《中歐商業在線：2022-2023 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎-年度精選案例集（109頁）.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《中歐商業在線：2022-2023 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎-年度精選案例集（109頁）.pdf（109頁珍藏版）》請在三個皮匠報告上搜索。

1、 1 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情2022-2023 中歐商業在線未來管理人才培養最佳實踐獎年度精選案例集2 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 3 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情賦能時代領導者TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎評選中歐商業在線 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎是由中歐商業在線自 2014年發起并主辦，該獎項希望通過評選企業未來管理人才培養方面的標桿企業和創新實踐，促進企業未來管理人才發展與競爭力提升。該獎項致力于尋找具有引領性的企業未來管理人才培養實戰案例，表彰數字化時代背景下的組織學習創新實

2、踐，探索面向未來的管理人才發展模式。中歐商業在線中歐商業在線成立于 2008 年，為中歐出版集團旗下負責企業數字化學習業務的核心企業。中歐商業在線依托數字化技術和商學院體系化思維，聚焦當下與未來競爭環境中管理者亟需的技能，整合全球商學院優質知識內容，致力于為企業提供一體化的管理與領導力提升解決方案，培養面向未來的管理人才。目前，中歐商業在線的管理課程涵蓋戰略管理、創新、領導力、自我管理、銷售與市場、運營管理、財務與會計、人力資源管理等 8 大主要管理學領域，提供適用于不同層級管理者的培養方案，搭建系統化、規?；?、智能化的在線學習體系，推進企業人才梯隊建設。迄今，服務企業超過 5,000 家，學

3、員數量超過 2,000,000 人。最佳數字化學習項目獎財信證券 廣發銀行信用卡中心 廣汽傳祺 國海證券 國貿股份漢高 合景悠活凱愛瑞中國 康師傅控股 聯合金融控股 沛嘉醫療 瑞安房地產 山東高速人才發展院 上海文化廣播影視集團財務有限公司 新華保險 用友 豫園股份 中信建投證券 最佳數字化學習項目創新獎第一創業證券貴陽新天藥業雷諾日產三菱聯盟中國學苑隆平高科森薩塔科技 小米 中康科技外運空運未來管理人才培養卓越獎佛燃能源國貿股份海爾智家華大集團康師傅控股森馬服飾山東高速集團上汽大眾首創集團萬達培訓中心亞中醫療友邦人壽遠東控股集團越秀集團正泰電器中電金信中海殼牌中信建投證券未來管理人才培養創新

4、獎財通證券甘李藥業恒申集團金發科技康佳集團頌味佳中國未來管理人才培養新銳獎貝特瑞*公司名按拼音順序排列,排名不分先后年度精選案例集綜合類 項目類2022-2023 中歐商業在線 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎11011411812212613013413814214615015415816216617017417818218619019419820220621008121620242832364044485256606468727680848892961001048 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 9 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 佛燃能源為多變時代的“第三次創業”注

5、入人才生命力綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業能源企業性質國有企業企業規模 2,000+人佛燃能源“高質量發展”背景下，面對信息時代和多元化發展時期的挑戰，公司積極轉型為綜合能源服務商。為滿足人才團隊新的要求，佛燃能源成立培訓中心，著眼于中基層管理人員的成長，推出“飛揚計劃”助力高質量發展。通過優化培訓體系與機制，完善人才發展梯隊，強化數字化學習，全面提升培訓水平。項目中，94名新晉管理人員積極參與，通過線上線下混合學習，將理論與實踐緊密結合，為公司解決實際問題。培訓中心的“正氣云學堂”移動學習平臺為員工提供了豐富課程，提高了學習效率。項目收官時，新晉管理人員展現出了卓越的實踐能力和領導潛

6、質。佛燃能源佛燃能源集團創立于 1993 年，是廣東乃至華南地區實力強大的綜合能源企業。2017 年 11 月 22 日在深交所上市，獲廣東省政府質量獎、中國服務業企業 500 強、廣東企業500 強等榮譽。公司現正向綜合能源服務商轉型，除燃氣供應外，積極拓展油品、氫能、熱能、光伏、儲能等領域，并加大研發投入。公司在固體氧化物燃料電池、氫能裝備等方面進行研發，已開展燃氣工程與設計、儲氣調峰項目等業務，擁有佛山市及其他地區的管道燃氣特許經營權，為 180 多萬戶居民用戶和 6500 余戶工商業用戶提供天然氣服務。佛燃能源秉承“匯聚清潔能源、共創美好明天”使命，奉行“正心聚氣、承安共生”的核心價值

7、觀，致力成為優秀的中國能源服務商。50場線下培訓2,575人次參與線上移動學習30場技能取證培訓打造人才隊伍保障“第三次創業”世異則事異，事異則備變。佛燃能源作為一家能源企業，在當前國家戰略與政策的大背景下，面臨著信息時代和多元化發展時期的挑戰。為適應市場的瞬息萬變和激烈的競爭，公司開始轉型發展，堅持“能源+科技+N”的發展主題，開啟了“第三次創業”。這對公司的人才團隊提出了新的要求。特別是在轉型升級的過程中，中基層管理人員的成長顯得尤為重要。為應對這一挑戰，佛燃能源成立了專門的人才發展組織培訓中心，以打造人才隊伍來支持公司高質量發展，并為公司的組織發展注入源源不斷的生命力。項目設計在 202

8、2 年，佛燃能源重點關注組織學習能力的提升，通過多措并舉實現公司培訓的全面“升級”。統籌線下培訓共 50 場次、1,119 人次、28,125.5 學時；線上移動學習 2,575人次、16,170.9 學時。其中，組織技能取證培訓共 30 場次、572 人次、10,110 學時。這樣的多樣化培訓舉措使得員工可以選擇適合自己的學習方式，提升了學習的效率和質量。佛燃能源在人才培養方面秉持“規劃育才，競爭選才，機制勵才”的人才理念，建立了公司 2 大類別、7 大模塊的培訓體系。這樣的培訓體系可以針對不同層級員工開展不同內容的培訓，既滿足了公司全員的管理課程培訓需求，也關注了一線員工的職業技能培訓，以

9、此提升公司員工的專業水平和綜合能力素質。培訓中心對“正氣云學堂”移動學習平臺進行優化，建立了包含 774 門外部知識和146 門內部知識（其中包括 9 門崗位取證課程）的學習體系。通過移動學習平臺，員工可以更加便捷地學習新知識，瀏覽人數達 11,688 人，課程學習人次達 11,262 次，點擊量達 24706 次，學習總學時達到 16,170.9 小時。這樣的數字化學習平臺極大地提高了員工學習效率和學習成果，從而進一步提高了生產效率和工作效率。公司在人才培養、評價、使用、激勵方面具備完善的人力資源管理制度和切實可行的激勵約束機制，包括培訓中心基地管理辦法、技能工種資格認定管理辦法、內訓師管理

10、辦法和佛燃能源職業技能等級認定一系列細則及辦法。這些制度和辦法保證了培訓的科學性和公平性，同時為員工提供了更多的成長機會和激勵措施。佛燃能源通過專業化、系統化發展培訓體系，支持員工持續學習與精進，進一步加強學習型組織建設。10 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 11 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情運營實踐與創新亮點 佛燃能源著眼于中基層管理人員的成長，推出了名為“飛揚計劃”的培養項目，旨在培養新晉管理人員的綜合管理能力，助推集團高質量發展?！帮w揚計劃”于 2022 年 8 月 26 日正式啟動，項目內容分為中層管理人員班級和基層管理人員班級。中層班級圍繞

11、“戰略執行、團隊打造、經營思維”三個主題展開學習，注重理論與實踐相結合，目的是解決實際問題；基層班級則圍繞“高效執行、團隊打造、協同增效”三個主題，夯實個人管理基礎技能和提升理論高度。學習過程采用內部案例研討和團隊交流，以確保學員能夠將所學知識與實際工作相結合，為公司沉淀出優秀的實踐經驗。在項目中，學員們認真投入、積極分享，通過線上線下相結合的混合學習模式，完成了 28 門線上課程和 6 門線下課程。全員課程完成率 100%、學習完成打卡率 100%，心得產出總計約 8 萬字，個人結業案例共 51 份（約 10 萬字），并產出小組行動學習課題成果 6 個。學員們在三個月的學習打磨中不斷切換高強

12、度工作與學習模式，取得了個人感悟和小組成果，也建立了深厚的“革命”友誼。項目于2023年4月7日以“團隊拓展+結營典禮”形式正式收官。在結營典禮上，集團副總裁表示項目內容豐富，前瞻性、理論性和實踐性都很強，希望學員們能將這場“修煉”進行到底，她強調在公司“第三次創業”的進程中，迫切需要新晉管理人員在管理模式上升級、在個人修煉中升級，成為教練型領導，帶好團隊、知人善任。通過“飛揚計劃”，佛燃能源在適時調整和規劃中，用集體智慧為企業創造效益，助力新晉管理人員樹立“終身學習”的意識，實現自我超越，為公司的高質量發展注入源源不斷的生命力。佛燃能源在面對轉型發展的挑戰時，深知人才的重要性。通過成立培訓中

13、心和開展各項培養計劃，為公司高質量發展提供了有力的人才保障。結語12 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 13 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 國貿股份4321 聚力支撐的人才培養體系綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業供應鏈企業性質國有企業企業規模 5,000+人國貿股份國貿股份是國有控股上市公司，創立于 1980 年，1996 年在上海證券交易所上市，是財富世界 500 強國貿控股集團（2022 年排名第 106 位）的核心成員企業，也是首批全國供應鏈創新與應用示范企業、國有企業公司治理示范企業和年度中國最佳雇主。在“十四五”規劃期間，國貿股份專注供應鏈管理主業，積極拓展健康

14、科技新興業務。公司秉承“鏈通產業 共創價值”的使命，以一流引領、真實擔當、奮斗為本、共創共享的核心價值觀，成為值得信賴的全球產業伙伴，緊密融入國家戰略規劃，響應“一帶一路”倡議，服務“雙循環”新發展格局，為產業伙伴提供廣泛的鏈接機會，與上下游協同發展，確保產業鏈供應鏈的安全、高效、綠色。4個人才特質1個數字化學習平臺3大培養支柱2支保障隊伍優秀人才培養體系助力高質量發展國貿股份致力于以價值創造為關鍵抓手，推動企業高質量發展，建設世界一流企業，為服務構建新發展格局、全面推進中國式現代化提供堅實基礎和戰略支撐。然而，企業高質量發展的關鍵在于優秀人才的培養，人才資源成為企業核心競爭力的基礎性、核心性

15、、戰略性資源。國貿股份面臨著人才儲備與培養的問題，為應對高質量發展的需求，企業需要優秀人才來支撐組織戰略變革。因此，國貿股份決定推出 4321 聚力支撐的人才培養體系，旨在提高企業領導力和管理力，實現企業戰略目標。項目設計 對標一流，公司今年推出 4321 聚力支撐的人才培養體系，旨在扎實推進高質量發展，以“提質增效、賦能共贏”為目標。該體系明確了以下要素：4 大人才特質、3 大培養支柱、2 支保障隊伍、1 個數字化平臺支持賦能。在領導力培養方面，公司傾力打造了完善的“銳”系列培訓，涵蓋公司新員工到中層管理者的全方位提升。通過積厚成器、賽馬選才等方式，助力領導力及管理力的升級，實現認知升級、管

16、理轉身、專業精進，鍛造一流人才。在定制化培養方面，通過線上線下相結合的方式，設定形式豐富的學習路徑，多維賦能提升。學員通過線上互動社區交流學習心得，通過空中讀書會等活動，了解學習需求并塑造學習型組織。游戲化學習方式寓教于樂，激發學習動能。同時，企業搭建的內部精品課程體系，滿足了學員個性化學習需求，實現千人千面的定制養成。國貿股份以價值創造為關鍵抓手，致力于推動高質量發展，建設世界一流企業。人才資源作為關鍵核心資源，對企業高質量發展具有決定性和支撐性作用。為此，公司今年推出了4321聚力支撐的人才培養體系，以“提質增效、賦能共贏”為目標。其中，領導力培養方面打造了完善的“銳”系列培訓，涵蓋不同層

17、級，助力領導力與管理力提升。通過數字化平臺，實現定制化培養，線上線下相結合，塑造學習型組織。特別是優秀年輕干部培養項目新銳計劃，以“創先文化”為引領，培養全面經營意識和思維，實現戰略落地和目標實現。五期項目共培養204位優秀干部，晉升率達10%，備受社會認可。14 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 15 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情在數字化運營方面，領導力發展項目充分應用在線測評、在線學習平臺（國貿 i 學堂）為重要支撐。學員通過在線學習記錄、在線測試結果、留言內容、觀看時長、答疑互動等數字化分析，及時了解學習情況，持續驅動學員自主學習與項目運營。整體

18、培養數據能夠進行數字化分析，為學員提供及時的學習情況反饋，助力持續學習與項目運營的推進。該綜合性人才培養體系以其創新性和有效性，為國貿股份的高質量發展提供了堅實的支持。運營實踐與創新亮點 在“十四五”戰略規劃引領下，國貿股份邁入了高質量發展的全新階段，公司高度重視優秀年輕干部選拔和培養的力度，面向總部職能專業經理級與子公司中層這一特定群體開展嚴格選拔和精心培養，打造優秀年輕干部培養項目新銳計劃，以此作為公司中層干部的有效補充。新銳計劃以“創先文化”為引領，系統輸入管理知識，幫助優秀年輕干部明確職責，提升管理行為成熟度；培養全面經營意識和思維，站在更高角度思考組織與戰略，助力公司戰略落地和經營目

19、標實現。數字化支持：項目實施線上線下雙結合，構建“以學員為中心”的運營生態圈。通過數字化平臺國貿 i 學堂，學員可以進行線上學習記錄、在線測試結果、留言內容、觀看時長、答疑互動等的數字化分析，及時了解學員學習情況，持續驅動學員自主學習與項目運營。定制化培養：項目通過線上線下相結合的方式，設定形式豐富的學習路徑，多維賦能提升。學員可以根據自身需求進行課程選修，實現千人千面的個性化學習。社群交流：項目運營期間由項目組全程提供學習支持和學習社群運營。學員在項目中可以通過線上互動社區交流學習心得，參與空中讀書會，線上經典共讀，打破時空限制，幫助學員養成終身學習的習慣。導師輔導：項目邀請學員的直接上級擔

20、任在崗輔導老師，實時跟進學員工作表現，幫助學員在實踐中提升能力。項目成果 自 2020 年推出新銳計劃以來，已經成功運營 5 期項目，培養了累計 204 位優秀年輕干部。項目晉升率為 10%，為公司的后備人才梯隊有效地補充了優秀人才。項目也受到講師和學員的好評，學員們展示出高素質、高投入、能戰斗、積極思考的學習狀態。作為國貿股份人才培養體系中的品牌項目，新銳計劃成為學員們自豪提及的學習項目。國貿股份始終扎實落實人才培養，在組織學習上也獲得了一系列獎項的認可，充分體現出項目的優秀運營與成果。在充滿不確定性的 VUCA 時代，企業的經營越來越依賴于組織能力和員工能力的建設。如何有效地管理和利用人才

21、成為組織的頭等大事。國有企業高質量發展對人才培養體系建設也提出更高要求。人才資源作為重要的戰略核心資源，在國有企業的高質量發展中扮演著重要的決定性和支撐作用，人才優勢是轉化為國有企業發展優勢和競爭優勢的關鍵因素。國貿股份在不斷完善人才培養體系的同時，積極擁抱科技，借助數字化和信息化手段賦能人力資源，提高發展的動能和效能，高效實現規?；娜瞬排囵B，落實提質增效顯得至關重要。結語16 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 17 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 海爾智家數智共生，全員賦能綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業電子消費品企業性質民營企業企業規模 80,000-100,000

22、人海爾智家原為青島海爾電冰箱廠，創立于 1984 年，是全球領先的美好生活和數字化轉型解決方案服務商，始終以用戶體驗為中心，為全球用戶定制個性化的智慧生活。海爾智家連續 4 年作為全球唯一物聯網生態品牌蟬聯BrandZ 全球百強，連續 14 年穩居歐睿國際世界家電第一品牌。海爾智家擁有海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、Candy 等七大全球化高端品牌和全球首個智慧家庭場景品牌三翼鳥，已成為世界第一家電品牌集群。當前，海爾智家在全球布局了 10+N 創新生態體系、28 個工業園、122 個制造中心和 24 萬個銷售網絡，深入全球160

23、個國家和地區，服務全球 10 億+用戶家庭。100%覆蓋下屬產業/平臺1,000+場線上考試認證85%平均月活躍用戶670,000+人次線上學習面對5G時代的挑戰，海爾智家意識到數字化全員賦能的必要性。為此，海爾智家搭建了智家樂學平臺，實現線上學習的個性化和智能化。該平臺不僅覆蓋全員，活躍用戶達 85%，且用戶滿意度超過96%。平臺還擁有完善的講師和課程體系，通過智能推送學習資源實現精準賦能。項目成果顯著，參訓學員能力提升平均超過25%。數字化賦能項目為企業提升員工能力，增強競爭力，打下堅實基礎。5G 時代來臨海爾智家面臨著全員賦能的新挑戰數字化全員賦能的必要性 海爾智家是一個國際化企業，擁有

24、員工九萬余人，分布在全球 160 個國家和地區，形成了龐大的員工群體。在數字化時代，全員賦能成為提升企業競爭力和適應快速變化的市場環境的必要條件。然而，傳統的線下培訓形式無法滿足企業全員賦能的要求。員工的賦能需求在不同的城市、不同的空間、不同的時間段進行，這給人力成本、時間成本和培訓資源帶來了巨大的壓力。為解決這一挑戰，海爾智家決定通過數字化轉型來滿足全員賦能的需求。數字化全員賦能的重要性 隨著 Z 世代進入職場，新生代員工成為企業發展的后備人才和重要力量。與傳統員工相比，Z 世代員工更看重工作帶來的“內在價值”，關注個人興趣與自我提升。因此，企業需要通過更加智能化的手段為員工提供個性化賦能，

25、滿足新生代員工的需求，提升賦能效果。海爾智家建立數字化線上學習平臺的目標之一就是滿足新生代員工的個性化賦能需求，幫助他們更好地適應職場環境，實現企業對優秀人才的需求。數字化全員賦能的加速器隨著 5G 技術的應用，我們的工作與生活進入了數字化階段，各類信息被納入到龐大的數據庫中。數字化轉型成為企業發展的趨勢和方向。海爾智家積極推進數字化轉型，將產品、營銷、客戶、用戶、服務、物流等方面都納入數字化平臺。數字化轉型不僅對產品和服務提出了新要求，對員工的賦能發展也提出了新的需求。在數字化轉型的浪潮下，海爾智家自開發、自運營、自維護，建設了面向全體內部員工的線上學習平臺，發起了數字化全員賦能計劃，為員工

26、的學習和成長提供了更多的可能性。18 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 19 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情項目設計數字化平臺賦能體系化升級海爾智家經過多年的積累與完善，形成了成熟的賦能體系，支撐培訓工作。數字化平臺“智家樂學”為培訓賦能提供數字化底座，使工作更有序高效，滿足全員賦能需求。首先，從學員角度看，數字化平臺為不同層級的人才提供精準賦能方案，學員可以利用碎片時間隨時隨地學習。其次，數字化學習平臺有利于建立無邊界的管理團隊，解放培訓管理者，為內訓師、導師、教練提供操作臺，實現培訓工作全流程數字化。最后，數字化平臺支持內容沉淀為可傳承組織智慧，同時

27、覆蓋全體員工的賦能學習。*“智家樂學”：是海爾智學自建的內部學習平臺，貼近企業戰略方向和員工需求。從用戶應用場景出發，建設基礎功能板塊，滿足全方位學習需求，形成獨立成熟的學習產品。采用中臺化搭建手段，提高功能通用性，在企業內部可復用傳播，支持業務賦能。運營實踐與創新亮點數字化全員賦能亮點項目新員工-青檸成長，前置賦能校園賦能：線上成長項目助力新員工從校園再到職場到海爾人的轉變，培養職業規劃與創新思維。管理者-智者計劃，全職涯的培養發展之路：領導力提升項目涵蓋不同層級管理者，形式上以線上學習地圖闖關為主，激發管理層的學習意識。通用力-21 天特訓營：短期、輕量化的訓練營項目提升職業素養，注重興趣

28、驅動與社群運營相結合。專業力-針對不同崗位提供不同路徑的專業能力提升，如語言應用能力等，形式以直播為主要路徑。精準賦能-智能化推送學習資源，通過大數據算法技術實現精準識別員工發展階段、能力現狀，智能推送個性化學習資源。?項目成果1、成熟平臺智家樂學平臺自 2020 年 9 月試運營以來，持續增長，2021 年 1 月至 2022 年 12月的數據表現如下：100%覆蓋海爾智家下屬產業/平臺85%平均月活躍用戶數96%以上用戶滿意度670,000+人次線上學習300+項/30,000+人參與線上學習項目1,000+場/120,000+人參與線上考試認證完全滿足業務和員工線上學習需求，為企業發展提

29、供了人員能力支持。2、完善體系在智家樂學平臺的支持下，海爾智家的講師和課程體系逐漸充實和完善。平臺建立了百人智家講師庫，覆蓋通用力、文化力、專業力講師，滿足內部授課需求。課程庫包含 5,000+門課程，類型豐富，涵蓋職業素養、專業進階、行業前沿等。平臺還舉辦內部課程開發大賽，促進內部經驗轉化及課程沉淀。3、N+業務價值數字化全員賦能項目在業務中逐漸發揮價值，數據顯示出學員能力有效提升，如“引領者計劃”學員能力平均提升 25%以上。學員學習成果轉化為實際工作表現，如在例會上更自信、在跨部門交流中維護關系。平臺社群和項目促進學員沉淀業務案例 900 余項，形成人才池與后備庫，滿足業務發展需求。海爾

30、智家數字化全員賦能項目體現了其作為全球領先的數字化轉型服務商的創新實踐。面對 5G 時代挑戰，海爾智家通過數字化轉型突破了傳統線下培訓的限制。智家樂學平臺為全員賦能提供了數字化基礎，智能化推送和精準賦能滿足了員工個性化需求。成果包括覆蓋范圍、活躍用戶、滿意度等，并建立完善的講師和課程體系，項目成功提升了員工能力、競爭力，為未來發展奠定基礎。數字化賦能將繼續成為海爾智家提升競爭力的關鍵因素和重要手段。結語20 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 21 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 華大集團“三發三帶”推動人才發展與業務成功綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業生命科學企業性質民營企

31、業企業規模 5,000-10,000 人華大集團華大集團成立于1999年，是全球領先的生命科學前沿機構。秉承“基因科技造福人類”的使命，懷抱“健康美麗，做生命時代的引領者”的愿景，華大以“產學研”一體化的發展模式引領基因組學的創新發展，通過遍布全球 100 多個國家和地區的分支機構，與產業鏈各方建立廣泛的合作，將前沿的多組學科研成果應用于醫學健康、資源保存、司法服務等領域。同時，為精準醫療、精準健康等關系國計民生的實際需求提供自主可控的先進設備、技術保障和解決方案。堅持走“自我實踐、民生切入、科研拓展、產業放大、人才成長”的新型發展道路，做到五環聯動、循序遞進，切實推動基因科技成果轉化，實現基

32、因科技造福人類。29個2022 年完成項目數99.4萬同行學堂線上學習平臺覆蓋人次223場學習活動1.12萬覆蓋人次以“基因科技造福人類”為大目標，華大集團在創新科技范式的發展中，探索提出“三發三帶”的發展模式：“科學發現、技術發明、產業發展”（三發）三輪驅動，同時“以任務帶學科、產業與人才發展”，尤其重視跨學科跨領域的“產學研貫穿”創新人才的培養。經過多年發展與實踐，集團已形成較為完整的戰略與業務導向的內部人才培養體系，包括骨干能力培養與新任角色轉換、通用與專業技能培訓等項目。其中，飛鷹計劃是面向未來、培養能打勝仗的核心中層管理者的培養項目，通過訓戰結合培養方式，實現業務價值轉化，積蓄成長動

33、能。鷹線和翼線有機結合，加速培養既具戰略和宏觀思維，又有執行和落地能力的人才梯隊，形成學習型組織，助力華大人才發展與業務成功。身體力行加快國家戰略人才力量的建設人才是衡量一個國家綜合國力的重要指標。2021 年中央人才工作會議對加快建設國家戰略人才力量提出明確要求，強調要“大力培養使用戰略科學家”、“打造大批一流科技領軍人才和創新團隊”、“造就規模宏大的青年科技人才隊伍”、“培養大批卓越工程師”。華大集團在發展過程中，落實這一重要精神，探索提出三發三帶的發展模式：“科學發現、技術發明、產業發展”三輪驅動，同時“以任務帶學科、產業與人才發展”，尤其重視跨學科跨領域的“產學研貫穿”創新人才的選育和

34、實踐成長。經過多年發展與實踐，華大集團已形成較為完整的、戰略與業務導向的人才培養體系：聚焦骨干貫穿能力培養與新任能力提升，貫穿戰略文化宣導與研討共創、以業務為中心的專項績效改進，通用與專業技能培訓考核項目等，通過高產出、高速度、高彈性、高挑戰的培養項目，加速人才培養，沉淀組織知識資產。學習與發展培養體系設計肩負“發展認同 BGI 大目標與文化的世界一流的團隊與人才”的使命，華大集團學習發展中心作為集團學發業務的 COE，其關注的五大目標為：促進內部戰略研討與共識，營造匹配戰略的組織氛圍；促進內部戰略宣導與共識，營造匹配戰略的組織氛圍；構建戰略研討學習平臺，促進跨部門戰略協同；傳承華大文化價值觀

35、，培養關鍵人才，發展人才梯隊，催生未來同行者；建設學習型組織，沉淀組織知識資產，搭建開放型敏捷學習平臺；以業務成功為中心，提升面向未來核心組織能力。華大人才梯隊由集團統籌，與機構密切協同，以培養符合華大“三觀三好”人才模型的干部人才為目標，采用“鷹線”和“翼線”雙線相結合的人才進階梯隊培養模式，旨在培養既具有戰略和宏觀思維，又有執行和落地能力的干部梯隊。在戰略文化宣導與研討共創中，華大推進集團層面戰略執行研討，以開放、共創、共享的戰略氛圍推進戰略共識達成?？绮块T重要戰略主題研討和戰略級項目案例開發有助于總結成功經驗、拓展管理者戰略視野、促進跨部門戰略協同，提升組織能力?！苞椌€”是聚焦骨干/高潛

36、人才的領導力項目，從雛鷹到雄鷹，項目周期較長，并有嚴格的選拔機制和結果評估，訓戰結合，全流程輔導，實現人才培訓價值轉化；“翼線”則助力員工職業發展進階中關鍵角色的轉身，為短期項目，使員工逐步適應和勝任帶領更大的團隊和業務領域。22 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 23 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情鷹與翼雙線結合有利于加速關鍵人才核心能力素質的持續提升；同時鼓勵逐層賦能，如飛鷹學員擔當導師/講師角色，幫助引翼、展翼的成長，從而實現文化傳承及組織能力與個人技能的良性傳承循環。通用力項目建設在華大人才培養體系中具有獨特特色，包括展廳講解培訓與考核、面試官培

37、訓與考核以及通識類項目“一起學霸”，這類項目幫助員工補充職場通用技能，加強對組織的理解與認同，營造“學習好”的組織文化氛圍。數字化學習平臺同行學堂作為 BGIers 成長路上的充電站與學習伙伴，是沉淀精品課程、促進交流分享、建設學習型組織的重要載體。內容聚焦華大戰略、三好文化、產品技能、人才梯隊、職業技能與工具寶典等模塊，快速響應華大全球化發展對人才培養的動態多元需求。運營實踐與創新亮點 飛鷹計劃基于華大“大樹”人才模型（ACGT 四個維度）建立能力培養模型，以大目標與年度目標為中心，聚焦戰略性領導力、團隊與跨部門領導力、經營性領導力和貫穿業務能力為四大方向賦能，實現中層管理者能力提升及業務價

38、值轉化。飛鷹計劃分為三個階段：鷹之匯聚：課程體系化，三次高質量集訓，促進跨部門溝通，主管參與，制定并持續關注個人發展計劃鷹之蛻變：訓戰結合，解決實戰任務；混合式學習，內外部大咖授課，四次績效改進課題輔導，嚴格結果評估鷹擊長空：面向未來，立體打造鷹之羽翼，展翅高飛；積蓄個人成長動能，助力團隊績效提升，實現業務價值轉化，多維助力提升領導力影響力。項目運營中，四大角色共同肩負重任：核心學員：主動學習、要求進步，擴展視野、拓展人際；助推班主任：保障項目資源落實，檢核項目實施質量，支持學員發展需求；教練主管：了解學員并反饋指導，指導個人發展，提供實戰鍛煉，幫助學員成長統籌學習發展：項目設計及組織執行，學

39、習跟進及反饋，項目動態優化。學員全情投入項目，關鍵結果完成率 100%，且每期實現 20+績效改進優秀成果，促進業務績效改進，沉淀知識與經驗。圍繞“基因科技造福人類”的大目標，華大集團的學習與發展培養體系在戰略和業務導向下持續完善，通過高產出、高速度、高彈性、高挑戰的培養項目，加速人才培養，沉淀組織知識資產。以飛鷹計劃為代表的華大集團人才培養項目，在“三發三帶”發展模式的指導下，有效助力業務價值轉化，積蓄成長動能，幫助提升管理者的領導力和影響力。華大集團的學習與發展培養體系和飛鷹計劃的實踐創新展現了組織對人才發展的高度重視與承諾。通過這樣的持續努力，華大集團必將在人才培養方面繼續積累成果，為生

40、命科學行業、為社會的發展貢獻更多優秀人才。結語24 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 25 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 康師傅控股組織建設與人才培養成就 30 年綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業快消品企業性質外商獨資企業規模 60,000 人康師傅控股康師傅控股有限公司（本公司）及其附屬公司（本集團）主要在中國從事生產和銷售方便面及飲品。本集團于 1992年開始生產方便面，并自 1996 年起擴大業務至方便食品及飲品；2012 年 3 月，本集團進一步拓展飲料業務范圍，完成與PepsiCo中國飲料業務之戰略聯盟，開始獨家負責制造、灌裝、包裝、銷售及分銷 PepsiCo

41、于中國的非酒精飲料。目前本集團的主要產品，皆已在中國食品市場占有顯著的市場地位。本公司于 1996 年 2 月在香港聯合交易所有限公司上市。截至 2021 年 12 月 31 日，本集團共擁有 340 個營業所及 341 個倉庫以服務 80,726 家經銷商及 256,567 家直營零售商?？祹煾底鳛橹袊矣鲬魰缘钠放?，經過多年的耕耘與積累，深受中國消費者喜愛和支持。12個層級培訓項目3大類個性化培訓涵蓋儲備主管訓、在職主管訓和強化訓康師傅集團歷經30年，在組織建設與人才培養方面持續投入，并逐步體系化培訓。特別針對主管層級推出12 個層級的培訓項目，確保在不同階段接受適應性培訓。尤其在總經理層

42、級，推出“飛龍”項目，專為資淺總經理補強能力，提升整體組織力。該項目根據總經理勝任力模型和測評結果，與外部咨詢公司、知名大學合作，打造為期 11 個月的定制化學習項目。學員通過實踐學習快速轉化能力，取得令人矚目的成效，整體組織力得以提升。持續培養，強化組織力康師傅在組織建設和人才培養方面已有 30 年歷史，持續重視培訓。如今，康師傅的培訓已逐步成為一個完整的體系。針對主管層級設有 12 個層級的培訓項目，涵蓋儲備主管訓、在職主管訓和強化訓，確保主管在不同階段接受個性化培訓。尤其在總經理層，隨著市場變化，管理者快速成長但能力提升跟不上的問題愈發顯著。因此，康師傅推出“飛龍”項目，專注于補強資淺總

