶和業務需求發生變化時，這些活動很難再以相同的方式創造相同的價值或對業務的戰略成果做出同等貢獻。數字技術加速了這一過程，進一步推動了本地市場組織的運營轉型。零基思維摒棄傳統的成本節省方法，徹底改變企業思路，讓企業將重心放在優化成本，推動業務增長和提升企業運營韌性上。不同于傳統的成本削減做法，以客戶為考量核心的零基方法一方面可以幫助企業將注意力轉移到組織內的增值活動上，讓組織重新關注實現業務目標和服務客戶所需的獨特能力。另一方面可以簡化整車廠的運營方式，提高盈利能

9、力，從容應對業務環境下的持續動蕩。7關于零基方法的三個關鍵問題從零開始，整車廠要直面三個關鍵問題：當下應如何塑造正確的客戶體驗？（是否需要重塑整車廠與經銷商的關系，來提供客戶滿意的體驗？）兌現這一承諾最精簡可行的本地市場設置是什么？中心組織需要提供何種支持？01 02 03801 當下應如何塑造正確的客戶體驗？以客戶為中心意味著整車廠需要深入了解當今消費者的期望和價值。整車廠可以考慮借助以下五個戰略支柱來塑造業務：重振客戶體驗。在預售、銷售到持續客戶支持的整個消費者旅程中，打造線上線下全渠道無縫銜接，為客戶提供有吸引力的體驗。重塑產品。打造滿足各個本地市場客戶需求的端到端產品，包括汽車、數字和

10、金融服務和零部件。重新定義經銷商責任。將經銷商視為真正的業務合作伙伴，為他們提供洞察和建議，支持他們應對財務風險，而不是單純地進行KPI指導。車企也可以考慮采用直銷模式，將經銷商轉變為代理商，使之成為整車廠與客戶之間的中間商。重構固定式銷售。為經銷商創造合適的環境來兌現客戶承諾。例如制定零售標準，招聘有相關技能且經過培訓的優秀員工等。重塑監管合規性。確保企業能夠繼續履行當地運營的法律義務（包括財務報告、稅收等）。902 兌現這一承諾最精簡可行的本地市場設置是什么？要構建最精簡可行的本地市場架構，企業要以整車廠期望實現的客戶體驗為基礎。整車廠應以市場架構為職能藍圖，統一應用于全部市場，打造角色和

11、職責明確的標準化高效組織?；谂c眾多不同整車廠的合作經驗，埃森哲遵循上述戰略支柱（圖3），設計并驗證了一個高度精益化的市場架構。職能可能會重新分配（例如到零售或總部級別）或外包市場領導辦公室#全職員工：1-2售后營銷人力資源財務和會計金融服務FinancialServices培訓銷售IT團隊物流法務#全職員工：25-28#全職員工：6-7#全職員工：1-2#全職員工：9-10#全職員工：4-5#全職員工：1-2#全職員工：38-41#全職員工：1-2 區域管理網絡開發 依據目標藍圖的市場設置示例：營收：10億美元總全職員工數*：86 99車隊銷售運營綜合管理區域管理技術服務客戶服務保修和商譽經

12、銷商溝通本地市場營銷運營與招聘人力資源管理公關綜合管理預測金融服務與管理稅務協調與管理主教練管理法律委員會監管綜合管理綜合管理數字業務銷售管理戰略銷售規劃定價戰略浮動營銷定價數字服務銷售戰略市場活動薪酬文化發展審計風險管理產品管理風險批發金融零售金融戰略法律委員會開發應用程序開發架構訂購與交付供應管理經銷商培訓客戶關系管理二手車銷售浮動營銷營收10億美元車企全職員工數量設置示例（共86 99全職員工）。整車廠的實際全職員工數量取決于各自的產品服務組合（例如數字化、車隊）、流程標準化水平、使用外部資源的意愿（例如培訓）、IT系統支持和法律要求（例如工人委員會）。*圖3：營收10億美元的精益市場組

13、織架構示意圖10這一精益組織重點關注面向客戶和經銷商，且需要進行直接互動的活動。因此，本地市場的工作重心應轉向核心一線和增值職能，例如區域管理。區域經理應與經銷商通力合作，確定需要改進的領域并制定行動計劃，而不是簡單地追蹤KPI。他們應充當整車廠與經銷商之間的紐帶，與經銷商就各職能（銷售、售后、金融服務等）保持良好溝通。自動化和外包。本地市場組織可以通過應用自動化技術和外包方式大量減少低價值活動，轉而將工作中心放在對客戶和經銷商的支持上，從而長期維持精益架構。自動化含結構化輸入/輸出的規則性事務活動和少數例外活動應全部實現自動化，包括銷售規劃、人力資源、工資管理、財務報告和客戶支持（如聊天機器

