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1、 這些地區T 資本 人類 全球2024強 我我 2024年全球年全球 人力資本趨勢人力資本趨勢報告報告 超越邊界的成長：無邊界世界中的人員績效 1 03超越邊界的成長：無邊界世界中的人員績效 11人興則企業興：人的可持續發展案例 27人員績效正當時：傳統的組織效能指標是否繼續適用 39透明度悖論：在信任方面，能否做到少而精 53更多的想象力：無邊界時代的制勝關鍵 67人員績效提升新動能：數字樂趣空間中的實驗與創新 79文化的百花齊放：通過子文化推動多元組織的發展 91從部門到知識領域：無邊界人力資源的崛起 104進化組織領導方式：以人員績效為本 目目錄錄 2 3 在在 超越邊界超越邊界的的成長

2、成長：無邊界世界中的無邊界世界中的人員績效人員績效 現在是時候改變過去的規則、運營結構和管理方式了，優先考慮人員績效可以幫助組織實現飛躍，邁向無邊界的未來。Shannon Poynton、Jason Flynn、Kraig Eaton、Sue Cantrell、David Mallon、Nicole Scoble-Williams 當今世界中，工作的定義已經超越了傳統的工作崗位，工作場所不再局限于物理空間，很多員工不再符合傳統雇員的形象，人力資源部門也不再是一個孤立的職能部門。那些曾經被認為是事物自然規律的界限正在消失，傳統的工作模式正在變得無邊界。在一年前的2023年全球人力資本趨勢報告中，

3、我們介紹了許多持續演變的工作現實。從那時起，一切都在加速轉變?，F在正在發生的許多技術變革，包括生成式AI、虛擬世界，乃至我們自身的虛擬復制品，以及能夠量化大腦神經活動的技術等等，這些看似科幻小說的情節，已然成為了現實。這是一個充滿不確定性的時代，我們正在目睹不可預測的全球事件、技術和AI的光速發展、不斷變化的工作場所文化和市場、日益突出的員工心理健康和幸福感問題，以及人們對工作和工作場所的看法也發生了革命性的轉變。所有這些共同塑造了這個時代。在這些技術顛覆中重新構想無邊界的工作已不再 是理論上的假設，也不是可有可無的選項。傳統的績效衡量方法可能不再適用，在這個新環境中確保組織茁壯成長沒有簡單方

4、案可循。那么，組織和員工該如何行動，才能在充滿不確定的無邊世界中，創造一個充滿可能性和希望的未來？我們的2024年全球人力資本趨勢研究指出，對“人”這一因素的關注正在成為了解未來工作變化與采取行動以創造積極成果這兩者之間的橋梁。在今年的全球調查中，來自95個國家的14000多名受訪者表示，工作越是無邊界，人類特有的能力（如同理心和好奇心）就越重要。我們的研究指出，將人的可持續發展置于首位即組織為人所創造的價值，包括提升他們的健康和幸福感、技能和就業能力，優質的工作體驗1、晉升機會、公平性，以及歸屬感和使命感這不僅有助于員工實現更好的個人成果，在相輔相成的循環中，也能促進企業取得更好的業務成果。

5、W 2024年全球人力資本趨勢 4 好消息是，大多數領導者已經明白，關注人員績效是建設一個能在今后茁壯成長的組織的關鍵。但是為了縮小“知”與“行”之間的差距，他們需要放棄過去的思維方式、運營結構和管理方式。這種個人成果和業務成果的結合就是我們所說的“人員績效”。在當今時代，真正推動業務績效的是人才，而不是有形資產。組織比以往任何時候都更需要這樣的人才來塑造和適應不斷變化的未來工作。人員績效人員績效的新的新公式公式 我們將人員績效定義為一個相輔相成的循環，它為員工、組織和社會創造了復合的、共享的價值。（個人成果個人成果）（）（業務業務成果成果）=人員績效人員績效 在今年的報告中，我們重點介紹了各

6、組織在優先考慮人員績效時，實施我們去年提出的新基本原則的具體方法：像研究人員一樣思考像研究人員一樣思考。利用新的數據和技術來源，以員工信任的方式提高透明度，并與解決問題、創造性思維和創新等人類與生俱來的能力相結合，探索、發揮和試驗以助于實現更大的價值。重新構建人際關系重新構建人際關系。與員工協作設計以人為本的實踐、子文化和數字空間，共同構建與員工密切相關且支持個人成果的關系。優先考慮優先考慮個人成果個人成果。摒棄工業時代遺留下來的工作和員工非人性化的思維模式，例如將員工視為一個數字、組織結構圖上的一個方框或流程中的一個齒輪，要為員工、組織和所在社區創造共享價值。不過，好消息是多數領導者已經認識

7、到，關注人員績效是建立一個繁榮發展的組織的關鍵。然而，為了縮小認知和行為之間的差距，需要摒棄過去的思維模式、運營結構和代理模式2。過時的措施阻礙了我們的發展過時的措施阻礙了我們的發展 從歷史上看，組織一直試圖通過實施更有利于員工工作的組織架構、流程、技術和系統來激發員工的潛能。近年來，為員工創造更好工作環境也成為了其中的一個舉措3。我們正處于這不斷探索的旅程的下一個階段，因為組織正努力為員工及其影響的每一個人創造價值，包括非正式雇傭/勞務派遣/勞務外包的員工、未來的員工或社區成員。但是，依據大多數衡量標準來看，目前的努力還遠遠不夠。大多數員工表示，他們在去年的幸福感或是降低，或是保持不變4。這

8、種情況并不罕見：2018年，超過40%的員工表示他們在工作中感到壓力很大，這種壓力感知對工作效率、健康和家庭穩定均產生了負面影響5。職業倦怠是一種常見的情況，48%的員工和53%的管理人員表示他們在工作中感到筋疲力盡6，近一半的千禧一代和Z世代的員工表示每時每刻或在大部分時間里都感到壓力巨大7。2023年蓋洛普全球職場狀況研究顯示，全球59%的員工正在“悄悄辭職”8。當我們聊到提升員工工作效率時，數據顯示，有“組織效能偏執”（即擔心遠程工作的員工效率低下9）表現的人員比例正在上升，85%的領導者表示，盡管工作時間增加了，在當今混合工作模式下，他們仍難以相信員工的工作效率能繼續保持在高水平10。

9、隨著越來越多的組織使用新技術和生成式AI來衡量和優化人員績效，他們需要意識到創造和使用這些技術的人類本身的局限性和不足。然而，大多數組織都沒有采用合適的方法來衡量人員績效，更不用說優化了：在2024年全球人力資本趨勢研究中，只有3%的受訪者表示，他們的組織在衡量員工價值創造方面采取了非常有效的方式。自工業革命以來，隨著生產規模的不斷擴大和工作方式的日益復雜，出現了一些不夠有效的替代方式來衡量工作和績效。5 組織向人員績效的轉型以業務成果和個人成果兩者的結合為起點。我們一直使用“雇員”這一稱呼來指代全職人員，卻沒能充分考慮到為組織創造價值的整個員工生態系統。我們利用“工作”這一概念來描述一系列可

10、重復的職能任務，卻沒有考慮到當前工作的動態性，即工作往往會超越傳統的邊界。我們專注于塑造一種單一的、普遍適用的企業文化來指導組織的運作，而實際上，大多數組織都是由眾多子文化組成的。我們依賴“員工敬業度”來評估組織和員工之間的關系，但我們更應該關注員工與組織間的信任度，以及那些體現出為員工帶來利益的指標。畢竟，衡量員工愿意為組織的利益投入多少額外精力對公司可能是有益的，但這對員工自身有多少幫助就顯得不那么清晰。我們一直使用“組織效能”這一指標來衡量員工的活動，但并沒有充分考慮到組織所期望的個人成果和業務成果以及未來可能帶來的價值。這些替代指標曾經是有用的，但它們對于真正應該被衡量的東西來說是卻是

11、不完美的。當規模效率是實現差異化的重要手段時，它允許組織進行擴張，并且根據傳統的工作邊界來衡量進展11。但這些指標只適用于簡單的世界，一個不需要不斷自我革新的工作世界。當組織沒有先進的工具來評估“應該”衡量的東西時，它們便被有意地抽象為“可以”用來衡量的工具。如今，那些曾經能幫助我們更輕松地組織、推動和衡量的指標，正在阻礙我們在無邊界的世界中實現新的價值。隨著數據、技術和工具比以往任何時候都觸手可及，我們有機會重新定義衡量人員績效的方法，使我們更接近真正重要的目標：為組織、當前和未來的員工以及整個社會創造價值。彌合知行差距彌合知行差距在這篇報告里，我們會帶你一起想象這樣一個世界：在這里，員工和

12、雇主之間的信任成為了職場中的貨幣，人們有機會成長和發展那些對人員績效至關重要的獨特能力。請設想，當員工看到他們的組織在實現人的可持續發展目標方面取得顯著成就，或者為它們提供一個安全的空間，讓他們得以探索和實驗多種可能的未來時，組織會發生什么變化。當人力資源專業技能成為每個人的能力和責任時，人力實踐和文化將能夠由員工自行定制、共同創造，而不是自上而下地利用權力強制推行。這一轉變對組織、員工和社會都帶來了好處：激發了創新和解決復雜問題的能力，設定了更高的工作標準，培養了一群更健康、更忠誠、以目標為導向的員工，他們對更廣泛的組織目標有較強的主人翁意識。組織向人員績效的轉型以業務成果和個人成果兩者的結

13、合為起點。但是，要實現這一飛躍，組織必須轉變思維方式，摒棄過去將人視為成本而非資產的傳統思維，以及重視效率而非價值和成果的商業實踐。幸運的是，我們的研究表明，大多數領導者已經充分意識到這些變革的必要性。只有少數受訪者（33%）認為，缺乏認知是阻礙組織取得進展的主要原因。相反，內部限制如變革能力不足、資源有限和領導層不共識，被普遍視為造成組織惰性的主要原因。鑒于此，組織要想在無邊界世界中提高人員績效和領導力，不僅要克服思想障礙，還要掃清運營障礙。2024年全球人力資本趨勢 6 生成式AI和新興技術的崛起為組織創造價值提供了更加多樣和快速的途徑，因此，擺脫對問題的傳統認知，重新界定和擁抱新的工作方

14、式變得尤其重要。這些新技術為我們組織內部的運作帶來了前所未有的透明度，更好地推動人員績效；同時它們也帶來了新的挑戰，要求組織建立新的責任框架，確保這些技術的應用能夠增強而非削弱信任。今年的趨勢以人員績效為主題，每種趨勢都提供了一套實用指南以幫助人們了解人員績效，彌合“知”和“行”之間的差距。我們首先深入探討人的可持續發展的細微差別，更深入地了解個人成果和業務成果之間的關系，也就是我們所定義的人員績效的本質?；诖?，我們會尋找新的衡量指標，這些指標將幫助我們評估組織在實現人員績效目標方面的成效。在認識到信任是提高人員績效的關鍵之后，我們將探討透明度如何促進或妨礙員工建立這種信任。下一組趨勢我們會

15、聚焦于“如何”實施：組織應如何推動人員績效的提升？我們將討論生成式AI等新興數字技術的進步如何暴露出想象力的局限性，以及如何利用好人類獨有能力，并通過為員工提供安全的“數字樂趣空間”來實踐和發展這些能力，以克服這些局限。延伸提升員工能力這一主題，我們將探討如何摒棄單一的企業文化，轉而擁抱多種多樣的子文化，以支持自主性、敏捷性和良好的員工體驗。最后，我們將探討如何讓人員績效轉變成為全員的共同責任，將人力資源從一項專業職能轉變為一門無邊界的學科，與它所服務的人員、企業和社區共同創造和整合價值。今年的人力資本趨勢包括：擁抱人的可持續發展。擁抱人的可持續發展。對于許多組織來說，沒有什么比人更寶貴的資產

16、了，無論是內部員工、外部員工，還是客戶和社區成員。這些人際關系驅動著組織的價值創造，包括收入、創新和知識產權、效率、品牌影響力、組織效能、適應性和風險管理等多個方面。盡管如此，目前組織在優先考慮和維護關鍵人際關系方面的努力似乎還不夠。思維模式，即側重于從人身上獲取價值，而不是致力于為人們創造價值。領導者應該以人的可持部分原因可能在于，許多組織仍然受限于傳統的續發展為核心，重新調整組織的理念。超越傳統超越傳統組織效能組織效能，全面衡量，全面衡量人員績效人員績效。各行各業的領導者開始認識到傳統的組織效能指標在當前工作環境中的局限性。傳統的衡量員工生產率的方法采用一系列投入與產出的指標，但這都是站在

17、組織的視角考慮的。相比之下，新的衡量方法應當將員工視為完整的個體，從更細致的層面考慮他們如何為組織做出貢獻。然而，如果傳統的組織效能指標已不足以全面評估人員績效，那么組織應該采用哪些更有意義的衡量標準呢？新的衡量方法涉及業務和人的可持續發展之間的平衡，旨在讓組織和員工相互促進、共同成長。平衡隱私和透明度以建立信任。平衡隱私和透明度以建立信任。技術進步幾乎讓組織中的一切都變得公開透明了。這種透明對領導者來說可能非常具有吸引力：因為它能幫助領導者全面了解組織和員工的工作情況。然而這種透明既可能帶來巨大的價值，也可能成為潛在的風險。如果管理得當，透明度可以為衡量和提升人員績效創造新的機會；但它也很有

18、可能被濫用，如隱私泄露、由AI驅動的監控，以及通過電子手段控制員工的行為等。雖然人們普遍認為透明度越高，信任度就越高，但實際情況要復雜得多。許多組織發現，在透明度和隱私權之間找到恰當的平衡是建立和維護信任的關鍵。如果處理不當，過度的透明度可能會嚴重損害信任?？朔胂罅朔胂罅T乏匱乏。技術的顛覆性超出了許多組織和員工的預期，他們難以想象出新的工作方式，以最大限度地發揮人類和技術優勢。因此，許多組織可能很快就會面臨想象力匱乏等的問題。為了防止出現這種情況，組織需要拓展和培養員工好奇心、同理心和創造力等能力，他們應賦予員工和團隊更多的自主權，來塑造和創新自己的工作方式。同樣重要的是，隨著AI和其

19、他顛覆性技術在人們工作生活中扮演的角色日益重要，員工個人也需要憑借這些能力來想象自己的未來。7 創建數字創建數字樂趣空間，激發組織創新樂趣空間，激發組織創新。隨著顛覆的步伐加快，人們對安全空間的需求日益增長。在這個空間中，組織和個人可以自由地想象、探索和共創未來，從而以更快的速度和更大的規模創造更好的人類體驗和成果。德勤將這些空間稱為“數字樂趣空間”。數字樂趣空間并非一個特定的物理場所或虛擬平臺，相反，它是一種思維方式和方法論。這種思維方式和方法論能夠巧妙地利用技術，確保每個人都能平等地使用這些工具。員工可以在這里得到充分的機會和心理安全感來進行實驗、合作和探索多種可能的未來。培養工作場所的培

20、養工作場所的子子文化。文化。傳統觀念認為，企業文化應當是統一且固定的，確保每個人都以相同的方式工作12。但實際上，組織通常由眾多的子文化構成在不同的職能、地域、員工隊伍，甚至是特定的團隊中，工作方式都存在著微妙的差異。當組織接納并擁抱子文化時，他們可以吸引和留住頂尖人才，更敏捷地預測和應對變化，更好地滿足員工的獨特需求。發揮子文化力量的關鍵在于激發不同工作團隊的自主性，為他們提供所需的資源以建立自己的工作方式（同時符合監管要求），并將這些子文化和整體業務戰略相結合，確保所有團隊遵循相同的、廣泛且簡潔的組織指導原則。向無邊界向無邊界人力資源人力資源轉型。轉型。如今的工作越來越強調敏捷性、創新和協

21、作，這些都是幫助企業取得業務成果的關鍵要素。新的人力資源運營模式并非是應對這些轉變的唯一途徑。相反，一種新的思維方式，以及一套新的實踐、衡量標準、技術等，都可以將人力資源部門從一個承擔所有勞動力責任的專業職能轉變為一個無邊界的學科，與它所服務的人員、業務和社區共同創造和整合。無邊界人力資源部門可以幫助組織發展人力資源領域的專業知識，并將其貫穿于業務結構中，為日益復雜的問題提供多學科的解決方案。無邊界世界的發展速度可能會繼續加快。盡管我們的研究顯示，許多組織尚未在思維和運營層面做出關鍵轉變以應對未來的挑戰，但認知差距并不是阻礙進步的關鍵，組織普遍面臨的挑戰在于如何在實踐中提升人員績效，以取得實質

22、性的進展。盡管組織正面臨無邊界的巨大挑戰，我們仍有理由保持樂觀。我們的研究表明，那些能夠彌合知行差距的組織更有可能實現卓越的業務和個人成果。正如我們在本年度的趨勢報告中所闡述的那樣，組織正面臨提升人員績效的機遇，它可以幫助組織在無邊界的世界中蓬勃發展。、研究方法研究方法 德勤2024年全球人力資本趨勢調研了來自95個國家、多個行業和領域的14,000名商業和人力資源領導者。這次全球范圍的調研為全球人力資本趨勢報告提供了基礎數據。此外，德勤今年的研究還增加了針對員工和高管的調研，以反映員工視角，并揭示領導者的觀點與員工的實際情況之間可能存在的差距。這項與牛津經濟研究院合作的高管調研對全球1000

23、名高管和董事會領導進行了探訪，以了解他們對新興人力資本問題的觀點。除調研數據外，也有十余位當今領先企業的高管參與了訪談。這些見解對本報告中趨勢的打造提供幫助。2024年全球人力資本趨勢 8 注釋注釋 1.Jeff Schwartz,Kraig Eaton,David Mallon,Yves Van Durme,Maren Hauptmann,Shannon Poynton,and Nic Scoble-Williams,The worker-employer relationship disrupted:If were not a family,what are we?,Deloitte In

24、sights,July 21,2021.2.Jeffrey Pfeffer and Robert I.Sutton,The Knowing-Doing Gap:How Smart Companies Turn Knowledge into Action(Boston:Harvard Business School Press,1999).3.Steve Hatfield,Tara Mahoutchian,Nate Paynter,Nic Scoble-Williams,John Forsythe,Shannon Poynton,Martin Kamen,Lauren Kirby,Kraig E

25、aton,and Yves Van Durme,Powering human impact with technology,Deloitte Insights,January 9,2023.4.Jen Fisher,Paul H.Silverglate,Colleen Bordeaux,and Michael Gilmartin,As workforce well-being dips,leaders ask:What will it take to move the needle?,Deloitte Insights,June 20,2023.5.Gaurav Lahiri and Jefl

26、 Schwartz,Well-being:A strategy and a responsibility,Deloitte Insights,March 28,2018.6.Microsoft,“Hybrid work is just work.Are we doing it wrong?,”September 22,2022.7.Deloitte,2023 Gen Z and Millennial SurveyWaves of change:Acknowledging progress,confronting setbacks,accessed December 15,2023.8.Gall

27、up,State of the global workplace:2023 report,accessed December 15,2023.9.Jean Brittain Leslie and Kelly Simmons,“The paradox of“productivity paranoia”,”Quartz,April 17,2023.10.Microsoft,“Hybrid work is just work.”11.John Hagel III and John Seely Brown,“Great businesses scale their learning,not just

28、their operations,”Harvard Business Review,June 7,2017.12.Linda Ray,“Types of corporate culture,”Bizfluent,April 20,2018.9 致謝致謝 感謝Mari Marcotte和Corrie Commisso對本章的貢獻。10 11 人興則企業興：人興則企業興：人人的的可持續發展案例可持續發展案例 為了實現真正的可持續發展，組織需要為所有與之相關的人創造價值。這不僅僅是一個美好的想法，它對組織和人類的成果也至關重要。Sue Cantrell,Jen Fisher,Joanne Steph

29、ane,Jason Flynn,Amy Fields,Yves Van Durme 們正處在一個以人本為動力的經濟之中。組織正處在關鍵的節點，許多組織已經從工業經濟過渡到知識經濟，又在從知識經濟過渡到一個由人的心靈、思想和基本人類特征驅動的經濟簡而言之，正是被我們的人性所驅動。對眾多組織而言，與組織相關的人是最重要的資產，無論是正式員工、合同工、客戶還是社會成員。這些人際關系推動著組織的一切價值，包括營收、創新與知識產權、效率、品牌相關性、組織效能、員工保留、適應性和風險。然而，許多組織為這些重要的關系所付出的努力通常是不足的，部分原因是許多組織陷入了一種傳統的思維方式，這種思維方式側重于從人