43、經理能力，強化整體組織力。該項目依據總經理勝任力模型、測評結果和內部高管訪談，與外部咨詢公司、知名大學合作，共同打造了為期 11 個月的個性化學習項目。課程聚焦學員需求，遵循 721 法則，結合課堂學習與教練輔導，通過實踐快速提升績效，增強總經理能力，推動組織力的不斷提升。運營實踐與創新亮點亮點項目：“飛龍”項目在“飛龍”項目設計中，緊密結合業務部門年度策略，以測評為起點，啟動領導力發展項目。內容設計綜合了康師傅能力三象限（管理技能、協作技能、專業技能）及價值觀的全面提升。形式上，采用了線上+線下學習、競賽、交流分享、教練輔導等多元化組合?？祹煾抵鞴芘嘤栿w系26 TOP20 未來管理人才培養最

44、佳實踐獎 27 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情內部案例+外部顧問：針對協作影響力主題，邀請了集團中排名前三的總經理進行案例分享。借助真實內部挑戰，結合外部顧問的專業知識，推動學員對知識架構的理解和應用場景的掌握。多樣化運營：項目中，學習群的運營管理成為亮點。通過社群運營拉動學員學習氛圍，如群內的“紅包雨”搶答活動、優秀分享和管理金句等激發學員持續學習的熱情。項目成果在成效方面，學員自評、副總裁前后測以及綜合績效評估均顯示明顯提升?？偨浝砟芰η昂鬁y對比也表明整體能力有所增長，學員自測展現了各項能力信心的大幅提升?？冃Х答侊@示，73%的學員在培訓后獲得了職務晉升。

45、此外，整體項目共計獲取學員 208 份學習作業/心得，5 份高質量策略議題報告，以及 5 次全員課堂學習觀察反饋報告，全方位展示了項目的成果?？祹煾翟谶^去的 30 年中持續致力于組織建設和人才培養，秉承著重視培訓的理念。通過逐步體系化的培訓項目，特別是針對資淺總經理的“飛龍”項目，康師傅加強了整體組織力的提升。在項目設計中，充分結合業務策略和自我認知，以多樣化的學習形式促進領導力發展。內部案例和外部顧問的結合也為項目增色。多樣化的運營管理和學員學習的熱情使得項目取得了顯著成效。學員在自評和前后測中的能力提升，以及職務晉升的增加，都證明了項目的成功?？祹煾祵⒗^續持續培養，進一步強化組織力，為公司

46、的持續發展提供堅實支持。結語28 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 29 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 森馬服飾培養高潛人才，引領變革創新綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業服裝行業企業性質民營企業企業規模-森馬服飾森馬集團創建于 1996 年，森馬服飾于 2011 年 3 月上市于深交所，是一家以虛擬經營為特色，以休閑服飾、兒童服飾為主導產品的企業集團，旗下擁有以森馬品牌為代表的成人休閑服飾和以巴拉巴拉品牌為代表的兒童服飾兩大品牌集群。森馬品牌定位以休閑服飾為主的大眾日常生活方式品牌，為以 18-35 歲為核心的大眾消費者提供有品質、有顏值、充滿親和力的服飾及生活所需的產品

47、和服務。巴拉巴拉品牌于 2002 年創立，倡導專業、時尚、活力，面向0-14 歲兒童消費群體，產品定位在中等收入小康之家。經過多年的努力，森馬品牌已位居本土休閑裝品牌龍頭地位，巴拉巴拉品牌占據童裝市場絕對優勢，連續多年國內市場份額第一。跑引領變革常跟上變革變落實變革新擁抱變革在快速變化的市場環境下，森馬服飾通過全面升級學習與發展體系，應對管理人才短缺和員工適應能力下降等挑戰。通過精心設計的培訓項目，公司在關鍵人群的關鍵階段創造了“跑”、“變”、“新”、“?！钡霓D型路徑，以及面向常規員工的數字化學習體系，助力學員在轉型變革中迅速適應、持續發展。培育自我價值，實現轉型使命在當今價值創造和分享的時代

48、，員工的自我價值實現和成長需求愈發凸顯。作為企業價值的貢獻者，員工始終是森馬服飾最寶貴的財富。為滿足員工的成長訴求，同時體現“小河有水大河滿”的經營哲學，森馬認識到為員工創造成長平臺的重要性。森學堂（股份培訓部）以“厚德崇善、篤學尚行”為校訓，立志弘揚森馬文化，打造行業人才搖籃，推動企業變革。然而，近年來，宏觀經濟調整、消費習慣變化和疫情沖擊，讓森馬的優勢逐漸受限。2022 年，為應對這些挑戰，森馬啟動了全域、零售、數字化的戰略調整，迎來重大的變革。在這一轉型背景下，學習體系的升級變得迫切。森學堂通過深度訪談和共創解碼，識別核心能力，明確關鍵崗位、關鍵人群，找到關鍵能力差距，為核心能力建設制定

49、了關鍵策略。經過設計，森學堂成功輸出了適應轉型變革的學習體系。學習與發展培訓體系設計為應對挑戰，森學堂聚焦于 20%的關鍵人群，在其關鍵階段運用專門設計的項目，促使這些人才加速提升，以在轉型變革中發揮關鍵作用。這些人群的關鍵階段被概括為“跑”、“變”、“新”、“?！?。同時，對于占比 80%的常規人群，森學堂采用基于成長的數字化學習體系進行運營，以幫助他們實現即時績效改善和職業發展，從而構建一個積極的變革氛圍。運營實踐與創新亮點 1、跑-引領變革 為了引領變革，公司著重關注高潛人才的培養與發展。通過項目和輪崗歷練，如大雁30 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 31 TOP20 未來管理人才

50、培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情通過全面升級學習與發展體系，森馬服飾成功地應對了轉型變革中的挑戰。從關鍵人群的關鍵階段到常規員工，公司通過項目設計和數字化學習體系，為員工的培養和發展提供了堅實支持。森馬服飾充分展示了如何通過精心設計的培訓與發展項目，推動組織的轉型變革，實現人才和業務的協同發展，為企業可持續發展開創新局面。結語計劃和驍騰計劃，高潛人才得到了定制化的培養，培養了產品經理和全域零售管理等重要崗位儲備人才。大雁計劃以“我的發展我做主”為學習理念，強調學員自主管理。首次推出后，年度保留率達到 100%，晉升成功率達到 48%，并實現了變革中關鍵崗位輪崗率達到 96%以及戰略項目

51、參與率 96%的卓越成果；驍騰計劃則通過 70-20-10 法則、導師輔導等方式，培養了一批具備高負荷能力的高潛校招生，有效提升了他們的能力和價值，培訓滿意度達到了 99%。2、變-落實變革 針對轉型變革中的關鍵崗位，公司推出了直播人才培養和產品經理培養項目。直播人才培養項目通過實際業務問題的解決，與業務部門、HRBP 合作，多種方式組合針對性賦能，在人才培養的同時助力轉型變革的落地。直播人才培養項目的推動使得全域直播GMV 達到了 26 億+，同時在新主播認證方面實現了 100%的覆蓋率；產品經理培養項目則輸出了能力模型和實踐案例，推動了產品經理崗位的升級。產品經理培養項目使得產品經理崗位培

52、訓覆蓋率達到 100%，項目滿意度更達到 98%。3、新-擁抱變革 為了讓新管理者和新員工能夠更好地理解變革，公司設計了新員工和新管理者學習體系。通過線上線下相結合的方式，新員工學習體系使新員工能夠迅速融入和理解公司的文化和變革要求，為公司的發展注入新血液。其中線上培訓覆蓋率 100%，線下覆蓋率 89%；新管理者學習體系則重點培養了管理者的思維認知、知識和技能，幫助他們更好地承接戰略目標。其中新進/晉經理主管在線領導力訓練營結業率 98.36%，任務完成率 98.15%，輸出 47 個實踐案例。新進/晉總監-2022 團體教練訓練營結業率96%，任務完成率 95.2%，輸出 39 個管理/業

53、務案例實踐。4、常-跟上變革 對于常規人群，公司通過建立數字化學習體系，實現了員工的即時績效支持和職業發展。共計培訓 364 場次，總學習人數達 3,516 人。學習資源整合方面，員工能夠隨時跟上變革步伐，創造良好的變革氛圍；學習氛圍營造方面，公司推出了“員工是成長的責任主體部門主管是首席學習官”的理念，通過“學習官”機制和學習小組運營，增強了員工的學習動力。?32 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 33 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 山東高速集團“12345”數字化學習運營工作法，打造“五心五力”學習平臺綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業交通基礎設施行業企業性質國有企業企

54、業規模 5.4 萬人山東高速集團山東高速集團是山東省基礎設施領域的國有資本投資公司和世界 500 強企業。集團大力發展基礎設施核心業務，致力于打造主業突出、核心競爭力強的基礎設施投資建設運營服務商和行業龍頭企業，為“交通強省”建設提供有力支撐。截至目前，山東高速集團運營管理高速公路 8,266公里，擁有山東高速、山東路橋、山高控股、齊魯高速、威海銀行、山高新能源 6 家上市公司，獲評國內 AAA 級和國際 A 級信用評級。山東高速集團堅守國有企業經濟責任、政治責任、社會責任，以推動高質量轉型發展為主題，以產業布局優化和結構調整為主線，以深化改革創新為動力，加快構建優勢突出、特色鮮明的山東高速產

55、業鏈、供應鏈、價值鏈、創新鏈，為建設新時代現代化強省作出新的更大貢獻。4.8萬+平臺覆蓋用戶244個學習項目91%線上學習率113.8w優質課程瀏覽人次山東高速集團在“十四五”期間，成立了山東高速人才發展院，構建了跨越式人才培養體系，涵蓋價值體系、規劃體系、項目體系、知識體系、數智生態體系。通過數字化學習平臺“高速e學”，實現全員學習的智能化、數字化，推動人才培養與業務發展的有機融合。其中“高速e學”建設運營優化項目建設了具有“五心五力”特質的在線學習平臺模型，激發員工分享、學習、創新熱情，架起學習與業務之間的橋梁。十四五期間，山東高速集團旨在“成為具有全球競爭力的世界一流基礎設施綜合服務商”

56、。為實現這一目標，集團緊扣三大主業，將實體產業作為戰略基石。集團深知，人才是推動戰略的核心。在人才強企戰略的引領下，集團將重點培養能夠引領行業技術突破、推動高新技術和新興產業發展的高端人才。在戰略實施中，集團秉持人才先行，為此，山東高速人才發展院應運而生。作為集團直屬機構，山東高速人才發展院于 2021 年 6 月成立，致力于集團范圍內的人才培養與發展，成為集團發展的重要支持。成立初期，明確了愿景、使命、定位和功能。其愿景是成為基礎設施綜合服務產業人才培養高地，使命則是為山東高速跨越式發展提供組織助力和人才支持。校訓“博學、求是、慎思、敏行”凝聚了學院的精神。同時，人才發展院提出了 12345

57、6 發展戰略：實現一個愿景、明確兩個定位、建設三支隊伍、培養四類能力、深耕五項功能、提升六大板塊，這些指引將引導人才發展院未來的工作。學習與發展培養體系設計為了實現員工與企業之間的深度融合和相互促進，人才發展院打造了一個跨越式人才培養體系，包括五大關鍵部分：價值體系、規劃體系、項目體系、知識體系和數智生態體系。價值體系：強調以目標為導向，實現戰略和個人績效的雙重提升，緊密融合人才培養與業務發展。規劃體系：借助全景化學習地圖，覆蓋不同層級和業務，實現員工、團隊負責人、單位領導的全面成長。項目體系：基于雁陣計劃，定制不同層次的培養項目，滿足管理者、業務骨干和青年群體的需求。知識體系：通過“高速e學

58、”，建設課程、講師、項目、案例、成果五大庫，支持知識傳承、培訓和業務發展。數智生態體系：打造數字化學習平臺“高速 e 學”，實現全員覆蓋、全產業鏈服務，提升學習效率和智能化管理。34 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 35 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情運營實踐與創新亮點 亮點項目：“高速 e 學”建設運營優化項目山東高速集團于2021年成立人才發展院，并上線數智化學習平臺高速e學，隨后開展“高速 e 學”建設運營優化項目。1、建設“數字化資源共享中心”：堅持“內容為王”，構建豐富的課程、講師、案例、試題庫，引入外部優質資源，激勵內部員工分享知識和經驗，

59、樹立了分享文化，為學習提供了多樣性和廣泛性的資源支持。2、建設“線上學習中心”：廣泛應用多媒體形式，如視頻、動畫、互動式學習，推崇微課、直播、游戲化等，提高學習的趣味性和便捷性。特設“師說”、“了不起的 TA”、“高山仰止技術頂流”等直播欄目，積極互動，豐富學習體驗。3、建設“文化宣傳中心”：打造專區，傳達企業文化，通過黨建、科創等專題，提升員工向心力?！皩W習宣傳貫徹黨的二十大”等活動深入人心，與員工形成情感共鳴。4、建設“數字化人才發展中心”：基于 OMO 學習模式，推出多個項目，強化員工能力，實現數字化、網絡化、智能化的學習發展。實時數據分析支持人才選育，促進人才培養的質量升級。5、建設“

60、智能化教學管理中心”：利用數據分析、標簽體系，全面管控培訓流程，提升管理效率。數字化項目設計、線上課程制作分享、數據分析等新能力得以培養。通過該項目，人才發展院創建了“12345 數字化學習運營工作法”，即 1 個中心、2 大重點、3類激勵、4化要求、5項能力，積極打造具有“五心五力”創新特質的山東高速在線學習平臺。1 個中心：以用戶為中心，明確運營目標。B 端用戶促“用”，C 端學員促“活”，培訓管理員促“管”，講師促“產”，制定相應運營 KPI。人才發展院采取三項保障措施：制度保障、有針對性的培訓，開展 OMO 混合式“學習平臺管理員”認證訓練營，設立“吐槽專區”、在線問答等，確保平臺使用

61、暢通。2 個重點：重點豐富在線知識，同時組織多樣活動，互相支持。3 類激勵：激勵個人學習、組織應用和知識分享。通過學分制度，將學習積分變為平臺虛擬貨幣，用于各種激勵活動，推動積極參與。4 化要求：學習場景化、學習服務化、學習共享化、學習數據化。學習項目具有時效性、有效性和高效性，緊貼熱點、重點、難點，確保內容貼近實際需求。5 種能力：運營管理者需具備數字化項目設計、平臺工具應用、線上課程制作分享、數字化學習運營服務和數據分析能力，以適應數字時代的要求。項目成果闡述2022 年，平臺實現線上學習率 91%，總學習時長 410 萬小時，人均學習時長 88小時。其中引入中歐商業在線 Mini-MBA

62、 課程瀏覽人次達 113.8 萬。通過 高速e 學 平臺支持，建立 244 個項目，覆蓋 17.6 萬人，其中 OMO 混合式項目 64 個，舉辦3,401場在線考試，舉辦3場大型比賽，預計減碳量4.8萬噸，創造價值1,570萬元。截至 2023 年 3 月，平臺已服務 4.8 萬+用戶?，F已集線上學習、知識分享、交流、考試、項目運營、測評于一體，實現“測、學、練、考、評”閉環，為人員的選、育、用、留提供保障。通過創新性的數字化學習平臺“高速 e 學”的建設與運營，山東高速人才發展院成功構建了 12345 運營工作法。平臺不僅實現了全員覆蓋，提升了學習活躍度和學習時長，更重要的是，將數字化技術

63、與人才培養緊密結合，從價值觀、規劃體系、項目體系、知識體系到數智生態體系，形成了全面而深入的培訓體系，有效提升了員工的能力和績效。結語36 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 37 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 上汽大眾青年管理人才職場加速與全面成長綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業制造業企業性質中外合資企業規模 28,000 人上汽大眾上汽大眾是一家中德合資企業，由上汽集團和大眾汽車集團合資經營。公司于 1984 年 10 月簽約奠基，是國內歷史最悠久的汽車合資企業之一。公司總部位于上海，并先后在南京、儀征、烏魯木齊、寧波、長沙等地建立生產基地。目前公司已形成 6 大生產基

64、地、2 個動力總成廠、1 個電池工廠、1 個技術中心的生產布局，累計產量超 2,600 萬輛，員工人數近 3 萬人。展望未來，在汽車行業轉型變革的新時期，上汽大眾將堅持以創新驅動發展，并始終以市場為導向，不斷提升用戶滿意度，努力成為“值得信賴、最具價值、富有創新精神的汽車合資企業”。60學時人均學時90%學員崗位晉升99%員工調研滿意度60+跨部門項目孵化在面對汽車行業深度變革和挑戰的當下，上汽大眾緊密圍繞數字化、專業能力和管理能力的提升，構建學習型組織生態，為全面數字化轉型注入活力。青年人才作為企業的核心競爭力，公司著眼于青年人才創立了Tiger Talent高潛掛職鍛煉項目（TT項目）。通

65、過“學習-分享-掛職鍛煉-反饋提升”的培養方式，該項目實現了員工的職場加速，為企業培養了 一支高素質專業化的年輕管理人才后備梯隊，為企業的全面發展和數字化轉型提供了有力支持。青年人才是企業發展的核心競爭力近年來，汽車行業正處在深刻的變革之中。隨著汽車技術的飛速迭代，用戶需求市場也在不斷變化，這給企業帶來了前所未有的挑戰。面對嚴峻的汽車市場挑戰，上汽大眾秉持著“以用戶為中心、以價值創造為導向”的理念，不懼打破思維慣性，積極主動地進行創新，通過突破性的變革舉措，提升了品牌的盈利性和影響力。在公司正在經歷變革和轉型的關鍵時刻，人才，尤其是青年人才，成為了企業發展的核心競爭力。上汽大眾不斷完善人才培養

66、體系，針對不同的管理層級，通過分梯度的領導力提升項目，組織經理研討會和各類對標學習以及跨界參訪，以幫助經理和后備人才拓展視野、提升能力。通過這些舉措，打造了一支充滿激情、創造力十足、勇于擔當、敢于在困境中奮斗的管理人才隊伍。學習與發展培訓體系設計著眼于上汽大眾的創新發展戰略，上汽大眾遵循管理人才成長規律，突出發現培養，強化實踐鍛煉，在 2022 年打造 Tiger Talent 高潛掛職鍛煉項目（簡稱：TT 項目），定位于公司青年高潛人才的發現、培養與展示平臺，采用“學習-分享-掛職鍛煉-反饋提升”的培養方式，實現青年員工的“職場加速”，為企業造就一支高素質專業化的年輕管理員工后備梯隊，提升組

67、織戰斗力。38 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 39 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情實時監測學員的學習能力、管理能力以及業務成果，從而全面助力他們的職業發展。項目成果闡述TT項目歷時6個月，人均學時達到60學時，員工滿意度達到99%。通過掛職鍛煉，實現了實際業務產出，完成了 60+跨部門項目孵化，包括數字化成果落地、財務人才畫像構建、協作機器人優化等。并且，共促成 30 人跨部門輪崗，90%的學員獲得晉升，為公司人才發展和跨部門流動提供了強有力支持。運營實踐與創新亮點 為了培養和發展青年人才，上汽大眾創立了 Tiger Talent 高潛掛職鍛煉項目（

68、TT 項目）。該項目致力于通過系統化的培訓和掛職鍛煉，培養員工的核心能力，實現職場加速和組織戰斗力的提升。在項目設計中，TT 項目遵循“721”學習法則，強調循序漸進，過程培養的發展理念。項目注重員工領導力提升，關注系統思維、用戶導向、創新思維、綜合管理能力、學習反思等 5大關鍵能力。具體培養方式包括：1、高標準選拔，選對人才能培養人 TT 項目關注高潛人才的選拔，注重員工展現的發展潛力。在 TT 選拔中，不僅結合了人才盤點結果、員工業績情況和成熟度等因素，還特別關注了有重大項目鍛煉經歷或在艱苦條件、復雜環境中表現優異的青年人才。2、高挑戰培養，通過輪崗鍛煉助力快速成長TT 項目專注于培養未來

69、領導者的素質模型，突出系統思維、用戶導向、創新思維、綜合管理能力以及學習反思等關鍵能力。項目將學習法則和發展理念相結合，通過 6-12 個月的輪崗鍛煉，將學員派駐上下游業務領域。這一實踐模式不僅讓學員解決實際問題，還通過參與部門關鍵項目，拓寬了業務視野，激發了創新思維，推動了學員主動學習與反思。3、高頻次輔導交流，“訓-練-戰”結合提升學習效率TT 項目不僅強調學習，還注重“訓練-戰斗”的結合，以達到事半功倍的效果。學員參與豐富多元的學習輔導培養方式和跨界學習活動，通過外部標桿企業參訪、內部管理分享、學員讀書薈以及與伙伴的互動，營造了積極的學習氛圍。項目引入管理實驗室，采用情景模擬、辯論賽等評

70、價活動，激發學員反思總結與交流，使學習更具實效。4、高關注員工發展，全過程、多角度、近距離的助力員工成長TT 項目的設計充分關注員工的全過程發展。從項目開始階段就制定了詳實的個人發展計劃（IDP），明確員工的培養目標。項目期間，通過月度跟蹤反饋，緊密關注學員在項目中的表現。此外，內外部導師合作共同促進學員成長，內部導師得到輔導方法與技巧指南，而外部導師則圍繞職業性格測試與解讀、IDP 輔導跟蹤等方面提供幫助。項目通過多維度的評價考察，上汽大眾的 Tiger Talent 高潛掛職鍛煉項目通過創新培養模式，實現了青年員工的職場加速，培養了高素質專業化的年輕管理員工后備梯隊，為公司數字化轉型和發展

71、注入了源源不斷的活力。結語40 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 41 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 首創集團自主研發，精益運營，打造集團化企業培訓管理和知識共享平臺綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業多元化產業投資集團企業性質國有企業企業規模 33,000+人首創集團首創集團是 1995 年由市政府辦公廳、市計委、市財政局所屬的 17 家“三產”企業重組而成。經過多年的發展，形成了以生態環保、城市發展、金融服務為主業，以文化體育為培育業務的“3+1”產業體系。集團擁有 3 家上市公司和1 家新三板掛牌企業，職工人數 3.3 萬余人，資產總額超4200 億元，連續多年位列中國

72、企業 500 強，“首創”品牌被認定為資本投資類中國馳名商標?！笆奈濉睍r期，首創集團以“引領綠色、智慧、人文城鄉發展的綜合服務商”為戰略定位，積極發揮自身產業特色，推動生態環保、城市發展、金融服務、文化體育等產業做強、做優、做大，為實現“美麗中國的建設者與守護者”這一使命不懈奮斗，努力開創高質量發展新局面，不斷提升服務首都經濟社會發展和“四個中心”功能建設的能力。18,516人登陸人數305萬人次累計總訪問量12,082人學習人數16小時人均學習時長在數字化轉型的浪潮中，首創集團自主研發線上學習平臺“創云書園”成為集團人才培養、文化傳播和變革推動的平臺，實現了從線下培訓向混合式線上學習的轉變

73、，為員工提供了 個性化、實戰性強的學習體驗?！皠撛茣鴪@”特色在于緊密結合業務需求，創造性整合并扁平化共享資源，不斷拓展內容，形成了以學員體驗為核心的數字化學習生態。知識與行動有機結合，迅速應對內外變革首創集團的人才發展工作致力于為集團提供人才培養、企業文化傳播、變革推動和戰略落地等多方面的支持。經過多年的發展，逐漸構建起以領導力培訓、專業培訓和專題培訓為主要內容的培訓體系，打造了“定制設計，注重應用”“情景案例，實戰帶入”“貼近一線，學用相長”“板塊融合，協作共創”“科技賦能，數字轉型”的獨特培訓特色，開設近百個線下課程。然而，隨著外部宏觀經濟形勢的變化和內部調整，首創集團在“十三五”收官和“

74、十四五”開局之際，面臨著雙重挑戰。一方面，外部宏觀經濟環境的不確定性和變動，使得集團需要進一步提升自身的內部核心競爭力；另一方面，不確定時代對各行各業帶來了前所未有的挑戰，傳統的線下培訓模式受到挑戰。在這種背景下，首創集團迅速應對變革，主動推動全面數字化轉型，以應對外界的挑戰和變化。自主研發并運營線上學習平臺創云書園，通過混合式學習的方式，實現了線上學習與線下實戰的有機結合，強調學員的學習體驗，激發內在驅動力，以實現知識與行動的有機融合。學習與發展培訓體系設計創云書園經過2年多的發展與實踐，該團隊在體系建設、內容建設、能力建設、運營支持、宣傳推廣等五個方面健全了體制機制，為創云書園的運營工作提

75、供了有力的支持。體系建設方面，創云書園注重風險管控和流程規范。形成了分級運營的模式，通過集團總部的引領、管理和賦能，以及二級子企業的具體實施，有效地協同工作。運營標準化指引的編制和推廣，使得運營流程更加規范，風險得到有效控制。此外，還建立了日常信息監管反饋機制，加強了對平臺運營風險的排查和處理，保障了運營的良好秩序。內容建設方面，著重于標準化管理和智能化推送。通過構建課程分類體系，對課程資源進行標準化管理，同時建立了課程標簽體系，實現了智能化的課程推送。通用課程和管理課程的不斷優化，提升了員工的職業能力。通過直播功能召開日常會議，促進了經驗分享和工作留痕，進一步加強了內容建設。能力建設方面，強

76、調通用性賦能和個性化輔導。通過培訓調研和優秀運營評選，實現了個性化運營賦能策略的制定。業務看板專項工作的推動，為企業提供了貼合業務實際的學習資源。內訓師管理體系建設，為知識的傳遞和分享提供了有效機制，促進了行業領先經驗的共享。42 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 43 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情首創集團在數字化轉型的道路上取得了顯著成就，通過自主研發的線上學習平臺，成功構建了數字化學習生態。創云書園緊密結合業務需求，創新運營模式，將線上學習與實際業務緊密結合，為員工提供了個性化、實戰性強的學習體驗。未來，創云書園將繼續深化數字化學習，助推集團的價值

77、創造。結語運營活動方面，注重與時俱進和多樣化。通過線上線下混合式培訓項目，滿足了不同學習需求的員工。各類線上主題活動的舉辦，豐富了員工的學習生活，提升了平臺活躍度。通過學習動力機制的建立，激發了員工的學習熱情，實現了積分獲取和兌換的良性循環。宣傳推廣方面，側重用戶觸達和行業影響。定期的數據播報為運營決策提供了數據支持，訂閱號的改版優化和外部交流宣講，使創云書園的影響力逐漸擴大。運營實踐與創新亮點創云書園在運營實踐中積極推動創新，在兩個主要活動中展示了其在數字化學習領域的創新亮點。1、講師直播季活動：為緊密結合集團發展戰略、中心工作和重點任務，推出了“講師直播季”主題活動。這項活動持續了三個月，

78、共組織了 24 場直播活動。這些直播涵蓋了多個領域，包括工程管理、技術管理、投資管理、財務管理、數字化轉型、法律法規、政策研究、組織建設和公文寫作等?；顒拥闹v師來自首創集團總部、各二級公司以及外部專業機構，多數是高層管理人員和行業專家。這些講師分享了領域前沿的智慧，為員工提供了豐富的培訓資源，使得學習內容更加多元化。2、五期輪值共享會活動：2022 年，創云書園進入運營穩定提升期，推出了五期輪值共享會活動。這項活動由五家二級子企業分別承辦，通過分享運營案例，推進了平臺運營與實際業務的結合。在共享會中，涉及學習項目落地、行研人才培養、業務看板等內容的分享。此外，創云書園還引進了外部成功案例，如中

79、歐商業在線項目學習運營和安踏集團運營案例，促進了企業內外運營案例的交流和共享。這項活動不僅豐富了平臺內容，還為運營管理員提供了更多實踐機會，使其從培訓業務專家向數字化學習實踐者轉變。項目成果闡述首創集團借助新技術，自主研發了線上學習平臺“創云書園”，集成了線下學習線上化、社交化學習以及智能化學習三大核心功能，為學員提供全方位的學習體驗。2022 年，創云書園登陸人數達到 18516 人，登陸率高達 78%。12082 名學員積極參與學習，學習率達到 65%，月均活躍率維持在 30%，平均每位學員的學習時長達到 16 小時。這一數據表現明顯超越了行業平均水平，（行業標準分別為52%、31%、20

80、%和 4.09 小時）。在過去的兩年里，創云書園累計吸引了近 157萬人次的學習，總訪問量高達 305 萬人次。44 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 45 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 萬達培訓中心構建 VUCA 時代戰略性人才培養體系綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業多元化產業集團企業性質民營企業企業規模 100,000+人萬達培訓中心萬達集團創立于 1988 年，已發展成為以現代服務業為主的大型企業集團，旗下包括商管集團、文化集團、投資集團，其中商業中心、影視、體育、兒童產業等處于世界行業領先地位。萬達培訓中心成立于2011年，正值萬達集團高速發展時期、為企業內部造血

81、、持續培養有用人才而生。成立 12 年以來，通過多年理論與實踐相結合，建立“4321”人才培養體系，通過培訓管理考核將線下實訓+線上學習（自主研發萬學平臺）、計劃管理、團隊管理、課程管理、項目管理做全閉環管理，持續為萬達集團旗下商管集團、文化集團、地產集團、酒管公司、萬達普惠等多個經營業態 10 萬+員工提升技能、培育人才，使萬達能夠在復雜的企業經營環境中持續涌現優秀人才、促進企業長期穩定發展?！?321”人才培養體系 3,000+人萬新生項目每年培養人數5,000+人每年為業務一線輸送管理人才萬達培訓中心自2011年成立以來，通過多年的理論與實踐相結合，建立了“4321”人才培養體系，采用線

82、下實訓+線上學習（萬學平臺）、計劃管理、團隊管理、課程管理、項目管理等閉環管理，為萬達集團多個經營業態10萬+員工提升技能、培育人才，持續推動優秀人才的涌現，是萬達人力核心競爭力之一。背景與挑戰VUCA 時代下，企業組織的實時調整需求引發了對人才培養體系更高水平的要求，包括即時響應業務需求，甚至要在業務轉型之前進行預先規劃，以確保為企業的持續發展提供充足的人才資源。為此，建立一個既能緊密融合戰略，覆蓋萬達集團各層級單位，又能迅速適應經營需求的人才培養體系已成為人力資源工作的重中之重。萬達集團在構建人才培養體系時面臨著一系列挑戰：1、如何為全集團各業態、各區域、各層級員工提供優質的專業培訓服務？

83、2、如何使人才培養工作根據實際需要敏捷迭代、及時響應、有效落地？3、如何為集團提供一個打通人才培養各環節的一站式平臺，實現培養工作實時掌控？4、如何為人才培養工作注入活力，實現為員工賦能、為組織賦能的根本價值？為解決上述四大問題，萬達集團采用了一系列有力的舉措，動員全集團資源，構建了具有戰略意義的人才培養體系。學習與發展培訓體系設計經過三次重大調整和升級，在深入調研的基礎上，萬達集團明確了“傳承文化、助力經營、激活組織、賦能員工”為建設方針，構建了獨具特色的“4321”人才培養體系。這一體系包括以下幾個關鍵要素：考核管理：作為體系的頂層設計，緊密承接集團業務戰略，為各業態人才培養制定全周期規劃

84、，確保培養計劃與業務需求相契合。搭建一站式培訓中心：擁有 12.8 萬平方米的面積，萬達培訓中心為線下培訓提供一流的教學服務設施，具備容納千人培訓或會議的能力。萬學線上平臺：自 2018 年起研發的線上學習平臺，該平臺不僅可以同時承載 10 萬+員工線上學習，還具備知識沉淀、智能培訓管理、直播、游戲化學習等強大功能。2023 年更引入了 6 名 AI 講師，進一步提升學習體驗。三級管理架構：以總部-區域-單店為架構，由集團負責制度設計，確保信息層層傳遞并穿透至單店，保證培養體系的協調性與一致性。培訓支柱：遵循“與經營反周期設計、計劃前置”的原則，通過需求調研標準化和培訓計劃可視化，精心制定培訓