14、人、自助平臺）。外包對于那些易受需求波動影響或需要高度專業技能的活動，企業可以考慮采用外包方式。例如，臨時培訓、法律支持等本地化活動應考慮由外部全職員工負責，以此提高效率和靈活性。剩余活動可通過應用自動化技術或外包方式進一步精簡：11在當下整車廠的銷售業務中，自動化技術和外包服務尚未得到充分利用。埃森哲與整車廠的合作證明了自動化技術和外包服務在緩解財務壓力上的可行性。我們為全球多家乘用車和商用車整車廠提供了大量自動化會計服務，包括從采購到付款、從訂購到付款、從記錄到報告等（作為“即服務”模式的一部分）。靈活性和規模調整。標準化的職能藍圖能確保企業的成本結構靈活高效，可以隨著業務需求的變化相應擴

15、增或縮小。此外，本地市場組織需要量身裁衣，確保組織結構與目標藍圖保持一致，并相應調整資源。整車廠可參照內外部基準，比較組織內部和整個行業的效率水平，定義合理的KPI。隨后，基于KPI以及特定的市場參數（例如銷量、經銷商位置以及產品和客戶組合），確定本地市場所需的員工數量，從而正確規劃本地組織規模。市場審查。本地市場的運營設計需要與整車廠的戰略保持一致。例如在銷量較小的市場，運營專有的本地市場組織并不經濟，整車廠應考慮其他選項，如直銷、獨立分銷商或完全關停。以Stellantis旗下標致雪鐵龍為例，該品牌采取了一套非常嚴謹的運營領域規范，來實現業務利潤的強勢增長。對于那些低于特定銷量閾值的市場，

16、標志雪鐵龍將不設專有業務，而是由獨立分銷商提供服務。3 1203 中心組織需要提供何種支持？整車廠應首先定義支持經銷商和客戶體驗所需的本地市場職能，并盡量應用自動化技術和外包服務；隨后考慮哪些活動可以集中管理。這個決策涉及兩個主要因素。有些職能對地方組織來說，戰略價值十分有限，但對中心組織而言，意義重大。例如，IT集成可以使整車廠更有效地推動整個組織的數字化進程（包括銷售和售后IT系統）。多年來，許多整車廠一直致力于將其核心業務數字化，但苦于全球系統格局過于分散，本地市場組織相對強大而無法實施。重塑本地組織帶來了絕佳機會，他們可以借此集中管理決定企業未來走向的相關活動，將“象牙塔”轉變為一個價

17、值創造組織，切合核心業務目標。振興“象牙塔”組織通過協同效應提高效率對于無法打造本地市場優勢的職能，可以通過職能集中化來提升效率，提高危機時期的機動靈活性。例如，本地市場對物流、財務和人力資源等支持職能的需求有限；而營銷和培訓材料制作等概念性工作，則可廣泛服務于多個市場。在與本地市場組織的互動中，中心組織的作用應該是提供概念、框架、專業知識和指導方針，以保證企業這個大機器持續穩定運行。這不僅關乎效率，還關乎世界各地的客戶能收到一致的信息，避免混淆品牌形象。13支持功能和核心功能的集成能形成巨大的協同效力。以奧迪（Audi）為例，該公司一直采用集中式方法進行數字營銷和培訓活動。借助“城市展廳”概

18、念，奧迪利用最新的數字技術為訪客提供整車模型的可視化服務。中央服務器提供產品信息和營銷活動，而本地市場只需簡單操作，即可實現基于當地文化和趨勢的產品調整。42020年5月，奧迪推出了Central Launch Experience（CLX），這是其新車型系列的首次純數字全球市場發布。為此，該公司為來自全球90個不同市場約35,000名銷售和服務人員提供了集中培訓。培訓的原則是“指導培訓師”，奧迪為本地產品、銷售和服務培訓師以及90個市場的技術培訓師提供集中培訓，然后由他們將所學傳授給各自公司的員工。為確保在全球實行統一標準，奧迪制作了各種數字文件，例如網絡培訓、視頻教程和聊天以及“奧迪知識庫

19、”中的增強現實和虛擬現實培訓。5整車廠還應認真考慮在中心層面使用共享服務和自動化技術，尤其是在執行非增值且大批量任務時（圖4）。專業供應商提供的共享服務可以讓企業更好地專注其核心目標，同時實現規模經濟，提高響應時間并最終優化質量。6 例如，2020年11月，戴姆勒在印度欽奈設立了全球能力中心，協同柏林、馬德里和宿霧的現有中心共同發力。該設施旨在托管公司的共享服務業務，為全球整個價值鏈中的各個本地實體提供支持。7 整車廠還可以更進一步，在集成IT基礎設施等服務后，將這類服務外包。除顯著節省成本之外，專業供應商還能幫助企業迅速有效地實現核心企業領域的數字化，并將固定成本轉化為浮動成本。高管認為，C