30、們身上攫取價值，而非與他們合作，共同為組織和個人創造更美好的未來。為了推動ESG（環境、社會和治理）中社會層面的發展，領導者應該圍繞著人的可持續發展重塑組織觀念：組織為員工創造價值，讓他們擁有更好的健康和福祉、更強的技能和更好的就業能力、更好的工作、晉升和進步的機會、平等、增加歸屬感，并加強個人目標與組織目標的關聯。在2023年全球人力資本趨勢1報告中，我們提出 了“人的可持續發展”這一新理念。這個理念強調，組織應該少關注員工能給組織帶來多大的利益，而應更多地關注組織能給員工帶來什么樣的福祉。已經有一些組織正在進行這種轉變。正如跨國酒企Cuervo的人力資源主管Gabriel Sander所說

31、，“公司或許不能永遠雇傭你，但應該讓你永遠都擁有被雇傭的能力?！睋碛羞@一理念的組織將形成一個良性循環：員工福祉的提升帶來組織績效的增加，反之亦然，從而為所有人創造更美好的未來。重新定義重新定義ESG中的中的“S（社會）（社會）”研究表明，ESG正變得越來越模糊、不受歡迎和兩極分化2。它試圖涵蓋可持續發展的所有方面，這使得ESG既模糊又容易成為鼓吹者的目標這可能是越來越多的組織在財報會議上回避它的原因3。雖然許多歐洲國家為ESG合規制定了嚴格的標準，但其他國家卻出現了ESG逆流的現象，投資者紛紛撤資ESG基金4。對一些組織而言，ESG可能更多地被當作實現目標的手段，一種分類或報告的工具，而不是它

32、本來的目標。2024年全球人力資本趨勢 我我 12 圖1 知與行的差距：受訪者明白知與行的差距：受訪者明白人的可持續人的可持續發展很重發展很重要，但取得實質進展者寥寥無幾要，但取得實質進展者寥寥無幾 回答“讓組織接觸到的每一個人都能從每次互動中受益，對貴組織的成功有多重要？”和“貴組織在解決該問題上處于何種階段？”兩個問題的受訪者百分比 ,注：Jeffrey Pfeffer和Robert I.Sutton在工作最怕光說不練一書中引入了“知行差距”的概念，這一概念與企業績效密切相關。*業務成果是指實現或超越財務目標；個人成果是指為員工提供有意義的工作。資料來源：2024年全球人力資本趨勢調研 7

33、6%的受訪者認識到的受訪者認識到人人的的可持可持續發展續發展的重要性的重要性 46%的受訪者正采取行動的受訪者正采取行動 10%的受訪者的受訪者取得了取得了顯著成效顯著成效 實現預期業務成果的可能性提實現預期業務成果的可能性提高了高了1.8倍倍 取得積極取得積極個人成果個人成果的可能性的可能性提高了提高了2.1倍倍 能夠彌合知行差距的組織更有可能能夠彌合知行差距的組織更有可能提升提升人員績效人員績效*13 組織通常把與人的互動歸類在其ESG策略的“S（社會）”部分。這種方法是有局限性的?！癝（社會）”得到的關注度往往不及“E（環境）”。與碳排放等相對容易量化的環境指標不同，社會指標往往缺乏明確

34、的定義或標準化：根據2024年全球人力資本趨勢調研，只有19%的領導者表示，他們有非?？煽康闹笜藖砗饬縀SG的社會部分。只有29%的領導者強烈同意，他們對如何實現這一目標有清晰的認識。在缺乏明確定義的情況下，組織往往采用存在局限的或自我吹噓的方法來衡量其對人的影響。許多組織只關注短期風險（如公共關系問題），而低估了對社會產生積極影響的舉措（如員工培訓或員工普惠金融）。本質上，以人為本的指標往往基于一種剝削和交易性的思維模式。例如，衡量員工敬業度的指標反映了員工愿意為組織的利益付出多少額外的努力。員工的高敬業度對組織是否有利？答案通常是肯定的，但它對員工自身是否有利就不是那么明確了。人們和組織日

35、益認識到，地球是一個復雜而脆弱的系統，而非取之不盡的資源庫，保護地球是為了構建一個更加美好未來。向人的可持續發展的轉變標志著組織對人的觀念的根本性變革。它要求一個組織全面投入，在多個維度上為它所影響的個人帶來價值，最明顯的是圖2中所列出的。人的可持續發展適用于與組織接觸的所有人：不僅僅是當前的員工，還包括未來的員工、廣義的員工（臨時工、零工或外部供應鏈工作人員）、客戶、投資者、組織所在社區的成員，以及更廣泛的社會大眾。然而，人的可持續發展并不僅僅是利益相關方資本主義的另一種說法，后者側重于為更廣泛的利益相關方提供更廣泛的結果。例如，有觀點認 為，在利益相關方資本主義的名義下，組織可能會對利益相

36、關群體做出積極的貢獻，以平衡對該群體的一些不利影響，就像碳補償功能一樣5。這些碳補償有時不能解決組織的根本問題，因為一個領域的積極影響不一定能彌補對其他領域的不利影響。為了調和各類利益相關方的利益，有人指出，組織往往優先考慮與組織目標一致的利 益，或對有影響力的個人非常重要的利益，這種做法往往會加劇社會不平等，或導致組織無法滿足ESG監管要求，難以降低風險6。僅關注利益相關者往往會掩蓋這樣一個事實，即 人的可持續發展：組織為員工創造價值，讓他們擁有更好的健康和福祉、更強的技能和更好的就業能力、更好的工作、晉升和進步的機會、平等、增加歸屬感，加強個人目標與組織目標的關聯。表明貴組織應該優先考慮人

37、的可持續發展的信號表明貴組織應該優先考慮人的可持續發展的信號 您正致力于在社會ESG目標上取得進展，包括與提升福祉、員工技能、多樣性、公平和包容等相關目標。您發現ESG目標界定模糊，沒有恰當的衡量指標，或者在實施中沒有明確的商業案例支持。您的組織不確定如何處理與員工之間不斷變化的關系，而正是這些關系正在重塑工作在生活中所扮演的角色。您的領導感受到了來自員工、客戶、董事會成員以及其他圍繞人的問題的利益相關方的壓力。您正在面臨更多與勞動力相關的風險，包括健康和安全方面的風險增加，以及AI可能引發的潛在職業發展問題 2024年全球人力資本趨勢 14 “公司或許不能永遠雇傭你，但應該讓你永遠都擁有被雇

38、傭的能力?！盙abriel Sander，酒企Cuervo組織的長期成功依賴的不僅僅是積極的利益相關方關系。一個以利益相關方為中心的組織與一個可持續發展的組織是不一樣的，后者的成功需要長期的合作，以創造共同價值。一個組織要想實現可持續發展，就必須在體系層面上解決阻礙為人類創造價值的結構性和體系性問題。創造其他附加利益或員工福利，比如健身房會員資格、冥想訓練或社區志愿服務，并不是人的可持續發展。實現人的可持續發展并非易事，通常需要對短期倡議和長期實踐進行重要權衡、謹慎考量，以根除一些結構性和體系性問題。這種方法目前還處于起步階段。只有10%的組織表示他們在推動人的可持續發展方面處于領先地位。在那

39、些處于領先地位的組織中，這些努力可能仍然是分散和不協調的，由不同的群體獨立進行，例如，無學位招聘、每周工作四天、生活津貼或通過提供技能證明提高就業能力。當前趨勢正威脅人的可持續當前趨勢正威脅人的可持續發展發展在商業和社會環境的不斷變化中，員工與組織的關系正變得越來越緊張。只有43%的員工表示，他們的組織讓他們的生活比剛入職時更好。在我們的研究中，員工們認為，日益增加的工作壓力和技術對工作的替代威脅是推動人的可持續發展理念的組織所面臨的最大挑戰（圖3）。全球和勞動力市場的許多發展也有可能使人們的處境變得更加糟糕。其中包括：嚴重的員工倦?。簢乐氐膯T工倦?。翰粩嗟淖兓瓦^度的工作讓員工不堪重負。20

40、22年，全球員工壓力連續第二年創下歷史新高，約有一半的員工“總是”或“經?！备械狡v或壓力7。超過四成的人表示在工作中經常感到筋疲力盡8。圖2 人的可人的可持續發展意味著在關懷員工的同時，也要關愛這個世界持續發展意味著在關懷員工的同時，也要關愛這個世界 在一個組織中，人的可持續發展成果是累加的。首先是從員工的成果開始組織最關心的群體，然后繼續在整個勞動力群體和社會中建立成果。員工員工 薪酬公平，經濟長期繁榮 技能、就業能力和晉升機會 目的和意義 公平和歸屬感是多樣性、包容性和解決不公平和缺乏歸屬感系統性原因的結果 身心安全 拓展員工拓展員工 未來員工的勞動力發展 提升外部供應鏈員工的個人成果

41、提升臨時或非正式員工的個人成果 社會社會 提高人口健康水平，包括環境/氣候對健康的影響 為經濟創造“好工作”*（例如，支付公平的薪酬）對社區產生的積極影響 為因種族、性別或其他身份而在歷史上被邊緣化的人群的平等做出貢獻*Zeynep Ton，好工作的理由：偉大的公司如何為每個人的工作帶來尊嚴、薪酬和意義（哈佛商業評論出版社，2023年）。資料來源：德勤分析 預期成果預期成果 15 擔心擔心AI會導致工作崗位減少：會導致工作崗位減少：根據最近的一項研究，在美國或歐洲工作的美國人中，大約有三分之二將受到生成式AI的影響，生成式AI將取代目前多達四分之一的工作9。世界經濟論壇估計，在未來五年內，生成

42、式AI可能導致全球8300萬人失業10。相比之下，女性員工更容易受到失業的影響：勞動力中男性人數多于女性，但女性比男性更容易受到AI的影響11?？焖侔l展的技能需求：快速發展的技能需求：技能的半衰期持續縮短，技能更新迭代的速度加快12。然而，只有5%的高管強烈認同，他們的組織投入了足夠多的資金來幫助員工學習新技能，從而讓他們適應不斷變化的工作環境13。對零工和合同工的支持：對零工和合同工的支持：全球約有20億人在做非正式的工作（如合同工）14。這些員工 通常和正式雇員做同樣的工作，但卻獲得更低的報酬，而且享有的福利或保障也更為有限15。DEI進展緩慢：進展緩慢：盡管幾乎所有的人力資源主管（97%

43、）都表示他們的組織已經采取了能夠改善DEI的措施。但只有37%的員工強烈認同組織在這方面取得了進步16。一線員工的惡劣條件：一線員工的惡劣條件：一線員工約占全球員工的80%17，但研究表明，他們沒有得到充分的培訓，缺乏從事有意義項目的機會，工資較低，帶薪休假不足，并且不太可能有醫療保險18。氣候變化和能源轉型對全球員工的影響：氣候變化和能源轉型對全球員工的影響：德勤經濟研究所估計，全球超過8億個工作崗位（占全球勞動力的四分之一）極易受到極端氣候的影響。例如獲得清潔的空氣和水，以及能源轉型帶來的經濟影響19。只有43%的員工說他們公司給他們的待遇比剛入職時要好。圖3 員工認為人員工認為人的的可持

44、續可持續發展發展面臨的最大挑戰面臨的最大挑戰 回答“下列哪些問題你擔心與你的工作相關？”問題的受訪者百分比 53%28%25%24%22%22%20%工作壓力工作壓力變變大大導致心理導致心理健康狀況惡健康狀況惡化化 技術取代工作技術取代工作的威脅的威脅 資料來源：2024年全球人力資本趨勢調研 2024年全球人力資本趨勢 由于技術或商由于技術或商業模式的變業模式的變化，對于新興化，對于新興技能和職業崗技能和職業崗位的需求日益位的需求日益增長增長 工作場所人工作場所人身安全或健身安全或健康受到威脅康受到威脅的風險增加的風險增加 數字技術催數字技術催生的生的“永遠永遠在線在線”經濟經濟模式模式 雇

45、主現在能夠雇主現在能夠在未經我同意在未經我同意的情況下對我的情況下對我的工作進行數的工作進行數字監控字監控 由于更多的遠由于更多的遠程或混合工作程或混合工作而缺乏聯系和而缺乏聯系和歸屬感歸屬感 2024年全球人力資本趨勢 16 高管們在理論上認同人的可持續發展理念：在德勤全球技能型組織的研究中，絕大多數受訪者（79%）表示，他們的組織有責任為員工和社會創造價值20，81%的人表示，人的可持續發展非?；蛑陵P重要。但只有12%的高管表示他們在這一領域處于領先地位，17%的高管表示他們尚未取得任何進展。與此同時，只有約四分之一的員工（27%）表示，他們的雇主在為他們創造價值方面取得了進展21。在一個

46、試圖以最小成本獲取最大價值的組織中，可能會出現壓榨員工的現象。組織可能使用AI來替代員工，減少工作崗位，而不是創造新的崗位或改善它們；抵制而不是擁抱后碳排放時代的轉型；零工經濟中的工作者數量增加；缺乏必要的投資來推動DEI的發展；以及讓員工感到疲憊不堪。盡管如此，這一領域的許多發展也為個人和組織帶來了巨大的潛力。人的可持續發展的關鍵是如何利用這些領域中的發展來建設更美好的未來。人興則企業興人興則企業興關注人的可持續發展不僅可以提升員工福祉，還能為組織帶來積極影響。專注于人的可持續發展可以幫助組織制定出跟人相關的更有效的措施，而不是通過改變政府相關政策，后者通常在更新的速度和必要的范圍上滯后。例

47、如美國的人力資本披露準則、日本最近的公司治理披露修正案，以及歐盟新的歐洲可持續發展報告標準等法規，這些可能是必要的，但并不足夠。我所在的組織正在以某種方式推進我所在的組織正在以某種方式推進人的可持續發展人的可持續發展 圖4 高管們認為，他們正朝著正確的方向前進，但員工持懷疑態度。高管們認為，他們正朝著正確的方向前進，但員工持懷疑態度。高管高管認同認同 89%員工員工認同認同 41%來源：2023年德勤職場幸福感調查 我所在的組織正在以某種方式推進我所在的組織正在以某種方式推進人的可持續發展人的可持續發展 17 雖然人可能會給組織帶來潛在的風險，但同時也帶來了巨大的機遇?？紤]到無形資產創意、技術

48、、品牌屬性和其他由組織人員創造的差異化因素，在2022年占據了美國公司資產的90%22。這些無形資產的價值接近其他發達市場的可比水平，但在在新興市場中則相對較低23。研究普遍表明，那些致力于從事與人的可持續發展相關實踐的組織，往往能夠取得更卓越的商業成就。牛津大學幸福感研究中心的分析指出，“員工幸福感與公司績效之間存在顯著的正相關關系”，在員工幸福感水平最高的組織中，利潤和股票回報也更為豐厚24。此外，那些在解決人的可持續發展問題方面表現最為出色的組織，其市場表現持續優于羅素1000指數25。具體而言，在員工待遇方面得分最高的組織，其股本五年期回報率比其他組織高出2.2%，每美元收入對應的二氧

49、化碳排放量減少50%，并且支付足以維持家庭生活工資的可能性增加了兩倍多26。有許多因素可以幫助解釋人的可持續性與組織價值提升之間的聯系：關注人關注人的的可持續性可能有助于組織從更大的可持續性可能有助于組織從更大的多樣性，公平和包容中獲益。多樣性，公平和包容中獲益。多元化程度更高的組織在財務上超越競爭對手的可能性將增加2.4倍27。投資于技能發展的組織往往能夠取得更佳的投資于技能發展的組織往往能夠取得更佳的業務成果業務成果。在高績效組織中，有84%員工表示他們接受了充分的培訓，以做好自己的工作28。對勞動力成本精打細算可能會適得其反。對勞動力成本精打細算可能會適得其反。低工資往往會導致更高的離職

50、率、銷售額下降、生產率降低、出勤率減少、創新不足、執行力差、錯誤增多以及顧客和經理的不滿情緒29。改善員工的健康和福利水平可以降低勞動力改善員工的健康和福利水平可以降低勞動力風險。風險。大多數員工表示改善他們的健康狀況比推動他們的職業發展更為重要，他們正在認真考慮辭職，換一份能更好地提升他們幸福感的工作30。消費者更傾向于支持有社會責任感的組織。消費者更傾向于支持有社會責任感的組織。大約三分之一（76%）的消費者表示，他們更傾向于從承擔社會責任的企業購買產品31。鑒于上述原因以及其他因素，人的可持續發展戰略能夠幫助前瞻性組織：增強他們吸引、融入和發展多元化員工隊伍的能力；建立一個強大的且多樣化

51、的人才供應鏈；成為更有效和組織效能更高的企業；降低潛在風險；并吸引消費者。領導者如何領導者如何推動推動人的可持續發展人的可持續發展 要實現人的可持續發展，組織應首先重新審視自己與員工的關系。人的可持續發展的思維方式取代了以往對人才的壓榨和交易性思維，轉而專注于為與組織內外的每個人創造更大的價值。這種轉變可以為領導者采取更廣泛的措施創造條件，以信任為關鍵粘合劑，支持人的可持續發展?？梢钥紤]從以下行動開始：人的可持續發展思維方式取代了以往對人才的壓榨和交易性思維，轉而專注于為組織內外的每個人創造更大的價值。2024全球人力資本趨勢 18 組織和勞動力的相關建議指標組織和勞動力的相關建議指標 技能發

52、展和就業能力技能發展和就業能力 技能發展指標可以反映出一個組織為其現有員工、潛在員工和未來員工所提供的價值。AI分析人們學習新技能的速度 技能和學習能力對員工成果的影響，如晉升、個人表現和就業能力 技能和學習能力對組織的影響，如銷售和客戶滿意度 被AI等顛覆性技術取代的員工中，重新培訓和獲得“好工作”的比例 幸福感幸福感 幸福感指標應該包括情感、精神、身體、社會和經濟等層面33。AI驅動的情感分析、調研和訪談結果 下班時間發送工作郵件 隨著時間的推移，與醫療索賠相關的健康公平和趨勢 在人們允許的情況下使用可穿戴設備和神經技術收集關于身體、情感、精神以及幸福感等方面的數據 從傳感器、電子郵件、聊

53、天記錄和日歷中收集輪班或工作時間的數據（如帶薪休假使用情況、加班34）工作工作目的目的 目的指標衡量的是人們對其生活意義的感知程度，以及他們對世界和工作保持積極態度的程度。通過使用調研和脈動調查衡量個人對工作目的和意義的看法 用AI分析員工動機和情感35 用AI對比分析花在有意義的、能帶來增值的工作上的時間與花在重復的、無意義工作上的時間 基于參與程度或所花費時間百分比的志愿活動或具有社會影響的活動 與目的相關的因素（無論積極或消極），如員工病假，員工流失率、工作表現和盈利能力36 多樣性、公平性和包容性多樣性、公平性和包容性 DEI指標衡量的是員工在多元化、包容性和解決工作場所不平等問題的過

54、程中體驗到公平和歸屬感的程度。薪酬公平分析 對已發現的勞動力不平等現象進行根源分析 衡量公平干預措施有效性的組織網絡分析（如測量組織網絡中的歸屬感和多樣性）職業穩定性和晉升機會職業穩定性和晉升機會 職業穩定性和晉升的指標可以評估組織在促進員工流動和晉升方面的表現37 根據技能而不是學位被錄用的員工比例 晉升一級所需的平均時間（增長速度)從公司內部提拔的高級管理人員的比例 基于員工留用和工資衡量標準的職業穩定性 社會影響社會影響 社會影響指標衡量一個組織對社區和整個世界的貢獻。產生的經濟賦權，例如通過增加的收入、工資增長、提供就業機會和創業等指標來衡量 對技能和就業能力的影響 對社區健康和福祉的