85、計劃。培訓管理涵蓋了 2,936 名培訓管理員，總部、區域、單店分工協作、考核督導層層落實。此外，2395 名各級講師通過集團組織的 TTT 培訓與認證，確保講師隊伍的專業水準。萬學線上平臺的“智能分類”功能為課程管理提供了有力的支持，累積沉淀 3,552 門精品課程。46 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 47 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情在項目管理方面，集團根據職級序列的不同，構建了“者”系列培訓品牌，同時各業態也針對自身特點建設了自己的品牌項目。商管集團的“新”系列、集團萬新生、萬達電影的“影”系列項目在不同領域運營多年，取得了良好的口碑和實效。

86、運營實踐與創新亮點 項目 1：商管集團“新”系列項目 實施十余年，項目覆蓋萬達廣場內部核心崗位人員。其中，新航線為新入職總經理提供了全方位的文化與業務課程，結合沙盤模擬和工作坊等多種形式，成功開啟了管理人員的思維拓展和能力提升之路。新階梯以“選拔+培養”模式為廣場后備總經理開展，通過線上業務課程學習和考試篩選出合格人員，通過廉潔教育、情景模擬、沙盤推演和結構化面試等環節，高效實現了選拔與培養的有機融合。新起點項目則著重強調“文化傳承”，采用萬學線上平臺學習任務和考試相結合的方式，鞏固業務課程，同時在線下開展企業文化、團隊建設、業務大咖面對面交流以及“老兵”論壇等多種形式，有效促進了新員工的全面

87、成長。項目 2：萬新生項目 從 2018 年起推出，每年吸納數千名應屆畢業生。通過全閉環培養模式，將新鮮活力注入內部管理人才隊伍，為整個集團的未來發展儲備了充足的年輕人才。項目 3：文化集團萬達電影“影”系列項目 通過不斷更新和迭代，打造了一系列富有競爭力的影視人才培養項目，如“影動力”、“影創力”、“影驅力”和“影響力”，經過數十年更新與迭代；形成極具企業競爭力的影視人才培養品牌。項目成果闡述截至 2022 年底，萬新生項目每年培養 3,000+萬新生，為集團后備人才與年輕化做出積極貢獻。在萬達集團業績穩步發展的背后，萬達后備人才起到了關鍵作用。萬達培訓中心始終踐行專屬校訓“有用”，每年為業

88、務一線輸送培養 5,000+管理人才，同時時刻洞察外部趨勢，引入 AI 工具確保企業管理人才知識結構與思維方式常更常新，為未來發展保駕護航。萬達培訓中心通過“4321”人才培養體系，為萬達集團提供了關鍵的人才支持，不僅在業務發展中發揮重要作用，還通過持續創新和適應外部變化，確保管理人才的知識結構和思維方式不斷更新，為未來發展保駕護航。結語48 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 49 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 亞中醫療數智化提升組織效能綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業醫療行業企業性質民營企業企業規模 1,000+人亞中醫療亞中醫療成立于世紀之交，創立于天府之國，專注體外

89、診斷 22 年，目前作為中國市場 IVD 體外診斷行業經銷領域第一梯隊的企業，2020 年銷售額超過 25 億元。集團總部位于中國成都，集團業務足跡遍布中國西部 9 省 1 市，現有員工 600 余人，為超過 1,200 余家醫療機構提供體外診斷產品供應、區域智慧檢驗病理中心建設、醫療耗材智慧供應鏈管理的專業解決方案，致力于成為體外診斷高效服務平臺！262%學習時長上揚75%平臺學習率66%整體上線率上揚98%整體資質覆蓋率亞中醫療組織發展部用三個三年學習戰略規劃，通過升級集團培訓體系，打造學習型組織，并立足于塑造精品學習項目，運用數字化搭建集團專家中心，推出了“數字化 sales賦能項目“、

90、”數智“一體專才計劃等項目，整合業務資源，通過勝任力-盤點-資源-發展閉環和智能化學習平臺的迭代，真正實現行業有競爭力的內部孵化模式。市場變革下的人才發展目標亞中醫療集團歷經 24 年的業務轉型，致力于研發新產品、新技術，為醫療機構和患者提供準確、快捷、優質的產品及專業服務。強有力的一線營銷和服務團隊，是集團長期業務戰略達成、品牌和商業價值呈現的主要支撐。面對終端醫療客戶需求的高速變遷和政策變遷，亞中擁有極敏捷的業務人才和服務人才，如何將能力敏捷復制，打造有競爭力的組織，成為亞中邁入新的 20 年重要的課題。人才發展體系設計概覽人才戰略：提升組織能效打造有競爭力的組織設計背景：從外部環境來看，

91、體外診斷行業在技術沉淀成熟，行業政策逐步完善的條件下，具有銷售周期長、交付方案復雜、交付流程精細的特點，極其考驗業務經驗沉淀和團隊敏捷交付能力。從內部環境來看，亞中醫療作為國內體外診斷領域的先行者，通過 ISO13485、ISO14001 和 ISO45001 等業內最高標準的質量和環境體系認證，在新冠疫情期間率先在西南地區開展 PCR 實驗室，成為醫療核心保供單位，并擁有西部地區領先的共建區域檢驗病理中心建設團隊。培養對象：營銷和服務團隊人才培養目標：1、克服“人員廣分布，節奏不同步”對學習發展造成的時空障礙，實現專業和產品知識 24 小時*365 的學習渠道2、建立一套業務結果-員工能力的

92、有效培養和評估體系3、實現快速的經驗和方法復制，敏捷提升員工能力設計框架：一個中心一套模型一個平臺1、一個中心：專家中心集團在原有營銷和服務的基礎上，通過業務調研，業務流程和崗位職責梳理，整合業務團隊核心骨干，搭建兼職的專家中心。在整合了過去的全部學習資源后，穩定形成了配套崗位能力模型的營銷和服務培訓體系，培訓內容與考核形式緊扣能力與績效模型，形成培訓-實踐-考核-發展晉升/淘汰的模式，引導員工主動參與到職業學習，爭取職業發展。2、一套模型：崗位能力模型在頻繁的技術創新和政策演化中，一線業務團隊涌現了相當數量的人才、孵育了優秀文化和基因，能否動態定義核心人才的優秀特質，決定了人才培養價值是長期

93、驅動業務增長還是短期滿足業務要求。50 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 51 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情亞中醫療組織發展部經過了三個階段的迭代，在第三個階段重點進行了數智化的升級，借助在線學習技術，在數字化運營和知識管理方面實現了突破，并引入了有趣創新的在線互動模式規避了過去效率低、滲透弱的問題，成倍放大了學習效果。數字化學習項目框架（中心、模型、平臺）的設計非常符合企業的實際需求和特點（如：專家中心的設立）。其中，i 學堂充分利用數字化技術，實現員工從學習意愿到行為的驅動，從學習指標和業務指標上都有顯著的提升效果。結語目標確定結合業務戰略，鎖定各

94、層級崗位當前核心任務，形成基點開展建模工作確定能力通過業務調研、員工訪談、關鍵行為梳理等方式確定不同職位的核心能力，并對它們進行分類和優先級排序量化指標為方便衡量銷售的能力水平，將基于關鍵行為的核心能力轉化為具體的指標盤點能力結合線上數字化盤點和線下盤點會，開展盤點活動與員工反饋數據分析在盤點結果基礎上，結合多維度的數據，挖掘各項指標之間的關系，找出達成優秀業務行為的重要因素人才策略根據分析結果，制定相應的人才管理策略，包括人才流動、績效管理、培訓發展、激勵機制等方面，并定期監控和調整模型的誕生和持續更新，徹底梳理了業務核心特質和能力，定義了關鍵行為和影響因子，助力崗位任職資格體系的完善，也為

95、專家中心設計和開發培訓資源提供了明確的方向3、一個平臺i 學堂在 2021-2022 年，培訓團隊與數字化團隊攜手，針對數字化學習平臺進行了全面的迭代升級改造，將過去聚焦“資源承載”的學習平臺“亞中學堂”迭代成為具備智能交互、數據投放、員工互動的“i 學堂”。配置敏捷化聯動 HR 數據庫，按層級和崗位實現員工學習資源和計劃一鍵配置，讓各階段員工隨職位職級調動能第一時間獲取成長引導計劃和資源。交互智能化通過關聯信息，員工能在加入學習項目的同時，第一時間匹配學習導師。平臺植入內部通訊工具，96%以上員工通過移動端隨時參與學習并與項目導師直接互動獲得專業和技術支持。資源平臺化整合專業課程、案例庫、崗

96、位手冊、知識庫等各類資源。集中形成了“貿易學堂”、“工程師學堂”等子頻道。員工在完成指定項目的同時，能通過大數據配置的“關聯推薦”引導跳轉其它資源，逐步形成能力閉環。學習趣味化通過積分挑戰賽、學習社區互動、月度集團內部推薦積分達人等活動，鼓勵更多員工參與到經驗分享交流中，搭配實時推送的資源廣告，員工能第一時間獲取平臺各類資源上線，投入學習。行為數據化大數據庫的建立，通過記錄員工的每一個學習行為在呈現學習進度同時分析員工的學習偏好，讓管理者即時掌握員工學習動態，也讓專家中心即時捕捉員工痛點和興趣點。過去對資源的季度、年度更新進化為有的放矢的實時更新，學習模式也不斷推陳出新。項目成果闡述在全新的營

97、銷與服務體系培訓模式的基礎上，以“i 學堂”加持的全新交互模式的學習體驗，驅動了學習時長大幅上揚 262%，整體上線率上揚 66%，學習人次上揚 55%。服務體系穩定開展專業認證和工作坊學習活動，截止 2023 年整體資質覆蓋率從60%大幅增長到 98%，提前完成專業資質覆蓋目標助力服務團隊更好的為客戶提供專業技術支持。營銷體系案例庫獲得 80%以上的點擊學習率，整合迭代后的共計 80 門專業課程在平臺學習率超過 75%。年度專業測試整體通過率同比提高 23%。52 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 53 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 友邦人壽卓越經理人的孵化與鍛造綜合類 未來

98、管理人才培養卓越獎所屬行業金融保險企業性質外商獨資企業企業規模 4,000+人友邦人壽友邦人壽保險有限公司（簡稱：友邦人壽）是友邦保險有限公司全資持股的壽險子公司，統 一經營友邦保險在中國內地的壽險業務。友邦人壽擁有專業的保險營銷員隊伍，并通過多元化 銷售渠道，為客戶提供人壽保險、健康保險、意外傷害保險等各類人身保險業務。AIAINTERNAL 友邦保險于 1992 年在上海設立分公司，是改革開放后最早一批獲發個人人身保險業務營業執 照的非本土保險機構之一，也是第一家將保險營銷員制度引進中國內地的保險公司。2020 年 6 月，友邦獲批將友邦保險有限公司上海分公司改建為友邦人壽保險有限公司。2

99、020 年 7 月，友邦人壽正式成為中國內地首家外資獨資人身保險公司。10個城市橫跨全國2,000+份高質量分享作業867人學習平臺訪問量95%經理完課率友邦人才發展團隊以“打造行業頂尖領導者”為遠景，定位“友邦文化傳承基地、領導干部訓戰基地、新興能力孵化基地”，建立了“職業素養中心”“職能專業中心”“領導力中心”和“新興能力中心”四大內容體系，并持續以數字化學習平臺、內外部講師體系、評估體系和培訓治理體系對四大內容體系進行支撐與賦能。卓越經理人培養迫在眉睫宏觀經濟的加速變化對保險行業和友邦的未來管理人才提出更新、更高、更精的要求：VUCA 環境與以客戶為中心的戰略轉型要求管理者首先成為復合型

100、、資源整合型管理人才，同時要具備韌變力、敏捷力、學習力、創新力等未來需要的能力為應對趨嚴的監管政策引導，友邦未來將實施更為主動的人才流動機制，這將對跨地域情況下管理者管理能力的運用提出更高要求客戶需求個性化、數字化轉型，行業升級等帶來對稀缺人才的火熱爭奪，管理者如何配合公司，在優質人才“選-育-用-留”環節提升管理效能，是當務之急多元背景文化和技能的人才涌入友邦，在融入同時也帶來沖擊，管理者如何打造統一的、且具有友邦風格的管理文化，將在很大程度上助力友邦成為壽險行業精英匯聚的“容器+融器”同時，伴隨組織不斷擴張，組織戰略的有效落地需要大量精英人才，由此對友邦優質管理人才的數量、質量與速度都提出

101、了更高的要求：數量：伴隨業務的高質量發展，公司未來對優秀的管理人才的需求將繼續呈現跨越式增長勢頭質量：隨著成熟業務突破升級，新業務布局逐漸清晰，對于具有突破創新與新興能力的管理人才需求將持續增大管理效能在優秀人才凝聚，高績效團隊構建，敬業氛圍營造等方面均亟需提升速度：隨著全面擴張戰略的不斷推進與落實，近三年內我們核心崗位管理人才梯隊的擴充和培養速度將比過去更加急速從中長期看，人才招募策略將逐步從外招轉為內部供應為主，現階段管理者綜合能力培養必須不斷加速，方能滿足全面擴張背景下的人才供應速度。根據現階段友邦對管理者的要求，人才發展團隊亟需開發一套進階式的、符合友邦發展特色的管理課程體系，以有力支

102、撐未來優秀管理人才的快速復制與品質增長。54 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 55 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情人才培養體系設計概覽 秉承“通過友邦經理人管理效能全面升維，源源不斷地孵化具有“破局者、創業者、革新者”魄力與能力的卓越友邦經理人，以推動戰略和文化的轉型與落地“的目標，友邦人才發展團隊，按照以下原則進行了項目的開發設計：分層設計，聚焦友邦聚焦不同層級經理人的管理權責，匹配友邦人員管理流程專屬的管理工具，夯實管理角色認知與技能戰略承接，文化傳承清晰的友邦戰略解碼與文化傳導，確保至上而下的戰略共識、文化滲透及高效落地執行兼顧標準，充分授權既兼

103、顧總部對友邦經理人對戰略、文化、管理技能的統一要求，又充分授權分公司就當地管理的難點、痛點與最佳實踐進行萃取與分享覆蓋最廣，效能最優線上與中歐商業在線強強聯手，保證體系化、高品質的內容輸入與跨地域全覆蓋，線下緊扣友邦文化、戰略、及管理實戰場景技能訓練，專注打造卓越友邦經理人根據友邦管理者層級與管理權限，卓越經理人系列分為 3 個層級的系列進階課程體系，使用一以貫之的培養方法和根據層級差異定制的學習內容，確保友邦戰略與文化的上下一致，并賦能各級經理人進行相應戰略澄清、分解、承接與規劃，提升友邦經理人的在崗管理水平，以符合其業務與人員管理的權責，并結合業務實踐將課堂翻轉為實戰與最佳實踐切磋的練武場

104、，以激發新的思維與追求進步的決心。通過建立在線學習與交流的習慣，打破時空限制，進行組織的知識沉淀與遷移。因此，數字化的學習開發、運營與數據管理是本次體系建設的重中之重。項目亮點1、項目開發全周期通過線上數字化平臺實現項目組將培訓課程的開發、案例的萃取、講師的賦能以及在線學習運營全線搬至線上進行操作。橫跨全國 10 個城市，超過 20 名項目組成員通過在線辦公工具完成了前期的項目開發與規劃。2、聯手中歐商業在線進行為期 2 個月的在線學習運營結合中歐商業在線領導力階梯系列的在線課程，調用保險公司偏好的競賽方式，將全國分為3 大戰區 9 支戰隊進行每周學習 PK 排位賽。線上學習 3 個月時間，全

105、國目標人群 867 人，全員達到覆蓋，平均完課率達到68%，基層經理完課率高達 95%，整體平均人均在線學習超過 10 小時。通過社群學習打卡，分享學習反思，評選心動作業，微信群中涌現超過 2,000 份高質量分享作業，同時學員的滿意度高達 9.37（10 分滿分）。3、學習與人才數據助力人才盤點與組織發展通過數據平臺整合人才數據，并分析全體管理者學員測評與培訓數據，對其發展進行 1-1 和集體輔導，協助領導力的提升以及團隊風格的改善。通過分析分公司核心管理團隊的測評數據，與分公司高管共同就管理團隊和核心管理層進行深度了解和干預計劃，并進行共識營工作坊等后續干預增加團隊凝聚和戰略傳導。項目成果

106、闡述卓越經理人系列是 2022 年唯一一個不受疫情影響，按計劃的時間節點，以創新的線上開發與交付的方式風靡全友邦管理者的一個項目。在開發階段：通過線上數字化工作平臺，集合 7 個分公司 10 個地區 22 名內部講師的力量，進行了 9 個友邦案例的開發，和 2 個測評工具賦能以及課程講師的認證在線學習運營階段：通過中歐商業在線線上學習和微信群運營，對全國目標人群867 人，全員達到覆蓋，平均完課率達到 68%，基層經理完課率高達 95%，整體平均人均在線學習超過 10 小時。通過社群學習打卡，分享學習反思，評選心動作業，微信群中涌現超過2,000份高質量分享作業，同時學員的滿意度高達9.37/

107、10在線下課程實施階段:覆蓋 75%的目標人群，產生 18,000+學時，滿意度達到9.4/10，并幫助學員提升戰略理解度 27%，戰略溝通信心 24%。友邦人才發展團隊建立的“職業素養中心”“職能專業中心”“領導力中心”和“新興能力中心”四大內容體系，對應了“VUCA 環境與以客戶為中心的戰略轉型要求管理者首先成為復合型、資源整合型管理人才，同時要具備韌變力、敏捷力、學習力、創新力等未來需要的能力”。這套進階式的、符合友邦發展特色的管理課程體系，以有力支撐未來優秀管理人才的快速復制與品質增長。結語56 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 57 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 遠東

108、控股集團基于“學業 職業 事業”的人才培養綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業制造業企業性質民營企業企業規模 近 10,000 人遠東控股集團遠東控股集團有限公司創建于 1985 年，前身為宜興市范道儀表儀器廠，現為“亞洲品牌 500 強”、“中國企業 500強”、“中國民營企業 500 強”、“中國最佳雇主企業”。公司始終堅持以“創造價值，服務社會”為使命，以“共建共享安全、綠色、美好生活”為愿景，秉持“以客戶為核心，以奮斗貢獻者為本，夢想激情、誠信務實、創新創優、自我批判、和靈共贏”的核心價值觀。公司主營智能纜網、智能電池、智慧機場三大業務；公司旗下遠東智慧能源股份有限公司，致力成為全球

109、領先的智慧能源、智慧城市服務商。4,204門知識體系課程82.68%項目通過率1,392份知識文檔80+學習計劃遠東控股集團根據公司經營發展戰略、企業生產經營的要求和員工素質水平等因素，重點圍繞遠東系管理干部及其后備、戰略核心崗位員工、新員工以及未來面向行業及產業鏈上 下游等社會群體，提供綜合及分層相結合的培訓，通過不斷優化升級課程體系、講師體系、運營體系、保障體系（硬件設施、在線學習平臺、制度）等，滿足組織和人才發展需要，提升組織及員工整體戰略及領導力、數智力、創新力、文化力、專業力，為組織發展提供人才保障。戰略承接遠東成立 38 年，從無到有，不斷變革，突破創新，遠東正在探究從百億級企業到

110、千億級企業的蛻變。為助力百年遠東夢想的實現，更好規劃未來五年的整體戰略規劃，2020 年開始遠東組織核心高管以 BLM 戰略研討工作坊方式進行團隊學習。BLM 戰略研討會共分為“領先的起點-領先的戰略-領先的執行-領導力與價值觀”四部分，各小組就所屬業務板塊的發展現狀進行研討并選擇主攻方向，通過激烈的頭腦風暴與團隊共創，輸出各業務板塊的策略共創，包含戰略意圖、發展現狀、差距（主攻方向）識別與問題分析、目標市場選擇與策略制定、戰略性業務布局、業務設計創新要點歸納等六個部分。同時，遠東也會定期做集中的戰略反思，學習戰略復盤的工具及方法，觀他人，思自己，求真求變。通過借鑒領先企業戰略規劃的邏輯和方法

111、，群策群力，理性分析和論證業務發展方向與資源聚焦，凝聚共識，釋放遠東發展的巨大潛力，在公司內部形成“力出一孔”的組織合力。人才培養體系2010年，遠東控股集團基于“尊重人、培養人、成就人”的使命制定了基于“學業職業事業”的人才培養規劃，追求企業與員工的雙贏。集團培訓部門根據公司經營發展戰略、企業生產經營的要求和員工素質水平等因素，重點圍繞遠東系管理干部及其后備、戰略核心崗位員工、新員工以及未來面向行業及產業鏈上下游等社會群體，提供綜合及分層相結合的培訓，對內已形成成熟的課程體系、講師體系、運營體系、保障體系（硬件設施、在線學習平臺、制度）等，滿足組織和人才發展需要，提升組織及員工整體戰略及領導

112、力、數智力、創新力、文化力、專業力，為組織發展提供人才保障。58 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 59 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情知識管理 知識管理方面以關鍵崗位為核心，以崗位職責、工作流程、關鍵任務為指引，對任務進行工作分析和能力分析，幫助新員工快速上崗，包括認知崗位職責、業務流程、應知應會知識技能等，提升勝任效率。同時，對基層、中高層管理干部優化干部通用能力模型，優化通用職業技能地圖，規劃年度不同層級相應課程。數字化運營借助數字化技術平臺與工具，建立線上虛擬大學，實現知識產品化、學習個性化、運營數字化、結果可視化，用技術手段來提升學習體驗與學習

113、效果，將知識、學習、人才與能力四要素集成，實現低成本、高效率、高質量運營。目前線上平臺知識體系數據方面，沉淀 4204 個視頻課（平臺資源課程占比 30.18%，自有知識占比69.82%），平臺文檔類知識沉淀1392份。2020年開始，遠東內部各部門組織沉淀微課、管理案例等內容，讓企業內部知識不斷傳承運用。平臺平均年度運營線上項目 25 個，80 余個學習計劃，項目平均完成率 76.32%，通過率 82.68%。亮點項目領軍項目2022 年領軍項目，面向遠東系中層干部群體，旨在提升自身的領導能力，激勵下屬在工作中取得業績?；谶@樣的要求，2022 年上新領軍課程線上項目。課程首先幫助強化升級工

114、作技能提升效率；其次，在中層干部的重要職責“看方向、帶團隊”方面幫助厘清思路并提供具體的工具落到實際工作當中。300 余位中層管理干部一起訓練，提升領導認知，激發團隊的動能與智能，成為懂經營、會管理的優秀領導者。在完整的學習旅程中，我們還通過在線課堂、線下面授、讀書沙龍、促學運營等形式為干部的成長保駕護航。領軍項目聚焦“管理自我、理解戰略、領導團隊、賦能經營”4 個模塊開展學習，50.5 課時。項目亮點主要圍繞 2 方面：一、內容貼近實際：覆蓋角色認知、會議管理、高效溝通、目標計劃、團隊建設、人才激勵等管理技能課程，培養務實技能并輔以工具表單，受學員好評。二、運營創新：錄制發刊視頻，解析項目背

115、景、安排、收益；項目釘釘群精細運營，分階段下發課程，掌握學習節奏，定期曬優秀心得、學習筆記。通過半年學習周期，干部績效輔導、帶教及溝通技能明顯提升，管理者有效性指標較去年同比提升 7.15 分。遠東控股集團將“學業 職業 事業”融為一體，提升組織及員工整體戰略及領導力、數智力、創新力、文化力、專業力，為組織發展提供人才保障，這一點值得借鑒。從工作任務出發作為人才培養出發點也是很好的基礎，通過借鑒領先企業戰略規劃的邏輯和方法，群策群力，理性分析和論證業務發展方向與資源聚焦，凝聚共識，釋放遠東發展的巨大潛力，在公司內部形成“力出一孔”的組織合力。結語60 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 6

116、1 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 越秀集團數字技術高效助推人才培養綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業多元化產業集團企業性質國有企業企業規模 3.8 萬人越秀集團越秀集團于1985年在香港成立。經過三十八年的改革發展，越秀集團已形成以金融、房地產、交通基建、食品為核心產業，造紙等傳統產業和未來可能進入的戰略性新興產業在內的“4+X”現代產業體系，是國務院國企改革“雙百企業”。2022 中國企業 500 強榜單，集團位列第 262 位，排名較2021年上升37位。越秀集團控有越秀資本、越秀地產、越秀交通基建、越秀房托基金、越秀服務、華夏越秀高速REIT 等六家上市平臺。99.45%新

117、員工培訓覆蓋率127份知識沉淀文檔2倍人才培養效率提升越秀集團以“優化架構、健全機制、完善體系”為工作主線，關注公司戰略調整和業務發展需求，逐步完善黨的教育培養體系，配合業務發展對人的要求，以職業經理人、關鍵人才、儲備人才發展為工作重點，持續加強人才梯隊建設。戰略承接越秀集團“十四五”戰略規劃將“高質量邁向世界 500 強”作為的戰略目標，繼續做大做強金融、地產、交通、食品，將越秀集團打造成具有核心競爭力的國際化企業集團?；谶@個戰略目標，要做到十大能力的提升，其中包括財務與資本運作、戰略與投資、組織管控與人才建設等能力。在提升這些能力的過程中，越秀集團綜合賦能部門基于集團戰略目標，承接了集團

118、戰略要求的人才培養體系建設，實現與戰略同步的人才供給。人才梯隊建設越秀集團綜合賦能部門打造了“職業經理人”“關鍵人才”“戰略人才”三個領域完善的人才梯隊培養機制：1、職業經理人：提升職業經理人的凝聚力和戰斗力，幫助新晉升職業經理人進入角色，入模子，并為核心崗位針對性培養后備職業經理人；2、關鍵人才：幫助關鍵崗位的關鍵人才專業精深，為高潛基層員工提供快速發展渠道，并全面提升集團專業員工績效：3、戰略人才：戰略級/業務緊缺人才打造，培養業務單元急需且有戰略級重要性的人才團隊，如農牧“金珠計劃”、乳業“領頭牛計劃”等62 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 63 TOP20 未來管理人才培養最佳

119、實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情亮點項目實踐 一、新伙伴計劃集團新員工項目，我們內部叫“新伙伴計劃”，通過整體的方案設計和平臺落地，在大幅減少人員投入的前提下，系統實現新員工統一標準化入職培訓管理。前面我們提到過，“十四五”期間全集團將引進4萬名新員工，且由于業務橫跨一、二、三產業，下屬企業遍布境內外，文化融入長期以來都是培訓領域難題?！靶禄锇橛媱潯蓖ㄟ^精準的方案設計和平臺功能的加持，我們以 5 人的投入將項目高效運轉起來，實現了全集團不同學習計劃自動分發，最終實現了以下幾點價值：創新一套模式：“入職即入學”、“畢業才轉正”、“個性與共性集合”三層體系?；緦崿F新員工全覆蓋：全年覆蓋集團校招、

120、社招新員工共 7,555 人，覆蓋率 99.45%。集團內形成統一的新員工培訓架構：通過理順學習邏輯、運用技術手段與建立協同機制，實現大體量、多元化集團的新員工文化融入。二、農牧的學習地圖越秀農牧成立不久，需要一大批業務技術人員到快速上崗，如何自動高效、系統、標準化的在短時間內讓大批量人員快速學習達到上崗要求，成為業務的關鍵卡點。為此，應農牧生產部門的需求，我們選取了“領秀在線”的學習地圖功能，通過與業務部門的高效溝通和系統的快速迭代和開發，在短短的 2 周內，就為農牧的生產條線搭建明確的學習路徑，設立對應崗位知識及標準。項目第一期覆蓋農牧 4 個生產部門 24 個崗位，400 多人，第二期覆

121、蓋農牧全公司 25 個部門，1,000 多人，同步輸出視頻 38 門、技術標準化 sop 課件 89 個，較好地解決到業務在快速組建過程中無法高效開展生產培訓的痛點。鑒于農牧學習地圖的效果收到業務部門的好評，我們在內部進行了經驗分享，后續集團總部審計部、財務部也進行了專業條線學習地圖的搭建應用，幫助崗位人才進行自動化培養，讓員工學習路徑更清晰。三、“AI 陪練”走進輝山面對輝山系列新品臨近上市的緊要關頭，輝山話術線下培訓組織難度大（跨地域、疫情挑戰、時間緊迫等），而且培訓師數量少，一對一話術演練難。即使快速培訓覆蓋，也無法讓學員有針對性、高效地進行反復演練，更無法實時監控員工的培訓轉化效果，這

122、個時候就可以使用到平臺的一款 ai 創新工具，即 ai 智能陪練。它是一款將智能技術系統化應用于垂直業務的產品，它利用了語音識別、語音合成等技術，模擬客戶對話場景，一對一對練學習，幫助員工快速掌握業務話術技巧，有效糾正能力缺陷。在輝山試點，主要是支持開展新產品的銷售門店人員培訓，覆蓋液奶事業部促銷員崗位 300+人，覆蓋重點話術 4 個。項目縮短產品銷售話術的培訓周期（原線下培訓需要 30 天，現只需 15 天），更加有效的是，打破了以往線下培訓后，學員無法有效開展自我訓練的痛點。學員培訓完，還能反復訓練，在訓練中馬上獲得改進建議和反饋，甚至可以在營銷培訓中，與同伴發起 pk 比賽，大大增加了

123、培訓效果的轉化率。在這方面，其實在其他下屬公司，比如皇上皇，乳業，地產物服、興業公司也有類似痛點，特別是在銷售旺季到來前，業務需要組織大量的營銷人員集中攻關營銷話術。這種高效大規模話術培訓，通過 ai 智能提升營銷人員對產品熟悉度的自動化工具，幫我們大大節約了人力物力。項目成果闡述首先，人力投入低、路徑更清晰、訓練更高效。自從“新伙伴計劃”上線，打通了入職即培訓的全套流程，原本傳統培訓大約需要投入 50+人力去組織，現在最少只要 5 個人就能完成，只占到原來十分之一的人力，就能實現新員工統一標準化入職培訓管理，加速文化融入與適崗，降低員工離職率；其次，員工路徑清晰，人才培養自動化。我們的農牧生

124、產學習地圖建設項目，針對崗位勝任力要求，沉淀萃取了 127 份知識，為專業序列員工建立了清晰的學習路徑，實現人才自動化培養，受到業務員工及部門領導的一致好評；最后，數據可視化，提升培訓效率。輝山乳業使用的智能教練功能，讓促銷員通過線上話術訓練/分析/考核，針對性提高了銷售話術水平。相比傳統自發訓練，使用系統后數據變得可追溯，便利督學，整個訓練培養周期從 30 天縮短至 15 天，達成了 2 倍的培養效率。越秀集團根據戰略進行了比較完備的人才發展體系設計，并采用在線學習等數字化技術，以及AI陪練等智能化技術在各類培訓項目中覆蓋，節約培訓人力的同時，縮短了培訓周期，并能將培訓量化、沉淀知識文檔，成

125、就了高度流程化、體系化、可復制的人才培養系列實踐經驗。結語64 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 65 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 正泰電器錨定戰略的人才培養體系綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業制造業企業性質民營企業企業規模 16,191 人正泰電器浙江正泰電器股份有限公司是中國低壓電器行業龍頭企業，是中國首家以低壓電器為主營業務的 A 股上市公司，位列亞洲上市公司 50 強。服務全球 140 多個國家和地區客戶，連續十多年位列行業產銷量第一，是低壓電器行業中唯一銷售規模超百億的內資企業。正泰電器建立全球研發體系，產品獲得多個國家地區權威認證。大力發展智能制造，入選工信