20、EO將共享服務視為降低復雜性的關鍵成功因素91%高管認為，共享服務可以成為企業重新設計的基礎89%圖4：共享服務的需求14收益規模圖5：銷售、售后、營銷和支持職能的潛在成本節?。ú话ㄑ邪l或制造）成本結構變化十億美元根據埃森哲研究和經驗，一家市值1000億美元的整車廠在銷售、售后、營銷以及支持職能的人力成本預計將節省15%-25%（不包括研發和制造等其他職能），可顯著提高息稅前利潤（圖5）。此外，基于零基藍圖正確規劃本地市場組織規模，能節省56億美元。8 盡管中心組織會由此加大投資（21億美元），但零基重塑仍可實現35億美元的凈節省。75.075.0當前未來本地市場節省中心建設1000億美元整

21、車廠示例息稅前利潤人力成本其他成本17.57.55.6-32%+18%-20%+/-5%14.011.0100.0100.0-3.52.1更重要的是，通過對諸如捆綁和數字營銷運營等部分集中活動采用自動化技術或外包服務，整車廠還可節約更多成本。例如，埃森哲幫助某量產車整車廠構建潛在客戶引擎，通過“即服務”代理模式擴大營銷規模，提高銷售業績。此舉有助于該公司通過數字渠道，以純浮動成本銷售更多汽車，從而降低近40%的單個潛在客戶獲客成本。15新夢想之路零基轉型蘊藏著巨大回報，但執行起來并不容易。企業需要具備明確的所有權和支持意識，仔細考慮各項計劃的優先級。最重要的是，企業必須做到公開透明，讓員工熟知

22、各項規劃。16五個關鍵步驟360度全方位了解本地市場組織的現狀（包括全職員工分配、工作類型和成本）是零基實踐的必要先決條件，也是衡量轉型能否成功的基礎。整車廠需要打造一支包含中心和本地領導的轉型團隊。由他們負責協調、支持、監控和衡量結果，統一報告轉型進度及成果。0102創建全方位視圖，打造基線透明度創建強大的領導力團隊和頂級轉型團隊17整車廠應對計劃的優先級進行排序，推動整體轉型順利進行。這意味著，企業要避免同時進行多項轉型任務或并行執行多項計劃，造成組織負擔過重。整車廠應著手從非全職員工成本中尋找節省點，一方面不會造成業務中斷，另一方面成效也較快。同時，他們應啟動“高成本/高節約”計劃，盡快

23、省下大宗成本。精心設計的零基市場組織可以成為橫跨各職能部門轉型的自籌資金機器。整車廠應著眼于將轉型融入企業DNA，傳達明確的變革目標并在整個組織中樹立“一個團隊”思維。企業需要動員全員參與，加大溝通頻率，坦誠公布轉型進展。從頭整合本地市場是打造品牌認可度、確保計劃可行性的關鍵要素，對那些有全球影響力或強大獨立的個別市場尤為如此。040305明智調整節奏，保證業務連續性平衡投資與成本節約，實現自籌資金轉型建立清晰溝通渠道，打造統一組織文化18擁抱零基思維，秉持客戶至上的理念，以全新眼光重新審視業務，整車廠可以藉此振興并重塑組織。這也是他們更好應對當下動蕩局面，精簡運營方式，提高盈利能力，保持未來

24、增長的重要手段。19作者Alex Schmidt埃森哲全球汽車業主管、資深董事總經理Brian Irwin埃森哲北美地區汽車業主管、董事總經理Christian Kleikamp埃森哲全球汽車戰略主管、董事總經理Marcello Tamietti埃森哲增長市場汽車業主管、董事總經理Teodoro Lio埃森哲歐洲區汽車業主管、資深董事總經理項目團隊Clemens Dundalek,Matthias Niehoff,Daniel Ostendorf,Maximilian Andrews,Shiva Adari聯系我們Markus Muessig埃森哲大中華區汽車業主管、董事總經理王華埃森哲大中華

25、區產品制造事業部董事總經理20參考資料埃森哲汽車銷售的未來埃森哲研究分析，基于S&P Capital IQ排名前20家汽車整車廠的財務數據和MarkLines的銷量埃森哲研究訪談汽車制造商如何利用虛擬技術推動城市展廳的銷售https:/digital.hbs.edu/platform-digit/submission/how-a-car-manufacturer-is-leveraging-virtual-technology-to-drive-sales-in-urban-showrooms/1.2.3.4.5.6.7.8.奧迪準備為全新A3系列舉行首次純數字全球上市發布會https:/www.audi- 以及埃森哲大中華區主頁 。關于埃森哲商業研究院埃森哲商業研究院針對全球企業組織面臨的重大問題，洞悉發展趨勢，提供基于數據的深入見解。我們的研究團隊包括近300名研究員和分析師，分布于全球20個國家，并與MIT、哈佛大學等世界領先研究機構建立長期合作關系。將創新的研究方法與工具與對客戶行業的深刻理解相結合，我們每年發布數以百計的擁有詳實的數據支持報告、文章和觀點，解構行業與市場趨勢，洞察創新方向。敬請訪問埃森哲商業研究院主頁