55、影響，基于醫療保健的獲取，疾病預防、幸福、氣候可持續性和其他衡量標準 對社會創新和合作的影響，例如通過建立的公私伙伴關系的數量、產生新想法的數量以及社區內共享的知識數量來衡量 19 關注衡量員工績效的指標。關注衡量員工績效的指標。組織通常也會設計人員指標用來量化員工的產出和活動，或者作為一項例行公事，而不是對結果和影響進展進行評估。例如，近四分之一（23%）的組織根據是否符合合規標準來衡量多樣性承諾的進展情況32。為員工和組織創造更美好的未來，組織可以考慮和衡量以下因素，并采取相應的行動，其中也包括分析外部供應鏈的員工或合同工等。為人為人的的可持續發展提供商業案例?？沙掷m發展提供商業案例。轉向

56、人的可持續發展通常需要領導者、高管和董事會成員清晰地認識到這種轉變所帶來的商業優勢。雖然組織可能正在采取許多措施來實現人的可持續發展，但這些措施可能都是分散的或缺乏相關性。將這些舉措整合起來，可以幫助我們全面了解人的可持續性對整個企業的影響。正如上面所提到的，眾多因素都指向了人的可持續發展的益處，推動這一變革可能涉及到創建模型、開展試點計劃以及制定新的衡量標準。例如，當在線支付平臺PayPal發起一項旨在改善其初級和一線員工財務福祉的計劃時，它需要從業務和人力資源兩個來證明額外成本的合理性。該公司估計，員工流失率每下降1%，公司每年就能從降低招聘、入職和培訓開支以及提高生產率中節省50萬美元（

57、后附完整案例研究）。將領導者和管理者的獎勵與人將領導者和管理者的獎勵與人的的可持續發可持續發展指標掛鉤。展指標掛鉤。要在任何事情上取得進展，組織都需要讓領導者負起責任。組織應該制定明確的目標，旨在推進實現人的可持續發展指標，并為實現這些目標提供激勵機制。許多組織已經在朝著這個方向邁進。近四分之三的標準普爾500強企業將高管薪酬與可持續發展指標掛鉤38。例如，技術服務公司Genpact使用一套包括AI聊天機器人的內部技術工具，定期與員工溝通，了解他們的工作情況，并評估他們的情緒和看法。這些工具能夠匯總出員工的“情緒得分”，并將其與該組織前150名領導者（包括其首席執行官）2024年全球人力資本趨

58、勢 20 圖5 董事會和高管層將董事會和高管層將人人的的可持可持續發展列為最大的內部勞動力風險，但對管理者對解決續發展列為最大的內部勞動力風險，但對管理者對解決這些問題缺乏信心這些問題缺乏信心 通過對最高管理層和董事會的調研，我們識別出了可能威脅到組織實現業務目標能力的六大關鍵風險因素 資料來源：2022年德勤勞動力風險調研 10%的獎金掛鉤39。信用卡組織萬事達卡更進一步，根據該組織在碳中和、金融包容和性別薪酬平等方面的表現來確定所有員工的獎金40。盡管如此，組織在這一方面似乎仍有很大改進空間。在我們的調查中，僅有不到一半的受訪者告訴我們，他們的組織要求組織本身和領導者對員工的整體幸福感負責

59、。將人將人的的可持續發展治理納入董事會和高管層可持續發展治理納入董事會和高管層事宜。事宜。人的可持續發展正日益成為董事會核心議程，這是因為董事會在審視戰略、風險、文化和ESG時，認識到它們與業務成果密切相關。在六家公司擔任董事會成員的Larry Quinlan表示：“我們看到董事會越來越頻繁地討論DEI和ESG等議題。隨著勞動力預期、目標和技能的不斷變化，這些議題在董事會層面變得日益重要?！痹诘虑诿绹囊豁椦芯恐?，董事會成員和高層領導將人的可持續發展視為內部勞動力風險的首要問題，然而許多人對自己管理這些問題的能力缺乏信心41（圖5）。盡管董事會可以提供必要的監督，但推動人的可持續發展，并確保組

60、織的所有部門都在積極投入，幫助員工茁壯成長，終究是最高管理層的責任。絕大多數最高層管理者（95%）同意，高管應該對員工幸福感負責，這被視為衡量人的可持續發展的一項前沿指標42。但是，履行這一責任需要最高層采取周全的跨職能治理策略。排名最高的內部勞動力風險因素排名最高的內部勞動力風險因素 對有效管理風險持有信心的百分比對有效管理風險持有信心的百分比 51%56%53%49%58%58%監督、理解和解決員工行動主義的能力 培養ESG和可持續商業實踐的能力 能為員工提供補償性薪資、滿足生活水平的津貼和福利 具備規劃和實現多元化和包容性員工文化的能力 提供員工關心的組織目標和使命的能力 具備支持員工的

61、身體、精神、財務和目標驅動的幸福感的能力 1 2 3 4 5 6 21 與人員相關的問題歷來屬于人力資源部門的范疇。然而，人的可持續發展的管理幾乎涉及組織的所有部門，包括財務、信息技術和運營，因此HR部門無法單獨完成這項工作。組織應該采用一種無邊界的人力資源管理方法，協調各部門共同追求人的可持續發展，以實現這一目標。組織也可以考慮任命一名首席可持續發展官，負責連結各職能部門，或者設立新的工作角色，負責人的可持續發展關鍵領域，比如工作重構師、目標管理者或技能提升倡導者。讓現有員工、未來員工和其他人共同創造讓現有員工、未來員工和其他人共同創造自己的角色和人自己的角色和人的的可持續性計劃?？沙掷m性計

62、劃。組織需要來自員工個人的意見從而為他們創造價值。領導者可以讓現有員工、未來員工、臨時員工、社區成員和組織員工生態系統中的其他成員參與對話，討論他們所看重的是什么，以及如何共同追求這些價值。盡管這些討論會以多種形式展開，但重新構想員工角色一定是其中的重點。例如，將員工幸福感融入工作設計，圍繞目標建立角色，或給予員工定義工作“如何”完成的自由和自主權。以番茄加工企業Morning Star為例，公司每位員工都會寫下個人目標和需要解決的問題。例如，一位員工的目標是高效且環保地將番茄加工成果汁。隨后，他制定了實現這一目標的計劃，并明確了合作對象和所需要承擔的責任43。這種方法可以賦予員工自主權，鼓勵

63、員工在工作中持續學習和發展，同時能夠為員工培養想象力、好奇心等關鍵人類能力，從而讓他們能夠自主地識別問題、和機遇，并形成、測試和迭代解決方案?；蛘咄ㄟ^將員工的技能、人類能力、動機和激情與不斷變化的項目和任務組合相匹配，員工的角色可能會變得更加靈活。這種靈活性不僅能帶來更廣泛的多樣性、公平性和包容性，還能為員工提供更多的成長機會、自主權和選擇權44。這兩種方法都是通過與員工協商工作的內容和方式來重新思考工作。提升管理者在人提升管理者在人的的可持續發展方面的地位，可持續發展方面的地位，并賦予他們相應的權力。并賦予他們相應的權力。管理者在促進人的可持續發展方面發揮著至關重要的作用，因為他們是一線領導

64、者，負責幫助員工發展技能，并在團隊中建立心理安全和歸屬感。在一項研究中，全球有60%的員工表示，工作是影響他們心理健康的最大因素。同時研究還表明，管理者對員工心理健康的影響不亞于他們的配偶，甚至超過了他們的醫生或治療師。大約有七成的人說，他們希望自己的組織和管理者能做更多的事情來支持他們的心理健康45。組織應該為管理者提供培訓、資源和自主權，確保政策和工作量與人的可持續發展的優先事項保持一致。此外，組織應該確保管理者對人類可持續性指標有著清晰的認識，這可以讓他們能夠有效幫助組織履行承諾。學習領先企業的職場實踐。學習領先企業的職場實踐。站在人的可持續發展最前沿的組織正在采取行動：在必要時重新設計

65、組織實踐，以期為員工和社會創造更大的價值。積極采納人的可持續發展理念的組織采取了以下策略：美國電話電報公司：美國電話電報公司：該公司的空缺職位中，只有不到5%的職位要求大學文憑。此外，該公司還積極培訓和選拔內部管理人員，包括首席執行官John Stankey，他擁有大學學位，他的職業生涯始于美國電話電報公司，在那里他負責處理客戶的電話服務需求46。2024年全球人力資本趨勢 22 蘇黎世保險集團：蘇黎世保險集團：將人員分析用于評估員工的現有技能水平，預測未來的技能需求，并用技術創造了學習和發展機會。能力網絡圖是一種分析工具，有助于確定組織在哪些領域擁有特殊技能和能力網絡，并向員工提出如何加強其

66、能力網絡的建議47。酸奶公司酸奶公司Chobani：該公司工廠員工的平均任期為6年，高于行業平均水平。原因可能在于該組織重視并雇用難民，向他們提供語言課程，為管理人員提供語言培訓，提供兒童保育津貼，以及相對較高的起始薪資48。聯合利華：聯合利華：聯合利華的U-Work計劃為簽訂一系列短期合同的臨時工提供了保障性最低工資、公司資源使用權以及一系列核心福利，包括更優質的醫療保健和退休基金49。日立：日立：由可持續發展執行委員會負責處理對日立構成最重要的社會挑戰的11個目標，這些目標包括優質教育、性別平等、工作和經濟增長、健康和幸福感以及清潔飲水和衛生設施等關鍵領域50。其中一項措施旨在通過系統來防

67、止工時過長和工作過勞，該系統可以感知每個人的工作時間，并向管理者發出警報，同時提供如何指導工作過勞員工的建議，通過發送提示鼓勵員工改變工作習慣51。財務的可持續性就是人類的可持續性：財務的可持續性就是人類的可持續性：Paypal的案例研究的案例研究 2015年，Paypal宣布了一項新的公開使命：通過技術推動財務服務民主化，以提高員工財務健康水平。這一使命在2018年轉變為個人層面的挑戰，當時該組織對初級和一線員工的財務狀況進行了評估，發現許多員工正面臨財務困難。大約有三分之二的員工表示他們依賴薪水度日。盡管公司支付的薪資水平與市場持平或更高，但員工的可支配凈收入（扣除稅費和其他費用后的剩余收

68、入52）卻低大約5%53。Paypal在意識到財務健康與身心健康、情緒健康之間的緊密關系后，于2019年推出了一項全面計劃，以改善員工的財務健康狀況。該計劃涵蓋了降低醫療費用，向所有員工發放股票獎勵（無論職務級別或服務年限），在適當情況下提高工資，以及提供個人財務教育資源等措施54。該組織允許員工更快地交易他們所獲得的股票獎勵，并在正式發薪期日之前提供獲得額外工資的機會55?？紤]到該計劃僅在第一年就需要數千萬美元的投入，尋找到既能滿足員工的經濟需求又不會讓公司陷入財政壓力的方法是一項重大挑戰。但領導層眼光長遠，他們相信這件事對員工來說是正確的，而且從商業角度看來也頗具意義。該組織預測，如果員工

69、流失率每下降1%，公司每年就能從降低招聘、入職和培訓開支以及提高生產率中節省50萬美元56。如今，Paypal已將全球員工的預計可支配凈收入提高26%，員工的財務壓力和缺勤率也大大降低57。該公司在滿足客戶需求和創新方面的能力有所提高，員工敬業度、組織效能、人才保留率和凈推薦值得分都達到了歷史最高水平58。PayPal將繼續履行自己的使命，帶頭倡導將財務福祉作為一項緊迫的人的可持續發展議程，搬上每一位高管和董事會成員的日程。Paypal企業事務高級主管兼全球社會創新主管Tyler Spalding表示：“當綜合考量不同雇主對員工的影響并相加，很快就會得到一個巨大的數字，這個數字將會直接影響到家

70、庭、經濟和社會?！?3 將人置于可持續發展的核心將人置于可持續發展的核心 人的可持續發展是一項長期的工作：當下的戰略決策至關重要，它將決定員工、組織乃至整個社會能否在當前以及未來幾代人中持續發展和繁榮。這是一條通往更美好未來的共同道路，它強調了人類所追求的和所需的各項要素之間的緊密聯系從氣候的可持續性到公平、信任、目標、幸福感以及歸屬感。它呼吁領導者和組織進行反思并采取行動，承擔起人類繁榮的監護人責任，承諾在他們具有影響的領域內將個人成果置于首位，并進行衡量和改善。這項工作不可能一蹴而就。這項任務不僅復雜，而且隨著世界變化而持續演變。組織也應該發揮領導作用，同時還應考慮與其他機構合作，形成聯盟

71、來界定最佳實踐，建立標準化指標，并推動 明智政策的實施。這需要挑戰有關企業及其與個人和社會關系的基本假設。例如，有人提出建議，應當修訂現有的會計準則，因為這些準則主要將人員視為成本，而不是作為投資的資產59。但這是可行的：我們的研究表明，在人的可持續發展方面取得進展的主要挑戰是內部約束，很少有受訪者表示他們擁有充足的內部資源。人的可持續發展的觀點基于幾個簡單的原則：與組織相關聯的個體擁有在關鍵領域影響組織的能力。同時您的組織也具備塑造這些個體的能力。通過相互理解并創造共同價值，您的組織與員工可以共同提升業務效率、工作滿意度以及生活質量。研究方法研究方法 德勤2024年全球人力資本趨勢調研了來自

72、95個國家、多個行業和領域的14,000名商業和人力資源領導者。這次全球范圍的調研為全球人力資本趨勢報告提供了基礎數據。此外，德勤今年的研究還增加了針對員工和 高管的調研，以反映員工視角，并揭示領導者的觀點與員工的實際情況之間可能存在的差距。這項與牛津經濟研究院合作的高管調研對全球1000名高管和董事會領導進行了探訪，以了解他們對新興人力資本問題的觀點。除調研數據外，也有十余位當今領先企業的高管參與了訪談。這些見解對本報告中趨勢的打造提供幫助。2024年全球人力資本趨勢 24 注釋注釋 1.Sue Cantrell,Karen Cunningham,Laura Richards,Kraig E

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97、ter Cappelli,“How a common accounting rule leads to more layo!s and less job training,”Wall Street Journal,July 28,2023 致謝致謝 感謝Gabriel Sander(Cuervo)、Tyler Spalding(PayPal)、Ivy Lau、Larry Quinlan、Sameen Affaf、Dr.Dhanushki Samaranayake、Dr.Julian Sanders、Karen Cunningham、James Lewis、Steve Hatfield、Kris

98、tine Prieme、Bridget Acosta、Halle Teart對本章的貢獻。26 27 幾幾 人員績效正當時：人員績效正當時：傳統的組織效能指標是否繼續適用傳統的組織效能指標是否繼續適用 在以人為本的工作時代，新興的數據源和AI技術能夠助力企業實現從單純衡量員工組織效能到全面評估人員績效的轉型。Sue Cantrell、Julie Duda、Corrie Commisso、Kraig Eaton、John Guziak 年前，日本科技公司日立（Hitachi）為了提升組織效能和工作效率，決定采取一種非傳統的方法。這種方法并不是試圖在既定的工作時間內塞入更多的工作量，也不僅僅是重新

99、設計流程以減少幾分鐘或幾秒鐘的生產時間。它不要求員工用更少的資源生產更多的產品，也不需要領導者過度監督員工的一舉一動，以揪出那些不負責任的人。取而代之的是，日立將重點放在追蹤一個出人意料的單一指標上：員工幸福感。通過運用可穿戴設備和相應的移動應用程序，日立為參與該計劃的員工提供了基于AI的建議。這些建議旨在通過增強心理資本（包括自信心和積極性）、提升心理安全感以及增強與管理目標的一致性，從而在全天的工作中提升員工的幸福感1。早期成果令人矚目。員工的心理資本提升了33%，這一提升對于提高員工的參與度和工作滿意度、降低離職意向和職業倦怠具有特別重要的意義2。與此同時，公司的利潤增長了10%。呼叫中

100、心每小時的銷售 額增加了34%，零售銷售額也增長了15%3。更為重要的是，大多數參與者表示他們“感到快樂”4。這些成果恰恰表明，在迅速變化的工作環境中，激發組織效能的關鍵可能不再僅僅依賴于傳統的組織效能指標。日立專注于衡量和提升員工的幸福感，這標志著日立已經超越了傳統的員工績效評估方法。傳統方法通常側重于以活動為中心的組織效能指標，如工作時間、任務完成速度、生產量以及人均收入等。這些傳統的績效衡量方式主要反映了組織的視角，相比之下，新的方法需要而且應該將員工視為人，從更細微的角度考慮員工如何為組織做出貢獻。從“知”到“行”的飛躍（圖1）對于希望在日益人性化的工作環境中繁榮發展的組織至關重要。過

101、去，將員工的個人活動（如工作時間或完成的電話數量）與有形產出（如客戶滿意度或研發項目的商業潛力）聯系起來的明確界限現在已經變得模糊，取而代之的是復雜的合作網絡和對復雜技能的需求，這些技能在傳統的組織效能指標中難以體現。即便在前線服務、物流和制造環境中，傳統指標如通話 2024年全球人力資本趨勢 28 圖1 知與行的差距：受訪者知與行的差距：受訪者明白超越傳統明白超越傳統組織效能組織效能指標很指標很重要，但取得實質進展者寥寥無重要，但取得實質進展者寥寥無幾幾 回答“在傳統組織效能衡量框架之外尋求更好的方法來衡量員工績效和價值，對貴組織的成功有多重要？”和“貴組織在解決該問題上處于何種階段？”兩個

102、問題的受訪者百分比 65%的受訪者認識到重要性的受訪者認識到重要性 41%的受訪者在采取行動的受訪者在采取行動 10%的受訪者取得了明顯成效的受訪者取得了明顯成效 注：Jeffrey Pfeffer和Robert I.Sutton在工作最怕光說不練一書中引入了“知行差距”的概念，這一概念與企業績效密切相關。*業務成果是指實現或超越財務目標；個人成果是指為員工提供有意義的工作。資料來源：2024年全球人力資本趨勢調研 能夠彌合知行差距的組織更有可能能夠彌合知行差距的組織更有可能提升提升人員績效人員績效*實現預期業務成果的可能性提實現預期業務成果的可能性提高了高了1.7倍倍 取得積極取得積極個人成

103、果個人成果的可能性的可能性提高了提高了1.7倍倍 29 曾經將員工個人活動（如工作時間或完成的電話撥通數量）與有形產出（客戶滿意度或研發項目的商業潛力）聯系在一起的清晰界限如今已變得模糊不清，取而代之的是復雜的合作網絡和一個難以在傳統的組織效能中體現的對于復雜技能的需求。分鐘數或生產的小部件數量看似最為適用，但技術和AI正在使這些任務自動化。因此，員工被解放出來，去解決更復雜的問題，這些問題需要的是較低的技術技能和更抽象的技能，如創造力、批判性思維和協作能力創造力、批判性思維和協作能力。例如，在農業領域，可以使用自動無人機播種、施肥和殺蟲劑，并檢查害蟲或環境破壞程度5。這樣，員工就可以花時間學

104、習新技能，使他們能夠管理技術、優化流程、處理異常情況，或制定可持續戰略來維護作物健康和整個流程的可持續運轉。與此同時，一些領先的組織已經不再局限于傳統的指標如收入和利潤，而是開始探索如何創造共享價值使員工個人、團隊和小組、組織乃至整個社會共同受益。那些能夠成功適應這一新環境的組織，很可能就是能夠從傳統的組織效能發揮方式轉變為采納新的人員績效模式的組織。反思傳統的反思傳統的組織效能指標組織效能指標 各行各業的領導者都開始認識到傳統組織效能指標在當前工作環境中的局限性：德勤在2024年全球人力資本趨勢報告中指出，74%的受訪者表示，尋求更好的方法來衡量員工的績效和價值而非傳統組織效能指標至關重要。

105、但是，變革的步伐很緩慢。只有17%的受訪者表示，除了跟蹤活動或產出之外，他們的組織在評估員工個人在組織中創造的價值方面非?；驑O其有效。隨著新數字技術的發展，企業現在能夠收集比以往任何時候都更多的工作和勞動力數據，這為采用新的衡量系統提供了便利。企業之所以能夠追蹤員工績效的結果并理解其背后驅動因素，是因為它們在收集、測量和分析這些數據方面的能力已經實現了指數級的增長。在機器學習或AI的幫助下，企業能夠基于數據產出可行的建議。在這種數據收集和分析方面，企業可以利用的資源包括：工作場所工具和技術工作場所工具和技術，如電子郵件、協作平臺、社交工具和共享日歷，能夠生成被動數據來幫助企業實時了解人員和組織