126、部智能制造首批試點示范項目。精準對接市場需求，為各行業客戶提供從成套設備到低壓元器件一站式的系統解決方案。2,000+線上線下課程230+培訓項目70+專題公開課正泰電器人力資源部以一、二、三級培訓體系為支撐，錨定公司 戰略要求、管理需求和員工訴求，整合利用內外部培訓資源，依 托知培云平臺和五大培訓/學習中心，推進內部培訓師隊伍建設，不斷豐富完善課程資源庫，針對各層級、各類人才開展定制化培 訓項目，統一建立與管理各類培訓檔案，實現了自上而下全覆蓋 的培訓構架，構建起了強大的人才池。錨定“十四五”和“數字化”，賦能人才培養當前，經濟社會已經進入產業物聯網、數字經濟與綠色低碳高質量發展的新時代，隨

127、著“一云兩網”戰略的推進和數智化轉型探索的深入，正泰電器在不斷提升產品自動化和智能化水平的同時，如何錨定“十四五”戰略，以數智升級為目標引領，強化數字化人才培養，持續賦能人才來助力企業轉型升級，成為重要命題。學習與發展培養體系概覽為了適應公司的業務發展戰略，正泰電器建立了基于業務發展的人才儲備機制及培養體系。通過不斷推進 M、P、S 人才發展通道建設及人才培養體系建構，持續完善一、二、三級培訓體系，實現了自上而下全覆蓋的培訓構架，構建起了強大的人才池，持續為人才發展“涵養活水，厚植沃土”，為業務發展注入源源不斷的“活水”。1、M 通道：構建全職生涯培養體系，賦能人才梯隊針對不同層級的員工，正泰

128、電器為不同類型的人才量身定制了相應的人才發展計劃針對 1-3 年校招生的雛鷹訓練營和啟明星計劃，針對 3-5 年青年骨干的飛鷹訓練營，針對新晉升主管、經理的新晉升轉身訓練營，針對經理層級的精鷹訓練營及針對總經理層級的雄鷹訓練營。2、P 通道：打造全通道專業中心，支持全面發展在正泰電器，員工既有機會成為管理人才，也可以成為業務專家。為了幫助員工不斷強化職業發展所需的專業能力，正泰電器針對不同核心業務建立了五大專業培訓/學習中心，同步開展支持員工全面發展的專業技能培訓。通過完善的課程體系、系統性的專業知識學習，幫助各職系員工提升專業素養，夯實崗位專業基礎。66 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐

129、獎 67 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情3、S 通道：打通工匠培養通道，助力智能制造為完善藍領技工人才梯隊建設，持續推進高技能人才培養工程，針對高職高專大學生、維保技工、一線班組長開展一系列的培養項目，進一步構建儲備優秀班組長、主管的人才庫。另外，正泰電器還通過建立高技能人才公共實訓基地以及“大師工作室”等方式，為一線藍領、關鍵技工和大工匠設計不同的人才發展體系，加快培養高素質產業大軍，為正泰智能制造發展提供可靠的技能人才保障。打造知識傳播、精準賦能型學習平臺隨著數字賦能進程的推進，數字化引擎日益成為正泰電器提高核心競爭力的關鍵。原有的外部租賃模式學習平臺已不

130、滿足需求，為了更好地打造數字化學習體驗，正泰構建以沉淀經驗、融匯知識、明晰檔案、數字培訓為目的的一體自開發數字化平臺正泰知培云平臺，并于2022 年 6 月完成全面遷移。1、知識管理知培云平臺將公司管理標準、知識社區與培訓學習三個不同場景有效融合，整合知識管理、知識應用創新、在線培訓學習等功能，由外部租賃模式轉換為本地化部署模式，強化知識經驗、數據沉淀的同時降低了泄露風險，為企業知識沉淀與人才培養一體化賦能。2、數字化運營員工除參加各產業、各業務單位依據培訓計劃針對性地建立的定向培訓班進行學習外，還可根據自身職業發展路徑，在課程中心搜索合適的課程自主學習。學習行為分析則依據學習檔案，以雷達圖的

131、形式向員工多維度展示其個人得分、平均得分及達標基準情況，并針對薄弱維度推薦相應課程。3、數字技術創新應用規?；焊鶕€上線下調研識別出的培訓需求，將制定的企業一、二、三級培訓計劃，依托知培云平臺實現線上課程+線下培訓+活動+考試+評估的 O2O 數字化培訓模式；經過一年運營，用戶量達 13,000+人，線上線下課程 2,000+，培訓項目 230+，專題公開課 70+；個性化：通過自定義課程資源、班級、專題發布范圍，各產業、各業務單位后臺管理權限及學員用戶的查看權限，實現了學習內容千人千面，管理權限千人千面，有效打造學員個人專屬學習平臺；智能化：實現在線學習平臺與公司 SF 系統同步，自動獲取

132、人員賬號信息，保護員工信息安全，自動維護更新人員狀態信息，人員數據與公司信息相統一，保證學員學習數據實時、準確；管理人員可在后臺查看、維護培訓實施情況，實時監測培訓計劃完成率、培訓費用執行率，助力人才分析數據化建設，靈活把控培訓整體運營情況。項目成果闡述啟明星計劃為明確大學生發展路徑，挖掘、儲備優質的年輕力量，激活人才隊伍現狀，正泰電器 2022 啟明星計劃正式啟動，在 1-3 年的校招大學生中篩選出具有一定專業能力和溝通合作能力，能獨擋一面的人才，通過崗位實戰和通用技能輔導，致力于將學員培養成為具有良好專業基礎的骨干，進一步儲備優質青年人才。2022 啟明星計劃采用“劇本殺”模式進行項目設計

133、和開展，學員通過線上多形式的自我介紹解鎖角色，并在各階段領取、完成任務卡及隱藏任務推進學習進展。同時，啟明星計劃結合“四能”人才的素質能力要求，在知培云平臺建立了專屬培訓班，共發布、組織線上線下課程 19 門，學員在對應時間內完成相應任務方可進行下一階段學習和解鎖任務。另外在學習過程中還結合 Teamind 在線白板，促進各小組成員應用知識完成課后任務。正泰電器擁有成熟的人才發展體系和儲備機制以及完善的人才培養體系，依托正泰知培云平臺及五大培訓/學習中心，在培訓項目規劃、學習路徑設計、培訓運營上錨定公司戰略的同時深入業務，為公司發展培養了大量優秀人才，為實現公司戰略目標、解決業務痛點、支持員工

134、持續成長，提供了系統有效的保障。結語68 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 69 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 中電金信以人為本 賦能于人綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業金融科技企業性質央企二級單位企業規模 4.2 萬人中電金信中電金信是中國電子旗下成員企業，成立于 1995 年，是全球領先的、基于全棧信息技術的金融數字化咨詢及軟件提供商、重點行業數字化轉型服務專家。中電金信致力于以數字科技成就美好世界，通過持續研發創新，參與國家重大工程，依托行業場景，打造全棧全域解決方案，提供領先的咨詢、軟件產品及開發、質量安全保障及運營服務，為金融及重點行業數字化轉型及安全發展提供強

135、大動能，并以中國數字化轉型最佳實踐服務全球。42,000覆蓋學員人數98%學習滿意度6院4庫5中心人才發展框架90%學員達標率結合新時代對提升技術創新能力、激發人才創新活力的要求、中國電子網信事業的要求，以及中電金信戰略轉型的要求，我們意識到時代及產業發展對中電金信的人才工作提出更高要求。中電金信人才發展院以建設一流行業人才中心和創新高地為愿景，以賦能人才，引領企業發展為使命，依托“四庫、五中心”的基礎框架，系統性地進行人才識別、人才賦能、人才發展等人才管理工作，為公司的戰略轉型積極提供組織和人才保障，為組織和行業變革集聚力量。人才發展戰略背景中電金信將“打造金融及重點行業全棧全域解決方案體系

136、，夯實數字化底座，成為產業鏈延展的核心力量”作為戰略定位，及“以打造通用的數字化底座為抓手，拉通海內外及行業間技術體系和市場，支撐金融及重點行業數字化轉型，擴張國際化業務”為發展路徑?；谶@樣的戰略目標，各級管理者作為公司戰略推進的重要保障之一，更需勇于接受挑戰，加速成長。很多管理者，尤其是新晉管理者需要更加系統化的管理理論賦能。人才發展體系設計概覽中電金信依托人才發展院，支持金信人在不同成長階段的發展訴求，為組織變革、行業發展積聚力量。中電金信人才發展院以“4 庫、5 中心、6 院”的框架為支撐，踐行使命，系統性地進行人才識別、人才賦能、人才發展等人才管理工作?！? 中心”包括標準中心、評鑒

137、中心、賦能中心、任用中心及合作中心，“4 庫”包括人才庫、體系庫、專家庫、資源庫。其中，賦能中心下設文化學院、領導力學院、產品及創新學院、專業力學院、營銷學院及通用力學院，以中電金信能力模型為基石，開展包括培訓、教練在內的各類賦能培養工作，本部分重點介紹賦能中心開展的工作。文化學院通過多渠道多方式的文化宣講，發揮文化的滲透力、影響力、凝聚力和感染力，以文化建設助力公司高質量發展，經典項目包括時政大學堂、企業內刊金信人等；領導力學院通過各類多形式的領導力培養項目，系統化加速各層級干部的領導力提升，建立健康的、有戰斗力的領導力梯隊，支持業務成長和戰略落地；產品及創新學院結合中電金信研究院的發展目標

138、，系統化培養產品經理，鼓勵創新、加速產品化進程；專業技術學院基于中電金信能力模型及崗位要求完善專業學習路徑，建立健全專業技術學習體系，提升團隊的專業能力；營銷學院旨在建立員工營銷意識、提升組織銷售力，助力高價值輸出；通用力學院通過中電金信核心通用能力的培養，打造高效、高質的職業團隊。賦能中心開展各項賦能工作的同時，持續建設培訓體系，支持金信人在職業生涯各階段的發展訴求。中電金信培訓資源體系包括課程、講師、平臺三個部分：70 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 71 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情課程方面，我們擁有豐富的內外部課程資源，形式包括直播、在線、面

139、授，課程方向從文化、公司流程及指南、通用技能、技術及業務、專業技能到管理與領導力等全覆蓋。講師方面，我們積極開展內訓師培養，鼓勵員工分享，傳承內部智慧，為員工職業發展提供更多可能。平臺建設方面，我們擁有數字化人才發展平臺，即可支持員工在當前賽道持續加速，又可支持員工快速切換賽道，盤活組織人才。在線學習平臺 iLearn：自主建設的一站式綜合性在線學習平臺，已可實現根據崗位設置學習路徑、在線學習、智能陪練、考試等功能。知識管理平臺 iKMS：借助知識管理平臺，沉淀企業知識、經驗，管理組織隱形資產。項目亮點中電金信領導力精進計劃項目目標：夯實一線管理者管理理論基礎、進一步提升業務素養，進而為打造一

140、支“懂戰略、善管理、精業務”的管理人才隊伍打牢基礎。目標人群：中電金信中國大陸地區全體中初級管理者設計思路：基于目標人群，對用戶進行精細劃分，分為啟航、領航 2 大系列，啟航面向初級管理者、領航面向中級管理者；同時，在每個系列中根據人員角色屬性進一步定位，采用數字化混合式培養方式，設置差異化的學習方案。項目亮點：整個項目將公司戰略及組織需求緊密連接，通過“工作坊研討”+“理論學習”+“實踐應用”相結合的方式，助力參訓者深入理解戰略、業務，夯實了管理理論基礎，為打造高質量管理梯隊打牢了基礎，從設計層面，有三大亮點：1、以業務戰略為導向設置戰略與管理行為工作坊，助力參訓者理解戰略，并將戰略及管理行

141、為層層分解。同時，在戰略轉型過程中，營銷力的提升也至關重要，中電金信在 2022 年建立營銷中臺委員會，強調提升營銷能力，因此，在項目設計中，我們也增設了營銷類專項課程。2、以優質內容為依托好內容是定海神針，整個項目內容內外部相結合，聚焦關鍵能力提升，外部內容聚焦在通用基礎能力的輸入（在線資源全部來自中歐商業在線），內部內容聚焦同公司實際的結合。并且，我們根據學員層級、職責屬性設置定制化、差異化的學習內容，而非一刀切的投放課程資源。3、以有效運營為保障知識轉化為技能的關鍵在于練習，項目采用以問題為導向的學習設計，提供課后練習、實踐工具、個人反思、案例收集及考試，注重“學”“練”“用”閉環。同時

142、，打造學習場域，并通過群督學、學習筆記、打卡互動等方式，推動投入度，保證即使線上學習旅程也不僅有內容，更有溫度。項目成果闡述從參訓者層面，項目得到了參訓學員的廣泛好評，學員達標率 90%，滿意度98%。學員紛紛表示內容實際有效，有助于實際的業務、團隊管理。從組織層面，項目的開展為建立一致的戰略目標、管理語言打牢了基礎，沉淀了學員學習數據、觀察反饋等，為后續人才管理積累了數據，為組織“能者上、平者讓、庸者下”的人才機制提供輸入。與此同時，項目搭建的溝通交流平臺，增進了不同團隊管理者的溝通交流，促進橫向業務拓展，跨團隊融合。平均人均在線學習超過 10 小時。通過社群學習打卡，分享學習反思，評選心動

143、作業，微信群中涌現超過2,000份高質量分享作業，同時學員的滿意度高達9.37/10在線下課程實施階段:覆蓋 75%的目標人群，共產生 18,000+學時，滿意度達到9.4/10，并幫助學員提升戰略理解度 27%，戰略溝通信心 24%。中電金信的突出亮點是擁有較為科學的管理人才梯隊培養體系，線上/線下學習內容比較匹配公司發展和學員個人提升需求，學習項目數字化程度較高，學習成效顯著。有較為成熟的在線學習平臺，多元化的數字學習形式，能利用數字化技術分析運營數據，有效提升運營質量、效能和學員學習體驗。結語72 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 73 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 中海

144、殼牌基于業務發展的“三才計劃”綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業石油化工企業性質中外合資企業企業規模 2,200+人中海殼牌中海殼牌石油化工有限公司（簡稱：中海殼牌）成立于2000 年，是國內投資額最大的中外合資項目之一。中海殼牌的中方股東為中海石油化工投資有限公司（其股東為中海石油煉化有限責任公司與廣東廣業投資集團有限公司），占 50%股份；外方股東為殼牌南海私有有限公司，占 50%股份。中海殼牌主要生產烯烴及其他衍生品作為基礎化工原料供應市場，并為客戶提供優質卓越的服務；產品廣泛應用于農業、工業、建筑、醫藥和消費品等領域。三才計劃人才發展體系核心7個月繼任者領導力培養20%+生產操作技

145、術人才競聘率中海殼牌人力資源培訓部是公司成立時的重要組成部門之一，以“學習創造價值”的目標，關注員工能力，為業務需要和組織發展賦能人才和培養人才，是培訓部二十多年不斷發展和創新的主要工作任務?；谀芰蚣艿亩x，培訓部以公司實際的業務范圍與組織發展構架相結合制定了以“三才計劃”為主的人才學習和發展體系，并依據各級人才畫像開展個性化領導能力提升項目。戰略承接中海殼牌石油化工有限公司在二十多年的發展中，離不開人才的發展。隨著即將到來的三期產能增加，人才的需求變得更加緊迫。近年來，石化行業的快速發展，各地的石油化工企業對于石化專業人才和管理人才的需求數量也成倍增長。培養內部人才，是企業從成本和效率兩

146、個要素考慮，得出的最佳實踐。發展人才一直是培訓部最重要的一個業務模塊。人才培養體系設計基于能力框架的定義，培訓部以公司實際的業務范圍與組織發展構架相結合制定了以“三才計劃”為主的人才學習和發展體系。管理層和經理層：以領導力能力為主，專注領導力能力的提升和學習，在工作中實踐領導力，通過學習項目賦能學員，讓領導者的領導力可見。引入數字化的學習方法，發揮領導者的強項和優勢，為發展更多的人才提供直接的輔導。繼任者：提升領導力能力為主，延申管理能力，注重在工作中，通過帶領團隊產生業務結果。主管層級：提升管理能力為主，學習領導力能力，深化專業能力，實現業務結果。員工級（生產技術）：以生產技術專業學習體系為

147、主，增加個人效能和管理及領導力知識學習。員工級（非生產技術）：以個人效能學習為主，增加管理及領導力知識學習和專業延申學習。74 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 75 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情項目亮點一、繼任者領導力學習發展項目：發展未來領導者，將中海殼牌領導力能力要求和公司的主要業務與學員學習發展結合，在 7個月的學習時間里，從領導自我到領導團隊，從領導團隊到領導業務。實施過程通過啟動會領導力能力線上學習職責定位工作坊非物質激勵工作坊行動學習小組研討行動學習小組業務產出階段匯報分享會行動學習催化師工作坊行動學習部門團隊學習業務精益研討及行動變革思

148、考和沙盤學習行動學習成果總結陸續展開，項目涉及運營人員包括培訓部主管 1 人，外部講師 2 人，攜管理層和經理層代表參與學習活動。二、生產操作技術人才發展項目：發展生產操作技術人才，豐富生產技術管理人才池。實施過程：1、人才能力畫像：通過業績表現，人才特質等，確定人員選才相關要素。2、人才招募：基于直線經理的推薦和本人學習發展意愿進行招募。3、關鍵導師：匹配專業相關的導師資源。4、學習項目設計：與業務直線經理共同確定相關的學習主題和學習活動設計。5、運營計劃：與培訓部的其它負責項目的同事共同制定具體的運營計劃。6、啟動會：導師和學員的關系建立。7、組別劃分：小組 1 為新學員，專注向上遷移的生

149、產操作技術和管理的能力提升，小組 2為老學員，專注專業成果產出。8、小組 1 和小組 2 的學習活動及月度的學習報告和分享。9、結業活動：學習成果和匯報。項目成果闡述一，繼任者領導力學習發展項目成果：領導力能力提升：1、在公司領導力主題的能力要求的相關要素的表現提升：學員能夠承擔更多的責任，建立跨團隊的非職權的合作關系，共同解決了問題，在學習過程中表現了相互支持和關懷。2、領導力知識學習和應用：在領導者能力系統思考和非物質激勵上，將學習運用到領導團隊中。識別并引導下屬，從公司整體的目標思考業務，在業務發展方向上，以公司的總體目標考量所負責業務的目標。將學到激勵方式運用到日常工作中，提升了團隊凝

150、聚力。業務影響（僅例舉 2 個）：1、在安全卓越表現上追求最佳，通過小組行動學習，重新定義能夠影響安全業績與人相關的重要指標，并增加到安全積分卡中。在前期的試行階段，收到了安全業績提升的數據指標明顯提升。為全公司提升安全業績提供了必要的寶貴實踐經驗和數據。2、為成本領先的戰略貢獻價值，通過小組行動學習，打破了原有的技術和管理壁壘，對原有的資源進行了重新整合和利用，實現了在保證安穩生產運行的同時，大幅度降低了生產制造成本。二、生產操作技術人才發展項目成果：1、豐富了生產操作技術人才池，學習過程和結果經過直線經理的評估獲得了好評。在公司公開崗位招聘中，有超過 20%的學員競聘到新的崗位。2、系統的

151、傳承專業學習和經驗成果，與公司的生產技術結合，將關鍵的生產技術知識和技能，通過開發數字化和標準化線上課程和面授課程，加速了生產操作技人才的成長，為公司提供持續的競爭力。中海殼牌根據公司戰略進行了較好的體系設計并開展了特色的落地項目，突出亮點是擁有清晰的管理人才發展知識圖譜，有數字化知識沉淀、分享與應用的完善流程和機制，并已能夠量化管理人才知識學習能力。擁有較為科學的管理人才梯隊培養體系，線上/線下學習內容匹配公司發展和學員個人提升需求，學習項目數字化程度較高，學習成效顯著。結語76 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 77 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 中信建投證券數字化人才培養

152、的 3E 原則綜合類 未來管理人才培養卓越獎所屬行業金融行業企業性質國有企業企業規模 10,000+人中信建投證券中信建投證券股份有限公司成立于 2005 年 11 月 2 日，是經中國證監會批準設立的全國性大型綜合證券公司。公司總部位于北京，公司在境內擁有 313 家分支機構，分布在北京、上海、天津、重慶等直轄市，以及華北、東北、華東、中南、西南、西北等地區 30 個省份近百個大中城市。公司在為政府、企業、機構和個人投資者提供優質專業的金融服務過程中建立了良好的聲譽。31家分公司覆蓋360,000+字學員項目成果輸出48+次微信社群學習活動99.5%學習項目平均滿意度中信建投證券經紀業務管理

153、委員會（經管委）在公司總體戰略指導下，以讓“財富保值增值不再困難”為使命，在堅持“一二三”戰略中推動財富管理事業高質量發展。經管委下設黨委辦公室，在公司培訓體系、人才培養規劃的框架下，統籌規劃分支機構培訓工作開展。經管委運用數字化學習技術助推管理梯隊人才培養，按照3E（易得易學易用）原則搭建學習系統，并通過 E-learning平臺開展線上學習、測試、積分、資源管理等功能，提升學習效率，提升管理效能。背景與挑戰市場環境的挑戰：由于證券行業市場環境復雜性、專業性較強，對于客戶認知、客戶開發、產品推介、風險應對、投資時機、客戶維系服務要求更高，且面臨一定的政策、環境、不確定性風險；知識技能的挑戰：

154、中信建投證券經紀業務正在進行財富管理轉型，新業務模式下對員工的綜合素質整合能力（知識、技能、方法、態度）要求更快，員工須持續學習、更新、迭代個人知識技能體系；人才培養儲備的挑戰：證券行業為知識密集型行業，員工普遍為高知高素質人員。企業需充分調動員工自驅力、激發員工的學習意愿、提升員工的學習能力，做好優秀專業人才的培養與儲備。在內外部環境、政策等不斷變化的過程中，中信建投證券不僅需要正確的戰略定位和發展策略，還需要不斷吸引、培養、使用、留存一支高素質、有戰斗力的員工隊伍。人才培養體系設計概覽1、學習與發展培養目的：根據公司經營戰略、人才培養體系框架，圍繞“有沒有人，人是否好用”，聚焦經紀業務線人

155、才數量供應、關鍵崗位質量水平提升，助推經紀業務線戰略落地及指標達成。2、學習與發展培養目標：選材：吸引足量高質量人才加盟；培養：幫助新員工加快適應、融入、成長，核心管理干部管理經營技能提升，業務骨干拓寬業務推動視野，提升業務推動技能；加大內訓師培養力度，打造“財富鐵軍教練”；使用：“有作為才能有地位”，優秀人員快速晉升發展，個人與公司同頻共振、共同成長發展；留存：打造培養、晉升、發展、激勵等綜合用人機制，提升組織對優秀人才的吸引力、凝聚力。3、學習與發展內容模型采用 KASH 法則：即 Knowledge 知識，Attitude 態度，Skill 技能，Habits 習慣，開展學習設計。78

156、TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 79 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情4、學習與發展邏輯主線業務發展路徑：交易占比、客戶開發、產品銷售、資產引入、收入利潤、客戶經營員工成長路徑：員工、團隊長、專崗人員、管理干部5、分級分層的人才培養體系：員工：新員工、資深員工、明星員工等管理者：基層管理者，中層管理者，儲備干部等特定人群：內訓師，業務骨干等創新：戰略轉型、員工活動等6、關鍵培養抓手/工具/要點新員工：“三部曲”培養體系【0-1.5 年，1.5 年-3 年，3-4 年】、新人學習地圖、新員工知識技能譜系營業部經理：培養體系【標準化：上崗、在崗、晉升前培養等

157、班次；定制化：根據差異化需求定制培養】團隊長：團隊長培養管理指引、培養體系【新上崗/新人團隊長、資深團隊長，晉升前培養等】內訓師：內訓師管理指引、培養體系【經驗萃取、PTT/TDS 專業訓練、分級分類認證等】業務專崗：培養體系【與業務部門聯合培養：培訓、區域競賽、評估表彰等】項目亮點雄鷹系列：2022 年分支機構團隊長項目項目概述：2022 年，通過經紀業務線新人團隊長、分支機構團隊長兩類培養項目對分支機構團隊長進行賦能培養。通過課程設計，幫助團隊長提高政治站位、大局意識，增進對公司經營戰略、政策規定、角色認知、先進經驗、管理工具等方面的學習了解，不斷更新觀念，跟上公司改革創新發展的步伐，為公

158、司事業和經營發展儲備資源、貢獻力量。項目亮點：按照經管委經營戰略和人才培養需要，2022 年起持續加強分支機構團隊長等重點人群培養力度全年培養項目數量、人次分別為上年的 6 倍、2.8 倍。在強化培養實效的進程中，探索學以致用，通過“學員分享、話題討論、案例征集、復盤總結”等環節，幫助學員將課堂知識工具與實際工作場景、業務環節關聯，并輸出案例成果，供內部規?；瘡椭苽鞑?。此外，項目采用創新的培養形式，探索引入中長期“線上+線下”混合式項目，通過“3周線上基礎課+1 周線下實踐課+15 余項運營活動”，助力團隊長迅速領會技能精髓，全面提升學習體驗。項目成果闡述2022 年 4-12 月，在超過 4

159、 個月的混合學習之旅中，31 家分公司、246 名學員共計完成 36 節線上課程、26 節線下課程的學習打卡，48 余次微信社群學習活動，全體學員通過結業考試（線上、線下綜合考試平均分為 85、88 分），由公司領導為其頒發結業證書，項目得到分支機構和領導學員的一致好評（項目平均滿意度 99.5%）。在培訓項目進行中，按照“學以致用”思路，探索“輸入、輸出”相結合，統一提供標準化、體系化、可復用的高效工具表單，幫助學員訓后行為轉變和效果顯現。編制 4 期次學員成果匯編，形成 36 萬余字，30 余個與實際高關聯的項目成果，發送全體分支機構研究、參閱、借鑒。中信建投證券對于培訓與人才發展工作的高

160、度重視，能重點開展分支機構新員工、管理干部、業務專員、兼職內訓師等關鍵崗位培養項目，助推經紀業務線戰略落地及指標達成，有效推動和促進了業務，在人才發展的數字化方面表現出了卓越的能力。結語80 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 81 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 財通證券業務與管理能力，兩手都要抓，兩手都要硬綜合類 未來管理人才培養創新獎所屬行業金融行業企業性質國有企業企業規模-財通證券財通證券是一家經中國證券監督管理委員會批準設立的綜合性證券公司，公司下屬證券分支機構百余家。在浙江發展建設共同富裕示范區的內徑下，財通證券緊跟浙江省數字化改革步伐，圍繞公司“137N”戰略體系暨“

161、三個三”發展行動、加速推進全條線改革創新實施方案，立足省屬國有券商使命，以“勇擔當、善戰斗、能破局”的高標準站位，共同探索數字化賦能，堅持“深耕浙江、集團化發展、科技發展、人才發展、文化品牌”五大發展戰略，以客戶為中心，服務實體經濟發展，服務百姓理財，致力于做“更接地氣的本土專業投行”、成為“更貼心的財富管理專家”和“更懂你的綜合金融服務商”。98%項目學員培訓出勤率51位考核成功進入后備梯隊學員超98%學員對項目滿意 52份學員個性化學習報告財通證券財富綜合管理部人才發展部至成立以來，運用數字化工具高效迭代企業管理人才梯隊的構建和培養策略，敏捷應對業務發展，以大力培育財富條線優秀人才、優化骨

162、干梯隊結構為己任，打造一支勇擔當、善戰斗、能破局的高素質人才隊伍，構建后備人才梯隊，為財富條線的高質量發展提供強大新動能，賦能業務一線，促進戰略落地。財通證券財富綜合管理部人才發展部圍繞分公司綜合化改革、業務機構化轉型、集團軍作戰模式打造等公司戰略，根據“137N”戰略體系暨“三個三”創新發展行動方案，以變革型組織建設為主線，以提高分支機構經營效率、保障共同富裕示范區建設為目標，打造在全國具有重要影響的財富管理業務品牌。這對員工的專業能力和綜合素養提出更高要求，也對公司人才隊伍建設和培養工作確立了目標方向。管理人才梯隊培養體系設計概覽人才發展部堅持“內培外引、雙輪驅動”的原則，采取“動態進出”

163、的管理方式進行循環培養，努力培養一批適應綜合化、機構化轉型發展要求的負責人隊伍、業務骨干隊伍和后備人才梯隊，其培養體系覆蓋財富條線員工職業生涯全生命周期，且設計為混合式學習模式，線上課程、線上學習管理系統、線下面授、行動學習等多種培訓及學習形式，以系統化和定制化的項目設計和執行方案，保障人才梯隊的搭建和完善。知識管理深化統籌教學資源管理工作：依據財富條線業務專業要求，結合員工各個層級能力差異，形成匹配業務和員工發展需求的課程體系和學習地圖。形成財富顧問勝任能力模型和培訓路徑圖：根據公司戰略導向，建立完善財富條線人才培養體系，形成財富顧問勝任能力模型、學習地圖和培訓路徑圖，完善財富顧問分層分級培

164、訓體系。組建財富條線業務賦能內訓師：根據條線部門的業務發展需要，挖掘和培養內部師資力量。82 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 83 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情數字化運營公司擁有較為成熟的在線學習平臺財通網絡學習平臺，多元化的數字學習形式，利用數字化技術分析運營數據，能有效提升培訓運營質量、培訓效能和學員學習體驗。截至 2023 年 3 月底，網絡學習平臺累計提供大財富條線、大投行條線、大運營條線等 7 大專家條線及管理類課程內容共 580 余門，累計課程時長約 305 小時。人才培養實踐與創新亮點數字技術創新應用情景領導管理風格測評的數字化運用：通

165、過線上數據管理平臺量化學員的管理風格、管理能力，形成學員個性化的管理能力報告與管理能力改進路徑圖，全面了解學員勝任管理崗位的優劣勢，與團隊及企業的匹配狀況以及上級對其的勝任力評價，為入池人才選擇及后期發展培訓培養提供指導意見。學習成果與課程評價反饋的數字化轉換：利用網絡學習平臺的后臺數據管理平臺，記錄學員每一次的考試成績、考勤記錄等以量化學員的學習表現。同時，在線收集學員對培訓項目的內容需求與課后評價和反饋，以持續改進培訓項目的教學模式與教學內容。翻轉課堂的探索運用：目前，人才發展部也將翻轉課堂的教學理念創新性地融入公司的系列培訓項目中，旨在設計出真正貼合學員培訓需求的、高效的培訓項目。在線學

166、堂”常態化培訓賦能：基于網絡學習平臺，建立了常態化財富條線線上培訓賦能課程體系，持續組織財富線員工進行在線學習，提升員工綜合能力，目前已累計實施 62 期，參訓 5,000 余人次。亮點項目分支機構管理人才梯隊培訓項目該項目是為幫助分支機構負責人后備人才掌握作為管理者應該具備管理知識體系，并構建一套高效的管理模式，從而不斷加強中層管理者的人才梯隊厚度，同時也為組織沉淀出一套可復制、可推廣的中層高潛后備的培養方式。該項目根據學員的真實需求定制，協同集團 18 位部門領導及專家老師，將專業理論知識、實踐方法、情景案例有機結合。運用新穎的教學形式，如體驗式學習、行動學習、管理風格測評、經驗分享等，促

167、進學員積極性。項目通過承擔公司級的課題，對現存的業務問題、新業務出現的問題，通過調研、研究、復盤、催化做解決方案，形成可落地的方案，并運用在實際工作中。與此同時，線上學習發展報告，清晰記錄學員的學習過程數據和成果信息，作為全方位培訓考核數據，形成每位學員的學習報告，將培養結果關聯年度人才晉升與選拔工作中。項目成果闡述本次分支機構管理人才梯隊培訓班學員出勤率為 98%，學員滿意度達 98%以上，訓后測試通過率為 98%，知識測試平均分達 90.6 分。項目生成學員個性化學習報告、個人發展計劃共計 52 份。經過培訓期間的群策群力、團隊共創，訓后優化完善，產出了6 份數字化方案成果，課題方案共計

168、42 頁，字數累計 13,000 余字，助力破解業務難題和推動業務落地，增強培訓對戰略的支持。財通證券能結合人才梯隊搭建體系化的人才發展機制，并通過混合式學習模式開展人才培養工作。特別針對財富顧問不同級別形成對應的能力模型和學習地圖。打造結合業務的且結合業務分類的在線學習平臺，內容豐富，也有員工學習記錄欄便于員工養成良好的學習習慣。人才發展部主導的該人才培養項目緊緊圍繞公司“137N”戰略體系暨“三個三”創新發展行動方案，加速推進內部重要管理人才梯隊建設。通過建立勝任力模型、學習地圖，運用數字化平臺，持續賦能組織，并產出與戰略向結合的課題研究成果，識別出不同準備程度接班人，建立健康的梯隊。結語

169、84 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 85 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 甘李藥業直面行業沖擊，培養全球化人才綜合類 未來管理人才培養創新獎所屬行業醫藥制造企業性質民營企業企業規模 4,000+人甘李藥業甘李藥業成立于 1998 年，是一家集科研、開發、生產、銷售于一體的高科技生物制藥企業，全球范圍內擁有員工 4,000 余名。作為中國第一家掌握產業化生產重組胰島素類似物技術的公司，甘李藥業在研發生產生物合成人胰島素及其類似物方面處于中國糖尿病市場的領先地位，與Novartis 旗下子公司 Sandoz 等知名企業建立密切合作，積極開拓海外市場。作為專注人類健康事業的全球性企

170、業，甘李藥業秉承科學、極致的企業文化，致力于為世界范圍內的患者提供優質的產品和服務。90%培訓滿意度88%蝶變項目領導技能提升率93%繼任者項目成員線上課完成率11.6%整體培養項目 ROI 增長2022年是胰島素專項集采落地執行的首年，更是甘李胰島素產品快速進入更多醫療機構的戰略布局之年。面對醫藥行業的沖擊，人才是公司實現所有戰略目標的基礎，引進、培養、積累人才是公司長期規劃的重要組成部分。甘李藥業廣納英才并打造多維度人才培養體系，不斷激發員工潛能和創新力，致力于培養具備國際化戰略思維的復合型人才及團隊。面對醫藥行業的沖擊，人才是公司實現所有戰略目標的基礎，引進、培養、積累人才是甘李藥業長期

171、規劃的重要組成部分。多年來，公司廣納英才并打造多維度人才培養體系，不斷激發員工潛能和創新力，致力于培養具備國際化戰略思維的復合型人才及團隊。公司將繼續實施以人為本的人力資源戰略，使各類人才在甘李藥業都能盡顯才華，使他們學有所用，長有所展。為實現此目標，公司將不斷完善內部激勵機制、考核機制、崗位輪換機制，最大限度的調動員工的積極性和創造力。人才梯隊培養體系設計概覽甘李藥業著眼于公司業務發展和人才能力提升的實際需求，全面優化甘李數字化學習平臺，進一步完善本公司人才智庫。持續推進各項人才培養計劃，不斷優化“繼任者”、“菁英人才”等人才項目。同時，開設部門定制化領導力提升項目“蝶變之旅”，提升團隊內部

172、合作工作效率，構筑公司人才高地。通過知識管理，驅動組織智慧沉淀；為員工提供系統、全面的學習知識地圖，幫助員工提升技能；通過行業峰會、圓桌會議、國際化交流訪問、商學院學習等方式，提供專業知識、行業發展、戰略思維、領導力、創新發展等課程，助力人才開拓視野、交流經驗、認知升級、能力提升，塑造員工核心競爭力，提升公司軟實力，助力公司全球化發展。亮點項目一、甘李繼任者項目1、項目目的：基于大健康行業發展趨勢，企業的人才儲備面臨挑戰。此外，市場規模擴大、未來3-5年國際化發展等都需要公司核心管理層快速轉變思想，提升戰略思維，應對商業行業的不斷變化，繼任者人才發展項目應運而生。助力公司中高層管理人員提升戰略

173、思維、全球視野、公司治理和影響力，推動公司發展和組織目標達成，通過繼任者保障公司級關鍵部門接班人綜合能力提升，符合崗位需求，以工作坊、共創會的模式提升公司級管理人才綜合能力打造一流的領導團隊，滿足高層自我提升的需求。2、落地核心步驟：錨定人群：確定核心人才池，確定發展路徑圖；定畫像：基于公司 3-5 年戰略規劃，開展人才畫像的迭代升級；測差距：通過知識技能、特質、人才評鑒中心、360全方位的測評診斷，對標人才畫像確定出個人和團隊的現狀及差距；定 IDP：定制個人 IDP，規劃搭班子&共識發展規劃，有針對性定向培養。86 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 87 TOP20 未來管理人才培養

174、最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情3、培養方式：根據公司戰略發展需求，結合繼任者項目成員培訓需求反饋，專項定制培養內容并與公司高管及繼任者項目成員進行內容確認。4、項目亮點：線上學習及分享，線上設置高階管理課程系列，并邀請高管及繼任者項目成員定期從戰略、組織、運營體系及行業前沿等方面開展直播分享會；線下研討會，以高階管理課程為基礎，結合公司戰略方向及崗位職責要求，每月開展線下研討會，圍繞商業經營沙盤、組織戰略落地、組織創新、領導力、全球視野等內容。評估考核，每季度培訓結束后，項目成員進行總結匯報，評估繼任者提升的情況，復盤培養方案的有效性。5、項目成果闡述：2022 年通過開設線上管理技能及

175、線下認知自我、領導技能、戰略思維、績效改進等圓桌派活動和工作坊，收到了繼任者成員的一致好評，課程設置及課程滿意度均在 90%以上。繼任者項目成員線上課程完成率超 93%，線下參訓率達到 92.5%，通過前測后測，領導技能提升率達 80%以上。通過培養項目實現勝任崗位要求及公司 3-5 年戰略發展的人才從 47%提升至 78%。整體培養項目 ROI 實現 11.6%增長。2023 年結合公司發展目標及繼任者培訓需求，繼續開展繼任者人才培養項目，助力公司級繼任者人員綜合提升管理能力和業務能力，及企業運營能力。二、定制化課程-蝶變項目1、項目目的：明確部門領導梯隊和關鍵人才培養路徑，為公司建立培養領

176、導梯隊，提升業務部門穩定性，結合勝任力模型，應用人才測評工具，識別并培養高潛人才，實現人才賦能。助力中基層管理人員轉變管理認知、提升管理效率和管理技能，快速從優秀的個人貢獻者轉變為團隊管理者，帶領團隊完成業務目標。2、定制化培養方式：通過領導力測評、360 評估、蓋洛普調研及部門訪談等方式全面診斷部門中基層管理人員急需提升的管理能力，輸出報告及定制化線上線下培養方案。3、項目亮點展示：基于培訓目標和要求，通過搭建 OMO 混合式學習項目學習形式，指派線上學習課程，跟進線上學習情況，實現線上學習進度的數字化展示；線上線下聯動培養同步線下課程中，設置有關角色認知、時間管理、員工激勵、職場溝通、績效

177、管理、有效激勵等課程，并將課程簽到、培訓滿意度調研等進行線上測評，實現培訓效果評估的數據化。項目成果闡述部門專項定制培訓項目，針對性根據調研反饋設置線上及線下聯動課程，并跟進輔導，項目復盤收到反饋在效率提升、工作分配溝通能力上均有較大提升，為中基層管理人員提供了有效的管理方法，提升了自我認知和認知下屬的能力，對團隊有效工作也有較好工具，課程設置及課程滿意度均在 90%以上，領導技能提升率 88%以上，業務效能提升 24%。甘李藥業各項人才培養方案、考核與薪酬激勵機制的落地實行，最大程度激發了人才潛力，讓研發人才實現科創夢想，讓管理人才提升戰略思維，打造一支認同企業文化，具備企業家精神和國際化戰

178、略思維的復合型人才團隊，為公司戰略實現和業務增長提供了重要保障。結語88 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 89 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 恒申集團打好“關鍵崗位核心人才”基礎，加速人才梯隊建設綜合類 未來管理人才培養創新獎所屬行業制造業企業性質民營企業企業規模 8,000+人恒申集團恒申集團始建于 1984 年，堅守“一生只做一件事”的初心，從“草根工業”發展成為集化工、化纖及新材料為一體的先進制造業企業集團。集團員工超 8,000 人，擁有申遠新材料、恒申合纖、荷蘭福邦特、南京福邦特、合盛氣體等十多家實體企業。2022 年位列中國企業 500 強第 345 位。集團始終

179、堅持“聚焦主業，布局全產業鏈”的戰略發展思路。在全球范圍內率先完成“環己酮-己內酰胺聚酰胺錦綸 6 紡絲錦綸 6 加彈整經-織造染整”錦綸 6 八道產業鏈完整布局。未來恒申將繼續秉承“同創共贏”的發展理念，致力于“成為令人尊敬的世界級百年企業”，讓科技創造美好生活！100%線上課程通過率100%模塊打卡完成率95份線下工作坊輸出工具實踐與反思 新經理的培養是企業發展的重要一環。對于這些一線人才，企業需要制定一套科學的新經理培養方案，以幫助新經理快速適應新的工作環境，提高管理能力和領導能力。為此，恒申集團于2022 年啟動了“關鍵崗位核心人才”項目。通過線上課堂+線下工作坊的形式，推動輸出實踐成

180、果，真正讓培訓結果達到應用實踐層面。根據恒申集團十四五發展規劃，集團做了雙主業布局，制定了三個千億的戰略發展規劃，2022 年集團 HR 啟動“關鍵崗位核心人才”項目。新經理項目作為關鍵崗位核心人才的子項目，旨在幫助新經理加快管理思維轉變和熟悉管理工具應用，以幫助新經理從優秀的個體貢獻者轉身為合格的組織貢獻者。項目擬培養一批懂管理、會帶導、強業務的管理者，以助力集團業務發展，助力企業人才梯隊建設。管理人才梯隊培養體系設計概覽下面將以“新經理”的培養項目為例，介紹恒申集團的人才設計特色：一、項目設計1、需求調研在摸排集團近百名新經理后，最終確定一批以 0-1 年管理經驗的新晉經理為主的新經理團隊

181、為培訓主要運營對象。為準確抓住項目痛點，順利達成項目目標。項目開始前對運營對象進行一對一訪談及問卷調研。訪談采用線上問卷的形式，通過定制調研問卷、下發平臺、收集撰寫調研問卷報告等步驟獲取項目需求調研的補充材料。2、科學合理的能力模型根據新經理群體的關鍵任務、面臨的主要挑戰以及調研結果，項目組在中歐商業在線原有蝶變模型的基礎上提煉共性的核心能力要求，加入恒申集團對新經理群體的能力要求，生成更有針對性、更適用于恒申集團新經理的能力模型。3、知識管理清單在針對新經理原有七大模塊的課程內容進行訪談與問卷調研后，輸出恒申集團新經理的三類課程內容需求：通用課程類、其他課程類以及非本項目需求類。其中通用課程

182、類及其他課程類，在與能力模型結合后植入到新經理項目中，成為新經理線上學習課程及線下專項研討主題。二、項目運營新經理成長營采取線上線下、“學測練考行”相結合的學習模式、為所有新經理學員搭建了一次混合學習之旅。90 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 91 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情成長營配備一套行之有效的日常管理實踐工具，新經理在完成課后練習與崗位實踐后，與直屬上級反饋管理實踐工具的運用思路和心得，以實現學以致用的培訓目標。此外，各小組均配備一名小組導師，小組導師由集團高管擔任，負責輔導和點評新經理對管理實踐工具的使用，幫助新經理在實踐中成長，從更高的視

183、角提升學員思維高度。人才培養實踐與創新優點數字化運營1、數字化學習平臺數字化學習需要依托學習產品和服務，用高效的運營為員工的學習和發展提供更好的服務，創造更優質的學習體驗。恒申集團數字化學習平臺命名為“恒申學堂”。恒申學堂以大數據為基礎，以助力業務部門和員工個人發展為首要目標。目前共有學員 7,000 余人，月均活躍用戶達 900 人，已經沉淀近千門課程。學員可通過平臺實現選課學習、互動問答、知識 PK、考試等學習動作；組織可通過發布企業資訊、上架課程、下發學習任務、競賽活動、直播運營等方式帶動員工學習。通過恒申學堂能實現集團管控，各板塊共同維護平臺資源，分級設置權限，智能化開展及跟蹤培訓工作

184、，實現線上統一管理。2、賦能新經理成長營營造學習氛圍：向全員推送項目海報、資訊；向新經理定點推送學習地圖創新運營方式：日常學習：利用社群功能，陪伴式學習，及時發布學習任務，排解困惑理清思路作業提交：利用學習地圖實時監控學員的學習、考試、作業等情況，并自動推送督促信息，分析考試完成情況并生成學員成績檔案存檔作業審批：利用學習地圖，將作業完成情況推送給直屬領導及相關負責人，在線完成審批、修改結業管理：結業后平臺將生成電子結業證書，歸入人員檔案培訓記錄追蹤：通過平臺產生學習行為后，在平臺中會產生培訓數據，生成培訓檔案記錄，為后續人員調動（調崗、晉升等）提供培訓記錄依據，有助于新經理在司職業生涯管理項

185、目成果闡述項目結束，28 門線上課程的學習完成率及考核通過率為 100%；線上小組分享環節輸出 6 份小組分享成果；模塊打卡完成率 100%；兩次線下工作坊共輸出 95份工具實踐與反思。成果高光：實踐工具匯報新經理項目兩次工作坊中都設置了工具實踐與反思環節。這個環節新經理不僅僅需要應用工具，還要在工具的使用中加入自身工作場景的案例，再將實踐成果與小組導師（即集團高管）進行匯報。成果高光：項目運營手冊基于本次項目的開展經驗及復盤，恒申集團依據自身的企業文化、活動類型輸出一套活動管理工具，即恒申集團項目運營手冊。項目運營手冊旨在將活動中涉及到的信息以圖文結合的方式整合成冊子，使任何人、在任何時間介

186、入活動的籌備或執行都能找到指引，快速上手。恒申集團根據戰略承接對新經理群體的關鍵任務要求、面臨的主要挑戰以及調研結果，在中歐商業在線原有蝶變模型的基礎上提煉共性的核心能力要求，并加入個性的能力要求，生成更有針對性更適用于自身新經理培養的能力模型。項目工作坊設置工具實踐與反思環節，推動輸出實踐成果，真正讓培訓結果達到應用實踐層面。同時，“恒申學堂”在線平臺的搭建，有助于集團管控，智能化開展及跟蹤培訓工作，實現線上統一管理。結語92 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 93 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 金發科技夯基礎，研業務，培養具備業務思維的管理人才綜合類 未來管理人才培養創新獎

187、所屬行業新材料企業性質民營企業企業規模 10,000+人金發科技金發科技是一家主營高性能改性塑料研發、生產和銷售的高科技上市企業。公司成立于 1993 年，是國內首家改性塑料主板上市企業。在上海、四川、天津等地下設子公司，具備年產 200 萬噸各類改性塑料的生產能力，是中國最大的改性塑料生產企業，也是全球改性塑料品種最為齊全的企業之一。金發科技培訓發展中心成立于 2014 年 8 月，致力于成為推動金發科技發展的人才培育及管理咨詢專業化服務平臺。是一個既服務于企業戰略又促進管理人才培養、推動業務發展、傳遞公司管理文化的綜合性中心。通過科學的培訓模式、創新的管理手段和優秀的師資力量，為金發科技的

188、未來發展奠定堅實的基礎。60+業務課題研究1,000+應知應會內部微課超85%全集團學習項目課程內部講師交付率70%以上崗位學習圖輸出金發科技是一家主營高性能改性塑料研發、生產和銷售的高科技上市企業。隨著企業的持續增長，以及海外業務的發展，金發科技逐漸發現自身的管理人才隊伍與業務的發展需求匹配度需要提升，同時公司的管理理念和文化也需要被有效傳遞。為了完善人才培養管理賦能，金發科技決定成立培訓發展中心，旨在促進管理人才的培養，推動業務發展，傳遞公司管理文化。發展中心通過科學的培訓模式、創新的管理手段和優秀的師資力量，為金發科技的未來發展奠定了堅實的基礎。隨著企業的持續增長，以及海外業務的發展，金

189、發科技逐漸發現自身的管理人才隊伍與業務的發展需求匹配度需要提升，同時公司的管理理念和文化也需要被有效傳遞。為了完善人才培養管理賦能，金發科技決定成立培訓發展中心，旨在促進管理人才的培養，推動業務發展，傳遞公司管理文化。培訓發展中心根據公司的戰略規劃，做好管理人才培養，豐富管理人才的知識和技能，提高管理人才的管理水平。在人才培養和管理過程中應用數字化技術，提高培訓運營效率和成果，對培訓實施結果追蹤，讓培訓內容更好貼近實際業務需求。在業務支撐方面，通過提供新技術新業務的知識培訓，技術研討交流學習、幫助管理人才更好地把握市場趨勢，研究新產品、新業務，更好地拓展市場、保持市場競爭力。管理人才梯隊培養體

190、系設計概覽設計的依據和理念：1、基于金發科技領導力模型：核心素質-雛鷹班；基層領導力-飛鷹班；中層領導力-雄鷹班；高層領導力-TOP計劃。此外，還根據人才梯隊建設所需，設置專項干部潛才班，如雄鷹潛才班，以培養儲備干部等。2、基于戰略需求：每年啟動的各類管理人才培訓項目既要求培養符合“金發科技領導力模型”的人才，還需要根據企業戰略發展階段對應的能力進行分析，如 2023 年的戰略發展主題有：全球化、平臺化、創業者精神，這些主題將貫穿于各學習項目中，針對學員所處的業務場景有專門的設計。3、基于多元化：同樣的管理層級，針對組織需求的特殊性、歸屬業務模塊和未來發展需求，還會劃分子項目；如雛鷹項目涵蓋雛

191、鷹國際班、雛鷹 King 星營、雛鷹營銷崗前訓練等，以 OMO+OJT 的邏輯進行設計，學員既要完成共性課程學習（大課），又會根據各人的特殊性，參加小班（線上/線下）學習和訓練。而多元化學習項目設計，由線上學習平臺“金發 e 企學”平臺完成統籌。人才培養實踐與創新亮點1、訓戰結合每一個學習項目，都會根據學員成長需要與組織發展需要對應學院所承載的職責與能力進行專項的設計，如雄鷹潛才班的行動學習項目，根據成長所需，承載部門重要課題的研究；根據組織發展所需，確定人效主題為落地研討與行動學習輔導主題。在2022 年的學習項目，完成 60+業務課題研究，真實解決業務問題。94 TOP20 未來管理人才培

192、養最佳實踐獎 95 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情講師培養：建立內部講師體系，系統化培養內部講師。2023 年度，講師班交付、課程開發輔導 100%由培訓發展中心老師完成；2022 年度，全集團學習項目課程內部講師交付率 85%。組織經驗萃?。簡訊徫粚W習地圖梳理，完成 70%+崗位學習圖輸出，并按計劃輸出上千門崗位應知應會內部微課。人才儲備晉升：中心自成立以來培養了成百上千名各層級人才，公司非常重視內部人才的培養和干部選拔，目前大部分中高層核心領導均來自各人才項目的優秀學員。2、關鍵人才培養體系3、使用 OMO 模型設計學習項目線上課程以中歐商業在線 Min

193、i-MBA 為主，對應設計 2 個落地研討：中基層管理場景學習地圖繪制，對應領導力模塊；組織優化-人效問題分析與解決工作坊，對應 Mini-MBA 其他模塊的落地研討。金發科技針對管理人才培養和業務發展的需求，積極建立了培訓發展中心，并應用數字化技術提高培訓效率。他們基于領導力模型和戰略需求設計了多元化的培訓項目，旨在提高管理人才的知識和技能，滿足公司的發展需求。此外，培訓發展中心注重傳遞公司的管理文化，倡導創業者精神和學以致用的企業文化，為企業建立了良好的知識氛圍。綜合來看，金發科技在建設培訓發展中心方面有著良好的規劃和理念，在價值創造和效果上都取得了一定成績，基于數字化建設提高了企業培訓的

194、效能。結語96 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 97 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 康佳集團用好數字化學習工具，助力高潛質人才“起飛”綜合類 未來管理人才培養創新獎所屬行業消費類電子、半導體企業性質國有企業企業規模 15,000+人康佳集團康佳集團成立于 1980 年 5 月 21 日，前身是“廣東光明華僑電子工業公司”，是中國改革開放后誕生的第一家中外合資電子企業、廣東省首家銷售收入超百億的企業。公司于 1992年在深圳證券交易所上市，華僑城集團為公司第一大股東。公司聚焦“消費電子+半導體”兩大支撐產業，以“產品驅動、制造驅動、國際驅動”為主引擎，力爭成為具有全球競爭力的世

195、界一流電子科技企業集團?？导讶瞬虐l展院成立于 2001 年。21 年來，康佳人才發展院圍繞集團轉型變革的戰略核心，始終以集團戰略落地推動者、業務變革支持者、人才發展規劃者為建設目標，全力打造成為集團關鍵崗位、骨干人才能力提升與系統培養的重要基地。自成立之日起，康佳人才發展院便致力于成為中國領先且具有活力的企業人才發展平臺，持續秉承康佳集團“擔當有為、創新發展、開放協同、勤勉務實”的核心價值觀，為集團的高質量發展注入更多的激情與活力。3個層級、7大品牌系列培養項目開拓“變革”思路提升“專業”能力康佳人才發展院建立完善了以人才培養項目“FLAME火焰計劃”、業務助推項目“助燃計劃”及“火炬行動”、

196、全員學習項目“康佳大講堂”、“康佳公開課”、”全民學習月“和”E-learning學習平臺“為主的“三個層級、七大品牌”系列培養項目。其中，結合當下數字化工具開展的“MDP 管理族計劃”及“EDP 執行官計劃”也在實施過程中獲得了集團上 下的一致好評，為集團人才梯隊建設培養了 眾多高潛質人才?？导讶瞬虐l展院以“覆蓋全員、突出重點”為導向，深化人才梯隊建設，加大對科技創新人才的培養力度，促進康佳集團各領域的經驗沉淀和知識傳承，構建完善分工明確、各有側重、優勢互補的人才培養體系，分類分級開展精準培養工程，實現全員賦能與關鍵人才加速成長雙目標，為集團高質量發展夯實人才根基、輸送高素質專業化人才，實現

197、從戰略到學習、從學習到績效的鏈接，提升組織核心競爭力，深化學習型組織建設。管理人才梯隊培養體系概覽康佳人才發展院建立完善了以人才培養項目“FLAME 火焰計劃”、業務助推項目“助燃計劃”及“火炬行動”、全員學習項目“康佳大講堂”、“康佳公開課”、”全民學習月“和”E-learning 學習平臺“為主的“三個層級、七大品牌”系列培養項目。同時，針對不同層級的學員設計定制化的培養方案，通過面授培訓、線上學習、崗位歷練、項目實踐、課題研究、商務考察、團隊拓展等混合式培養手段，為集團人才梯隊建設培養高潛質人才，并為科技創新人才隊伍建設提供源源不斷的能力支撐。亮點項目康佳人才發展院建立并完善了“FLAM

198、E 火焰計劃”人才培養項目，其中圍繞管理人才隊伍，結合當下數字化工具開展“MDP管理族計劃”及“EDP執行官計劃”、具體如下：MDP(Management Development Program 管理族計劃）項目秉承科學化、持續化、多元化的人才培養方式，依托線上數字化學習工具，通過“自學+互學”、“理論+實踐”、“集訓+沙龍”等多種模式為學員成長提供高質量的跟蹤和保障，主要實現方式如下：方式一：紅色教育通過黨課教育、紅色教育基地實踐等形式，幫助學員弘揚民族精神和時代精神，加強黨史、新中國史、改革開放史、社會主義發展史等學習。引導學員增強對革命傳統精神的理解，實現愛國主義精神的升華。方式二：階段

199、集訓結合拉姆查蘭領導梯隊模型和公司實際需求，項目全程共設計五期不同主題的集訓，分別為：管理自我與自我認知、管理事務、管理思維、管理協作、管理團隊，漸進式提升學員綜合管理能力。同時于公司人才信息系統進行專項建檔標注，通過線上持續跟蹤項目學習發展狀況；98 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 99 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情方式三：崗位交流除安排崗位職責分享、崗位互學分享外，有計劃地開展職能中心及各業務單元之間的任職交流，在關鍵崗位和重大任務攻堅過程中培養鍛煉各類人才；以培養多領域、復合型人才為目標，有計劃地組織開展輪崗鍛煉，接受多專業、多崗位的交叉歷練，

200、切實優化人才成長路徑。方式四：項目實踐結合集團高質量發展背景和學員實際業務痛點，甄選典型案例開展“績效改進”等專題項目實踐，項目全程借助線上學習平臺進行開展輔導工作，并通過專業指導和實踐創新，切實輸出實際業務成果，改善公司績效，以實際工作鍛煉學員綜合能力快速提升。方式五：授課及輔導MDP 學員將由其直線領導擔任其日常培養導師，對學員在培養中遇到的問題提供輔導；同時，學員將按需擔任“ADP新高度計劃”學員的項目導師，在提升自身管理和輔導能力的同時幫助 ADP 學員完成相應培養內容；此外，在培養期開發由康佳人才發展院認證的專業課程一門，通過線上直播平臺進行授課分享，傳播優秀組織經驗，提升演講表達能

201、力。方式六：自主學習整合內外部優質資源，通過集團內部線上學習平臺、小組讀書分享、主題沙龍座談等多元化活動，鼓勵學員自主學習，進一步拓寬業務視野，強化管理理論，提升政治素養。1、提升政治素養，強化認同感和使命感，塑造“旗幟鮮明講政治，忠誠干凈勇擔當”的政治品格和格局；2、加強自我認知，通過持續性的系統學習和實踐實現管理角色的轉變，全面提升綜合管理技能；3、拓展商務視野，通過具有變革精神和創新理念的實踐，加深業務了解、拓寬工作人脈、提高換位思考和跨部門協作能力。EDP(Executive Development Program 執行官計劃)針對集團中高級管理人員，通過“在線課程在線情境案例”的方式

202、，將不同主題、不同模塊及諸多經典案例相結合，配合學習模塊與管理場景，搭建系統的管理知識結構，確保課程的權威與品質，與此同時，為學員帶來高品質權威性的學習內容。為提高項目靈活性與上級公司通力合作，針對集團高級管理人員開展管理方向專題線上學習項目，通過碎片化學習方式持續為管理人員賦能?！癊DP執行官計劃”通過多種培訓形式對中高級管理人員進行持續性、多維度賦能。1、開拓“變革”思路，幫助中高級管理人員開拓視野、引領戰略轉型；2、提升“專業”能力，幫助中高級管理人員夯實內功、突破業務瓶頸?？导讶瞬虐l展院成立 21 年以來，圍繞企業戰略，形成了完善的 3 個層級 7 大品牌的系列培養項目，通過長期持續開

203、展人才發展項目，取得重要成果。針對不同層級的學員設計定制化的培養方案，通過多種混合式培養手段，為集團人才梯隊建設培養高潛質人才，并為科技創新人才隊伍建設提供源源不斷的能力支撐。結語100 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 101 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 頌味佳中國搭建“和而不同”的培訓體系綜合類 未來管理人才培養創新獎所屬行業食品行業企業性質外商獨資企業規模 20,000+人頌味佳中國法國 Savencia 集團專注于奶酪和特色奶制品領域，是全球領先的奶制品、奶酪產品專家，是法國第二大奶酪生產商，也是全球第五大奶酪生產商。Savencia 集團在全球有近 23,000 名

204、員工，并通過其遍布世界七大洲的具有國際化標準的生產機構，向全球 120 個國家消費者提供品類繁多的奶酪產品。線上線下融合的學習方式82%社群活動平均參與度95%線上課程平均完成率96.3%課程平均滿意度頌味佳中國（Savencia China）三家子公司在商業模式、發展基礎、企業文化、人員隊伍情況上有較大的差異，因此集團人才培養結合子公司的差異化進行了針對性設計。結合三家公司不同的特點及需求提供定制化的學習與發展項目設計，同時將數字化技術應用于學習與發展領域，將學習項目與數字化技術做結合，提升數字化程度，通過線上和線下學習內容的匹配平衡，契合公司發展和學員個 人提升需求，是頌味佳中國學習與發展

205、團隊的重要目標。頌味佳中國三家子公司在商業模式、發展基礎、企業文化、人員隊伍情況上有較大的差異，因此學習與發展的重點也各不相同，集團人才培養需結合子公司的差異化進行針對性設計。如：專注于食品經銷的西諾迪斯，在過去幾年經歷了業務的快速發展，組織架構也隨之不斷變化，其中層管理隊伍亟需借助夯實管理基礎，提升業務效能；而邦士的管理體系較為成熟，但隨著近年在中國奶酪行業市場競爭日趨激烈，產品創新和品牌營銷逐漸成為為邦士的核心，如何提升創新、變革及策略思維能力成為學習與發展的重點；基瑞德仍處于新建階段，各方面體系仍需構建并發展，如何使員工更好地融入公司文化、熟悉業務流程是亟需解決的問題。如何結合三家公司不

206、同的特點及需求提供定制化的學習與發展項目設計，是對學習與發展團隊的一大挑戰。數字化技術在學習與發展領域的應用也變得廣泛且受到認同，但頌味佳中國過往提供的學習與發展項目形式相對傳統，數字平臺的應用尚處于摸索階段。如何將學習項目與數字化技術做結合，提升數字化程度，通過線上和線下學習內容的匹配平衡，契合公司發展和學員個人提升需求，也是對頌味佳中國學習與發展團隊的重要挑戰之一。管理人才梯隊培養體系設計概覽針對上述挑戰，并結合頌味佳中國的業務情況及文化特點，學習與發展團隊設計了系統性、整合化、有的放矢的學習與發展培養體系，其要素包括：1、針對不同人才梯隊的重點發展項目，以支持各個層級的個人學習與發展需求

207、，構建完善的人才梯隊，應對業務的快速發展。如：針對新經理的“新經理培訓營”，幫助新晉的初級管理者完成從“業務能手”到“團隊領導”的轉變，夯實管理基礎；針對高潛員工的 IDP 個人發展計劃，為每位高潛員工提供量身定制的個人發展計劃，并提供資源支持；針對中層管理者的“頌味佳中國領導力項目”，打造全景的管理視角，加強戰略執行、協作、創新能力，與公司戰略高度連接協同。2、考慮到各子公司的業務情況及學習需求差異化，采取“和而不同”的學習項目設計思路，既有針對各個不同子公司量身定制的學習項目，也有各個子公司共同參與、但參與形式差異化（如分班制）的項目實踐。同時，通過“星耀內訓師項目”，大力推行公司內部的知

208、識沉淀及分享，這不僅增加了公司常規培訓體系的豐富性，為員工提供了更多的發展路徑，也為各子公司之間的互相了解、溝通、協作打下了堅實的基礎。目前在頌味佳中國已經涌現出了一批精通業務、擅長授課的內訓師，開發出近 20 門內訓課程，覆蓋多個業務領域。3、不斷提升學習項目的數字化程度，通過線上和線下學習內容的匹配平衡，契合公司發展和學員個人提升需求。公司上線了 LearningSavencia 的線上學習平臺，支持員工靈活安排自己的學習計劃；同時在各個學習與發展項目中，提升數字化內容的比重，注重數字化技術在項目中的應用。102 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 103 TOP20 未來管理人才培養