106、系統是如何工作的。一家全球大型石油能源公司通過分析匿名協作數據（電子郵件、日歷、會議和聊天數據），研究理解其擁有500人的公司的法律部門的團隊的協作方式。為了更好地培養和留住人才，該公司利用分析結果重新設計了工作場所，從而加強了員工協作6。組織網絡分析組織網絡分析，被用于衡量組織員工之間的聯系與合作。一家全球金融服務機構利用組織網絡分析了解女性員工內外部網絡的規模質量與晉升機會之間的關系，幫助女性晉升7。若出現以下信號，若出現以下信號，您的您的組織應優先考慮使用組織應優先考慮使用人員績效人員績效指標指標 您的組織主要衡量工作指標，而不是關注正在推進的更廣泛的組織產出 您的領導者目前被大量數據所

107、淹沒，迫切希望集中精力衡量真正重要的東西。盡管您對技術進行了投資，但傳統的組織效能指標表現卻相對平平。您的員工在“組織效能劇場”中工作，他們完成任務的目的是讓自己看起來很忙，顯示出有工作效率。您的員工之所以疲憊不堪，是因為他們感受到，或者說是的確有持續的活動監控。2024年全球人力資本趨勢 30 傳感器和聯網設備傳感器和聯網設備，如可穿戴設備、徽章掃描、神經技術、生物識別傳感器、擴展式現實頭戴設備、精確定位跟蹤技術，能夠基于員工行為和交流記錄數據。以一家芬蘭鐵路公司為例，當公司轉向混合工作模式并希望更有效地利用其物理空間時，它采用了占用傳感器來監測員工的移動和對空間的使用情況。這些傳感器收集的

108、數據幫助公司重新規劃了辦公空間，將建筑空間從五層減少到兩層，這不僅有效降低了實物資產的成本，還確保了員工能夠輕松地在工作場所移動，并能夠訪問到關鍵的工作設施8。AI賦能的音頻分析賦能的音頻分析，這種分析利用了員工與機器和AI系統之間的交流數據，例如通過算法評估代碼質量或呼叫中心互動的情感基調來提供關于業務運營各個方面的有價值的見解。在大都會人壽保險公司（MetLife），客服座席每周平均接聽700個電話，AI導師幫助客服座席進行更“人性化”的對話，使客戶滿意度提高了13%9。雖然一些組織正在向前邁進，但有哪些潛在挑戰可能會導致其他組織仍將績效觀點局限在傳統組織績效之內？來自外部利益相關者的壓力

109、。來自外部利益相關者的壓力。在面臨高通脹、利潤空間縮小和經濟衰退威脅的情況下，高層領導確實可能感受到來自外部利益相關者的壓力，這些利益相關者可能包括股東、投資者和客戶，他們要求企業展示提高生產率和效率的成果。10 這種壓力可能導致領導層將重點放在實現短期目標和基礎成果上，而不是長期的人文成果（例如，改善員工福利）。不確定要測量什么。不確定要測量什么。更多的數據并不等同于更好的結果。許多組織可能會發現自己迷失在數據的海洋中，因為他們收集數據的能力比分析和采取行動的能力強得多。結果，他們可能會面臨數據太多而洞見太少的問題，導致領導者不知道哪些指標最重要，哪些行動能真正地提升績效。組織效能組織效能偏

110、執。偏執。在新冠疫情大流行期間，許多組織都迅速采用了新的工作追蹤工具，這些工具可以追蹤鍵盤敲擊、鼠標活動等，以了解誰在做什么、做了多久這與他們一直跟蹤的生產率標準是一樣的。但是，新的工作方式需要新的衡量標準?，F在，一些企業發現自己與員工在不斷增強的工作監控方面存在分歧。組織效能偏執即擔心遠程員工工作效率不高11，這可能會導致監視狀態的出現和信任危機，而不能在當今工作環境下有效提升績效。成果難以可視化。成果難以可視化。許多組織仍然側重于衡量員工的投入和產出，而不是成果。隨著組織開始衡量人員績效，他們可以從兩個維度展開：為組織創造價值的業務成果和人的可持續發展，或人的成果（兩者可能因勞動力而異）。

111、要想取得進展，就必須從根本上重新思考，在技術飛速發展和工作重點不斷變化的情況下，什么樣的衡量標準才是最重要的。如果領導者希望發揮組織中人的潛能并推動創新，就應將關注重點從生產率轉向更廣泛的績效視角。人員績效人員績效的新等式的新等式 組織現在可以獲得前所未有的大量工作和勞動力數據，這些數據在帶來的無限可能的同時也拋出了一個重要問題：如果傳統的組織效能指標在工作場所的適用性越來越低，那么組織應該衡量什么指標才能有意義地評估人員績效，以及應該如何實施這些新的評估指標？如今，新的組織等式需要考慮企業 31 和人人的的可持續發展可持續發展之間的平衡為企業和員工創造共享的、相輔相成的產出。業務成果定義了工

112、作的質量、價值或結果，以及工作如何為組織創造價值。人的可持續發展是指一個組織在多大程度上為人創造了作為人的價值，使他們擁有更高的健康和福祉，更強的技能和就業能力，薪酬可持續的好工作，晉升機會，以及更大的歸屬感、公平感和更強的目標感。畢竟，組織本質上是在兩個行業中競爭：工作行業和人才管理行業。領導者應充分利用人才與業務成果之間的聯系，以提高在這兩個行業取得成功的可能性（圖2）。當一個組織利用其收集到的有關員工的數據來造福于每個人時員工個人、團隊和小組、組織乃至整個社會，它就創造了共享價值。每個層級創造的價值都可以在不同層級之間流動來不斷強化和放大其他層面創造的價值。以日立公司提高員工幸福感的實驗

113、為例，我們不難發現，在員工個人層面創造的價值，能夠直接反應到企業層面，其直接表現是收入和利潤的增長。這并不是一場零和博弈：原本旨在實現更高的成本節約或質量改進等效益的組織舉措，也可以幫助提高員工的滿意度和績效。例如，一家大型能源機構最近在計劃公司搬遷時，使用了工作場所徽章數據來分析不同群體所處位置以及如何相互影響的。它發現隨著跨職能團隊變得更加分散，他們的非正式互動越來越少，反而過于依賴偶爾舉行的正式會議。圖2 在在人員績效人員績效時代，業務時代，業務成果成果和和個人成果個人成果相輔相成相輔相成 典型的衡量指標可能包括：資料來源：德勤分析 業務成果業務成果 -客戶滿意度（如NPS凈推薦得分）-

114、效率-增長和盈利能力-創新-速度（產品上市時間）-質量 個人成果個人成果 -就業能力和晉升機會-公平的工資-公平性和歸屬感-幸福-身心安全-目的性和意義-技能發展-福利 人員人員 績效績效 2024年全球人力資本趨勢 32 該組織利用這一發現，在搬遷過程中規劃團隊成員的位置，以創造更多的非正式聯系機會，從而提升了團隊歸屬感并且他們的工作流程效率提高了5.3%12。不妨來看看這種共享價值動態是如何在一家大型汽車供應商中發揮作用的。該公司部署了AI驅動的視頻分析技術提高了工廠運營的可視性。分析表明，生產線上工位的布局拖慢了運行速度，并造成員工疲勞。該組織利用這些發現重新布局了工位，減少了閑置時間和

115、總體生產時間。分析結果幫助企業做出了直接影響員工福祉的明智決策，同時也改善了產能規劃、質量改進、勞動力管理和流程工程等領域，工廠的運營產品經理也發現生產線員工的幸福感、健康狀況和生產率都得到了提高13。各組織均能采用各組織均能采用人員績效人員績效指標指標 盡管有許多工作和工作場所數據被用于推動提高組織中人員績效的例子，但普遍的說法傾向于將員工和組織對立起來。在工作和勞動力數據的收集和使用方面，典型的假設往往是員工一致反對任何類型的監控，而高管則傾向于追蹤所有可能的指標，甚至不惜侵犯隱私。然而，德勤對量化組織的研究表明，情況未必如此：員工和高管在如何利用工作和工作場所數據提升組織績效、造福雙方的

116、問題上，觀點出奇地一致14。例如，大多數員工和領導者都認同，新興的數據來源對企業的運營效率以及員工的績效都產生了正面影響（圖3）15。此外，員工和領導者對于企業應當搜集及避免搜集哪些數據源的意見也高度一致。例如，兩組中均有超過四分之三的人贊同從員工的電子郵件和日歷中收集數據。然而，對于其他數據源，如位置追蹤技術或對外 部網站（如社交媒體和個人郵件）的監控，兩組均表現出了一定的擔憂16。這種認知的一致性可能為領導者開啟了一扇關鍵的機會之窗，以釋放工作和勞動力數據在衡量人員績效方面的潛力。盡管我們最近的量化組織研究表明，員工對其組織的數據收集方法的信任度相對較高，但同時也表明這種信任是相對脆弱的：

117、對于組織以負責任的方式使用數據的信任度，員工間的調查結果低于領導者間的調查結果（70%vs.93%）17。在這方面，重要的是以透明的方式告知收集和使用數據的方式和原因，并讓員工選擇加入或退出：員工對使用定位跟蹤技術的反對態度并不強烈，尤其是在出于安全考慮的情況下，例如當有人處于危險位置時，設備能夠自動禁用。然而，除非領導者繼續投資建立員工的信任，并通過數據收集技術創造共享價值，否則在組織實現價值之前，機會之窗可能就已經關閉了。德勤的量化量化型型組織組織研究研究深入分析了組織采取戰略性方法來衡量其應當衡量而非僅能衡量的內容的重要性。該研究通過對全球企業高管的深入訪談、對2000名員工和領導者的全

118、球調查、對50多個案例的研究以及對30個截然不同的使用案例的深入分析，其系列研究報告突顯了組織在負責任地使用新興數據源和AI工具時，如何為員工、組織乃至整個社會創造共享價值。量化量化的組織的組織 33 盡管員工和組織在工作和勞動力數據應用上的觀點比普遍認為的更為一致，但數據的使用仍充滿復雜性。在采用新的衡量標準和利用新的勞動力數據來評估個人績效時，組織必須審慎地確定哪些信息應當公開、向誰公開以及如何哪些信息應當公開、向誰公開以及如何實現公開實現公開同時考慮到員工的同意、為員工提供利益以及其他負責任的數據收集實踐等關鍵要素。這些措施至關重要，因為它們直接關系到潛在的益處：根據我們對量化組織調查數

119、據的預測分析，對組織數據管理方法的信任可以將業務增長改善的概率提高約50%18。為關注為關注人員績效人員績效奠定基礎奠定基礎 利用工作和勞動力數據衡量員工績效的轉變仍處于起步階段，因為企業仍在確定哪些指標最適合它們所在的行業和企業的具體需求。大多數受訪者（53%）認為，他們所在的組織正處于尋求更好的方法來衡量員工績效和傳統組織效能以外的價值的早期階段。僅有8%的受訪者表示，他們的組織在這一領域處于領先地位。但是，企業現在就可以采取一些措施，為轉向使用人員績效衡量標準奠定基礎。圖3 員工和領導者在“數據對企業和員工產出結果有積極影響”這點上有著相似的看法員工和領導者在“數據對企業和員工產出結果有

120、積極影響”這點上有著相似的看法 認為其組織目前嘗試充分利用新數據后，產出結果有所改善或顯著改善的受訪者百分比 員工員工 80%60%40%20%0%工作場所安全工作場所安全 員工滿意度員工滿意度 員工員工績效績效 業務業務增長增長 領導者領導者 職業發展職業發展 員工參與員工參與度度 /員工活動員工活動 戰略或創新戰略或創新 組織敏捷性組織敏捷性 資料來源：2023德勤量化組織研究 2024年全球人力資本趨勢 34 與員工共同制定衡量標準和解決方案。與員工共同制定衡量標準和解決方案。各組織可通過為員工提供機會，讓他們對哪些人員績效指標應被優先考慮提出意見，以及對數據分析可能產出的洞見做出回應等

121、行為來在使用員工數據的過程中建立相互信任。我們可以通過一個例子來理解這種合作關系：一家石油天然氣公司使用壁掛式攝像頭觀察維護和制造設施旁的員工和資產，AI將匯總的匿名視頻數據轉化為對生產模式的洞見。員工們從一開始就參與其中，選擇加入到數據收集的過程中，查看AI的分析結果，并共同參與解決問題，探討如何利用數據改善他們的工作體驗和結果。其中一組數據洞見讓員工改造了休息區，增加了休息時間以減少疲勞，這些措施也提高了他們的工作效率19。測量你應該測量的，而不僅僅是你能夠測量測量你應該測量的，而不僅僅是你能夠測量的。的。對于組織而言，最重要的人員績效指標會因行業、地理位置、勞動力以及組織目前的運營方式而

122、異，可能需要進行一些試驗，才能找到業務與員工可持續發展成果之間的平衡點。例如，在呼叫中心，組織效能通常是通過每次呼叫的時間或銷售達成數量來衡量的。但當人員績效成為首要關注點時，客戶滿意度、客戶保留率和追加銷售等指標就能讓呼叫中心經理更好地了解員工的表現。企業應繼續關注其數據收集工作的“動機”，捫心自問：僅僅因為指標能夠被測量，就真的需要被測量嗎？例如，物流領域內關注安全或員工疲勞的指標不一定是錯誤的衡量標準，但如果指標衡量的目的是為了改善員工的工作條件，則可以更加以人為本。德勤的“量化組織”研究表明，若預設的戰略目標不是基于員工數據做出的，員工可能會不信任 組織收集和使用數據真的是在為其謀福利

123、20。制定清晰的數據收集目的并將其直接鏈接至組織戰略和目標，可以在很大程度上贏得和加強員工的信任。在你的績效管理方法中采取這些做法。在你的績效管理方法中采取這些做法。傳統績效管理如果對員工的期望不明確或不切實際，以及人為判斷可能出現失誤，那么傳統績效管理就可能是一個具有挑戰性的過程。例如，每年只進行一次的績效考核可能會導致近因效應，即只有員工最近的活動才會被納入評估。35 隨著組織不斷向人員績效轉變，組織的績效方法的出發點也應從管理演變為發展。AI工具可以幫助領導者重新定義績效，而不僅僅是提高績效。這些工具不僅可以收集真實的數據，促進基于事實的績效評估，而且生成式AI工具還可以在總結和串聯多種

124、數據源方面發揮關鍵作用。當領導者向員工解釋清楚AI是如何在績效考核中被應用時，這種數據驅動的系統有助于保持透明度和建立信任。此外，AI還可以充當員工的額外教練，根據他們的既定績效結果提供個性化反饋。將新的衡量標準納入人才生命周期其他領將新的衡量標準納入人才生命周期其他領域的流程中。域的流程中。隨著組織不斷向應用人員績效衡量標準時靠近時，應仔細考慮如何更好地利用這些數據來改善員工的工作和體驗。組織應考慮關注哪些人力驅動因素，然后調整團隊領導與員工和團隊溝通這些指標的方式。這一過程始于試驗，因為組織和團隊會發現，在什么樣的背景下交流哪些指標，可以創造出他們所追求的人力和業務成果。建立負責任的數據和

125、建立負責任的數據和AI實踐。實踐。負責任的數據實踐會告訴員工，他們的個人信息是如何在組織范圍內被共享的，以及如何幫助組織遵守與數據使用相關的、不斷變化的全球監管要求。這些措施可能包括增強數據收集的類型和目的的透明度，確保對隱私和數據完整性的尊重，并在適當或必要的情況下獲取員工的同意。例如，匯總和匿名化數據有助于維護員工的隱私。雖然AI可以成為評估和改進人員績效指標的寶貴工具，但如果使用不當，也會損害組織的聲譽和績效。因此，組織應基于多維的道德倫理框架來管理AI的潛在風險和回報21。圖4 員工不太適應采用新興技術收集數據，但領導者預計未來三年會更多地使用這些技術員工不太適應采用新興技術收集數據，

126、但領導者預計未來三年會更多地使用這些技術 該組織該組織目前在使用這些技術目前在使用這些技術 該組織該組織預計三年內使用該技術預計三年內使用該技術 適應實施新興技術的員工百分比適應實施新興技術的員工百分比 62%66%55%58%31%34%29%24%30%23%23%21%28%3%9%神經技術神經技術 位置位置跟蹤技術跟蹤技術 外部網站外部網站 XR耳機耳機 可穿戴設備可穿戴設備 資料來源：2023德勤量化組織研究 2024年全球人力資本趨勢 36 現在就制定計劃，解決新興技術應用下隨之現在就制定計劃，解決新興技術應用下隨之而來的擔憂。而來的擔憂。雖然我們的量化組織研究表明，員工相對比較適

127、應從已知技術（如電子郵件、日歷和其他傳統技術）而非新興技術如可穿戴設備、XR耳機中收集數據22。但是大多數領導者仍表示，他們希望在未來幾年內使用這些新興技術收集數據（圖4）。這可能會使領導者和員工產生矛盾，并威脅到組織內部的相互信任。領導者現在應該計劃如何努力彌合這一差距，同時重視員工對于隱私的擔憂，并強化專業數據收集與個人數據收集之間的界限。人員績效人員績效：一個不斷發展的、能讓員：一個不斷發展的、能讓員工和組織更強大的方法工和組織更強大的方法 雖然將大量可用的工作和勞動力數據轉化為有效的人員績效衡量指標尚處于初期階段，但現在正是采取行動的時刻。具有遠見的組織應當共同協作，制定出以人為本的績

128、效評估體系，并通過數據政策和實踐與員工一起推動這些衡量指標的實施，同時在整個過程中建立信任。如果未能這樣做，無論是自上而下地推行政策和方法，還是繼續依賴過時的員工績效評估標準，都可能導致在吸引和保留人才方面遇到挑戰。此外，組織對組織效能的過度關注可能會意外地對員工的福祉和心理健康產生負面影響，并可能導致對哪些因素真正推動組織價值創造的誤解，這種誤解可能會帶來災難性的后果。另一種選擇更加誘人。當組織將人員績效融入所有實踐之中時，它們不僅能夠增強業務成果，還能對組織內外的每個人產生積極的影響。研究方法研究方法 德勤2024年全球人力資本趨勢調研了來自95個國家、多個行業和領域的14,000名商業和

129、人力資源領導者。這次全球范圍的調研為全球人力資本趨勢報告提供了基礎數據。此外，德勤今年 的研究還增加了針對員工和高管的調研，以反映員工視角，并揭示領導者的觀點與員工的實際情況之間可能存在的差距。這項與牛津經濟研究院合作的高管調研對全球1000名高管和董事會領導進行了探訪，以了解他們對新興人力資本問題的觀點。除調研數據外，也有十余位當今領先企業的高管參與了訪談。這些見解對本報告中趨勢的成型有所幫助。37 注釋注釋 1.Satomi Tsuji,Nobuo Sato,Keita Shimada,Koji Ara,and Kazuo Yano,“Happiness planet:Support sy

130、stem for promoting management objectives in partnership with employees,”Hitachi Review 70,no.1(2021),pp.7879.2.American Psychological Association,“Psychological capital:What it is and why employers need it now,”August 21,2023.3.Suchit Leesa-Nguansuk,“Hitachis AI for employee joy,”Bangkok Post,Februa

131、ry 7,2020.4.Tsuji,Sato,Shimada,Ara,and Yano,“Happiness planet.”5.Bernard Marr,“The best examples of human and robot collaboration,”Forbes,August 10,2022.6.Paulina Borrego,“Multinational energy company improves culture&retention through oMce redesign,”Humanyze,January 19,2023.7.Greg Newman,“How organ

132、izational network analytics is transforming diversity and inclusion through data,”HRZone,July 10,2019.8.Joy Trinquet,“Its a tall order:Digital twins deliver modernity to out-of-date buildings,”Verdantix,August 18,2022.9.Alejandro de la Garza,“This AI software is coaching customer service workers.Soo

133、n it could be bossing you around,too,”Time,July 8,2019.10.Deloitte,“Fall 2023 Fortune/Deloitte CEO survey insights,”accessed December 2023.11.Jean Brittain Leslie and Kelly Simmons,“The paradox of“productivity paranoia”:6 ways to trust employees without sacrificing results,”Quartz,April 17,2023.12.A