209、最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情亮點項目在 2022 年，頌味佳中國推出了針對中高層管理者的“領導力項目”，通過量身打造的系統化學習方案，整合線上線下學習資源，幫助經理們拓寬視野、激發潛能、不斷超越，向更高水平的管理者轉變。培養對象為中高層管理者，共計 60 人。項目周期為 12 個月。1、項目設計思路：結合各家子公司的群體特點及需求，通過拆班培養的設計思路，匹配不同的線上課程包和線下主題課程，實現目標群體人才培養的差異化和針對性。項目采取分班制，學員共分為兩個班級：龍舟班，學員主要為邦士的中層管理者，其主要關注點在于拓展視野，加強戰略及商業思維，因此線上課程重點分為六大課程模塊：戰略、領

210、導力、創新、人力資源管理、財務管理、品牌管理，而線下主題課程重點圍繞戰略、領導力、財務、精益創新、品牌管理等主題展開。摘星班，學員主要為西諾迪斯的中高層管理者，其主要關注點在于基礎管理能力及領導力，線上課程涉及管事、管人、管已三大重點領域，線下主題課程重點圍繞戰略、溝通、擁抱變革、團隊建設與激勵、財務、高效執行等主題展開。2、項目設置：混合學習模式：以線上課程為輔、線下課程為主，通過線上課程進行知識點導入，線下課程形式主要為案例講習、工作坊等，其內容及案例均提前與 GM 或其他業務主管進行溝通確認，以匹配業務實際，著重拓寬學員管理視野、激發思維改變；學習重點：基于中歐商業在線的“鉆石模型”及“

211、高績效經理人”等項目進行設計，融合了部分新經理成長營、Mini-MBA的課程，以及一些不在領導力項目內的課程；激勵制運營：設立與學習項目相匹配的學習積分管理模式、社群管理（小組制）及激勵制度，提升學習意愿；展示成效：以小組形式完成階段性展示及畢業展示，其命題緊貼業務實際，高度契合公司戰略要求。項目成果1、豐富的學習旅程：在 12 個月的項目旅程中，學員共計完成了 31 門在線課程、16 次社群活動、及 5 天線下工作坊，完成了知識導入、實踐、轉化的學習過程，夯實了管理基礎，拓展了管理視野；2、課程完成率高：線上課程的平均完成率達到 95%，社群活動的平均參與度為82%，與其同時 100%學員都

212、參與了社群活動及線下課程；3、項目反饋積極：課程的平均滿意度為 96.3%，學員對項目運營及成果給出了非常積極的反饋；同時，公司管理層也充分參與到項目中，并參加了項目的階段性展示及畢業典禮，對整體項目成果給予了充分認可結合頌味佳中國的業務情況及文化特點，學習與發展團隊設計了系統性、整合化、有的放矢的學習與發展培養體系。通過拆班培養的項目設計，匹配不同的線上課程包和線下主題課程，實現了目標群體人才培養的差異化和針對性。同時，培養項目也得到了全公司的認可。結語104 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 105 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 貝特瑞潮涌計劃綜合類 未來管理人才培養新銳獎

213、所屬行業新能源行業企業性質民營企業企業規模 7,000-10,000 人貝特瑞貝特瑞新材料集團股份有限公司（簡稱：貝特瑞），成立于 2000 年 8 月，隸屬于上市企業中國寶安集團股份有限公司。貝特瑞是一家鋰離子二次電池用正負極材料專業化生產廠家，是集基礎研究、產品開發、生產銷售于一體的國家級高新技術企業。公司主要產品包括天然石墨負極材料、人造石墨負極材料、硅基等新型負極材料、高鎳三元正極材料（NCA、NCM811 等）等鋰離子電池正負極材料。該等材料是制造新能源汽車動力電池、消費電子電池、儲能電池的核心材料。72.7%管理一級認證通過率（2021年）94.7%畢業率（2022 年）52%畢業

214、學員晉升率（2021 年）94.8%高層班培訓滿意度（2022 年）貝特瑞人才發展院能做到成為公司永續經營的助推器、打造支撐業務發展的人才供應鏈、建立公司良將成長的孵化基地極為不易。不僅構建了完善的人才培養體系，并將企業打造成為學習型組織。通過建立 O2O 線上管理梯隊人才培養項目，融入線上課程，線上學習材料包等內容推動管理梯隊人才的培養，成為行業的最佳實踐。作為連續十年負極材料出貨量全球第一的行業龍頭企業，伴隨著新能源賽道的高速發展，貝特瑞也進入了快速發展的時期。隨之而來對于人才培養與發展的要求也不斷升級，特別是對于干部隊伍的培養更要速度、質量兩手抓，小步快跑地開展干部培養體系從 0到 1

215、的搭建。貝特瑞管理人才梯隊培養包含三個場景：后備場景，在崗場景和新任場景。在后備場景中，包含針對高潛業務骨干的潮涌計劃-后浪班培養項目，針對基層管理者的潮涌計劃-中層后備梯隊班，針對中層管理者的潮涌計劃-高層后備班。在在崗場景中，包含針對基層管理者的管理學習地圖系列課主管班，針對中層管理者的管理學習地圖系列課經理班，針對高層管理者的管理學習地圖系列課高管訓練營。在新任場景中，包含針對基層管理者和中層管理者的干部必修課（智瑞領導力）。運營實踐與創新亮點潮涌計劃-后浪班一、項目目標通過集中授課、行動學習、拆書會、線上課等多種學習形式提升高潛人員的執行力、影響力、思維力。通過培養后，此批高潛骨干能夠

216、運用科學的管理方法、工具進行自我管理、任務管理以高效完成本職工作；能夠發揮影響力、溝通能力能夠更好地影響他人，形成良好的工作氛圍及暢順的跨部門合作；通過更有效的思維能力、分析能力能夠協助團隊進行工作創新與變革。二、項目邏輯項目以 4-I 模型指導設計整體項目流程，4-I 模型以培養管培生更快、更好地做好管理準備為目的，以提升學員執行力、思維力、影響力為驅動，通過不斷地持續改善形成螺旋成長閉環。三、解決方案本項目緊密圍繞個人學習路徑圖，從潛力篩選到知識傳授，到學以致用，到效果強化，最后到結果運用，個人學習一共經歷了 5 個階段（測學練考評）；項目過程中運用了行動學習、IDP、間隔式集訓、以及 O

217、MO 模式來促進個人學習發展，個人學習路徑圖如下所示：106 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 107 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情四、項目框架圖潮涌計劃中高層后備培養項目一、項目設計思路項目以貝特瑞管理者能力素質模型為依據進行培養設計，學員從管理客戶、管理業務、管理團隊、管理個人四個維度開展學習，提升管理技能和方法，更容易勝任公司中層、高層管理崗位要求。二、項目亮點1、項目命名融入企業文化貝特瑞正往千億市值目標前進，“百億新起點”需要有優秀管理人才不斷涌現，才能“重塑新動能”，達成千億市值的目標，正如董事長所言“惟有壯志多英雄，期待人才如潮涌”，公司

218、管理后備梯隊培養項目將命名為“潮涌計劃”，期望在公司的戰略壯志下通過培養不斷涌現出優秀的管理人才。2、三階段管理全場景式培養（管理個人/團隊/業務/客戶）項目總共分為 3 個階段培養學員，從管理個人、管理團隊、管理業務/客戶 3 個維度分別對中層管理后備梯隊與高層管理后備梯隊進行培養，培養內容包括團體學習、行動學習以及實踐學習。3、優秀同仁相知相識、共同成長項目學員均經過前期嚴格選拔，均為公司中高層后備梯隊的優秀人才，通過此次培訓，學員能夠與公司后備管理梯隊的各層級拔尖人員共同學習、共同交流、共同成長。項目內容包含高管分享交流會，該交流會能夠傳播高管過往經驗，為不同級別管理者搭建互相學習交流的

219、平臺，增強管理者之間的深度互信。4、中層后備梯隊班采用 OMO 培養模式，高層后備梯隊班采用行動學習培養模式中層后備梯隊班采用“線上預熱學習+線下翻轉課堂”模式來促進知識消化吸收；高層后備梯隊班深度切入業務實際需求，落地化開展行動學習課題研究。三、項目規劃全景圖中高層后備梯隊培養項目周期設計為半年，總共分為三個階段的線下集中學習，每階段集中時間為 2-3 天，以敏捷方式推進項目，具體培訓安排如下：項目成果闡述2021 年潮涌計劃-后浪班：產出項目評估報告：課程滿意度報告、任務作業、心得、考核的整理報告、學員潛力測評報告、直屬主管前后評價報告、本班學員的盤點潛力-能力九宮格排布及后續應用建議；管

220、理一級認證通過率：72.7%；畢業學員截止目前晉升率：52%；本項目為當年公司評價最高的培訓項目；2022 年潮涌計劃-中高層后備梯隊培養項目畢業率：94.7%輸出實踐案例：153 份培訓滿意度：高層班為 94.8%，中層班為 97.2%高層班行動學習：課題目標達成率為 80%，行動學習任務完成率為 100%，行動學習認可度達到 80%110 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 111 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 項目類 最佳數字化學習項目獎財信證券星芒計劃-儲備人才選拔及培養項目所屬行業金融行業企業性質國有企業企業規模 2,000+人財信證券財信證券股份有限公司（簡稱：財信證

221、券）是湖南財信金融控股集團有限公司旗下核心企業，系湖南省唯一的省屬國有控股證券公司。公司成立于 2002 年 8 月，目前注冊資本66.98 億元，全國設有 6 家分公司和 89 家營業部。公司作為擁有全業務牌照的全國性綜合類證券公司，業務范圍涵蓋證券經紀、投資銀行、資產管理、投資咨詢、融資融券、固定收益、證券投資、場外市場、期貨經紀、另類投資、基金投資等；下設財信期貨有限公司、深圳惠和投資有限公司、深圳市惠和投資基金管理有限公司 3 家子公司；初步構建了橫跨場內場外市場、覆蓋多元化金融服務的業務體系，致力于為客戶提供全方位金融服務。100%全員參與學習率912條累計收到學習精華萃取打卡96,

222、468分鐘全員累計在線學習時長87分項目個人平均學分財信證券搭建領導力培養體系，為建立健全公司干部培養機制，打造符合公司發展需要的素質化、專業化、標準化的干部隊伍，提高公司核心競爭力，著重于管理能力和執行力的培養，分層級打造領導力培養項目。通過線上推薦學習內容，線下舉辦各種形式的學習活動的方式，提高學習的靈活性和便利性。根據年輕員工的學習特點，增加“短平快”的沙龍分享和團體協作的項目，提升培訓的趣味性和互動性，以多元化的方式推進員工職業化的養成和塑造。獲獎案例：星芒計劃-儲備人才選拔及培養項目項目時間2022 年 4 月至今學員對象公司儲備人才學員人數87 人財信證券以“打造具有優勢專業、優質

223、治理、優秀人才的股債雙優、區域領先的精品型券商”為企業愿景，積極推進財富管理和數字化轉型，深入實施人才優先發展戰略，以深化人才培養機制為重點，以構建人才標準為指導，通過科學建模、定制化跟蹤輔導、多維度綜合評價、全面盤點人才隊伍現狀等舉措高效開展儲備人才梯隊建設。項目設計概覽“星芒計劃”儲備人才（總部/分支機構）選拔與培養項目于2022年啟動，旨在科學化的發掘和培養德才兼備的青年人才。以儲備人才崗位能力提升為目標，以全程跟蹤指導、階段性反饋為措施，實施“721”原則的定制化跟蹤培養。培養計劃為期24個月，以“線上網絡自學”、“線下集中培訓”、“崗位培訓”為主，結合項目歷練、小組活動等形式，通過測

224、、學、練、考、評多種學習模式，全面實現學習形式和內容雙升級。在儲備人才的培養上，推行“星芒計劃”量化積分，將儲備人才成長各階段、培養各模塊的素質能力要求量化為積分，構建基于量化積分的進階式“線上學習+集中培訓+跟蹤培養”機制。項目運營實踐與創新亮點項目第一年以“線上領導力能力提升”結合“業務條線內訓”為主要培養模式。1、線上領導力能力提升歷時 6 個月，聚焦管理者的三大關鍵勝任力：“自我驅動、團隊領導、高效執行”，同時包含“角色轉身、打造團隊、帶教下屬、高效協作、績效管理、計劃執行、問題解決”七項關鍵能力模塊，助力儲備人才完成角色轉型，實現業務骨干到團隊管理者的成功轉型。為配合線上課程學習進程

225、，項目組創建社群運營團隊，全程陪伴學員學習，112 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 113 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情以輔助支持學員完成各階段學習目標，使其達到知識觸達清晰、實踐場景真實、班級共創文化、全程記錄學習的目的。在運營過程中，項目組為學員量身定制專屬的學習日歷和積分規則，以及豐富多彩的線上社群活動。例如：小組名片、團隊角色分析卡、知識卡片/思維導圖制作、知識競賽等活動類型多樣，內容豐富。2、儲備人才業務條線內訓計劃為期三個月，聚焦于儲備人才所在業務條線/部門運營的綜合知識、工作流程、規章制度、業務協同配合要點等。此階段培訓計劃由儲備人才教

226、練與儲備人才組長共同制訂、分組實施，培訓主題的設置基于儲備人才的培訓需求，邀請公司各條線內的干部、骨干或儲備人才本人擔任講師。該階段培訓目標是讓儲備人才全面了解和熟悉條線業務，一方面在內訓授課中鍛煉和挖掘內訓師；另一方面加強崗位經驗萃取，推動業務經驗轉化為業務類課程，豐富公司培訓課程體系。業務條線內訓計劃涉及近七十個主題，包括課程培訓、頭腦風暴討論、觀看視頻課程、研討會議、實操等多種培訓方式，總計培訓時長近 72 小時。3、多部門、多層級聯動公司構建了“統一規劃，歸口管理，分層選拔，分類實施，覆蓋全員”的良性人才培養體系，將儲備人才選拔工作標準化、培養工作精細化，逐步形成以人力資源部主導實施、

227、各部門聯動、外部專業機構協助推進的形式，提升培新育人的責任感和成就感，形成雙向提升、良性循環的儲備人才培育機制，使組織體系煥發新的活力，促進儲備人才梯隊建設工作高效推進。該項目邀請高管、中層干部、業務骨干作為師資構建”星芒計劃“內部導師隊伍，制定導師/教練手冊，幫助儲備人才明確任務目標、提升工作能力、增長經驗、推動工作，促使導師教練優化工作方式、甄選在管理和業務領域擁有豐富經驗的高管、部門負責人擔任儲備人才的導師和教練。項目成果2022年10月-2023年3月，在線課程共計已學習152天，項目班級分7個小組，共計50位學員，已出庫學員 6 位，剩余項目學員共計 44 位。全員參與學習率達 10

228、0%。1、線上學習數據20 周內共完成 20 門線上課程的學習，全員累計在線學習時長 96,468.34 分鐘，平均每位學員在線學習時長 2,192.46 分鐘。全班共獲得 3,832 學分、6,901 積分；個人平均學分 87 分，個人平均積分 156.84 分。前 20 周學員參與線上學習完成率 93.2%，考試及格率 100%，累計收到每周學習精華萃取打卡 912 條。2、學員任務完成情況在線課程完成率、直播參與率、小組任務完成率達 100%，團隊角色分析卡完成率 98%，兩次線下工作坊參與率達 98%，其他學習活動參與率極高。3、線上活動&作業完成情況20 周內共進行 5 次社群活動/

229、作業，1 次線下工作坊，2 次直播，其中還穿插了 5 次月度學習總結公示以及 5 次月度金句整理發布。首次小組名片任務活動，50 位學員在班級中通過小組討論互動等方式，DIY了各組名片，讓大家迅速熟悉彼此。同時還在開課儀式中互相介紹，彼此熟悉互動。設計團隊角色分析卡活動，更是幫助 50 位學員消化吸收了所學團隊管理的知識點，幫助學員找到各自的團隊角色定位與分析。此外，項目設計學習加餐卡-案例討論活動：通過集中性社群案例討論，全員在線即時參與率達到 98%，共計討論信息超過 120 條，學員參與活動熱情積極！114 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 115 TOP20 未來管理人才培養最佳

230、實踐獎 為貫徹落實人才強司的戰略思路，突出抓好高素質、專業化科技人才隊伍建設，推進廣發銀行數字化人才建設的整體要求，廣發信用卡中心（簡稱：信用卡中心）2021 年推出“數據人才 313 工程”，通過數字化人才引進、培養、留用、激勵等一攬子專項措施，實現了算法模型人才 3,000+、數據分析人才1,000+、數據應用人才 3,000+的數字化人才隊伍，做到根植業務、賦能業務、牽引業務，助力信用卡中心數字化轉型取得實效。2022 年信用卡中心持續落實“數據人才 313+工程”，以人才效能為導向，提出“雙 10”發展目標。因此突出人才規模優勢，將數量規模與人才質效雙提升，深化數字化人才隊伍建設效能成

231、為關鍵。項目設計強機制，為數字化人才隊伍建設“架橋鋪路”召開人才工作會議，提高思想站位。信用卡中心召開2022年度人才工作會議，強調要把人才隊伍建設提升到信用卡中心重要戰略任務的高度來推動，明確要求加大數字化人才外引內培及價值轉化，狠抓人才發展工作的質效，促進各級干部進一步提升對人才工作的認識高度與推動力度。升級全鏈路招聘體系，擴大人才引入。為提升科技人才吸引力，信用卡中心持續輸出“比傳統金融更前沿、比互聯網金融更專業”的金融科技企業形象，搭建網絡招聘、獵頭招聘、RPO 招聘、校園招聘、內部推薦、新媒體招聘等全鏈路體系，實現科技人才搜獵的全域覆蓋。創新考核激勵機制，激發員工動能。在薪酬激勵上，

232、設置優才系數對數字化人才進行定薪傾斜，以較強的競爭力吸引人才。在考核激勵上，發揮科技的杠桿效應，結合科技對業務賦能、對人力的替代效果，實施科技部門市場化預算分配機制。優化職業發展機制，加速人才成長。為拓寬數字化人才發展通道，信用卡中心在資格認證、晉升管理、學習發展等人才機制上持續優化。在晉升管理方面，除對員工績效表現、崗位經驗有相應要求外，還增設項目積分、榮譽積分、項目類 最佳數字化學習項目獎廣發銀行信用卡中心數據人才 313+工程所屬行業金融行業企業性質國有控股企業規模 20,000+人廣發銀行信用卡中心廣發銀行是 1988 年 7 月成立的全國性股份制商業銀行。廣發銀行堅持只爭朝夕，臻于至

233、善的企業精神和合規經營、協調發展的經營理念，已連續多年入選全球銀行 500 強。廣發卡，作為廣發銀行的品牌產品，廣發卡一直秉持“給您更多、為您看更遠”的服務理念，通過多年的努力已成長為國內信用卡市場的領跑者之一，成為國內信用卡知名品牌。提升10%算法模型及數據分析人才占比10個孵化數字化轉型重點項目50個累計啟動數字化人才項目2022年，廣發銀行信用卡中心持續落實“數據人才313+工程”，以人才效能為導向，提出“雙10”發展目標。此次項目突出了 人才規模優勢，在算法模型及數據分析人才數量上提升 10%，聚焦人才價值轉化，孵化10 個數字化轉型重點項目，通過數量規模與人才質效雙提升，深化數字化人

234、才隊伍建設效能。獲獎案例：廣發信用卡中心數據人才 313+工程項目時間2022 年 1 月 -2022 年 12 月學員對象數字化人才學員人數1,000+人116 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 117 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情視野拓展等多項加分激勵，拓寬員工晉升考察維度；在資格認證方面，搭建標準化的任職要求體系，幫助員工清晰明確崗位要求及實現路徑；在學習發展方面，依托廣發卡學堂數字化平臺搭建智能學習地圖，結合員工所在業務條線、崗位層級明確學習路徑，落地人才標簽和學習推薦體系，引導人才自驅式、智能化發展。近2年總部晉升人員中有超半數為數字化人才，

235、有效助力數字化人才小步快跑。重培養，為數字化人才隊伍建設“提能增速”優化人才標準，搭建統一認證平臺。結合數字化轉型需要，信用卡中心逐步完善數字化人才隊伍的能力標準，打通算法模型人才和數據分析人才的培訓課程、考核標準與認證平臺。內部開設學習專區，設置必修+選修 10 余門課程，外部引入考試平臺與認證體系，定期組織考試認證，為通過認證的員工開通大數據平臺權限，推動員工開展數據應用探索，實現人才培養、人才認證與人才應用的統一。開展專項培養，精準提升員工能力。結合業務智能化發展需求，2022 年信用卡中心重點開展算法模型訓練營，開設初階班和進階班，通過能力測評、線上直播、面授培訓、技能訓練、業務實踐等

236、提升算法人才專業技術能力。訓練營聚焦機器學習、深度學習、AI 工程化、情感智能、數字人等前沿技術與創新應用培養，通過員工前后測對比，顯著提升算法模型能力。堅持以賽促訓，聚焦人才價值轉化。信用卡中心率先搭建數字化轉型比賽平臺，開辟“算法智能項目”“數據分析項目”“數據應用項目”等多個數字化評選賽道。及時總結萃取優秀實踐，對表現優異的員工予以獎金及晉升積分激勵。項目運營實踐與創新亮點一、高位推動，全局協同信用卡中心數據人才 313+工程的全面推進，依托高層的戰略重視、統一領導和統籌協調，凝聚了組織合力及管理機制全局協同，通過數字化人才引進、培養、留用、激勵等一攬子專項措施，做到根植業務、賦能業務、

237、牽引業務。二、重視培養，激發活力通過優化人才標準、統一認證機制、實施專項培養、堅持以賽促訓等，實現了人才培養、人才認證與人才應用的統一。牽引員工自主、自覺主動向數字化轉型，提升數字化專業能力，激發數字化轉型創新活力。三、效能導向，強化價值堅持效能導向，聚焦人才價值轉化，持續孵化數字化轉型重點項目，以業務價值輸出作為評判數字化人才培養的重要依據。項目成果闡述一、數字化人才規模穩步擴大通過持續外引內培，2022 年信用卡中心數字化人才規模穩步提升。鍛造了一支成規模、有梯隊的數字化人才隊伍，為進一步發揮人才效能提供了堅實的組織保障。二、數字化人才效能顯著提升為最大化發揮數字化人才價值，信用卡中心成立

238、 ABC 項目、智能產品工作室等創新科技平臺，搭建從科技研發、成果轉化、賦能業務的創新集群，截止目前已累計啟動 50 個項目，覆蓋信用卡中心 14 個業務部門。實現了人才驅動業務、數字化轉型提質增效的發展目標。118 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 119 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 獲獎案例：“傳祺鷹”敏捷體制實戰營項目時間2022 年 3 月-至今學員對象產品團隊學員人數160+人變革挑戰為助力實現集團“萬億廣汽”的宏偉藍圖，廣汽傳祺圍繞產品開發、產品營銷、成本管控、組織效率方面積極變革。其中在組織架構方面啟動兩項轉型變革：績效與培訓團隊合二為一、建立矩陣式項目制產品團

239、隊，提高產品開發效率、強化產品體驗，積極助力電動化轉型。在轉型過程中，分析了產品團隊構成，發現實現敏捷體制變革落地還存在 2 大挑戰：雖然已經建立項目制產品團隊，但團隊內合力與能力還需強化：各團隊對職能負責的觀念深，凝聚合力、產品思維轉變、復合能力提升挑戰大；雖然團隊效率比以往更高，但按照公司新產品落地節奏，仍需繼續提高產品開發與落地效率。因此，廣汽傳祺員工績效與發展團隊決定啟動“傳祺鷹”敏捷產品團隊實戰營項目，打造高效新車型產品開發團隊實現緊密協作，合力敏捷開發有競爭力混動產品，推動混動產品快速落地、助力實現量利雙收。項目設計概覽1、調研分析與目標確定本次賦能對象為 9 大產品團隊共 160

240、 余名產品經理。為精準賦能產品團隊，項目組分 2 條路徑深入業務：針對業務部門負責人、產品總監、業務部門HRBP 展開 360 度調研訪談，并對產品團隊內的產品高級經理、經理開展線上調研。最后確定了本次項目目標：強化 9 個團隊 6 大合力與能力：熟悉度、協作度、統一度、用戶思維力、專業技術力、項目成功力搭建 1 套線上線下閉合的賦能機制、構建 1 套產品團隊能力體系2、項目模型為了有效指導項目開展，項目組基于“楊三角模型”制定了以產品團隊為對象、以”體制拉通、目標牽引、團隊強化“為驅動的”敏捷飛輪“賦能體系：項目類 最佳數字化學習項目獎廣汽傳祺“傳祺鷹”敏捷體制實戰營所屬行業汽車行業企業性質

241、國有企業企業規模 10,000+人廣汽傳祺廣汽乘用車是廣汽集團設立的全資子公司，主要致力于生產銷售具有國際先進水平的傳祺品牌新能源產品。在廣汽集團“NEXT”計劃指引下，廣汽傳祺科技轉型再次加速，開啟“電動化+智能化”雙核戰略 2.0 時代，積極布局電動化賽道，設定電動化路徑圖，實現向 XEV，即 PHEV（插電式混合動力）、REV(增程式電動車)、HEV(混合動力)的新能源科技企業轉型。16個產品開發課題6門產品技術課程提升20%新產品開發效率50余份標準化產品技術資料面對汽車行業新四化浪潮，廣汽傳祺針對產品開發與組織效率啟動了敏捷體制變革，績效與培訓團隊合二為一、建立矩陣式項目制產品團隊，

242、提高產品開發效率、強化產品體驗，積極助力電動化轉型。在此過程中，項目制產品團隊把多個部門管理技術人員橫向拉通，改變了過去科層級體制下業務部門只對自身業務負責的觀念，強調各領域共同為產品成功負責；同時員工績效與發展團隊也為轉型落地持續發揮作用。120 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 121 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情組織激勵、敏捷實戰營相結合，注重交流與行動研討，強化產品團隊合力與能力，推動團隊自主敏捷開發產品3、利用內外部資源、活用內部數字化手段考慮到產品經理豐富的專業工作經驗、緊張的工作節奏等特點，項目組決定結合內外部專家資源共同賦能，同時活用內

243、部學習平臺、內部社群等工具，靈活開展線下課堂集訓與線上碎片化學習與交流。項目運營運營實踐：圍繞“體制拉通促合力、雙維激勵強牽引、團隊實戰提能力”三大維度進行賦能。體制拉通促合力：開展誓師動員大會強化團隊使命感。通過 4 次團隊拓展建設團建、15 次研討促動與專家交流工作坊和 4 個團隊社群，為學員搭建了融合與協作平臺，強化團隊橫向拉通效果。雙維激勵強牽引：設置產品團隊專項考核機制，通過車型目標牽引激發團隊主動為戰略目標負責。深度結合績效與培訓，給予績效和培訓表現優秀的學員更多學習資源與機會。策劃多維榮譽，全面營造“產品為王”氛圍、豐富團隊精神激勵。團隊實戰提能力：基于團隊業務痛點，“學研行”三

244、位一體推動學以致用、促進團隊能力提升。創新亮點1、線上線下打通利用內部學習平臺完成班級管理、課程預習、直播課學習、測試調研等，提高學習效率；利用內部 OA 搭建團隊社群，實現學習收獲分享、課題線上研討、團隊任務打卡等，有效營造團隊學習氛圍；同時利用線上任務積分、線下課堂積分，綜合評價優秀學員與優秀團隊，起到激勵優秀、激發向優秀看齊的效果。2、課題實戰利用線下課堂和線上社群，定期組織團隊開展世界咖啡、行動學習，促使學員利用團隊力量與產品總監資源，思考梳理新產品開發課題，通過團隊協作快速實戰、解決問題。最終輸出的 16 項課題中，大部分得到快速解決，也在結業儀式上得到公司領導肯定。3、雙維激勵考慮

245、到項目組具有績效考核、員工發展兩大資源，因此創新過往培訓做法，引入專項考核激勵與精神激勵手段，與培訓賦能相輔相成，產生 1+1 2 的賦能效果。項目成果闡述通過盤點與檢核，學員 6 大核心能力得到有效提升；10 次內部技術專家經驗分享、9 次高校拓寬視野、15 余次新產品業務行動課題；8 個內部學習平臺班級與社群實時運營，在線任務超過 40 項。通過行動產生 16 個 產品開發課題；通過實戰共創，產生 6 門產品技術課程、15 位產品講師、50 余份標準化產品技術資料；通過驗證，成功建立一系列標準化成果：1 套“實戰+激勵”產品團隊賦能體系+2 個產品團隊培養機制+3 套產品領域經驗與標準沉淀

246、，形成可復制、可橫展復用的標準化流程文件，助力產品團隊快速、順利推進新產品落地。通過實戰營多維賦能，產品團隊實現新能源產品開發效率提升 20%。例如團隊行動課題過程中，某課題快速推進，直接助力公司在 2023 年快速推出全新中國智電 MPV 新旗艦傳祺 E9，這標志著廣汽傳祺在電動化、智能化的行業主賽道上將走出更穩健的姿態，并將以充滿科技想象力的“智電”體驗，為用戶帶來更綠色、更美好的移動出行生活。122 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 123 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情獲獎案例：帥才、將才管理后備人才培養項目項目時間2022 年 11 月-202

247、3 年 4 月學員對象中、高層管理后備人才學員人數30 人當前資本市場運行邏輯和規律快速變化，加速催生證券行業新發展格局，改變行業生態，中小券商轉型升級迫在眉睫。為打造面向未來的高素質人才隊伍，國海證券精心打造“帥才”“將才”管理后備人才培養計劃，基于公司用人標準及發展戰略需要，培養中高層管理干部培養后備隊伍，打造可持續、有戰斗力的核心干部隊伍。如何通過實施培養計劃，實現在提升管理能力及領導力的同時，讓管理后備人才充分融入公司戰略大局，深入理解、踐行公司戰略目標、戰略舉措、當前戰略重點任務，成為推動公司戰略目標的中堅力量，實現從管理者視角到經營者視角的轉變，是公司在培訓項目中需要突破的重點問題

248、。與此同時，如何解決學員需在繁忙的工作之余完成多重學習任務，以及克服外部不確定因素對開展集中培訓、項目進度的影響，也是本次培訓項目需解決的難點問題。項目設計概覽項目圍繞公司“政治素養過硬、價值觀為基、能力為核、業績為綱“的用人標準，結合公司對中層及以上管理者“想事、做事、帶隊伍”的能力要求，及在干部盤點過程中發現的干部隊伍能力短板，聚焦管理能力和領導力，提升管理人員綜合素質，做好組織人才保障，打造一支“懂戰略、善管理、會經營”的管理人才隊伍。培訓對象為第二批帥才、將才管理后備人才，整個活動持續了 6 個月，培訓課程包括線上管理及領導力課程+線下行動學習課程+社群運營。線上課程：引入 22 門線

249、上領導力系列課程，課程內容涵蓋領導風格塑造、建立高業績團隊、輔導與激勵、管理溝通、高效協作、業務策略、決策執行、問題分析解決、團隊績效管理、精益創新等內容。以探索式學習法&案例法為基礎，通過不斷提問、反思、試錯和對比正確做法，引導學員通過探索完成學習的全過程。同時，注重對工作場景的典型案例分析，學習如何應用方法及工具解決實際問題。線下課程：采用行動學習方式，秉承問題解決與能力發展并重的復合設計思路，以課題解決和培養人為雙重目標來設計，圍繞公司當前大財富、精品投項目類 最佳數字化學習項目獎國海證券 帥才、將才管理后備人才培養項目所屬行業金融行業企業性質國有企業企業規模 2,000+人國海證券國海

250、證券是國內首批設立并在廣西區內注冊的唯一一家全國性綜合類證券公司，是一家涵蓋證券、基金、期貨、私募股權投資、另類投資等多元業務體系的全國性上市綜合金融服務企業。公司成立于1988年，前身為廣西證券公司。截至2021年末，公司在全國21個省級區域設有25家分公司、98家營業部、4 家子公司（國海富蘭克林基金管理有限公司、國海良時期貨有限公司、國海創新資本投資管理有限公司、國海證券投資有限公司），形成了以零售財富、企業金融、機構服務與投資、資管管理、精品研究等為支撐的業務體系，為個人、企業、機構及政府客戶提供多元化金融服務。100%線上課程完成率90%課程運營活動參與率91.2%學員課程滿意度當前

251、資本市場運行邏輯和規律快速變化，加速催生證券行業新發展格局，改變行業生態，中小券商轉型升級迫在眉睫。為打造面向未來的高素質人才隊伍，國海證券精心打造“帥才”“將才”管理后備人才培養計劃，基于公司用人標準及發展戰略需要，培養中高層管理干部培養后備隊伍，打造可持續、有戰斗力的核心干部隊伍。124 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 125 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情行等重點業務遇到的現實問題去破題、解題，最終在項目中實現“業務問題解決”+“人才能力發展”的雙產出。項目運營：以學員為中心，構建線上學習、線下研討、社群互動的混合學習生態圈，增強學員的儀式感、參

252、與感、收獲感及榮譽感。學員們通過輸出學習分享、階段性個人反思作業等成果，在學習過程中留下思考的足跡，保障學員的知識、技能的沉淀。項目運營及創新亮點1、多元化培養機制，線上與線下相結合，有效克服工學矛盾項目以線上課程和行動學習為主線，將學習與管理場景結合，實現知識輸入與行動學習的融合，形成內容豐富的培養機制。其中，線上領導力課程導入在線學習平臺，每周下發學習任務，實現靈活參與；行動學習啟動會、集中培訓融合線上線下授課，確保項目按時推進，激發學員積極性。2、科學化開展過程運營，提升培訓體驗和培訓效果社群運營以學員為中心，科學設計運營節點，開展開營儀式、知識競賽、積分排行等活動，提升學習計劃性和系統

253、性，激發學員積極參與。小組合作和社群運營貫穿培養全程，通過小組例會、課題研討，促進學員積極性。3、學習與實踐并重，注重經驗沉淀和成果產出。項目融合行動學習、管理場景、工具掌握，強調線上管理知識，通過案例研討、個人成長匯報，實現知行合一。小組基于公司戰略方向制定行動學習課題，提出有益改進思路，實現對公司業務的有益成果。4、開展宣傳運營，強化品牌塑造。集中培訓結束后，及時發布新聞稿，增強員工對項目的認知與認同。通過外部宣傳推廣，提升公司的知名度和美譽度，塑造雇主品牌形象。5、較大程度強化了跨部門、跨條線協同。學員在線上學習、線下集中培訓、課題研究過程中，相互鼓勵、支持，增進彼此溝通了解，促進協同工

254、作，為實際工作中的合作創造了良好氛圍。項目成果闡述通過四級評估模型：反應評估、學習評估、行為評估、效果評估分析本次帥才、將才管理后備人才培養項目，可以看出本次培訓取得了預期效果。反應評估（學員滿意度）：91.2%的學員對本次在線學習課程及線下課程十分滿意；96%的學員覺得本次培訓課程內容對自己很有幫助；96.1%的學員認為社群運營活動的設計和頻次可以有效促進學習思考和落地。學習評估（知識成果）：項目所有學員用 15 周時間學習十個管理模塊在線課程，完成率達 100%；所有學員持續完成 22 門課程學習打卡，90%的學員參與課程運營活動，進行知識回歸檢測學習。行為評估（解決問題成果）：學員們結合

255、在線課程案例思考以及行動學習個人反思，學習催化型管理者應具備的素質和能力；每個小組在課題解決的過程中，實現學習共創，共同進步；每組學員在學習過程中，互幫互助，協同作戰。效果評估（實踐成果）：30 名帥才、將才通過系統性在線課程的學習，聚焦提升管理者“懂戰略、善管理、會經營”三大能力；在行動學習項目中，針對公司核心業務議題，突出聯系業務、實踐鍛煉，進一步促進管理和業務的融合。整體項目在完成業務實踐的同時，增強了對管理及領導力的聚焦程度和提升效果。同時，通過社群運營、小組協作的機制，學員之間的溝通、協同更加充分，有效地培養學員團隊協作、群策群力、跨部門溝通的能力。126 TOP20 未來管理人才培

256、養最佳實踐獎 127 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 獲獎案例：“風華正貿璀璨創先”2022年度國貿股份新員工培訓項目項目時間2022 年 7 月-2023 年 7 月學員對象應屆校招新員工學員人數244 人在發展過程中，國貿股份面臨著多方面的挑戰：首先，員工規?？焖贁U張，亟待企業文化融合。第二，各項業務高質量發展，要求新員工快速成長。第三，傳承創先文化的要求。國貿股份鼓勵員工在工作中學習成長，因此需要讓新員工在職涯之初就充分感受到企業的創先文化，樹立起良好的職業信念。最后，加強雇主品牌建設的要求。富有創意、體驗感良好的新員工培訓項目能讓新員工對企業產生良好的認同感和歸屬感，同時借助各

257、類宣發渠道傳播培訓內容，形成企業雇主品牌建設的重要一環。項目設計概覽1、項目目標針對年輕員工群體特點和上述項目背景要求，以線上線下的游戲化設計和立體運營，打造項目。有效宣貫企業文化、公司基本情況和基本規章制度，幫助新員工融入新工作環境。構建新員工深度感知企業創先文化的平臺，增強其對企業的認同感與歸屬感。彰顯公司雇主品牌實力，形成良好的帶動作用。2、項目設計線上學習星際啟航，包含：社群預熱、線上啟動會、星際華章線上闖關。線下培訓“風華正貿璀璨創先”線下訓練營。項目游戲化設計項目以星際宇航為背景，講述了 ITG 星系新成員在 ITG 新星督導的邀請下，加入 VIP 創先通道，采擷能量顆粒，成為星際

258、先鋒、創造星際傳奇，并且幫助團隊斬獲星際旗艦桂冠的故事。將豐富多元的學習內容、活動與游戲腳本相結合，作為闖關任務嵌入其中。項目類 最佳數字化學習項目獎國貿股份 “風華正貿璀璨創先”2022 年度國貿股份新員工培訓項目所屬行業供應鏈企業性質國有企業企業規模 5,000+人國貿股份國貿股份是國有控股上市公司，始創于 1980 年，1996 年在上海證券交易所上市，為財富世界 500 強國貿控股集團的核心成員企業，系首批全國供應鏈創新與應用示范企業、國有企業公司治理示范企業、最具社會責任上市公司、年度中國最佳雇主?！笆奈濉币巹澠趦?，國貿股份聚焦供應鏈管理核心主業，積極拓展健康科技新興業務。秉承“鏈

259、通產業 共創價值”的使命和“一流引領、真實擔當、奮斗為本、共創共享”的核心價值觀，公司致力于成為值得信賴的全球化產業伙伴，緊緊圍繞國家戰略規劃，積極響應“一帶一路”倡議，融入“雙循環”新發展格局，服務“雙碳”目標，保障產業鏈供應鏈的安全穩定、敏捷高效、綠色智能，為產業伙伴創造廣泛的鏈接機會，與上下游協同發展。超97%線上課程完成率97.1%學員線上課完成率95.6分項目整體滿意度34,385分鐘總學習時長國貿股份在“十四五”規劃中指出，公司將積極轉型，突破創新，鞏固并提升在供應鏈行業第一梯隊的優勢地位，發展戰略新興業務，持續創造新價值，并將優化人才建設作為戰略保障主要措施之一。校招新員工是企業

260、推進戰略落地的生力軍，加大對該群體的培育力度，使之早日成長成熟為能夠獨當一面的業務能手，這是企業推進業務轉型升級、高質量發展的必然要求。通過打造沉浸式學習體驗，讓新員工在職涯之初就充分感受到公司的創先文化，樹立起良好的職業信念，對于新員工本人的職場發展和公司組織能力提升都有重要意義。128 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 129 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情3、項目視覺設計項目視覺設計是打造游戲化、沉浸式體驗的重要環節。項目在線上線下都延續了星際宇航的主題，展現青春活力、璀璨創先的精神風貌，并且將企業文化融入其中。4、項目數字化應用使用數字化學習平臺

261、承載：全過程采用數字化學習平臺，將線上線下所有操作整合起來，方便學員學習；使用游戲化功能，提升學員學習樂趣；通過平臺數據報表，實時查看學員完成進度，了解項目進程。運用數字化工具和思維：在項目過程中為了保證項目的趣味性和數據的及時性，采用了微信群/微信小程序，騰訊會議、數字化學習平臺等多個數字化工具。5、項目后續銜接ITG 貿尖生計劃：面向入職 1-2 年內校招新員工舉辦，自 2020 年起啟動，每月 2-3 次，由公司內訓師認證的內訓師主講，課程內容主要涉及職場效能、基礎專業知識等。課程在線下集中授課的同時，開放國貿 i 學堂直播。ITG 貿尖生計劃與本項目共同構成完整、長期的校招新員工賦能鏈

262、條。項目運營及創新亮點多層次感知企業文化。在線上闖關答題中，學員通過對“應知應會”和微課內容的學習，初步知曉企業文化；在線下集訓營階段，將企業價值觀融入游戲規則，實現“知信行”閉環，助力新員工融入公司工作環境。游戲化運營激發 Z 世代學習熱情。組織線上啟動會和線上學習闖關，設置“超級大腦”題庫練習和實驗艙習題測練，供員工答題 PK。將星際主題的故事腳本與規則設置相融合，實現寓教于樂。學練集成，高效掌握和鞏固知識。將公司各項“應知應會”內容整理成學習地圖、微課及習題；課后同步發布線上習題，員工還可以使用國貿 i 學堂平臺進行練習，并在“一站到底”戰隊PK 環節鞏固學習。知識體系完整。從線上的“應

263、知應會”，線下集訓營的“總裁第一課”講解戰略以及各職能部門帶來的“數字國貿”、“HR 政策助騰飛”和“人人都是國貿股份的品牌大使”，再到后續銜接的 ITG 貿尖生計劃職業素養課程，結合形成完整的新員工入職培訓知識體系。向更廣闊范圍推廣。本次項目宣傳推廣體系完善，各類線上線下宣傳物料充分彰顯雇主品牌；本次開發的“ITG 星球新成員入職闖關培訓”小程序和題庫后續可根據內容變化而更新，搭載于公司線上入職平臺，推廣應用至后續的新員工學習中，讓新員工提前學習。項目成果闡述1、過程性指標：ITG 星球新成員入職闖關培訓和視頻網課走進國貿股份創先之路學習時長均為 143 分鐘。三門網絡課程完成率均超過 97

264、%，完成全部線上學習的學員 237 人，占比 97.1%。學員總體學習時長 34,385 分鐘，人均學習時長近 2.4 小時?！俺壌竽X”習題測練：參與人次 262，通關人次 227，通關率為 82%（含趣味百科題目）。實驗艙習題測練：共有196人次參與，試煉正確率為68%（含趣味百科題目），試煉總時長為 1,982 分鐘。微信公眾號“國貿股份招聘”：項目預告推文閱讀量超 4,000、新一屆貿尖生介紹推文閱讀量超 3,900 次、結營回顧推文閱讀量超 2,000 次；公司內網相關報道閱讀量均超千次；微信視頻號“國貿股份招聘”4 個項目相關推廣視頻累計觀看量近 9,000。2、結果性指標：項目整

265、體滿意度得分為 95.6 分（百分制），線上學習部分滿意率為 93%，線下學習部分滿意率為 96.8%。97.1%的學員完成全部課程內容和習題，答題正確率達到 100%。在“學員收獲”問題中，“了解公司的發展歷程和未來規劃”“認識更多伙伴”“感受到團隊凝聚力”排名前三，占比超 80%，結果符合項目目標預期。項目還受到了控股母公司人才開發院、公司高管、各業務部門的好評。130 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 131 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 獲獎案例：漢高中國數字化領導力培養項目項目時間2022 年 10 月-2023 年 05 月學員對象Gr China 全部事業部 MC

266、3b 及以上員工學員人數46 人漢高中國自 2021 年啟動“漢高中國數字化領導力培訓項目”(China Digital Leadership Program，簡稱：CDLP)，迄今已第二年。該項目肇始于 2020 年，企業工作形態變化例如遠程溝通，跨國協作等都極大地加速了企業數字化的進程和應用。伴隨著這些變化，漢高中國的管理層意識到數字化不僅僅是一種技術上的變革和應用，更重要的是組織和人也必須提升數字化洞察和素質，并培養漢高中國員工的數字化思維和文化，以確保漢高在數字化時代保持和加強競爭力。項目設計概覽CDLP 正是為此而來，我們致力于通過這個數字化學習項目，使學員學習和實踐新的工具和業務模

267、式，成為更機敏的數字化業務領導者，推動漢高中國的數字化文化發展。CDLP 的愿景將通過三個支柱實現：數字化洞察(Digital Insights)，數字化素質(Digital Competency)和數字化文化(Digital Culture)。通過增強學員對市場和專業領域的各種技術應用和發展趨勢的認知，提升他們在數字化領域的洞察；通過發展學員面向各種職能的數字化素質，鼓勵他們應用數字化去提升效率、客戶體驗、創新、可持續性等業務需求；通過推廣和運營企業數字化社區及活動，孕育和發展漢高中國的數字化組織文化。CDLP 的學員從漢高中國近 5,000 名員工中甄選而來，2022 年共有 46 名學員

268、，來自于 19 個業務單元及職能部門。整個數字化學習項目時長為 5 個月左右，包含了數字化領導力測評，線上/線下數字化培訓課程，數字化行動學習項目，數字化社群活動及分享等主要項目。項目運營實踐與創新亮點1、數字化領導力測評漢高與世界領導力測評機構合作，使用數字化領導力測評工具對學員進行測評，了解學員在數字化領導力領域的狀態。更重要的是，通過測評結果幫助學員制定個性化的學習方案，做到有的放矢。項目類 最佳數字化學習項目獎漢高 數字化領導力培養項目所屬行業化工&消費品企業性質外商獨資企業規模 4,000+人（僅中國）漢高漢高在全球范圍內經營均衡且多元化的業務組合。通過強大的品牌、卓越的創新和先進的

269、技術，公司在工業和消費領域的二大業務板塊中確立了領先地位。公司成立于 1876 年，迄今已有 145 多年光輝歷史。漢高的優先股已列入德國 DAX指數。漢高全球員工擁有 50,000 多名員工，其中約 85%以上在德國境外工作。作為企業可持續發展的表率，漢高在許多國際性指數和排行榜中名列前茅。中國作為漢高全球最重要的三大市場之一，在中國擁有 20 個工廠和辦事處。5次企業參訪、行業論壇3個項目課題（2022 年）漢高中國在面對快速變革的商業環境中，通過“漢高中國數字化領導力培訓項目”（CDLP）加速數字化進程，關注技術變革的同時，注重組織和員工的數字素養提升，確保在數字化時代保持競爭力。項目亮

270、點包括數字化領導力測評、線上/線下培訓、數字化行動學習項目和數字化社群活動。CDLP將數字化理念融入漢高中國的競爭戰略，為數字化進程做出積極貢獻。132 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 133 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情2、線上/線下數字化培訓課程漢高與中歐商業在線合作，為學員提供了全方位的培訓學習課程，涵蓋線上和線下兩種模式，聚焦于數字化最佳實踐和技術趨勢，致力于提升學員的能力。同時，我們充分考慮到學員在職工作的特點，因此絕大多數課程采用了靈活的在線學習模式。學員可根據個人情況自主安排學習時間，而課程班主任則負責規劃和提醒，以確保整體進度的前提下

271、，更好地調配學習時間，保證學習既靈活又統一。線下課程則采用特定課題的集中教學方式，匯聚了學員的力量。通過一整天的線下授課，強化學員對特定課題的學習和互動，同時為項目后續的實際操作提供理論指導和準備。3、數字化行動學習項目 Project-XCDLP 的最大亮點莫過于行動學習項目。漢高積極期望通過學員們的集思廣益，聚焦漢高中國實際業務場景中的痛點和挑戰。采用項目小組的方式，選擇特定的課題，并借助數字化工具和思維，試圖提供切實可行的解決方案。2022 年，組建了 6 個項目小組，分別聚焦漢高中國業務的 6 個關鍵領域，展開解決方案的探索和提供。整個行動學習過程不僅僅停留在紙面思考和推演，更包含與實

272、際業務單元的主管和同事緊密互動，深入一線了解和研究業務挑戰。這樣才能真正打造出切合實際的解決方案，并協助業務團隊將其付諸實踐。這一行動學習項目也得到了漢高中國管理層的大力支持和積極配合。4、數字化社群活動及分享數字化不僅僅是IT及管理層的工作，更應該是貫徹在企業每一位員工日常工作的思維和理念。因此CDLP也致力于通過營造CDLP學員社群及活動來持續推進漢高中國的數字化文化建設。CDLP 通過微信建立學員群，與中歐商業在線設計了完整的社群營運方案，通過大量互動，分享，排名等小活動，帶動學員參與學習和分享的熱情，營造積極的學習氛圍。此外，CDLP 也在漢高中國內部通過內網和通訊建立了 CDLP 學

273、員社群，將 2021 和 2022 屆學員組織在一起，通過定期的新聞推送，活動邀請，內部分享，在漢高中國內部營造數字化社群的文化，增強數字化學習理念，將 CDLP 從短期學習項目升級為社群和圈子的概念，聚焦數字化人才群體，進一步放大數字化學習和 CDLP 的影響力，從而推動漢高數字化文化的發展。已成功組織的活動包括：參訪阿里巴巴杭州總部(2021)參訪上海大數據中心(2022)參訪商湯科技(2021)參訪 CDIE 數字化論壇(2022)漢高 Digital 部門內部參訪(2022)2021 行動學習項目分享會(直接催生了 2022 年 3 個項目課題)項目成果闡述通過以上學習項目的成功實施，

274、2022 年的 CDLP 得以貫徹、實踐了漢高中國數字化競爭力的戰略，從人力資源的角度推動了漢高中國數字化進程，培養了漢高中國數字化管理者。正如漢高大中華區總裁榮杰博士(Rajat Agarwal)所說：“該項目符合漢高增長戰略。數字化是為了提升我們的競爭優勢，而只有通過學習，才能實現競爭優勢的提升。該項目的主要目的是使學員成為更機敏的數字化業務領導者，他們可以利用新的數字化業務模式，學習和實踐新的系統和工具，以加速可持續盈利的業務增長，并提供和增強客戶體驗。相信 HR 部將在助力其他員工邁向數字化新征程方面做出重要貢獻，推動漢高的數字化文化發展?！?34 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐

275、獎 135 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 獲獎案例：領才計劃項目時間2022 年 5 月-2 022 年 12 月學員對象主營條線管理負責人、人才盤點高潛梯隊落位人員、項目管理方向管理培訓生、外招儲備項目經理學員人數56+人受政策利好、地產下行、經濟大環境等多種因素的影響，物業管理行業在短短2 年內，從空前火熱發展期到驟然冷凍期。在兩大巨變的發展環境下，物業管理行業加速變局，行業發展逐漸邁向理性和成熟。物業項目管理面臨兩大困局：一方面管理面積劇增，項目布局分散，管理半徑大，超 80%基層員工、一線及基層管理者人員流動性大，對團隊管理者的綜合管理水平提出挑戰；另一方面面對日益增長的數字

276、化、多元化 需求，傳統主營業務無法滿足利潤增長需求，需開拓更加豐富的增值服務。在這樣的行業發展背景下，合景悠活集團提出增長、品質、數智、融合的發展戰略，業務發展提出收入達成、利潤目標達成、現金流管理等各項具體業務指標，組織維度也從過往的四級管控，調整為集團-區域-項目的三級管控組織，精總部、強區域、專項目，持續推進組織優化，提升組織效能。物業項目經理作為第一作戰單元的主要負責人，亟待提升管理能力！項目設計概覽1、項目整體設計邏輯合景悠活持續開展內部人才梯隊培養，打造基于業務發展的雙通道人才梯隊項目，以支撐戰略落地，業績達成、組織優化建設。悠等生計劃 1.0（校園招聘）、2.0（社會招聘），培養

277、目標為經理層級人才；C 班領才計劃，培養目標為項目負責人級人才；B 班領英計劃，培養目標為片區/部門總監層級人才；A 班領航計劃，培養目標為區域/城市總經理層級人才；A+班領袖計劃，為總經理賦能班，全面賦能總經理級人才。在合景悠活人才梯隊項目中，項目經理作為物業項目全周期管理的第一責任人，其培養顯得尤為重要。合景悠活以項目經理全生命周期為基礎，針對項目經理的不同成熟期，階梯性開展培養項目，夯實項目管理基礎，提升以項目為單位的戰斗力。項目類 最佳數字化學習項目獎合景悠活 領才計劃所屬行業房地產服務行業企業性質民營企業企業規模 30,000+人合景悠活合景悠活是一家擁有 20 年豐富經驗的物業服務

278、和商業運營服務集團，作為“全業態智慧服務運營商”，合景悠活全面布局住宅、商業綜合體、寫字樓、酒店、文旅、產業園、學校全業態物業服務及購物中心、寫字樓等商業運營，并以創新科技賦能業務發展，致力于為人們帶來無處不悠活的體驗。合景悠活全國布局，優勢凸顯量質雙升，業態區域均衡布局，合約管理面積近3億平方米，在管城市數量 147 個。2022年，合景悠活年收入增速約 28%，物業企業發展潛力 TOP5，物業企業發展速度 TOP5，物業服務企業綜合實力 TOP20。100%管理力課程完成率80%專業力課程完成率50+小時人均學習時常100+案例集沉淀物業管理行業加速變局，行業發展逐漸邁向理性和成熟。物業項

279、目管理面臨兩大困局：一方面管理面積劇增，項目布局分散，員工流動性大，團隊管理者的綜合管理水平遭遇挑戰；另一方面傳統主營業務無法滿足利潤增長需求，需開拓更加豐富的增值服務。為此，合景悠活集團提出增長、品質、數智、融合的發展戰略，業務發展提出收入達成、利潤目標達成、現金流管理等各項具體業務指標，調整過往管控方式，變為集團-區域-項目的三級管控組織，精總部、強區域、專項目，持續推進組織優化，提升組織效能，并注重培養物業項目經理的各項管理能力。136 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 137 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情2、項目開展思路合景悠活的全線人才梯隊培

280、養項目遵循四步走原則，領才計劃也以此思路進行開展。第一步制定標準：從經營視角和管理視角，確定關鍵人才類型，并通過行業標準、外部標桿對標、戰略演繹、內部訪談等方式，建立項目經理關鍵人才模型；第二步盤點人才：以人才模型為基礎，依據績效、能力、潛力等維度，結合 360 評估，開展年度/專項關鍵人才盤點，并盤點數量差距及質量差距，以此確定人才的策略（Buy、Borrow、Build），并以此為基礎設置此次領才計劃培養的目標，項目經理任用率目標 30%；第三步培養發展：強認知、補短板、促發展，利用線上平臺和線下培訓，結合 721 模型，開展培訓發展項目；第四步選拔任用：通過階段述職答辯，績效評估，考核任

281、用等途徑確定人才輸出。3、項目設計邏輯領才計劃項目以人才模型線為基礎、向下切分培養內容線，根據不同培養內容，采用相應的培養方式，最后落實到執行維度的項目運營線，每一環節層層相扣，確保項目的整體性、一致性、及高效落地性。4、項目學習地圖根據儲備人才現狀與目標差距，規劃整體培養計劃。根據能力模型要求，結合人才盤點結果，找出候選人的共性能力差距，設計相應授課，采用授課等培訓形式解決共性差距，采用挑戰式任務和導師制等解決個性差異。最終形成“管理力和專業力雙通道學習地圖”：管理力聚焦由從“小專業條線貢獻者”到“大團隊管理者”的順利轉變，將新經理成長營系列課程引入合景悠活自有學習平臺“合景商學苑”，通過學

282、習地圖的形式，設置相應的項目宣傳 logo，將培訓項目線上產品化；專業力聚焦專業條線管理到全項目生命周期管理，由關注主營業務管理到主營與增值業務雙線管理；由專注對事管理轉變為對人管理，采用線上線下相結合的形式開展。項目運營實踐與創新亮點亮點 1：2 大平臺，4 大區域為了高效管理分散學員并降低成本，項目采用了集團統籌管理和區域專業推進的策略。覆蓋全國四大區域，通過合景商學苑線上平臺和中歐商業在線平臺，雙平臺協同支持項目落地。亮點 2：以 721 模型為基礎，以積分制貫穿全流程。項目基于 721 模型，融合線上微課、線上直播、線下集訓、挑戰式任務、導師制和自學考核等多種培訓方式，激發學員興趣，提

283、升積極性。引入積分制，詳細規定學員參與度、考試成績、分享報告、項目活動等的積分規則，不同分數設定相應獎勵，分組競賽激發學習熱情，增進團隊凝聚力。亮點 3：管理力班集團統籌，線上學習+社群運營通過戰隊班委制，班主任、運營官、助教、組長組成班委，分成六支戰隊，每周設通關學習任務，運營官公布進度，創造競爭氛圍。項目周期內，設置線上開營儀式、知識總結、案例分享、小組挑戰、知識競賽等社群活動，收集學員積極互動，提供多樣積分途徑，評選出優秀學員和優秀小組。亮點 4：專業力班區域推進，線上線下結合在集團統籌下，四大區域同時推進。合景商學苑平臺提供 30 門標準微課和10+場直播課，配合一鍵推送、閱卷等高效考

284、試形式，線上標準化運營；結合區域特點，利用線下集中訓練、標桿現場實操練習，個性化賦能，強化應用。整個項目總體設計運營歸納為六化：模型標準化、項目產品化、運營游戲化、過程周期化、成果數據化、結果應用化。項目成果闡述1、人才輸出：共有 13 位學員通過內部競聘晉升到項目/片區條線負責人，晉升比例23%。通過系統化培養，完成了從專業條線管理向項目條線管理轉身，提升了項目作戰力。2、學習型組織打造：56 名學員在管理力課程完成率 100%，專業力課程完成率 80%。人均學習50+小時，形成 100+案例集，人均完成 5+實踐挑戰任務。建設高度自主學習意識的人才隊伍，持續打造學習型組織。3、培訓資源建設

285、：50 門標準化服務微課；100+實踐案例；10+專業力線下課程；20+管理力線上課程。138 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 139獲獎案例：優才項目的“混合”與“合作”項目時間2022 年 1 月-2 022 年 5 月學員對象中國區員工學員人數1,350 人項目背景凱愛瑞中國在近三年的特殊時期，通過移動學習的啟動和推進，加速了線上學習的發展，緊跟著迎來混合式學習的融合與突破。然而，無論是微課的開發還是線下轉線上的課程結構調整，都需要投入一定的時間、資金和人力成本，短期難見效。這也使移動課程的學習在經歷起初的興趣式增長后，逐步過渡到穩定期。在

286、后疫情時期進入混合式學習模式后，線上線下的學習開始融合。但是，單純的將線上課程與課堂學習相結合，就趨勢來看，并不是真正有效的個性化學習的趨勢。因此，企業需要進一步賦能學習，將學習的“混合式”與“合作式”進行融合，打造學習模式的“共同體”。在線上提供可循環復用且結構化的高品質微課，同時在線下提供基于項目本身的個性化課堂學習，賦能項目運營，從而賦能員工。公司希望通過深度融合的形式，讓公司的人才發展項目更貼近公司的業務，把培訓的價值最大化，貼近業務，服務組織，激勵人才，承接戰略。項目設計概覽項目針對高潛年輕管理崗人員，將當前的移動學習與課堂學習深度融合，又以解決業務問題為引，貫穿整個項目過程，讓學員

287、在項目前期帶著問題去進行知識探索與自學，項目的中期進行知識實踐與內化，在項目后期進行拓展和升華，把所學與在職學習轉化為解決目標問題的具體行動方案。階段一：啟動階段，根據企業內部人才評價標準和勝任能力模型，選出目標學員。階段二：評估階段，了解目標群體的整體能力水平，讓學員了解當前自身能力與目標能力的差距，從而便于學員與導師共同確認個人發展計劃。階段三：發展階段，完成各類在線培訓（移動學習）、課堂培訓、工作坊、研習活動、自學及輪崗、課題實踐等，從而輸出學習成果。項目類 最佳數字化學習項目獎凱愛瑞中國 優才項目的“混合”與“合作”所屬行業食品配料企業性質外商獨資企業規模 中國區 1,350 人全球

288、25,000 人凱愛瑞中國凱愛瑞集團(Kerry Group)是一家在倫敦交易所(KYGA)和都柏林交易所(KYG)上市的愛爾蘭公司。在過去的40多年里，始終為客戶提供真正有益健康的食品原料，并積極應對客戶持續變化的需求和期望。如今，凱愛瑞已經成為了食品、飲料和醫藥行業全球風味和營養的領導者。如今，凱愛瑞集團全球雇員超過 26,000 名，業務遍及 6 大洲，在 32 個國家擁有 149 個生產基地，為 150 多個國家的客戶提供超過 18,000多種食品配料和調味品。凱愛瑞集團在愛爾蘭、美國、新加坡、中國等地擁有眾多的研發和創新中心，在為多元化地區提供食品和飲料解決方案方面發揮著重要作用。1

289、,350名學員覆蓋人數86%項目滿意度93%團隊課程完成率優才項目以業務需求為前提，解決真實情境問題，培養學員的實戰技能。同時，與企業業務部門共創，共同發現并改善企業存在的問題，幫助企業降本增效，實現經濟效益，學員們的管理能力和合作溝通力也得到了大幅提升。140 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 141 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情項目運營&創新亮點1、基于業務需求，打造人才發展項目該人才發展項目與公司的發展戰略、當前業務需求緊密相關，以分析業務問題為出發點，通過混合式學習與團隊的合作完成“小組任務”，暨對實際業務問題進行分析和決策，制定行動方案。2、

290、將混合式學習與跨團隊合作深度融合項目設計上，學員是整個項目的推動者，也是主要的參與者。在為期一年多的項目階段，學員以自己的專業度捕捉感興趣的現象和主題。項目過程中，在真實的企業現狀和理想的狀態之間，學員們嘗試建立相互聯系，進行深入的思考和研討。輔導階段，導師將引導學員架構所探討的問題，并關聯他們當前所學的知識。對于不同的解決方案，進行反復的調研。在真實情境中進行復盤，再思考，再構建，再次與涉及問題的部門溝通，和團隊成員分享問題解決思路。通過這一系列的過程來實現”混合“與”合作“深度融合下的項目化學習。項目成果闡述此人才發展項目涉及的高潛人才團隊全部課程完成率 93%，其中微課部分分兩期共 6

291、個發展階段的線上課程，課程完成率 100%；線下課程分兩個階段的課堂培訓。此外，所有學員以小組為單位，在學習期間進行階段匯報，并針對公司當前 4 個業務存在的問題提出解決方案，通過案例解析、角色扮演、風險評估和實施方案進行展示，為公司層面效能提升給出有效建議。在 2022 年的敬業度調研中，員工在“學習與發展”這一項的滿意度更是達到了 86%，在 2021 年的基礎上提升了 3%，且比中國平均分（外部數據）高出12%；員工對于在公司“未來的職業發展”滿意度75%，比上一年提升了2%。中國區的敬業度得分同比去年提升1%，且比中國平均分（外部數據）高出3%。該項目對年輕的高潛管理后備人才，有積極的

292、保留與發展作用。142 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 143 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 獲獎案例：康師傅儲備主管基礎能力建設項目時間2022 年 5 月-2 022 年 12 月學員對象康師傅科、處級主管學員人數3,000 人項目背景隨著大數據、云計算、人工智能等數字化技術的發展，培訓技術加速更新迭代。特別是 3 年的不確定性，加速了數字化學習項目的進程。數字化學習項目注重以學習者為中心以及學習個性化，擺脫了時間、空間的限制。這些項目得到廣泛應用，并能夠通過不同形式給予儲備主管不同的賦能。不同層級的主管所需的能力各有不同。經過調研和訪談，針對不同層級的特點，康師傅匹配了