134、lexa Lightner and Paulina Borrego,“Energy company improves culture&productivity after strategic M&A,”Humanyze,March 21,2023.13.John Sprovieri,“Video analytics help auto parts assembler improve cycle time,”Assembly Magazine,December 18,2022.14.Deloitte,“Unlocking the potential of the quantified organ

135、ization,”2023.15.Ibid.16.Ibid.17.Ibid.18.Ibid.19.SLB,“Digital equipment monitoring with OneStim,”May 2,2018.20.Deloitte,“Unlocking the potential of the quantified organization.”21.Deloitte,“Trustworthy AI:Bridging the ethics gap surrounding AI,”accessed December 2023.22.Deloitte,“Unlocking the poten

136、tial of the quantified organization.”致謝致謝 感謝Joan Goodwin、Gary Parilis、Brad Kreit、Steve Hatfield、Brittany Bjornberg、Sarah Hechtman、Cara Traub對本章的貢獻。38 39 信信 透明度悖論：透明度悖論：在在信任信任方面，方面，能否能否做到少而精做到少而精？提高透明度可以幫助組織建立信任，也可以削弱信任。為了確保透明度對組織有益而無害，領導者應牢記哪些要點？Jason Flynn、Sue Cantrell、David Mallon、Lauren Kirby、Nic

137、ole Scoble-Williams 任很重要：它是一種看不見、摸不著的人際關系“粘合劑”，維系著組織、員工和社會的蓬勃發展。員工和組織之間的信任可能比以往任何時候都更加重要。但對于許多組織來說，如何建立和維持信任一直以來都是個難題。人們普遍相信，透明度是信任的關鍵驅動因素?！巴该鞫仍礁?，信任度就越高”，這已成為不爭的事實。在德勤2024年全球人力資本趨勢的調研中，86%的受訪領導者表示，組織的透明度越高，員工的信任度就越高。這一觀點并非毫無依據：研究表明，某些透明度的實踐確實有助于增進信任。例如，德勤的研究發現，“透明度”可以被定義為雇主使用直截了當、通俗易懂的語言與員工分享重要信息、目的

138、和決策，是信任的一個關鍵維度1。人們普遍認為，與員工、客戶、投資者和其他利益相關者自由分享有關決策、結果、戰略和實踐結果的信息是件好事2。但事情并非如此簡單。信任和透明度之間的關系要復雜得多，也微妙得多。家具公司Steelcase首席執行官Sara Armbruster在最近的談話中告訴我們：“信任對我們來說非常很重要，透明度與信任在許多方面相輔相成。但是，如果你要倡導推行較高的透明度，你就需要有相應制度來解決所有出現的問題?！币恍┙M織發現，如果透明度處理不當，可能會嚴重破壞信任。在組織環境中，透明度通常等同于從領導層向其他所有人傳遞的信息。然而，隨著數字技術的發展，團隊內部的透明度也有所提高

139、，員工信息也變得更加透明?，F在，技術基本能讓組織中的每個人和每件事對其他人都保持透明。隨著我們與智能設備的互動日益頻繁，員工留下的數據痕跡也在不斷增加，這些數據可以通過AI進行分析，并以極低的成本共享。2024年全球人力資本趨勢 40 圖1 知與行的差距：受訪者明白知與行的差距：受訪者明白利用透明度悖論建立信任利用透明度悖論建立信任很很重要，但取得實質進展者寥重要，但取得實質進展者寥寥無幾寥無幾 回答“日益重視員工與組織之間關系的信任和透明度，對貴組織的成功有多重要？”和“貴組織在解決該問題上處于何種階段？”兩個問題的受訪者百分比 注：Jeffrey Pfeffer和Robert I.Sutt

140、on在工作最怕光說不練一書中引入了“知行差距”的概念，這一概念與企業績效密切相關。*業務成果是指實現或超越財務目標；個人成果是指為員工提供有意義的工作。資料來源：2024年全球人力資本趨勢調研 52%的受訪者正采取行動的受訪者正采取行動 88%的受訪者認識到建立信任的重要性的受訪者認識到建立信任的重要性 13%的受訪者取得了顯著成效的受訪者取得了顯著成效 能夠彌合知行差距的組織更有可能能夠彌合知行差距的組織更有可能提升提升人員績效人員績效*實現預期業務成果的可能性實現預期業務成果的可能性提高了提高了2倍倍 取得積極取得積極個人成果個人成果的可能性的可能性提高了提高了2.4倍倍 41 如果過去的

141、透明度意味著領導者只能一窺組織的某些方面，那么現在的透明度則意味著領導者能夠全面洞悉組織的每位成員和各個方面。數據幾乎可以涵蓋組織內發生的各種情況：員工在電腦前的工作時間、行為和效率 員工的內驅力和情緒狀態 員工與客戶或同事交流時的情感基調 工廠車間內的活動和互動情況 司機的駕駛距離和路線選擇 與組織文化、歸屬感和包容性相關聯的員工行為 現場工作人員的人身安全情況 正在討論何話題，由誰討論，通過何渠道討論，以及何時進行討論 如果過去的透明度意味著領導者只能一窺組織的某些方面，那么現在的透明度則意味著領導者能夠全面洞悉組織的每位成員和各個方面。領導者可能會對這種透明度產生濃厚興趣，因為它能夠使組

142、織和員工的工作在微觀上變得清晰可見。然而，這種新型的透明度同時帶來了機遇與風險。一方面，如果管理得當，利用透明度可以創造新機會來衡量和激發員工潛能來衡量和激發員工潛能，并為員工個人和組織共同創造價值。另一方面，也同時存在濫用透明度的可能，例如隱私泄露、基于AI的監控，以及試圖控制員工行為。新技術能夠提高透明度，為領導者提供了一系列強大的工具（如圖2）。根據德勤的量化型組織研究，許多員工和組織對這些工具可能帶來的積極影響持有相似看法。雙方均認為，這些新的透明數據的廣泛應用有助于提高員工績效和工作滿意度，保障員工的安全和職業發展，并促進創新能力和組織敏捷性提升3。為了有效利用這些新數據，就得深入理

143、解透明度與信任之間的關系。理解這種關系正變得越來越重要：在我們的調研中，86%的受訪員工和74%的受訪領導者表示，信任和透明度在員工與組織的關系中變得日益重要，他們將其視為非常關鍵或至關重要的因素。實際上，在我們調研的七大趨勢中，這一趨勢的重要性位列第一，并被認為是今年和未來三年對組織成功影響最大的趨勢。領導者應當與員工合作，對于哪些信息應該透明、為何透明，誰的信息應該公開、向誰公開以及如何公開等重要問題進行深思熟慮。信任的重要作用信任的重要作用 和透明度一樣，信任也是雙向的4員工對領導層有信任，領導層也對員工有信任。在心理學和社會學領域，信任通常被定義為一種信念，即相信他人不會造成傷害，并且

144、可以依賴對方以有益、誠實、公平和可靠的方式行事。從本質上講，信任包含了一種坦誠的意愿，以及基于合作和共同利益而依賴他人的意愿即相信人們會以對方最大利益為出發點行事5。然而，實現相互坦誠通常需要建立在感受到同理心和心理安全感的前提下。盡管信任的形成受到多種因素的影響，但德勤將信任定義為高能力和積極意愿所帶來的結果，并以能力、可靠性、人性化和透明度作為基礎6。2024年全球人力資本趨勢 42 當前，眾多趨勢的交匯使得信任受到威脅。到處充斥著真實與虛假信息，客觀事實往往被觀點取代，而數字安全和數據隱私風險普遍存在。這些趨勢讓員工面臨個人信息或有誤信息可能被公開并造成損害的風險，進而導致員工對組織是否

145、值得信任持謹慎態度。與此同時，與外包、兼并、裁員、商業模式轉變、數字化轉型、“返回辦公室”政策等變革相關的動蕩，也會在員工群體中滋生不信任感。其他影響信任的因素還包括：組織和員工面臨的不確定性增加：組織和員工面臨的不確定性增加：員工對未來的不確定感越強，就越依賴信任來獲得安全感和確定性。傳統界限的消失：傳統界限的消失：隨著工作和工作場所中許多傳統界限不斷消失，信任（也許比文化更重要）正在成為一種紐帶一種維持組織凝聚力和使命一致性的手段。特別是在組織努力探索工作定義，以及員工如何在傳統界限消失的世界中工作時等問題時，信任能夠為決策奠定共同基礎。圖2 先進技術使工作和員工數據更加透明化先進技術使工

146、作和員工數據更加透明化 過去三年內，貴組織使用了以下哪些技術和資源來收集員工數據？目前正在使用哪些？未來三年將使用哪些？過去三年的使用情況過去三年的使用情況 目前使用情況目前使用情況 未來三年的預期使用情況未來三年的預期使用情況 員工日歷員工日歷 42%75%87%員工調研員工調研 57%77%87%員工電子郵件員工電子郵件 生物識別技術生物識別技術 50%68%79%鍵盤鍵盤/鼠標跟蹤鼠標跟蹤 26%57%66%內部社交協作網站內部社交協作網站 13%42%57%可穿戴設備可穿戴設備 21%34%66%外部網站外部網站 8%29%55%位置跟蹤技術位置跟蹤技術 7%24%62%擴展現實（擴展

147、現實（XRXR）耳機）耳機 13%21%58%神經技術神經技術 1%3%31%資料來源：德勤2023年量化型組織調研 75%81%88%43 對于信任和透明度的日益關注，被認為是今年和未來三年對組織成功影響最大的趨勢。信任的四大要素信任的四大要素 根據對近500個品牌的客戶和員工開展的40多萬份調查反饋、深度的焦點小組訪談、與致力于建立信任的領導者的對話，以及對信任得失情況的案例研究，德勤將信任歸納為四個要素7：人性化：人性化：展現同理心和善意，對每個人都公平對待。能力能力：創造優質體驗、產品/服務 可靠性可靠性：始終如一地兌現承諾和體驗 透明度透明度：使用直截了當、通俗易懂的語言公開分享信息

148、、目的和決策 一直以來，信任對于組織成功都很重要，而且其重要性似乎在逐年遞增。德勤研究表明，按市值衡量，被視為“值得信賴”的公司能比競爭對手的業績高出四倍之多8。最近五年來，被全美信托和優質股東倡議組織評為值得信賴的公司，股價表現比標普500指數高出30%至50%9。在具有高信任度的公司里，員工離職的可能性降低了50%，工作積極性提高180%，承擔額外責任的可能性提高 140%，工作效率普遍更高，對工作的滿意度更高，身體也更健康10。生成式生成式AI和其他形式的自動化：和其他形式的自動化：隨著技術將機械性的任務自動化，同理心和好奇心等人同理心和好奇心等人類能力類能力越來越能將領先組織與其他組織

149、區分開來想讓員工表現出這些能力，得先讓他們相信，他們的工作將被組織用于實現互惠互利的目標。值得注意的是，AI本身也面臨著信任缺失的問題：德勤研究顯示，當組織提供AI工具時，員工感受到雇主的同理心和人情味降低了56.5%11。面對這些挑戰，在處理人際關系時，員工的信任可能比員工敬業度更重要。許多組織使用員工敬業度作為衡量員工與組織關系的指標。然而，信任可能是衡量這種關系的更好方法。敬業度只能衡量員工是否愿意為組織自我奉獻，而不是員工對組織支持其利益的信任程度。另一方面，信任或許能夠更好地評估員工是否從與組織的關系中得償所愿。我們提到的我們提到的“透明度透明度”是指什么是指什么 透明度正在成為一種

150、日益普及的趨勢。例如，對薪酬透明度的要求已導致美國的八個州制定了薪酬范圍透明度法12，自2020年以來，這些州招聘信息中的薪酬透明度提高了一倍以上13。而在全球范圍內，薪酬的透明度也在不斷提高14。與此同時，雇主正更多地公開其保密信息。例如，戶外用品公司Patagonia披露了其外部供應鏈，以向消費者展示公司對氣候變化的承諾15；管理軟件公司Asana向員工公布了董事會會議記錄，以便員工明確公司的戰略重點16。部分公司甚至允許所有組織成員查閱公司財務記錄、高管會議記錄或錄音等內容，以便他們對組織的方向和決策進行權衡。事實上，這些透明度背后的原因可能各不相同。戶外用品公司Patagonia和管理

151、軟件公司Asana正是我們所說的主動透明的例子，領導者或員工有意選擇分享信息，以提升信任、責任感、決斷力，或實現互惠互利的結果。另一方面，被動透明則是由于立法或監管的變更，敦促領導者公開先前被嚴格保密信息的結果。最后，強制透明通常涉及收集和分析員工或高管的相關信息，并將其作為組織的一攬子政策，或在員工和高管不知情或未自愿同意的情況下收集分析其信息。員工也會影響到公司的強制透明，例如，通過社交媒體或其他渠道公開分享組織或其領導者的相關信息。2024年全球人力資本趨勢 44 在使用監控軟件的企業中，員工流失率幾乎是未使用監控軟件企業的兩倍。您的組織應更謹慎地考慮透明度的信號您的組織應更謹慎地考慮透

152、明度的信號 您的組織正迅速采用透明度技術（例如，傳感器和聯網設備；基于員工電子郵件、日歷和協作網站數據的分析；AI和機器學習）。您擔心員工會因為感覺受到監視而進行掩飾、裝模作樣或做出其他反應。員工對基于新獲取數據的績效管理決策存在抵觸情緒。員工因為對數據是否被負責任地使用或能否帶來個人利益存疑，而選擇拒絕提供數據。您的員工正處于信息過載狀態，從而導致倦怠和決策遲緩。盡管主動透明的趨勢日益顯著，但近期針對透明度的舉措大多是被動透明或強制透明17。而直到最近，透明度的方向（即誰與誰分享信息）主要是單向的：組織和領導者與員工分享信息。但如今，透明度也可以反其道而行之。隨著新技術的出現，員工們越來越多

153、主動或強制透明地分享信息。雙向透明的簡化視圖如圖3所示。隨著技術的發展，領導者能夠針對工作和員工獲得更高的透明度，許多組織也急于利用這些技術。有研究顯示，受訪組織平均從400種不同來源收集數據，包括電腦、智能手機、網站、社交平臺等18，德勤的量化型組織調研顯示，絕大多數組織已經在收集電子郵件和日歷數據，并有可能在不久的將來開始從其他來源收集數據，如可穿戴設備、生物識別技術和位置跟蹤工具（考慮到透明的數據實踐和對潛在員工隱私問題的尊重）19。這種全新的透明度是有利還是有弊，將取決于如何使用：如果將強制透明用于監控員工并與懲罰機制掛鉤，可能會破壞信任。目前，78%的受訪雇主表示，他們正在使用遠程工

154、具監控員工20。研究表明，在使用監控軟件的企業中，員工流失率幾乎是未使用監控軟件企業的兩倍21。然而，也有許多有益的用例，比如利用員工數據和AI作為教練工具來指導員工發展，或利用可穿戴設備和智能傳感器跟蹤和改進員工的安全行為。例如，英國一家跨國零售配送中心通過將AI與視頻監控系統集成來識別不安全事件，并在最初三個月內將安全事故減少了80%22。值得注意的是，組織不應該為了透明而透明，也不能認為透明度會自然而然地帶來信任。透明的背面正是隱私，由于技術和社會的發展，尤其是社交媒體的興起，員工更容易遠距離、快速、長期地分享潛在的有害信息，因此更大程度的開放是有風險的。與透明度相比，隱私有時候是獲取信

155、任的更好途徑。而當更大程度的開放成為一種選擇時，就需要在集體安全和共同利益方面贏得更多信任。正確的做法至關重要，因為艱難贏得的信任很容易就會消失。舉例來說，有助于提高員工透明度的舉措通常需要犧牲隱私，無論是共享員工幸福感的相關數據，還是監控員工的電腦使用時間，這些舉措都有可能削弱而非建立信任。45 圖3 透明度不再是單行線透明度不再是單行線 財務、政策草案和董事會會議記錄等組織信息 領導層 組織的組織的 透明度透明度 領導層的優先事項和決策 信息披露 新信息或先前未披露的信息，如薪酬、ESG或DEI指標 被動透明被動透明 因立法或監管方面的調整而披露的信息，這類變更要求企業披露先前被嚴格保密的

156、信息 工作場所 根據對開放空間的實際觀察、智能傳感器或工牌收集的位置數據、視頻分析等，所獲取的員工工作方式和工作地點 主動透明主動透明 領導者或員工有意選擇分享信息，以提升信任、責任感、決斷力，或實現互惠互利的結果 社交媒體 員工通過社交媒體渠道自愿發布的工資信息、組織經歷等內容 員工的員工的 透明度透明度 流程或運營 通過錄制視頻通話、項目儀表板和過程挖掘等技術，實現的業務運營、流程或工作流的可視化 強制透明強制透明 將收集、分析員工或高管的相關信息作為組織的一攬子政策，或在員工和高管不知情或未自愿同意的情況下收集分析其信息 工作與 員工數據 工作、活動或員工，利用現有和新興技術，如可穿戴設

157、備、電子郵件、日歷和協作數據分析、音頻分析以及AI，來收集與幸福感、情緒、情感、績效、工作活動、決策和其他因素相關的數據 資料來源：德勤分析 過去過去 現在現在 現在現在 提供以下方面的提供以下方面的透明度透明度 透明度透明度的維度的維度 透明度類型透明度類型 2024年全球人力資本趨勢 46 僅有37%的受訪員工對組織在處理工作和員工數據方面的責任感表達了高度信心。透明度還有其他潛在的不利之處，例如：上有政策，下有對策。上有政策，下有對策。社科學家發現，員工會采取各種手段以應對透明度要求，通常是為了自我保護或操縱局勢以謀取私利。這些手段包括不誠實、隱瞞、欺騙、矯飾、裝忙、弄虛作假和印象管理例

158、如使用鼠標移動程序來欺騙組織效能跟蹤軟件23。但逃避透明度的不僅僅是員工，組織也會這樣。例如，部分企業為了遵守薪酬透明度法，會在招聘啟事中為某個職位標注出寬泛的薪酬范圍，比如“5萬到25萬美元之間”，這導致這些信息對求職者沒有任何幫助24。對決策產生負面影響。對決策產生負面影響。為決策過程提供更多的數據和關注度可能會導致信息過載、無休止的辯論、事后猜疑和問責漏洞在這種情況下，員工掌握了重要信息，卻沒有責任明確地使用這些信息。除了減緩決策速度外，如果沒有分享決策背后的原因，員工還可能對已分享信息產生誤解25。阻礙創造力。阻礙創造力。認為自己的想法和嘗試可能被公開的人，會經歷“聚光燈效應”的現象。

159、他們可能傾向于避免風險和嘗試新事物，從而影響創新。哈 佛 商 學 院 領 導 力 與 組 織 行 為 學 教 授 Ethan Bernstein曾指出，創意工作者會受到聚光燈效應的影響。除了聚光燈效應外，Bernstein還發現，許多員工會向管理層隱瞞自己最具創造性的想法，只因他們不想由于偏離組織規范而受到懲罰26。以建立信任的方式利用透明度以建立信任的方式利用透明度 目前，許多組織正處于應對新的透明度形勢及其對隱私和信任產生影響的早期階段。當被問及組織是否正在解決與員工之間的信任和透明度問題時，僅有13%的受訪者表示他們在這一領域具備領先地位。受訪者認為，最大的挑戰在于內部制約因素，如文化、

160、領導層缺乏一致性或承諾。那么，組織應該如何利用透明度來建立信任，而不是破壞信任呢？首先，組織需要將透明度和隱私放在同等重要的位置上討論。通常情況下，這兩者并不會被同時提及。透明度主要由高管和信息技術部門管理，而隱私通常由法務和人力資源部門負責。在每個組織內，跨職能治理的對話對于實現恰當的平衡至關重要。這種平衡基于組織自身的文化、價值觀和決策實踐，并且會因為組織所處地理位置、行業或生命周期階段而有所差異。我們需要從“最適合”的角度來思考問題，而并非僅僅追求“最佳實踐”。其次，組織應該讓員工與領導者一起探討哪些信息應該透明、為何透明、對誰透明，以及如何實現透明。正如我們在德勤2023年全球人力資本