293、相應的培訓體系，并將課程劃分為線上賦能與線下賦能兩部分。通過社群運營的方式，讓儲備主管的線上學習成為一種習慣。2022 年，康師傅整合內外部資源，為儲備主管提供了全面的培訓（內外部）課程。項目設計概覽多渠道錨定儲備主管的能力模型從管理技能、專業技能、協作技能出發，發放 1,000 份問卷并全部回收，確定了康師傅內部科級、處級主管的能力模型。通過與 30 位高階主管的訪談和深入探討，確定了康師傅科級、處級主管必備的七項能力。、圖：康師傅控股科、處級主管的七項能力項目類 最佳數字化學習項目獎康師傅控股 打造 OMO 學習方式新體驗 所屬行業快速消費品企業性質外商獨資企業規模 60,000 人康師傅

294、控股康師傅控股有限公司（本公司）及其附屬公司（本集團）主要在中國從事生產和銷售方便面及飲品。本集團于 1992 年開始生產方便面，并自 1996 年起擴大業務至方便食品及飲品；2012 年 3 月，本集團進一步拓展飲料業務范圍，完成與 PepsiCo 中國飲料業務之戰略聯盟，開始獨家負責制造、灌裝、包裝、銷售及分銷 PepsiCo 于中國的非酒精飲料。目前本集團的主要產品，皆已在中國食品市場占有顯著的市場地位。本公司于 1996 年 2 月在香港聯合交易所有限公司上市。截至 2021 年 12 月 31 日，本集團共擁有 340 個營業所及 341 個倉庫以服務 80,726 家經銷商及 25

295、6,567 家直營零售商?？祹煾底鳛橹袊矣鲬魰缘钠放?，經過多年的耕耘與積累，深受中國消費者喜愛和支持。7項不同層級主管能力項3,000+覆蓋學員人數20%崗前勝任率提升經過調研和訪談，根據不同層級的特點，康師傅確定了科級和處級主管必備的七項能力，并相應匹配了培訓體系，將課程劃分為線上賦能與線下賦能部分。通過社群運營的方式，讓儲備主管的線上學習成為一種習慣。144 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 145 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情課程甄選，劃分線上&線下針對七項必備能力的發展，整合內外部課程資源，經過總部與事業部的多次討論，從中甄選線上&線下課程5

296、0門。其中線上課程34門、線下課程16門，適用于儲備主管的不同發展階段。圖：康師傅控股管理培訓線上&線下設計學習方式新體驗 OMO過去，康師傅主管們習慣于線下培訓，對于線上學習的接受度不高。本次，通過為儲備主管提供線上培訓課程并進行試運行，使儲備主管可以先通過線上的方式學習基礎理論知識，再結合線下課程加以強化，從而達到受訓效果的最大化。因此，在課程設置上，線上課程與線下課相互鏈接，形成一個整體，而非獨立的模塊。強化社群運營為強化線上學習成果，讓儲備主管能夠變被動為主動，通過社群的方式，拉升學員的線上學習積極性，并通過運營的方式，讓學員熟練掌握線上課程所學。項目運營實踐與創新亮點OMO 學習模式

297、在以往的儲備主管學習模式 721 中，“1”代表了兩種情況：一種是純線下課程，另一種是純線上直播授課。然后，這種兩種學習方式成果不易追蹤，培訓部門不易掌握學員的學習進度和對課程的掌握程度，很難做出客觀的學習評估。OMO 學習模式則不同，它可以對學員進行全程監控，每周/每天都可以掌握每名學員的學習進度，課程知識點的掌握程度等。學了：記住&理解學習內容，通過隨堂考試的方式檢驗學員對于知識點&工具的學習成果。用了：將所學內容應用于工作實踐，學員上傳自己的應用計劃，學習平臺定期追蹤，導師/教練定期輔導。會了：教練通過對應用計劃的檢查、輔導、反饋，讓學員能夠熟練掌握知識點，學習成果得到檢驗。學學習、練練

298、兵、讀讀書、復復盤：通過輕松的社群運營方式敦促學員及時學習打卡，共享學習心得，從不同學員的視角領悟所學知識點。社群運營，強化學習成果數字化學習開端，離不開社群運營。好的運營不但不會增加學員的學習負擔，解決工學矛盾，還會提升學員的學習效果，讓知識點進行轉化。如：PDCA課程后，邀請學員制定自己的應用計劃，定期邀請學員分享執行情況，學員&講師給予點評、給出建議。項目成果闡述儲備主管受訓 3,000+過去幾年因康師傅組織調整，儲備主管的培訓出現斷層的情況。OMO 學習模式可迅速拉升儲備主管的受訓率，讓更多的儲備主管能夠快速掌握康師傅現階段發展的必備技能，快速拉升儲備主管的培訓覆蓋率，下一階段針對儲備

299、主管的待提升能力進行針對性補強。過去幾年因康師傅組織調整，儲備主管的培訓出現斷層的情況。OMO 學習模式可迅速拉升儲備主管的受訓率，讓更多的儲備主管能夠快速掌握康師傅現階段發展的必備技能，快速拉升儲備主管的培訓覆蓋率，下一階段針對儲備主管的待提升能力進行針對性補強。崗前勝任率提升 20%康師傅主管的基本能力，管理能力、專業能力、協作能力得到提升。據統計，截止 2022 年底，儲備主管上位后，崗位勝任率達到 20%，項目得到了各事業部、各行銷公司和各供應鏈主管的大力支持。未來會將此項目的運作模式推廣至在崗主管的培訓中，快速復制。146 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 147 TOP20

300、未來管理人才培養最佳實踐獎 獲獎案例：成長加速器 PLUS+學習項目項目時間2018 年 5 月-至今學員對象入職 1-4 年的新員工學員人數100 人體系化培養，為成長破局成長加速器 PLUS+學習項目是針對入職 1-4 年的職場人提供的成長陪伴學習項目，關注員工人際、成長、思維、效率四大職場底層驅動力，幫助新進職場人打破只會埋頭苦干、總是抱怨負面消極的低效內耗場景，為新進職場人打破成長緩慢僵局。項目聚焦職場新人的人脈網絡建設，通過底層思維能力提高工作效能。職場新人在進入職場時非常關注同事關系，希望能夠在工作中與同事保持親密的關系，同事關系的建設不僅可以幫助員工更快融入公司，更可以讓員工有良

301、好人際穩定性。因此項目中設計了職場新人的成長陪伴學習方案，賦能組織中有成長意愿的萌新，讓他們獲得加速成長更多可能性的同時，也幫助組織篩選出有意愿、有學習能力的優秀員工?；诹葘W習設計模型，全方位提升學習效果在學習設計中結合六度學習設計模型，全面關注學習者學習支持度、關聯度、參與度、匹配度、感知度、實踐度，助力全方位提升學習效果。成長加速器 PLUS+學習項目從目標站、航行線、動力源進行學習項目設計，在經過啟航規劃后，進入三個階段關卡挑戰，最后進入戶外結業。在航行線中的三個關卡中，主要通過前測評估，定制化進入各主題學習，希望通過測-學-練，幫助學員更有效學習轉化。項目類 最佳數字化學習項目獎聯

302、合金融控股 成長加速器 PLUS+學習項目所屬行業金融服務企業性質民營企業企業規模 60,000 人聯合金融控股深圳聯合金融控股有限公司（簡稱：聯合金融控股）是一家以金融外包服務、科技金融、產業園投資與運營、產業投資為核心業務的大型金融控股集團公司。公司成立于1996年，由深圳人民銀行發起，承擔中國現代化支付系統的建設、研發和推廣。業務遍及全國 200 多個城市，構建以科技服務為核心的業務藍圖；通過逐步實施服務 IT 化、IT 服務化、場景平臺化、平臺生態化的科技服務戰略，實現數字化、平臺化的轉型升級。聯合金融賦能發展中心，在集團二次創業的大背景下，制定了數字化、產品化、平臺化的轉型戰略；秉持

303、“發展組織能力，助推業務、發掘人才，并成為人才的孵化與發展的基地”的宗旨與使命，重新設計組織架構，開啟數字化學習賦能新時代，取得了階段性成果。3個不同等級作業完善新人成長學習生態地圖4.7分學員滿意度成長加速器 PLIUS+學習項目完善了新人成長學習生態地圖，項目希望提供自主學習陪伴方案，并在學習輸出設計中引入簡易、中等和困難的挑戰模式，學員可以根據個 人實際情況選擇挑戰，不同等級的作業積分也因此不同。該項目充分考慮了學習者在不同維度上的水平差異，將學員視為成年人，鼓勵其自主安排學習轉化計劃，而非一手包辦。148 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 149 TOP20 未來管理人才培養最佳

304、實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情在動力源中關注學員的相關利益與需求點，前期通過班委會議、領導關注、學習激勵金提高學習重視度；學習過程中設計趣味運營活動，如每周一問、特產進教室、日記打卡、游戲巔峰賽、線上頒獎，班委運營與積分 PK 機制，提高學員長周期學習新鮮感、保持學習熱度。項目運營在運營設計中，結合聯合金融學習項目升級版 DMC 運營設計模型。首先，以終為始，從約束限制、情緒情感、創造價值、自我實現、人際關系五個源動力進行學習設計；其次，在動力源下找到可以激發動力的機制，真正做到游戲化學習設計有用、有效，而非湊熱度；最后，找到幫助實現機制的小方法，利用一個個小活動創造整體游戲化學習體驗。項目

305、創新 成長加速器 PLUS+可以視為一個獨立的學習項目，從學員報名、建班、學習、結業總結到最后的檔案建立，在新人入職學習中承擔了獨立學習單位的角色，即核心新進職場人的長期培養項目。1、創新一：價值感知有跟蹤有反饋職場新人最關注的是價值體現，因此，在學習設計中突出關注優秀學員，對優秀的人、作品進行展示。首先，通過班委積分管理，將管理權力下放給學員的同時讓每個人的貢獻量化；其次，在三個階段的學習中設計階段榮譽，對每個階段取勝的小組進行獎勵；最后，優秀作品展示，在一階段中學員們提交了許多優質的讀書筆記，將優秀作品推送到聯合金融賦能發展中心公眾號每周一讀欄目進行展示，充分應用學員成果。創新二：趣味運營

306、增加社交鏈接由于班級成員大多是 95 后，在學習中更關注趣味性、人際交往，因此在班級的運營中設計花樣線上線下運營活動，為學員提供情感鏈接。從“帶特產上課”，“每周一問”，“線下小組聚餐”運營活動中，多方面促進學員交流。創新三：活躍熱度巔峰游戲賽在每次線下學習中，利用巔峰游戲賽促動學習者提高學習熱度，打破冷淡僵局。在每次學習打卡中，經過主題學習后，學員需要經歷情感較為理性的學習轉化，學習熱度會快速下降，到下一階段學習時，需要快速提高班級熱度，線下的游戲 PK 必不可少，這可以幫助許久沒見的學員們打開話題，快速找回熟悉的場域。項目成果闡述成長加速器 PLUS+通過關卡挑戰、小組 PK 等機制挑起熱

307、度，通過構建底層優秀思維能力，建立高效能習慣，獲得輕盈的職場發展。在項目過程中糅合游戲的元素，設計了許多精彩的線上線下運營活動，每周一溫、特產進教室、游戲巔峰賽、日記打卡，幫助有成長意愿的職場新人快速發展。該項目旨在找到組織內值得培養的職場新人，讓學習項目不不止是學習和活動，而是在每場學習中充分應用學員成果，發揮價值最大化。150 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 151 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 獲獎案例：突破自我、激發潛能一線管理賦能培訓項目時間2022 年 7 月-2 023 年 1 月學員對象一線管理者學員人數80 人業務高速發展 為一線管理者賦能伴隨公司業務快速成

308、長，團隊人數和組織架構也增長快速，外招和內升了不少管理人員。團隊規模增加也帶來管理難度增加，一線干部多為新加入或內部提拔上來，管理能力參差不齊，有待系統化培訓。公司進入快速發展期后更需要有能力的一線管理者，明確角色定位，從事務型管理轉型為團隊效能提升。公司又將最寶貴的人才資源交到了管理者的手上，所以，針對一線管理者的賦能成為公司 2022-2023 年度人才發展和梯隊建設工作的重點。通過模擬管理工作場景，引導被評估人進行思考和判斷，從中了解其問題處理方式，從而評估其能力水平。其中，涵蓋角色轉身、打造團隊、帶教下屬、高效協作、績效管理、計劃執行、問題解決七大管理能力。通過雷達圖分析，讓每一位部門

309、負責人可以了解到下屬管理者的測評現狀，從而找準關鍵技能點。項目設計概覽鑒于一線管理者的管理年資較淺，且沒有接受過系統化管理能力培養，計劃先開展普及型、夯基礎的管理技能培養，勝任基層管理崗位，強化對公司企業文化的認同，統一思想，加強基層管理者執行力。本次項目采用中歐商業在線新經理成長營課程，涵蓋7大模塊、經典工具技能、25 節課以及配套測試與案例練習等內容。課程包括學、思、行三個層面，相應學習資料將會整理成階段總結給到部門負責人，以便他們了解并支持學員們的學習活動。同時，將實踐工具表單作為完成學習任務的激勵，只有全部完成任務才能解鎖全員權限。在項目中，從學練結合、多維投入兩方面重點進行設計。1、

310、實現學練結合：分段學習，每月 1-2 個模塊，匹配日常管理場景，夯實課后技能練習，也滿足不同工作性質主管的學習需求。2、多維投入：六個月的學習旅程中透過社群運營與陪伴，配套直播輔導、線下交流、行動學習等活動。項目類 最佳數字化學習項目獎沛嘉醫療 突破自我、激發潛能一線管理賦能培訓所屬行業醫療器械行業企業性質民營企業企業規模 1,000+人沛嘉醫療沛嘉醫療科技（蘇州）有限公司（簡稱：沛嘉醫療）是全球醫療創新解決方案服務商，專注于創新、研發及生產結構性心臟病和腦血管介入領域高端醫療器械，涵蓋主動脈瓣、二尖瓣、三尖瓣及手術附件，腦血管介入出血類、缺血類、通路類產品，構建起國內結構性心臟病和腦血管介入

311、領域較為全面的產品組合及解決方案。沛嘉醫療擁有強大的自主研發能力和一流的生產制造能力，已在美國、蘇州和上海設立研發創新中心，專注于中國高增長的介入手術醫療器械市場，致力成為全球知名的醫療器械平臺。作為國內介入手術醫療器械領域的“領頭羊”，沛嘉醫療堅持國產醫療器械自主創新之路，實現了在國內經導管瓣膜治療醫療器械市場和神經介入手術醫療器械市場的雙重領跑，并于 2020 年 5 月在香港聯合交易所主板上市。80+名一線管理者參與72人順利結業1本可視化技能工具寶典鑒于一線管理者的管理年資較淺，且沒有接受過系統化管理能力培養，沛嘉醫療計劃先開展普及型、夯基礎的管理技能培養，勝任基層管理崗位，強化對公司

312、企業文化的認同，統一思想，加強基層管理者執行力，最終為公司培養符合沛嘉發展需求的基層管理梯隊，挖掘一批高潛管理人才。152 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 153 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情項目運營&創新亮點此次項目聚焦“重投入、強關注”，重點夯實管理技能的基石，助力一線管理者們帶人帶團隊的成長與發展。在項目運營實踐與創新上，體現出以下亮點：1、舉辦開營儀式一線管理賦能培訓項目也是公司人才梯隊和干部培養非常重要的項目，因此，特別設計了開營啟動儀式，現場特別邀請公司董事長做開場，并分享期望。2、舉辦高管大講堂，加入高管力量伴隨學習旅程的推進，推出【高

313、管大講堂】，圍繞“觀行業、談管理、聚文化”三大主題，邀請高管分享他們的行業洞見、轉身經歷和文化解讀。3、線下工作坊，集中解決共性問題帶著共性學習需求，以線下工作坊形式展開高效能團隊打造，圍繞“高績效團隊模型”，聚焦“團隊文化”、“團隊規范”、“團隊能力”三大關鍵，管理者們邊學邊體驗。4、線上社群運營活動-“芝士下午茶”每周五下午在學習社群分享關于領導力相關的經典視頻、理論、工具，分享圍繞該月線上學習主題，素材來源顧問公司的分享、經典視頻、知識卡片、推薦書籍等。5、實時同步學習反饋，落地效果，上下同欲每個學習階段結束后計算學習統計結果。除了學員群，也同步組建高管群，邀請高管和學員共同學習，上下通

314、心，建立共識，并向管理層傳達每期學習成果和反思反饋。項目成果闡述整個培訓項目共有 80 名一線管理者參與，最終結業 72 人。輸出個人反思384 條、舉行線上線下公開交流 3 次、案例門診 6 期、知識分享 8 次、問卷收集與反饋 1 次。通過該項目的學習讓管理者團隊擁有一致的管理語言，并結合公司的管理能力模型，整理輸出了管理工具箱 Toolkit，方便后續管理者們復習使用管理工具和技能。154 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 155 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 獲獎案例：2022 中層領導力特訓營項目時間2022 年 8 月-2022 年 9 月學員對象公司核心團隊負責人

315、，高級經理、助理總經理級別為主，商業或開發梯隊的中層高潛培養人員學員人數20 人項目背景順應當前企業普遍面臨 VUCA 到 BANI 時代的挑戰，領導力風格從管控到賦能發生了很大的改變，瑞安房地產不斷嘗試相對靈活、多樣化的“線上線下相結合的 OMO 混合式教學”的轉型和突破，更好支撐公司人才的系統性、規?；?、延續性發展。中層領導力特訓營是瑞安房地產從 2019 年起全力打造的學習項目，助力企業培養兼具宏觀思維能力和執行管理能力的中堅力量。項目設計概覽2022 中層領導力特訓營由瑞安與中歐商業在線合作打造，將在線學習內容、線下翻轉課堂、輔導與答辯等環節緊密結合瑞安領導力素質模型的三大維度、八項能

316、力。采用“在線學習+線下翻轉工作坊”的 OMO（Online Mixed Offline）學習模式，在近 2 個月的學習旅程中，20 位中層管理者持續學習、高效賦能，串聯業務與團隊管理的各重要理論與工具，實現了全局思維能力與團隊管理能力的進一步提升。整體學習旅程由開營啟動、在線自我學習、線下翻轉工作坊、思享會、1 對 1 輔導、結業答辯等環節構成。此次中層領導力特訓營項目幫助中層管理者通過正式或非正式的場合獲得對自己能力的評價，反思自己的優勢和需要改進的領域，制定有針對性的個人發展計劃并聚焦在重點發展領域。項目類 最佳數字化學習項目獎瑞安房地產 2022 中層領導力特訓營所屬行業房地產企業性質

317、民營企業企業規模 1,400 人瑞安房地產作為中國領先的、以商業地產驅動的房地產開發商、業主及資產管理者，瑞安房地產主要從事開發、銷售、租賃、管理及長期持有優質商業及住宅多用途物業，在發展大型、多功能、可持續發展的社區方面擁有卓越的成績。憑借前瞻性理念、創新思維，以及國際化經驗，瑞安房地產配合政府的城市發展目標，充分挖掘當地的歷史文化特質，透過整體規劃，以獨特的設計理念和卓越的開發與運營管理能力，打造集“生活、工作、學習、休閑”于一體的整體社區，為現代生活注入活力，為城市可持續發展提供解決方案。100%學員完成率20位核心管理人員參與40份職業成長發展建議2022年經歷了疫情的沖擊及集團組織架

318、構的調整，瑞安房地產秉承“人力資源是我們最重要的資產”之理念，始終致力于為員工提供能夠自我成長和發展的組織環境。2022中層領導力特訓營致力于提升中層管理者的全局思維和團隊賦能的能力，充分歷練其綜合領導能力。此外更強調以人為本、共享成長的發展理念，聚焦每位管理者的領導力挑戰及綜合梳理與解決。156 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 157 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情項目運營自主管理社群運營：學習旅程采取個人積分制，每個環節（每門在線學習的課程、每次線下工作坊出席等）都有對應積分，只有拿到相應積分才有資格參與最終答辯環節，以此促進學員主動學習，自我賦能

319、。同時組建學習社群，班主任實時觀測學員的學習進度，根據學員的學習節奏，從開營預熱到學習提醒，從模塊學習到答辯結營，都會有序且靈活地跟進學習任務，發布重要信息，讓學員沉浸式參與其中，創建積極良好的學習氛圍。創新亮點1、線下翻轉工作坊-定制案例教學切入線下翻轉工作坊串聯管理績效、管理團隊和個人成長方面的主要理論和工具，通過小組討論和分享，將對理論和工具的理解內化并上升到“為什么進行管理“的層面，與企業戰略，業務重點及團隊特點結合在一起，每位學員得到專屬于自己情況的心得。并且，對定制案例的爭論和互相點評，更能激發換位思考和對管理方法的再思考，滿足管理問題處理的實用性、可行性和時效性。從一開始聚焦在特

320、定問題的解決方案到了解自己面對的挑戰與業務轉型和人才持續培養之間的關系，學員可以從更高更大的維度看問題，并獲得“破框”的解決方案，并對公司業務和文化充滿認同感和自豪感，增加了學員的使命感。2、全新答辯機制-在學習的同時進行檢核結業答辯以促進學員持續成長發展為基調，就學員的個人領導力挑戰通過匯報時的個人呈現、反饋與建議等互動，在學習的同時進行檢核。每個答辯考場設有 2 位內部專家評委，學員單人依次匯報。專業評審團隊采用“資深 HR業務領導“的組合形式。業務評委從合理性、可行性、實效性和持續性，多維檢核伙伴們業務上的具體處理行動與思考深度；對標瑞安房地產梯隊人才標準，人力資源專業評委根據學員展現出

321、的關鍵能力項，從三大維度、八項能力對學員管理思路和應用能力進行了綜合性評價。3、思享會根據項目前期訪談調研和聚焦梳理，擬定三大核心挑戰主題，即：業務目標、團隊激勵和員工發展。學員們根據各人需求分為三組，針對性地選擇并準備一個當下亟待處理的領導力問題，經顧問老師以專業的邏輯結構化引導。在實現同伴學習的最大效用的同時，掌握解決團隊問題的引導方法和工具。項目成果闡述1、針對 20 名學員產出了 40 份成長發展建議。結業答辯后每位學員都會得到 2 份分別來自于資深 HR 與業務領導的綜合性建議，針對業務上的思考深度及團隊管理的思路，學員們會有專屬的收獲。2、在此次 2022 中層領導力特訓營中，共計

322、 20 位學員參訓，100%的學員完成全部學習旅程，通過了考核及畢業答辯。學員對項目整體評價高達4.8分（滿分 5 分）。158 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 159 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 獲獎案例：領導力提升高級研修項目項目時間2021 年 6 月-2023 年 6 月學員對象集團權屬單位董事長、總經理等主要負責人學員人數50 人以強大學習力助力企業創新全球商業環境的日趨復雜，對中高層管理者的學習能力和創新能力提出了更高的要求，中高層領導力培養是助力企業建立持續而強大的企業學習力、創新力的重要抓手。在不斷變化的外部環境下，組織創新與轉型的成功與否，領導力起著關鍵作

323、用。一支具有市場敏感性、強大學習力和創新思維的中高層領導人員隊伍，將為企業轉型發展和戰略落地提供新的動能，引領組織創新與變革，助推企業的戰略快速落地。為更好地服務山東高速集團“十四五”規劃的戰略目標，為山東高速戰略落地提供人才保障和智力支持，人才發展院開設領導力提升高級研修項目。打造學習價值鏈根據成人學習的“學習價值鏈”理念進行項目設計?！皩W習價值鏈”是為確保學習項目的有效性需建立健全的六大學習過程要素。因此在領導力提升項目中，課堂學習只是一個環節，其余還包含了反思與復盤、管理經典精讀、學習共同體分享、導師制行動學習、行動學習報告、咨詢式答辯七 T 環節的學習體系，幫助集團中高層領導干部開拓視

324、野、轉化觀念、提升戰略思維與領導能力，讓學習真正發生，而且更有價值，學習后有成果產出。從以往的個體學習轉變為組織學習。項目運營研修班緊緊圍繞國家和全省重大發展戰略，以發展問題為導向，通過聘請高層次的專家、學者進行集中授課，建立研修考核及跟蹤反饋一體化研修機制，著力強化領導力、執行力、組織變革能力以及人文修養方面的學習。1、頂層設計，以終為始通過課題研究及項目培養，依次通過反思與復盤、管理經典精讀、學習共同體分享、導師制行動學習、行動學習結晶報告、課題咨詢式答辯，幫助學員更新知識、轉化觀念、變革思維、調整心態、提升經營管理水平與領導力。項目類 最佳數字化學習項目獎山東高速人才發展院 領導力提升高

325、級研修項目所屬行業基礎設施綜合服務產業企業性質國有企業企業規模 5.4 萬人山東高速人才發展院山東高速人才發展院是山東高速集團有限公司直屬機構，是山東高速集團開展人才培養的實體機構。山東高速人才發展院以“打造基礎設施綜合服務產業人才發展高地”為己任，致力于搭建“人才加速成長平臺與組織效能激活平臺”，以“戰略實施助推器、人才發展加速營、創新變革策源地、企業文化傳播網、知識管理樞紐站”五大功能，整合教學資源，萃取經驗知識，打造師資隊伍，創新業務導向的人才培養模式，構建科學的人才發展體系，實施系統化人才培養工程，全面推進學習型組織建設，為“六型山高”建設提供強大的智力支持和人才保障。112小時累計線

326、下學習時間50+名公司中高層管理者參與研修10萬+字匯編課題報告山東高速集團的領導力提升高級研修項目，將學習與組織戰略緊密結合起來，通過學習促進組織上下形成共識，增強組織凝聚力，助力企業戰略落地和企業文化傳播。同時，通過學習促動組織成員的知識共享，形成組織學習合力。160 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 161 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 掃碼觀看視頻了解案例詳情2、行動學習，閉環設計領導力項目中，通過三個層次的行動學習來實現學習目標。一是在個人層面，相互激發，推動變革；二是小組層面，實現個人與組織的連接；三是企業層面，感受個人領導行為特征對團隊績效的影響；通過多層次的閉環

327、設計，更好地建立學習型組織，為集團發展提供持續不斷的源動力。3、共融共通，共享共智為增強班級的歸屬感，提高班級凝聚力，領導力項目專門成立了班委會，帶動全班同學樹立正確的學習觀念，組織好同學之間學習及交流活動，在學習、班級活動等方面起到模范帶頭作用。4、反饋及時，持續優化項目團隊對培訓項目建立科學的考核評價體系，實施嚴格規范的教學管理。組織實施授課教師教學質量評估工作，培訓項目的每一門課程的授課教師都要接受學員的評估。創新亮點領導力提升高級研修項目，將學習與組織戰略緊密結合起來，通過學習促進組織上下形成共識，增強組織凝聚力，助力企業戰略落地和企業文化傳播。項目體現如下亮點：針對性圍繞山東高速“十

328、四五”戰略需要，根據企業學習需求調研與分析，針對中高層管理者學習需求，切實保證該群體的領導力基礎扎實、視野開拓、綜合創新和解決問題能力提升。系統性設置領導力開發、組織與人才管理、資本與投資、市場與經營、科技與產業等五個模塊學習內容，系統學習企業經營管理，強化系統思考和反思、創新能力。創新性發揮前沿研究優勢，結合山東高速發展現狀和中長期戰略，安排科技、產業、改革、國際前沿課程，助力洞察未來、引領創新發展。專業性秉承“價值塑造、能力提升、知識傳遞”三位一體教育理念，遴選具備深厚的理論功底及專業教學方法的師資，教學設計與課程準備環節保持與授課專家密切溝通，使授課內容既符合山東高速發展戰略，又能貼合學

329、員實際情況，保障課程質量。實踐性采用理論講授、案例分析、課堂研討等多種教學形式，設置學習成果梳理環節實現知識的內化和遷移應用，通過雙導師制行動學習方式，使學習與工作緊密結合，解決實際問題、可視化呈現學習成果。體驗性重視學習過程設計，加強班級凝聚力，聚焦學員學習體驗，讓學員可以更好地掌握相關知識。項目成果闡述領導力提升高級研修班得到了集團領導的高度重視，多次采用座談會、線上交流會等方式助推項目高質量實施。項目不僅幫助學員更新知識、開拓眼界、轉變觀念、提升管理水平，更為以后的教學培訓工作提供了有益借鑒。本項目設立的“基礎設施投資建設業務進軍城市市場研究”“高速公路業務高質量可持續發展研究”“新興產

330、業領域的資本布局和實施路徑研究”“高速集團把握碳達峰碳中和市場機遇的路徑研究”“深化高速集團內部產融結合研究”“國際業務提質升級研究”“充分挖掘高速集團資源潛能研究”“構建高速集團高質量發展評價模型研究”八個方向的課題已全面完成，匯編報告超 10 萬字，成果豐碩，獲集團領導高度評價，課題所提到的具體措施將成為推動集團十四五戰略落地的關鍵舉措。162 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 163 TOP20 未來管理人才培養最佳實踐獎 獲獎案例：頭雁計劃項目時間2021 年 12 月-2 022 年 12 月學員對象中層金融、財務高潛管理人員 學員人數25 人以“頭雁效應”激發“雁群活力”數字

331、化時代,財務管理工作面臨新的機遇和挑戰，數據成為新的生產要素，財務管理運行機制從金字塔模式向前中后臺模式轉變，從流程驅動為主向流程驅動與數據驅動并重轉變。相應的，企業將經歷一系列涉及組織構架、規章制度、業務流程、信息系統和人員配備等諸多方面的非線性變化，對于企業財務管理人員的業務視野、管理能力提出更高的要求。數字化轉型背景下，為財務、金融管理者賦能頭雁計劃精心設計培訓內容、學習計劃，通過線上線下多種學習手段、搭建學習生態圈，通過“任務牽引型”運營模式優化學習與培訓體驗，最后通過訪談，學員共創完成管理案例編撰，形成十佳管理案例集。這是一次知識學習，更是知識的沉淀與傳承，實現了較好的學習效果與學員

332、口碑，最終為數字化轉型背景下的財務、金融管理者賦能。1、5%的比例優中選優學員本次培訓的學員從 SMG 全集團近 500 名金融、財務人員中挑選出 25 名學員，涵蓋中層金融、財務高潛管理人員，學員從業經歷與行業來源多元化、多樣化，此次培訓為學員們搭建了溝通與交流的平臺與良好氛圍。2、6 階段項目設計貫通線上線下培訓 這是一次“個人貢獻者”到“團隊管理者”的蛻變之旅，整個培訓項目分為六個階段：項目類 最佳數字化學習項目獎上海文化廣播影視集團財務有限公司頭雁計劃所屬行業金融企業性質國有企業企業規模 集團 16,000 人上海文化廣播影視集團財務有限公司上海廣播電視臺、上海文化廣播影視集團有限公司

333、（英文統稱 Shanghai Media Group，中文簡稱：文廣集團，英文簡稱：SMG）是國內領先的廣播電視及互聯網新型主流媒體及大型綜合國有文化傳媒企業。業務涵蓋媒體運營及網絡傳輸、內容制作及版權經營、互聯網新媒體、現場演藝、文化旅游及地產、文化金融與投資、視頻購物等領域，形成了完整的文化產業生態。上海文化廣播影視集團財務有限公司是全國廣電系統首家財務公司，是一家以加強 SMG 和東方明珠股份公司資金集中管理和提高資金使用效率為目的，為 SMG 成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。約270小時累計在線學習時長646分鐘平均在線學習時長 50,000字管理案例撰寫94分在線課程考試平均成績頭雁計劃作為SMG財務條線精品培訓項目，幫助中層管理者提升數字化思維、增強管理能力。頭雁計劃為參訓學員帶來積極向上的影響力、孜孜不倦的學習力，以及源源不斷的創新力，推動他們成為所在公司持續發展的