161、趨勢27報告中“管理員工數據”這章所討論的，共同制定透明的實踐準則，并確保透明度是出于自愿而非強制，這將有助于構建相互信任的關系，并為理解員工對透明度的需求和期望提供了途徑。特別是，員工和領導者可以共同創建負責任的透明度實踐，使員工和組織互利互惠，允許員工選擇是否在特定時段、特定目的下進行數據收集，并讓員工能夠質疑可能不正確的數據，或對數據的使用方式提出關切。員工在認識到透明數據共享能夠帶來個人利益時，更傾向于接受這種做法。咨詢公司Gartner研究發現，96%的數字工作者愿意接受更多的數據監控，以換取培訓和更多的職業發展機會等利益28。同樣，我們的量化型組織研究表明，有權選擇是否參與透明度數

162、據收集的員工對組織的信任程度更高，這類員工更可能認為數據收集有助于提升工作成效，并且相對較少報告曠工或隱私侵犯等負面問題29。其他研究表明，給予員工參與和自主權可以降低員工發生這些負面行為的風險30。例如，一家全球醫療保健服務供應商基于員工溝通和協作數據進行了組織網絡分析，以優化跨職能團隊合作。員工擁有選擇退出數據收集的權利，最終數據會被匯總和匿名化處理，以保護員工隱私31。47 那些已經建立員工對透明數據實踐信任的組織將會從中受益：當員工對組織負責任地使用新的透明數據的方法充滿信心時，他們對組織的信任度將提高35%。但是，企業還有很長的路要走：僅有37%的受訪員工對組織在處理工作和員工數據方

163、面的責任感表達了高度信心32。若要在透明度和隱私之間取得適當的平衡，從而增進信任，不妨考慮以下問題。每個問題都相應提供了關于透明度的示例，既包括正面案例（“請這樣做”），也包括可能導致信任問題的案例（“需警惕”）。哪些信息或誰的行動將變得透明？哪些信息或誰的行動將變得透明？在決定要公開哪些信息時，要考慮這些信息的潛在影響。例如，公開共享組織信息可能會增進利益相關者之間的信任，但在組織中共享個體情緒相關、高度個人化的員工信息可能會帶來復雜情況和意外后果。請這樣做（需三思而后行）請這樣做（需三思而后行）并關注以下信息：領導層的優先事項和目標。例如，芬蘭軟件咨詢公司Reaktor開設了一個在線論壇，

164、員工可以在論壇上公開討論公司政策和業務決策33。商業信息，如財務或運營數據 領導層的決策過程 如何制定薪酬和其他的員工相關決策 鑒于生成式AI和其他新興技術對工作的顛覆性影響，當前和未來所需的技能有哪些？需警惕（請深思熟慮）需警惕（請深思熟慮）并關注以下信息：領導層會議和其他敏感討論的記錄 創作過程的詳情 員工個人信息，包括工資、健康和幸福感數據，以及情感信息。例如，如果組織的獎金政策被視為不公平的，那么獎金透明度可能會引發員工間的嫉妒情緒，并促使他們以交易的心態來看待與組織的關系。為什么必須讓這些信息透明？為什么必須讓這些信息透明？為了讓員工信任掌握著自己數據的組織，就需要讓員工理解組織為何

165、要求共享數據，并讓員工獲得相應回報，我們稱之為“有舍才有得”。以提升員工績效為導向，而非以懲罰或合規為導向的方式運用透明度，有助于增進信任。請這樣做（需三思而后行）請這樣做（需三思而后行）并達成以下透明度目標：為員工創造更好的工作成果：例如，在工廠環境中使用AI視頻分析技術，來推動工效、安全和其他有利于員工的事項改進34。讓領導層對社會指標負責，例如公開公平性、多樣性或員工幸福感等指標 讓員工的行動與企業目標保持一致，幫助他們做出更好的決策 增強對于領導層及其推動的愿景和戰略的信任程度和信心 2024年全球人力資本趨勢 48 在達成以下透明度目標之前，需警惕（請深思熟需警惕（請深思熟慮）：慮）

166、：讓更多的人參與決策。讓更多的人參與決策。除非有明確的期望、標準和決策者，否則讓太多的人參與決策可能會造成信息過載，更難以問責，使決策陷入僵局35?？冃Ч芾頉Q策?？冃Ч芾頉Q策。例如，將員工的個人績效考核對其他人透明可能會引發紛爭，根據員工個人的獨特數據做出績效決策也是如此（比如通過位置跟蹤來確定員工是否遵守“返回辦公室”政策，從而判斷是否扣減工資或限制晉升資格）。監視或懲罰員工。監視或懲罰員工。相比之下，美國壽險公司Metlife采用AI來指導呼叫中心的工作人員指導呼叫中心的員工，幫助他們學習和改進工作，而非懲罰員工36。信息由誰提供，又由誰接收？信息由誰提供，又由誰接收？關于控制信息透明度決

167、策的角色是誰，可能會受到信息透明度范圍的影響，即信息是在內部還是外部共享；是只與員工個人、其經理或團隊共享，還是與公司領導層共享。讓員工對自己的信息擁有自主權有助于提供透明度，同時可以增進信任。此外，在決定誰有權獲取信息時，還應該考慮信息接收者是否致力于深入傾聽員工心聲，以及是否有能力基于信息采取行動（比如根據員工的綜合意見反饋進行政策調整）。若透明度涉及以下信息，請這樣做（需三思而后請這樣做（需三思而后行）行）：向員工提供其個人相關信息。向員工提供其個人相關信息。這種做法被稱為自動分析，是一種有價值的學習工具。例如，一些企業使用AI工具來分析客戶會議中的對話內容和情感傾向，通過這些信息幫助員

168、工更高效地工作。在員工所屬的團隊內提供業務或流程信息在員工所屬的團隊內提供業務或流程信息，如開發團隊研討或日常例會等場景。為教練提供員工信息和數據，幫助員工成長為教練提供員工信息和數據，幫助員工成長或支持或支持人的可持續發展人的可持續發展。例如，AI工具可以分析銷售代表的視頻，并在情緒、話題覆蓋面和個性方面提供個人輔導。這些視頻可以給到管理人員，以便進一步開展個性化輔導和指導工作37?；蛘?，企業也可以通過披露員工休假或在周末工作的頻率等信息，來幫助管理者指導員工提升幸福感。若透明度涉及以下信息，需警惕（請深思熟慮）需警惕（請深思熟慮）：除非是經過匯總或匿名處理的數據，否則不能提供員工本人或其直

169、屬團隊以外的個人數據。例如，如果一個組織要求所有的內部溝通都在開放平臺上開展，并打著公開可見的旗號公布所有交流內容，那么員工可能會感到被監視或受到威脅。如何使信息更透明？如何使信息更透明？制定指導方針，讓員工有理由相信他們的相關數據會得到公平地評估和使用。在同意和偏好管理方面采取領先實踐例如，實施臨時性的透明度措施，并在有限的時期內存儲數據，以此減輕員工對個人信息使用方式的擔憂。若透明度計劃包含以下內容，請這樣做（需三思請這樣做（需三思而后行）而后行）：明確解釋如何披露和使用信息。員工有權選擇是否參與，且公司就數據透明化征詢員工同意。就如何評估和使用信息制定公平的指導方針。49 透明度措施是臨

170、時性的，數據存儲的時間有限。向員工清楚地解釋，如何根據員工數據做出決策，比如績效、招聘和評估。如果使用AI為這些決策提供信息，確保員工了解AI是如何使用他們的數據來提出建議的。若透明度計劃包含以下內容，需警惕（請深思熟需警惕（請深思熟慮）慮）：對于如何披露、評估和使用信息含糊其辭。一家知名新聞機構在辦公桌上安裝了體溫探測器，本意是利用收集到的信息來降低空間和能源成本。但該機構并未將這一意圖告知員工，員工則將探測器視作監視手段，向管理人員發出了鋪天蓋地的投訴信，并向其他媒體泄露了這一負面消息38。被用于識別特定個體。與之相反，個人數據應被匿名化并做匯總處理。在沒有上下文背景的情況下制定計劃，因為

171、孤立的數據可能會被曲解。領導層并不打算采取行動。員工需要明白，收集他們的數據是為了實現互惠互利。信任和透明度對話信任和透明度對話 為了建立信任，組織和員工應持續進行對話，使雙方都有理由相信對方是在為自己的最大利益著想。這類對話的重點應該聚焦于：組織和員工將實現何種程度的透明度，為什么提供透明度對他們來說有是價值的，信息由誰提供又由誰接收，以及這些信息將如何被傳遞、評估和使用。規章制度能夠指導組織行為，但往往跟不上技術創新快速發展的步伐。因此，在透明度方面，各組織需要制定自己的責任框架。隨著社會和技術的發展，新的可能性和挑戰不斷出現，組織應當預見到關于信任和透明度的對話需要持續進行。例如，在先進

172、的傳感和跟蹤技術支持下，行為的實時可見、高度可見已成現實。這些技術的洞察力和覆蓋范圍將持續深化和擴展。雖然這聽起來像是科幻小說的情節，但利用技術解讀和展現人類大腦內容的那一天，可能會比大多數人想象的來得更快39。那么，組織和員工將如何合作，來共同應對這些發展呢？這對組織實踐以及組織與員工間的關系具有深遠的倫理意義，也使得“組織如何贏得員工信任”這一關鍵問題變得更為復雜。在當下，提出正確的問題有助于組織構建起透明度的相關框架，這樣組織就能夠以一種建立員工信任的方式來應對未來，并有助于增強各方的能力，共同創造更加美好的未來。研究方法研究方法 德勤2024年全球人力資本趨勢調研了來自95個國家、多個

173、行業和領域的14,000名商業和人力資源領導者。這次全球范圍的調研為全球人力資本趨勢報告提供了基礎數據。此外，德勤今年的研究還增加了針對員工和高管的調研，以反映員工視角，并揭示領導者的觀點與員工的實際情況之間可能存在的差距。這項與牛津經濟研究院合作的高管調研對全球1000名高管和董事會領導進行了探訪，以了解他們對新興人力資本問題的觀點。除調研數據外，也有十余位當今領先企業的高管參與了訪談。這些見解對本報告中趨勢的打造提供幫助。2024年全球人力資本趨勢 50 注釋注釋 1.Ashley Reichheld and Amelia Dunlop,“How to build a high-trust

174、 workplace,”MIT Sloan Management Review,January 24,2023.2.Deloittes TrustID research and data platform,2023;Slack,“Trust,tools,and teamwork:What workers want,”October 3,2018.3.Deloitte,“The time for the quantified organization is now,”accessed December 19,2023.4.Deloitte defines organizational trust

175、 as a bilateral relationship between businesses and their customers,workforce,partners,and governments;Deloitte Insights,2020 Global Marketing Trends,collection,accessed December 19,2023;Roy J.Lewicki,Daniel J.McAllister,and Robert J.Bies,“Trust and distrust:New relationships and realities,”The Acad

176、emy of Management Review 23,no.3(1998):pp.438458.5.Roger C.Mayer,James H.Davis,and F.David Schoorman,“An integrative model of organizational trust,”The Academy of Management Review 20,no.3(1995):pp.709734;Julian B.Rotter,“A new scale for the measurement of interpersonal trust,”Journal of Personality

177、 35,no.4(1967):pp.651 665;Lewicki,McAllister,and Bies,“Trust and distrust:New relationships and realities,”pp.438458;Oliver Schilke,Martin Reimann,and Karen S.Cook,“Trust in social relations,”Annual Review of Sociology 47,no.1(2021):pp.239259.6.Ashley Reichheld and Amelia Dunlop,The Four Factors of

178、Trust:How organizations can earn lifelong loyalty(John Wiley&Sons,2022).7.Deloittes TrustID research and data platform,2023.8.Ibid.9.Barbara Kimmel,“Trustworthy companies offer superior investment returns with less risk,”Medium,July 22,2022;Lawrence A.Cunningham,Initiative on quality shareholders hi

179、ghlights,Center for Law,Economics and Finance occasional paper series(2020)George Washington University,October 29,2020;Lawrence A.Cunningham,“Opinion:Why high-quality,trustworthy companies have beaten the S&P 500 by 30%50%,”MarketWatch,July 3,2021.10.Deloittes TrustID research and platform,2023.11.

180、Ibid.12.Becca Damante,Lauren Hoffman,and Rose Khattar,“Quick facts about state salary range transparency laws,”Center for American Progress,March 9,2023.13.Cory Stahle,“Pay transparency in job postings has more than doubled since 2020,”Indeed Hiring Lab,March 14,2023.14.Indeed,“Pay transparency:The

181、2023 Indeed discussion guide,”accessed December 19,2023.15.David Linich,The path to supply chain transparency,Deloitte Insights,July 19,2014.16.Allie Joel,“5 years in a row:Asana named a Fortune Best Place to Work,”Asana Blog,August 9,2021.17.Deloitte analysis,2023.18.Matillion,“Matillion and Intern

182、ational Data Group survey:Data growth is real,and 3 other key findings,”January 26,2022.19.Deloitte,“The time for the quantified organization is now.”20.Mark Banfield,“78%of employers are using remote work tools to spy on you.Heres a more effective(and ethical)approach to tracking employee productiv

183、ity,”Entrepreneur,December 23,2022.21.Matthew Finnegan,“Rise in employee monitoring prompts calls for new rules to protect workers,”Computerworld,November 30,2021.22.Charlotte Healy and Charles Russell Speechlys,“UK:AIs impact on workplace safety,”SHRM,June 2,2023.23.Ethan S.Bernstein,The transparen

184、cy paradox:A role for privacy in organizational learning and operational control,Harvard Business School,June 2012.24.Rosemary Scott,“Pay transparency backlash:The harm of reluctant compliance,”BioSpace,February 27,2023.25.Deloitte Insights2Action,“Decision intelligence:The time is now,”accessed Dec

185、ember 19,2023.26.Ethan S.Bernstein,“Why we hide some of our best work,”Harvard Business Review,September 24,2023.27.Steve Hatfield,Tara Mahoutchian,Nate Paynter,Nic Scoble-Williams,David Mallon,Martin Kamen,John Forsythe,Lauren Kirby,Michael Griffiths,and Kraig Eaton,Negotiating worker data,Deloitte

186、 Insights,January 9,2023.28.Gartner,“Gartner survey reveals 47%of digital workers struggle to find the information needed to effectively perform their jobs,”press release,May 10,2023.29.Deloitte,Unlocking the potential of the Quantified Organization,accessed December 19,2023.30.Chase Thiel,Julena M.

187、Bonner,John Bush,David Welsh,and Niharika Garud,“Monitoring employees makes the more likely to break rules,”Harvard Business Review,June 27,2022.31.David Green,“The role of network analytics(Organizational Network Analysis)in ensuring team collaboration and well-being,”myHRfuture,April 27,2020.32.De

188、loitte,Unlocking the potential of the Quantified Organization.33.Kate Morgan,“How much radical transparency in a workplace is too much?,”BBC,November 17,2021.34.John Sprovieri,“Video analytics help auto parts assembler improve cycle time,”Assembly Magazine,December 18,2022.35.Deloitte Insights2Actio

189、n,“Decision intelligence.”36.Alejandro de la Garza,“This AI software is coaching customer service workers.Soon it could be bossing you around,too,”Time,July 8,2019.37.Business Insider,“Brainsharks new AI-powered engine elevates sales coaching and readiness,”press release,June 5,2018.38.Ben Quinn and

190、 Jasper Jackson,“Daily Telegraph to withdraw devices monitoring time at desk after criticism,”Guardian,January 11,2016.39.Nita A.Farahany,The Battle for Your Brain:Defending the Right to Think Freely in the Age of Neurotechnology(St.Martins Press,2023).51 致謝致謝 感謝Sara Armbruster（Steelcase）、Ashley Rei

191、chheld、Amelia Dunlop、Margaret Fletcher、Natasha Buckley、Jonathan Holdowsky、Kate Graeff、Michael Bondar、Phillip Webster、Brad Kreit、Tanneasha Gordon、Steve Hatfield、Kristine Priemer、Bridget Acosta對本章的貢獻。52 53 更多的想象力：更多的想象力：無邊界時代的制勝關鍵無邊界時代的制勝關鍵 生成式AI等創新技術暴露了人類想象力的局限性。培養好奇心和同理心等人類能力，企業可以激發豐富的想象力。David Mall

192、on、Nicole Scoble-Williams、Michael Griffith、Sue Cantrell、Matteo Zanza 們身處一個既混亂又充滿機遇的時代。隨著傳統界限逐漸模糊，新技術，尤其是AI，正以前所未有的速度發展。感到焦慮也是一種正常反應，領導者與員工在感知到風險的同時，也找到了積極樂觀的理由。一扇通向推動人類進步的非凡機會的大門正在開啟：這對企業、員工、社會都是一個共贏的結果?？缭竭@道門檻，人類能力尤其是同理心和好奇心將再次被賦予重要地位，它們不僅是緩解焦慮的良藥，也是激發想象力的源泉。為了充分利用這些機遇，企業和員工需要一種規?；?、可操作的方法來培養和維護這些能力。

193、企業若能激發廣泛的同理心和好奇心，將獲得顯著的優勢；而那些未能激發同理心和好奇心的企業，則可能面臨被淘汰的風險。傳統上，企業傾向于培養特定的、易于復制的職能或技術能力。這些技能不僅更易于教授，而且當時的企業也在更為穩定和可預測的環境中運作。在那種環境中，通過執行可重復的流程來生產標準化產品和服務是最有效的規?；\營方法。然而，隨著世界變得更加互聯互通，提高流程執行效率的重要性逐漸降低，取而代之的是適應市場變化和創造新價值的能力1。這種能力與企業家精神和創新緊密相關，它不側重于對員工進行特定技術培訓，而更注重培養他們的好奇心和其他能力，以便讓員工能夠應對不斷變化的環境，并構想不同的未來2。此外，

194、新技術在復制工作的職能性和技術性方面越來越有效。然而，未來的競爭優勢將更多地來源于人類現在和將來能夠做的事情，而不是單純依賴技術。今天的AI已經能夠運用音樂和視覺藝術的方法和工具進行創作，這種能力可能會隨著技術的進步而增強3。但是，AI無法復制的是那些能夠激發想象力并催生創造性發明的好奇心和同理心。這涉及到驅動探索、精心打磨敘事以及團隊合作，這些活動要求參與者像研究人員一樣思考，提出正確的問題，并實現既定的目標。我我 2024年全球人力資本趨勢 54 圖1 知知與與行的行的差距：受訪者差距：受訪者認識到提升認識到提升想象力想象力很很重要，但重要，但極少有極少有人人做出有意義的努做出有意義的努力

195、力 回答“確保企業中人類的想象力和好奇心跟上技術創新對企業的成功有多重要”以及“貴公司在解決這一問題的過程中進展如何?”兩個問題的受訪者百分比 73%的的受訪者受訪者認識到這個問題的重要性認識到這個問題的重要性 37%的的受訪者受訪者正采取行動正采取行動 9%的的受訪者取得了顯著成效受訪者取得了顯著成效 注：Jeffrey Pfeffer和Robert I.Sutton在工作最怕光說不練一書中引入了“知行差距”的概念，這一概念與企業績效密切相關。*業務成果是指實現或超越財務目標；個人成果是指為員工提供有意義的工作。資料來源：2024年全球人力資本趨勢調研 能夠彌合知行差距的組織更有可能提升能夠

196、彌合知行差距的組織更有可能提升人員績效人員績效*實現預期業務成果的可能性實現預期業務成果的可能性 提高了提高了1.8倍倍 取得積極取得積極個人成果個人成果的可能性的可能性 提高了提高了1.9倍倍 55 為了充分利用人類能力來激發想象力，企業和員工都扮演著關鍵角色。企業需通過戰略規劃和文化建設來促進好奇心、同理心等能力的增長和實際應用，并賦予員工和團隊運用這些能力的自主權，以塑造他們工作的本質。同時，隨著AI和其他顛覆性技術在工作和生活中扮演越來越重要的角色，員工需要培養和強化同理心、好奇心，通過實踐來運用這些能力，以適應他們角色的轉變。企業可以通過提供實驗、探索和設想未來的工具工具以及安全的環

197、境以及安全的環境，來幫助員工培養這些能力。通過賦能員工提出關于工作的問題，領導者可營造更加開放和先進的工作模式，重視人的可持續發人的可持續發展展和企業內部的共創共識。在生成式在生成式AI面前，面前，人類想象力的局限性一覽無余人類想象力的局限性一覽無余 2021年，德勤對全球員工進行的一項調查顯示，在COVID-19疫情的影響下，許多員工已經開始思考他們工作的未來以及如何推動這種變化5。當被問及技術如何能提升他們的工作角色時，員工們提出了以下想法：如果AI能夠參加會議，并對每次會議的內容提供簡潔準確的總結，那將會有何影響？如果技術能夠自動組織項目財務并追蹤項目支出，無需我手動創建復雜的表格，那將

198、會有何影響？如果我管理的日歷能夠自動協調各方日程，并自動區分優先級高的會議和次要的會議，那將會有何影響？如果技術能夠讓我在不花費額外時間的情況下學習新技能、獲得新能力，同時不影響我的日常工作，那將會有何影響？持久的人類能力持久的人類能力“技能”一詞涵蓋了硬技能（如編碼、數據分析和會計等技術技能）、人類能力（如批判性思維和情商等軟技能）以及潛力（指那些潛在的品質、能力，以及可能在未來發展中導致成功的技能）4。雖然硬技能對于企業運營至關重要，但人類能力在超越特定技能集和功能領域的價值持續存在，并且以一種硬技能無法實現的方式發揮著作用，這使得它們可能比以往任何時候都更加重要。人類天生具有的能力，如好

199、奇心和同理心，可以通過培養來推動創新。而其他能力，如團隊合作和適應敏捷性，是通過經驗和實踐逐漸形成的。人力的可持續發展能力不勝枚舉，以下是一些在企業中需要加強的關鍵能力：好奇心好奇心：渴望獲取更多信息通常會導致探索行為，以便收集新的知識和數據。好奇心是一種強大的驅動力，能夠促進溝通、提高團隊績效和激發創新。好奇心還可以幫助減少團隊內的沖突，減少決策失誤，提高質量。知情敏捷性：知情敏捷性：持續積累、過濾和整合信息，并迅速應對新需求或新環境的能力。這種能力涉及到對信息的有效處理和利用，以及在變化的環境中做出快速而準確決策的能力。知情敏捷性有助于提高洞察力，對推動決策過程、變革管理和再培訓工作至關重

200、要。應變能力應變能力：面對快速變化和挑戰時堅持不懈的意愿和適應能力，通常被稱為應變能力。評估支持機制的有效性可以提高應變能力，通過在行動中和行動后暫停來判斷機制是否有效?；ヂ摶ヂ搱F隊團隊:是一種跨越地域、組織和其他界限進行有效協作的能力?；ヂ搱F隊可以融合人類與機器的合作，這種工作模式能夠培養同理心，并使團隊發揮不同成員的優勢。發散性思維：發散性思維：這是一種能夠產生多種可能性和創新想法的思維方式，具體而言，就是在看似不相關的事物之間發現聯系，從中得出新的想法和解決方案。提高發散性思維能力，可以改進創造力和包容性。社交和社交和情商情商：是指個人在與他人互動時，能夠基于同情和道德原則來識別、理解、

201、調節和表達自己情緒的能力，通過培養員工的社交和情商，企業可以支撐起個人和組織價值，同時幫助企業建立起支持成長和發展的文化。2024全球人力資本趨勢 56 全球有75%的企業計劃在未來五年內加快采用AI技術的步伐，并預期這一轉變將對現有員工的技能產生深遠的影響。在短短幾年間，AI的飛速發展，尤其是生成式AI的崛起，已經將這些理念轉化為現實。ChatGPT作為早期生成式AI的杰出代表，在2022年推出后僅用5天就吸引了100萬用戶，而TikTok達到這一數字則花了9個月6。AI已經被廣泛應用于改變各個行業的工作模式，甚至包括那些曾被認為難以進行計算的領域7。根據最新研究報告，這些變革可能會導致宏觀

202、經濟產出的顯著增長，其影響堪比電動機和個人電腦的發明8。然而，生成式AI的潛在破壞性可能超出了許多企業和員工的想象，他們無法設想出新的工作方式來發揮人類和技術的優勢。根據我們的2024年全球人力資本趨勢研究，73%的受訪者認為確保企業人類能力與技術創新同步至關重要，但只有9%的受訪者表示他們在這方面持續取得進展。這表明，許多組織可能正面臨想象力匱乏的問題。在顛覆性技術的快速演進過程中，生成式AI正走在前列。盡管新興技術和其他顛覆性技術曾經引發企業和員工對技能發展、就業保障以及對未知的恐懼，但生成式AI的出現和普及為這些問題提供了新的解決方案。目前，已有28%的員工表示他們偶爾會在工作中使用生成

203、式AI，8%的人表示他們希望或鼓勵將其作為工作的一部分。在未來幾年，預計有五分之四的美國員工將看到至少10%的任務被生成式AI的自動化取代，而大約五分之一的員工可能會看到多達50%的任務被自動化取代9。最近的一份全球報告估計，生成式AI很快將完成目前人類所做工作的四分之一10。例如，生成式AI的編碼能力為我們提供了深入了解這項技術如何影響工作的機會，尤其那些需要STEM領域背景的熱門工作中。最近的研究表明，生成式AI工具將會加快開發人員的代碼生成速度11。對于金融服務公司西太平洋銀行（Westpac）來說，這種轉變已經發生。該公司發現，在生成式AI的幫助下，程序員的生產率提高了46%，而質量并

204、沒有下降12。初級和高級工程師均反映了這些成果，它們可能會有助于減少程序員們在常規任務上的時間投入，從而為處理更復雜的工作創造了空間。這些更復雜的工作更需要人們發揮自己的強大能力，同時也具有更高的技術意義和更強的工作目的。這些信號代表著這些信號代表著您您的企業可能面臨想象的企業可能面臨想象力匱乏的問題力匱乏的問題 在AI時代，您的員工、經理、高管和董事會成員都意識到必須重塑工作模式，但他們對于如何啟動這一過程感到不確定。招聘經理越來越重視應聘者的軟技能，如發散性思維、協作和社交能力，這些人類能力比技術技能更為關鍵。企業正通過招聘和收購來引入新的思維和理念，以保持競爭力并推動創新。您發現組織中初

205、級職位的數量正在減少。在知識工作領域，眾多任務正面臨自動化替代，包括寫作、翻譯和編碼等13。然而，AI的影響不局限于這些領域，它正逐步滲透到幾乎所有類型的工作中。以農業為例，AI技術已經應用于除草、監測植物健康狀況和識別田間的巖石等工作中14。在零售行業，AI技術正在提升員工實時管理庫存的能力，并為客戶提供更加個性化的服務體驗15。57 盡管員工對技術的潛在威脅心存憂慮，擔心自己的工作可能被取代，或者擔心需要掌握新技能以適應技術變革16，但他們也認識到技術帶來的積極影響：有70%的員工愿意將更多的工作交由AI處理，以便他們能夠專注于其他任務，并借此機會提升自己的創造力17。隨著隨著AI承擔的工

206、作越來越多，人類的承擔的工作越來越多，人類的想象力變得更為關鍵想象力變得更為關鍵 為了充分利用AI時代的巨大潛力，企業和員工應當以好奇心和想象力對抗恐懼。簡而言之，工作形態正在轉變，但如果這種轉變能夠讓工作變得更加出色呢？考慮到生成式AI的非傳統特性，想象力在當前時刻顯得尤為重要。與常見的工具（如互聯網瀏覽器或文字處理軟件）不同，生成式AI的有效性不是黑白分明的。它可以生成準確性各異的結果，甚至可能會犯錯，因此人類需要設計方法來評估其可靠性18。此外，與許多傳統技術不同，生成式AI工具不局限于單一任務或領域。它們擅長創造性地生成知識，能在大量數據和思想之間建立聯系，具有在多個領域輔助工作的巨大

207、潛力許多應用場景我們尚未想象到。然而，需要注意的是，生成式AI也可能輸出不準確的信息，甚至可能固化現有的偏見，這些偏見可能源于其采用的數據或生成式AI設計者19。要解決這些錯誤和偏見，需要那些使用AI的員工發揮他們的好奇心和同理心。隨著技術的進步，人類發現了更多使用生成式AI的方法，它有望成為員工真正的創意伙伴，在產品設計構思、命名、測試以及營銷等多個環節中提供幫助。他們可以借助AI的力量撰寫復雜的文本，開發軟件，并以更加周到和深入的方式與客戶互動。企業已經開始構想出新的應用場景，這些場景極大地拓展了我們之前的想象力。例如，薩帕塔計算公司（Zapata Computing）、寶馬（BMW）和麻

208、省理工學院量子工程中心（MITs Center for Quantum Engineering）最近展開的合作，就是利用受量子技術啟發的生成式AI來提升汽車生產線的效率20。這些合作的成功與否，在很大程度上將取決于企業和員工在培養好奇心、應變能力、發散性思維、情商以及其他關鍵的人類能力上能夠投入多少專注和努力。全球范圍內，人們越來越意識到這些人類能力的重要性。根據世界經濟論壇的研究，2023年最關鍵的員工核心技能中，包括了好奇心、創造性思維、同理心和應變能力21。值得注意的是，“技術素養”是唯一一項躋身前十的技術技能。然而，與這些人類能力相關的所有技能在現實中的普及程度仍有待提高。受訪者估計，

209、在他們當前的勞動力中，具備這些技能的員工比例不足10%。為了充分利用AI時代的巨大潛力，企業和員工應當以好奇心和想象力克服恐懼。2024年全球人力資本趨勢 58 由于文化、地域和行業的差異，發展這些人類能力的過程呈現出多樣性。例如，在日本，好奇心有時被視為對成熟方法完美執行的一種障礙。在那里，創新往往源自對已知問題的解決方案，而不是對新想法的好奇探索22。為了鼓勵更多的好奇心，一家名為鹽野義的日本制藥公司嘗試實施了一項可選的四天工作制，允許員工在第五天探索工作范圍之外的經驗，以期他們將數字技能和創造力融入到公司的業務之中23。擴展人的能力可以為企業和擴展人的能力可以為企業和員工創造價值員工創造

210、價值 隨著技術革新的步伐不斷加快，那些僅專注于傳統差異化策略（如最大程度削減成本或開發新產 品和服務）的組織可能會發現，短期內的收益正逐漸減少。如今，可能需要的是一種新模式，即人與技術協同創新，共同創造新知識，解決先前未被觸及的問題，并發現創造價值的新機遇。這種運作模式要求不斷拓展和培養人類能力。組織還應與技術協作，將這些素質發揮到極致這一點得到了大多數高管的認同。在我們的調查中，71%的高管表示，他們組織的AI計劃包括利用AI來提升員工的能力。以瑞典零售巨頭宜家家居為例，這家全球性的家具公司正致力于利用AI技術對其全球呼叫中心的運營進行革新，旨在提升效率，并將每位客服代表培養成設計師將他們的

211、工作重心從程序和流程轉向創造力和人際交往。宜家引入了一款名為“Billie”的AI機器人，以處理大部分常規的客戶咨詢。圖2 人類能力位于核心技能的首位，但仍有人類能力位于核心技能的首位，但仍有一定差距一定差距需要填補需要填補 2023年年員工員工的核心技能的核心技能 平均技能平均技能組合估組合估算算 70%60%50%40%30%20%10%0%分析思考分析思考能力能力 創造性思維創造性思維 應變能力應變能力、靈活性、靈活性和敏捷性和敏捷性 動機和自我意動機和自我意識識 好奇心和終身好奇心和終身學習學習能力能力 資料來源：世界經濟論壇 59 緊接著，宜家為其8500名呼叫中心員工投資開展了一項

212、全面的技能提升計劃，旨在加強他們的設計技能和人類能力24。當員工將他們獨特的技能和能力帶入企業內部以及企業間協作運用時，學習的速度會加快，價值的創造會擴大，而想象力的局限性則會逐漸降低甚至消失。通過采用這種模式，企業有機會實現真正的差異化。投資于人類能力的發展不僅有助于建立企業的應變能力，還能提升員工的應變能力、幸福感和心理健康這些都是人力的可持續發展的關鍵要素。正如我們在2021年全球人力資本趨勢報告中所指出的，傳統的再培訓計劃往往是不夠的，因為變化的步伐太快，工作環境變得過于動態25。最近的研究表明，這些因素正在導致當今工作場所出現廣泛的心理健康危機26。相反，我們應該為員工提供工具和策略

213、，以適應一系列未來的可能性。這樣做不僅能提升員工的滿意度，還能充分發揮員工的潛力來重塑自我，以最好地應對不 確定性。這也可能使那些能夠從意想不到的挑戰中吸取教訓并且不會在壓力下崩潰的企業從中脫穎而出，為長期的成功做更好的準備27。利用想象力創造積極變化利用想象力創造積極變化 為了確保擁有充足的想象力，企業應當從側重于短期修復的思維方式轉變為更加注重適應性、彈性和想象力的長期戰略。對許多企業而言，這種轉變意味著需要重新定義成功的標準，以反映一個經過重新想象的工作世界，在這個世界中，人類與技術攜手共創價值。企業可以采取以下四個關鍵步驟，開始在員工能力上進行投資。將人類能力融入整體的勞動力戰略中將人

214、類能力融入整體的勞動力戰略中 首先，企業需要評估員工目前的能力，特別是同理心和好奇心等軟技能。相較于對這些更廣泛的能力的評估，大多數企業在測量功能性和技術技能方面擁有更為豐富的經驗。投 資 于 人 類能 力 的 發 展并 非 僅 僅 是為 了 建 立 企業 的 應 變 能力。這 種 投資 提 升 了 員工 的 應 變 能力、幸 福 感和心理健康，這 些 都 是 人力 的 可 持 續發 展 的 重 要組 成 部 分。2024年全球人力資本趨勢 60 根據德勤的技能型組織全球調查，68%的企業和人力資源領導者有信心自己能夠檢驗出員工的硬技能，然而，對于檢驗員工軟技能來說，這一比例降至48%28。盡

215、管評估軟技能不如硬技能那樣直接，但企業仍可通過多種途徑進行評估。例如，企業可以搜集同事或上司的反饋、評估報告或對能力的認可。此外，企業可以利用數字評估工具，包括心理測量評估、模擬和挑戰，來評估員工的能力。在員工同意的情況下，還可以使用AI工具分析員工在工作流程中的日常行為和表現，以此推斷其軟技能，如通過AI對音頻或視頻通話進行分析29。一旦組織掌握了員工隊伍中個人能力的相對優勢，并識別出能力差距，組織就可以著手通過發展計劃來填補這些空白。其中一種策略是招募那些具備所需能力的候選人。許多組織已經采取了這種做法。以設計和咨詢公司IDEO為例，該公司特別青睞所謂的“T型”員工即在某一專業領域（“T”

216、的豎線）擁有深厚技能的同時，也具備跨學科合作能力（“T”的橫線）的候選人。IDEO認為，“T型”應聘者更有可能提出與應聘職位不直接相關但對組織有益的問題，他們也更傾向于講述通過團隊合作實現的成功經歷，而不是僅僅突出個人的成就30。結合人才獲取計劃，在實施人才招聘計劃的同時，具備前瞻性的組織還會致力于培養、鼓勵和獎勵員工隊伍在人力資源管理方面的反思性實踐。例如，許多一線員工眾多的企業已經參與到與同理心相關的培訓和發展活動中31。這些活動通常會有意地將員工置于不熟悉的環境中，或者提供機會讓他們觀察并練習同理心反應。例如，Best Western酒店采用虛擬現實（VR）技術來幫助員工更好地理解疲憊和

217、沮喪的旅客并與他們共情32。鍛煉想象力，為人的可持續發展貢獻力量鍛煉想象力，為人的可持續發展貢獻力量現代員工已經提升了主動性和參與感。許多人追求工作背后的深層意義33，而不僅僅是外在的獎勵。研究表明，運用創造力并見證其帶來對個人而言意義深遠的結果，是激發創造力的最佳獎勵之一34。鼓勵員工發揮個人才能，以實現對企業和個人都至關重要的事項，可以形成一個積極且不斷強化的循環。這些才能可能是與生俱來的，但若不經常鍛煉就會逐漸退化。因此，領導者以身作則并鼓勵員工發揮這些才能至關重要。如果企業能為員工提供一個安全的空間和時間段，讓他們追求自己感興趣的項目即便超出了他們的職責范圍員工就有機會磨練和強化自己的

218、能力，同時為企業創造更大價值。員工內在的熱情往往是企業能夠向員工借助的最強大的力量35。強調員工、團隊和管理層重視人類能力的必要性強調員工、團隊和管理層重視人類能力的必要性員工無法在一夜之間徹底轉變思維模式，從“我需要做什么？”突然轉變為“我能幫著實現哪些可能性？”。領導者有責任強調好奇心和同理心的價值，以身作則，來展示自己的反思能力。對于領導者和管理者而言，培養好奇心的一種有效方式是不斷地提出問題，并真誠地傾聽員工的答案。領導者往往誤以為在危機時刻應該獨自提供所有答案，但實際上，詢問員工如何能提供最大幫助往往能產出更佳的解決方案，并增強整個組織的凝聚力。管理者及團隊領導者也應為員工創造空間，

219、讓他們有機會運用自身能力重新審視自己的角色。對于某些領導者而言，采納鼓勵員工自主性和反饋的文化可能顯得有些格格不入。經理和高管常被激勵去達成特定目標或解決具體問題，他們可能未能意識到跳出傳統思維模式的價值。一項涉及520名首席人才發展官和首席學習官的調查 61 顯示：他們通常難以鼓勵員工的好奇心，因為擔心如果允許員工以個人興趣為導向來工作，企業的管理會變得更加復雜36。要培養促進創造力形成的習慣和規范，需要高級領導者開發和推廣一個治理框架，將創造力視為投入資源的關鍵考量因素之一。組織可能需消除對好奇心和創造力的偏見及關聯的無視，因為這些素質對員工的重要性正逐漸上升。如圖4所示，高管們認為人類能

220、力對他們自己非常重要（8/10分），但對他們的員工只有中等程度的重要性（6/10分）。造成這種差異的原因之一可能是企業對創造力持有的復雜和歷史性的看法。創造力往往被視為效率的阻礙因素，然而從長遠來看，創造力有可能創造巨大的價值37。近期研究揭示了一個有趣的現象：盡管許多人公開贊揚創造力，但在潛意識里，他們可能將其視為一種具有破壞性的力量，認為它會帶來不必要的混亂38。好奇心傳統上被視為一種積極的品質，但也被認為可能具有潛在的破壞性39。這或許可以部分解釋為什么在一項涵蓋16個行業的調查中，65%的員工認為好奇心對于探索新想法和解決工作問題至關重要，然而，幾乎同樣比例的人（60%）表示，由于日常

221、事務和僵化的組織架構，他們在工作中難以滿足自己的好奇心40。當一個企業的員工不僅在口頭上強調好奇心和想象力等品質的重要性，而且在日常工作中實際展現這些品質時，就能夠營造出一種充滿信任的文化充滿信任的文化。在這種文化中，員工開始對不確定性感到更加適應，并能夠投入地進行富有想象力的角色轉變。圖3 員工希望有機會重新設想他們工作的未來，但許多人沒有機會這樣做員工希望有機會重新設想他們工作的未來，但許多人沒有機會這樣做 回答以下問題的員工百分比:“你的公司是否幫助你想象未來你的工作將如何隨著技術或其他進步而變化？”和“這對你來說有多重要？”對員工的重要性對員工的重要性 76%幫助員工想象未來工作的企業

222、幫助員工想象未來工作的企業 43%資料來源：2024年全球人力資本趨勢調研 2024年全球人力資本趨勢 62 更重要的是，投資于員工發展可以在現有員工中建立適應性和靈活性，使企業對新員工更具吸引力，為吸引和保留人才奠定堅實的基礎。有趣的是，與機器的協作在員工中的重要性排名最高，而在高管中的排名最低，這表明領導者可能低估了AI對他們的影響（圖4）。為員工提供探索、實驗、顛覆和為員工提供探索、實驗、顛覆和共同創造的機會和場所共同創造的機會和場所 僅僅提倡創新是不夠的：企業還應當打造一個數字化的樂趣空間，讓員工得以探索、實驗、顛覆和共同創造。在這個空間里，員工可以與人類同事以及最前沿的技術工具協作。

223、當企業提供了一個安全的環境，并鼓勵員工去嘗試和探索新的可能性時，更容易激發員工內在的好奇心，并幫助員工克服面對冒險時的恐懼。圖4 高管們認為高管們認為個人能力對他們自己的重要性高于對員工的重要性個人能力對他們自己的重要性高于對員工的重要性 回答以下問題的人員計算出的平均值：“以下技能對企業的業務成果有多重要？請在0-10分之間打分?！比祟惸芰θ祟惸芰?（例如好奇心、同理心、批判性思維、情商）與機器的協作與機器的協作 5.4 8.22 高管高管 員工員工 8.2 6.4 資料來源：2024年全球人力資本趨勢研究 63 定期創造一些特別的時刻，無論是臨時的還是日常的，都有助于鍛煉我們的想象力。黑客

224、馬拉松便是一個很好的例子，它展示了如何打造這種充滿試驗性的時刻。在黑客馬拉松活動中，自由發揮創意是至關重要的。管理者并不直接介入創新過程，而是通過提供必要的工具和提出一系列啟發性的問題來點燃創造力的火花，為創新奠定堅實的基礎。展望一個充滿想象力的未來展望一個充滿想象力的未來 技術革新與全球互聯的加速發展正在重塑企業和員工的分析、協作以及創造模式。未來，新興技術那些我們今天尚未構想的技術將繼續推動這一變革。然而，盡管一些創新工具可以實現自動化，但尋求新問題解決方案和探索未知領域的渴望卻是人類獨有、無法被機器取代的。這些能力構成了人類獨特的價值所在。在這樣一個技術依賴型世界中，企業應當將人的能力置

225、于首位。這涉及到招募那些充滿好奇心、創造力和批判性思維的人才；在員工隊伍中培養這些寶貴的能力；提供一個安全的環境，讓員工能夠聚集一堂，進行實驗和實踐；并且獎勵那些能夠利用自主權重新構想自己、企業以及利益相關者未來可能的員工。這種重新構想不再是企業領導者的獨享特權，而是一種團隊協作的活動，它涉及企業內外的每一個人。我們歡迎新技術融入團隊，以激發變革性的成果。當想象力成為組織上下一致的共同追求時，員工將能夠預見新的機遇，企業因此也能更有效地實現持續的創新與變革。研究方法研究方法 德勤2024年全球人力資本趨勢調研了來自95個國家、多個行業和領域的14,000名商業和人力資源領導者。這次全球范圍的調

226、研為全球人力資本趨勢報告提供了基礎數據。此外，德勤今年的研究還增加了針對員工和高管的調研，以反映員工視角，并揭示領導者的觀點與員工的實際情況之間可能存在的差距。這項與牛津經濟研究院合作的高管調研對全球1000名高管和董事會領導進行了探訪，以了解他們對新興人力資本問題的觀點。除調研數據外，也有十余位當今領先企業的高管參與了訪談。這些見解對本報告中趨勢的打造提供幫助。2024年全球人力資本趨勢 64 注釋注釋 1.Francesca Gino,“The business case for curiosity,”Harvard Business Review,(September-October 2

227、018).2.John Hagel,John Seely Brown,Maggie Wooll,Skills change,but capabilities endure,Deloitte Insights,2019.3.IBM,“The quest for AI creativity,”accessed December 17,2023.4.Michael Griffiths and Robin Jones,“The skills-based organization,”Deloitte,November 2,2022.5.Deloitte,“Work re-Architected,”acc

228、essed December 17,2023.6.Fabio Duarte,“Number of ChatGPT users(Dec 2023),”E,November 30,2022.7.Claire Cain Miller and Courtney Cox,“In reversal because of AI,office jobs are now more at risk,”The New York Times,August 24,2023.8.Jan Hatzius,Joseph Briggs,and Devesh Kodnani,Global Economics Analyst:Th

229、e potentially large effects of artificial intelligence on economic growth,Goldman Sachs,March 23,2023.9.Tyna Eloundou,Sam Manning,Pamela Mishkin,Daniel Rock,“GPTs are GPTs:An early look at the labor market impact potential of large language models,”OpenAI,March 17,2023.10.Jan Hatzius,Joseph Briggs,a

230、nd Devesh Kodnani,Global Economics Analyst:The potentially large effects of artificial intelligence on economic growth.11.Peter Cihon and Mert Demirer,“How AI-powered software development may aflect labor markets,”Brookings.edu,August 1,2023.12.Kate Weber,“Westpact sees 46 percent productivity gain

231、from AI coding experiment,”ITnews,June 1,2023.13.Claire Cain Miller and Courtney Cox,“In reversal because of AI,office jobs are now more at risk.”14.Nate Bek,“AI on the farm:Ag-tech startups help zap weeds,fertilize crops but still face challenges with data,”Geek Wire,August 11,2023.15.Geoff William

232、s,“How artificial intelligence will change retail,”National Retail Federation,June 28,2023.16.Deloitte,2024 Global Human Capital Trends research 17.Microsoft,“Will AI fix work?”blog,May 9,2023.18.Mike Bectel and Bill Briggs,Tech Trends 2024,Deloitte Insights,2023.19.Zachary Small,“Black artists say

233、AI shows bias,with algorithms erasing their history,”The New York Times,July 4,2023.20.Jacob Bourne,“BMW,Zapata,and MIT test quantum-inspired generative AI in production,”E,June 29,2023.21.World Economic Forum,The future of jobs report 2023,April 30,2023.22.Fangqi Xu,“The strengths and weaknesses of

234、 Japanese innovation,”Kindai Management Review vol.2,(2014).23.Ayano Shimizu,“Focus:Japan Inc.turns to 4-day workweek to offer flexibility to employees,”Kyodo News,May 3,2022.24.S,“How Ikea upskilled 8,500 employees to boost sales by$1.4 billion,”September 1,2023.25.Jefl Schwartz,Brad Denny,David Ma

235、llon,Yves Van Durme,Maren Hauptmann,Ramona Yan,and Shannon Poynton,Beyond reskilling:Investing in resilience for uncertain futures,Deloitte Insights,May 15,2020.26.Gabriella Rosen Kellerman and Martin E.P.Seligman,“Theres a mental health crisis at work because life is changing too fast,”TIME,January

236、 24,2023.27.John Hagel III and John Seely Brown,Unlocking the passion of the explorer,Deloitte Insights,September 17,2013.28.Michael Griffiths and Robin Jones,“The skills-based organization.”29.These tools need to be responsibly used.See:Deloitte,“Beyond productivity:The journey to the quantified or

237、ganization,”May 2023.30.Francesca Gino,“The business case for curiosity.”31.Ashley Abramson,“Cultivating empathy,”American Psychological Association,Vol.52,no.8(2021)p.44.32.Allan V.Cook,Michael Griffiths,Siri Anderson,Laura Kusumoto,and Cary Harr,A new approach to soft skill development,Deloitte In

238、sights,May 8,2020.33.Sue Cantrell,Karen Weisz,Michael Griffiths,and Kraig Eaton,Harnessing worker agency,Deloitte Insights,January 9,2023.34.Markus Baer,Greg R.Oldman,and Anne Cummings,“Rewarding creativity:When does it really matter?”The Leadership Quarterly vol.14,Issues-4-5,(August-October 2003),

239、pp.569-586.35.John Hagel III,Maggie Wooll,John Seely Brown,and Alok Ranjan,Passion of the explorer,Deloitte Insights,August 17,2020.36.Francesca Gino,“The business case for curiosity.”37.Peter Evans-Greenwood,Robert Hillard,Robbie Robertson,Peter Williams,Setting the stage for creative performance,D

240、eloitte Insights,October 29,2021.38.Matt Richtel,“We have a creativity problem,”The New York Times,April 16,2022.39.Shayla Love,“This is how to nurture curiosity in children(and yourself),”Psyche,August 22,2023.40.Yu-Yu Chang and Hui-Yu Shih,“Work curiosity:A new lens for understanding employee crea

241、tivity,”Human Resource Management Review vol.29,Issue 4,(December 2019).65 致謝致謝 感謝Mike Bechtel、Eamonn Kelly、Kate Schmidt、Chris Norman、Lee Merovitz、Julie Hiipakka、Kim Lamoureux、Laura Shact、Greg Vert、Kevin Moss、Peter Evans-Greenwood、Gary Parilis、Molly Rogers、Caitlin Nasseraddin和Kailyn Hornbeck對本章的貢獻。6

242、6 67 在在 人員績效提升新動能：人員績效提升新動能：數字樂趣空間中的實驗與創新數字樂趣空間中的實驗與創新 不斷進步的技術正在重新塑造員工與組織之間的關系，因此，員工需要一個安全的空間來共同創造未來。Nicole Scoble-Williams、David Mallon、Sue Cantrell、MaGeo Zanza、Michael Griffiths、Shannon Poynton 愛爾蘭都柏林，一家領先的私立醫院正面臨危機：在患者需求不斷增長、臨床問題日益復雜、基礎設施老化和空間有限的情況下，患者的護理問題凸顯。過長的等待時間、醫療服務的延誤和中斷對患者的就醫體驗造成了負面影響。為了應

243、對這些挑戰，醫院首先在放射科室開展了一項實驗，創建了該科室的數字孿生系統。在這個虛擬的3D環境中，團隊能夠探索不同的物理布局，測試新的操作方案，并與員工和其他利益相關者進行討論。在短時間內，該部門就將病人等候時間縮短了25分鐘，周轉時間（病人從到達至離開之間的時間）縮短了28分鐘（或更多）。他們還改善了實際的無障礙環境，更好地利用了設備，降低了人員成本。通 常情況下，所有的這些改進需要數月甚至數年的反復試驗才能實現，但在數字技術的幫助下僅需幾周便得以實現1。這只是組織利用快速發展的數字工具和應用進行業務轉型和解決客戶問題的一個例證。但有個關鍵因素常被忽視：勞動力的影響。在追求提升客戶體驗和滿足

244、組織最低標準的過程中，企業可能會忽略技術對從事這項工作的員工所帶來的潛在益處，從而失去了擴大技術影響力的重要機會。技術進步，尤其是由生成式AI推動的大量創新技術，正在開辟新的工作方式，這些方式有助于提升人員績效，為組織和員工帶來益處。為了充分利用這些成果，組織需要數字樂趣空間來嘗試和探索新的工作方式，這是一個安全的環境，可以鼓勵組織和員工積極地創新和滿足好奇心。2024 全球人力資本趨勢 68 圖1 知與行的差距：受訪者明白知與行的差距：受訪者明白創建數字創建數字樂趣空間樂趣空間很很重要，但取得實質進展者寥寥無幾重要，但取得實質進展者寥寥無幾 回答“通過數字足跡、模擬和相關工具來重新構想工作、

245、工作場所和員工，對貴組織的成功有多重要？”和“貴組織在解決這一問題的過程中處于什么階段？”這兩個問題的受訪者百分比 65%的受訪者認識到創建數字的受訪者認識到創建數字樂趣空間樂趣空間的重要性的重要性 41%的受訪者正在采取行動的受訪者正在采取行動 13%的受訪者取得了顯著成效的受訪者取得了顯著成效 注：Jeffrey Pfeffer 和 Robert I.Sutton 在工作最怕光說不練一書中引入了知行差距的概念，這一概念與企業績效密切相關。*業務成果指實現或超越財務目標；個人成果是指為員工提供有意義的工作。資料來源：2024年全球人力資本趨勢調研 能夠彌合知行差距的組織更有可能能夠彌合知行差

246、距的組織更有可能提升提升人員績效人員績效*實現預期業務成果的可能性提實現預期業務成果的可能性提高了高了1.6倍倍 取得積極取得積極個人成果個人成果的可能性提的可能性提高了高了1.6倍倍 69 數字樂趣空間并非一個特定的物理場所或虛擬平臺，相反，它是一種思維方式和方法論。這種思維方式和方法論能夠巧妙地利用技術，確保每個人都能平等地使用這些工具。數字樂趣空間并非一個特定的物理場所或虛擬平臺，相反，它是一種思維方式和方法論。這種思維方式和方法論能夠巧妙地利用技術，確保每個人都能平等地使用這些工具。對于員工而言，這是一個可以建立自信、學習新技能和鍛煉人類能力的安全空間2。這里的“安全”有兩層含義，一是

247、心理安全，即員工可以自由地表達自己的想法、問題、擔憂或錯誤，而不用擔心受到懲罰或羞辱3；二是實踐安全，員工可以在不影響業務成果的前提下，放心地嘗試新的流程和新技術。當員工在數字樂趣空間中探索各種全新的、由技術支持的未來可能性時，他們不僅能夠獲得寶貴的經驗，而且能以比現實世界更快的速度取得更好的業務成果即創新。數字樂趣空間技術正被廣泛應用。例如，溫哥華機場管理局在2022年推出了一個虛擬、實時互動的加拿大溫哥華機場（YVR）4，該平臺的設計者出于實驗的目的進行創建，但他們預計，YVR的員工和周邊社區會提出比他們最初設想更多的用途。該平臺融合了虛擬空間與設施內傳感器和其他物聯網（IoT）設備實時收

248、集的數據。這些數據被用于支持日常決策、促進協作，并探索未來改進和創新的潛在機會。當地團隊正在利用該平臺提升多方面的成果，包括優化地面交通管理、增強員工安全和保障、減少飛機和其他設備的碳排放、提升員工技能以及為機場本土藝術收藏的擴展進行建模等。YVR將該平臺視為其數字學習中心的核心，旨在推動周邊社區的創新和發展。數字樂趣空間的應用范圍廣泛，涵蓋了利用現有技術和新興技術的實驗。例如，航運、建筑和自然資源等行業中對體力要求較高的工作場所已經開始整合分析工具、傳感器、無人機、數字模型、物聯網、邊緣計算和擴展現實（XR）等技術，幫助員工更高效地工作。增強現實（AR）和虛擬現實（VR）技術正在為員工提供個

249、性化、數據豐富的環境，使他們能夠安全地學習新技能和適應新環境，或在面臨地理距離或語言障礙等復雜任務挑戰時，能夠更有效地開展協作。生成式AI沙盒為組織內不同層級的員工提供了一個安全的空間，讓他們探索AI與人類工作的新融合方式。數字數字樂趣空間樂趣空間是一個安全的實驗場，是一個安全的實驗場，它在允許員工探索新技術可能性的同它在允許員工探索新技術可能性的同時，也能夠緩解對于技術快速變革的時，也能夠緩解對于技術快速變革的焦慮。焦慮。人們在對這些飛速發展的技術感到樂觀的同時，也伴隨著對其應用的擔憂和謹慎。2023年11月，28個國家（包括全球20個最大經濟體中的18個在內）發表了一份宣言，承諾將負責任地

250、、以人為本地使用AI5。宣言強調了AI“改變和增進人類福祉、和平與繁榮”的潛力，同時也指出了濫用可能造成的危害。各國領導人正致力于實現這一目標：根據世界經濟論壇的數據，全球有75%的組織打算在未來5年內加速使用AI，同時預計這一轉變將對現有員工的技能產生重大影響6。員工們也看到了技術的兩面性：一項全球調查發現，雖然39%的員工擔心AI會影響他們的工作，但也有52%的人表示，AI的使用很可能會提升他們的職業發展前景7。2024 全球人力資本趨勢 70 全球有75%的組織打算在未來五年內加速使用AI，同時預計這一轉變將對現有員工的技能產生重大影響。AI技術會給人類表現帶來積極影響。在當前由數字技術

251、和AI引領的技術浪潮中，越來越多的工具可以幫助員工和組織規避現實世界的風險和不確定性。這些工具提供了一個探索、實驗和協作解決問題的場所，不僅改善了人們的工作，還提升了工作效能。這些工具包括AI驅動的人員分析、增強現實（AR）、虛擬現實（VR）、擴展現實（XR）、數字孿生技術、數字分身技術以及其他前沿技術，這些技術在不久前還僅存在于科幻小說之中。如今，這些工具已在各行各業中得到應用，它們被用于提高效率、優化流程、培訓員工，并開啟了新的工作模式。展望未來，企業將擁有更多這樣的技術，它們將成為數字樂趣空間的一部分，為員工和企業創造更好的成果。以下是一些示例：生成式生成式AI：作為AI的一個分支，生成

252、式AI利用深度學習技術生成文本、代碼、語音、圖像、視頻和流程等形式的全新內容。這些內容通常與人類生成的材料難以區分。在財富500強企業中，一家軟件公司在其客服人員中測試了一種新的生成式AI系統，客服人員需要同時具備深入的產品知識和卓越的問題解決能力，才能有效地解決客戶問題。該系統結合了最新版本的GPT平臺和專有的機器學習算法，后者基于其5000名客服人員的歷史客戶服務交互數據。這個系統為客服人員提供了回應客戶的實時建議和相關內部文檔鏈接，以幫助解決技術問題。公司發現，在引入該技術后，客服人員在一小時內成功解決問題的聊天數量提升了14%，而在經驗較欠缺的客服人員中的增幅更大，達到35%，這幫助他

253、們更快地完成了學習曲線8。在新加坡，一個由數字政府機構組成的聯盟與一家領先的技術公司攜手發起了一項聯合倡議，旨在提升公共和私營領域在生成式AI方面的能力。他們通過“創新沙盒”和研討會等手段，快速培訓AI領域的專業人才，并將生成式AI原型轉化為實際應用投入生產。新加坡的這一舉措不僅局限于開發面向消費者的聊天機器人，更致力于營造鼓勵創新的AI優先文化9。數字孿生數字孿生：數字孿生技術涉及創建物理對象（如汽車或人體）、業務流程（供應鏈）、勞動力（呼叫中心）或場所（工廠、機場或整個城市）的近乎實時的數字副本。寶馬公司為計劃于2025年在匈牙利德布勒森揭幕的電動汽車生產廠創建了一個數字孿生模型10。通過

254、該模型，員工們可以在虛擬3D環境中協作培訓，提前熟悉工廠布局、練習特定崗位的技能，并能自由地進行實驗、創新和犯錯。寶馬的團隊成員可以在所有設備上進行跨地域協作。此外，數字孿生模型還能讓工程師們在工廠正式運營前排除故障，從而提高流程效率，節省時間和降低成本。整個生產流程將在實際硬件安裝和機器人編程以生產特定型號之前，通過虛擬驗證來優化。一家英國電信公司為其呼叫中心的運營打造了一套數字孿生系統，以對其實時狀態和性能進行監控和可視化。該應用程序允許用戶進行實時模擬實驗，通過調整人員配置或操作流程，以觀察對預期性能的影響。用戶可以利用這個平臺測試不同工作班次、路由呼叫策略以及應對突發需求的各種決策的效

255、果11。數字分身和數字人數字分身和數字人：數字分身是一種復制個人或小型團隊的特定技能、知識和其他屬性的技術。而數字人則是一種在虛擬環境中使用的角色化身，能夠模擬人類的一系列肢體語言和互動方式。一家全球科技公司為一款行為舉止同真人般的聊天機器人申請了專利。這種數字分身主要是通過搜集個人社交媒體信息而創建的，包括語音數據、帖子、信息、行為信息和圖像等12。麻省理工學院媒體實驗室的一個團隊正在開發一種技術，能夠讓機器智能復制一個人的數字身份，這樣其他人就可以“借用”他們的身份來提供咨詢服務，或是在當事人不在場的情況下幫助決策。例如，該技術可用于創建一個公司律師的數字分身，它71 71 能夠以較低的成

256、本向客戶提供法律專業知識，這本質上就是“借用”了律師的身份來進行服務13?；萜展疽言谄浜艚兄行牟捎昧薃I技術，這種技術能將客戶來電轉接給最擅長處理相關問題的客服人員。目前公司又在逐步發展數字分身技術，該技術能夠將優秀客服人員的技能和專業知識復制出來，并將其整合到算法之中14。名人和紅人們也正努力通過各種途徑獲取當下的稀缺資源人們的時間和注意力。例如，瑞典的ABBA樂隊舉辦了系列音樂會，通過動作捕捉技術制作了 3D 數字化身來進行表演15。增強現實和虛擬現實增強現實和虛擬現實：增強現實（AR）通常通過平視顯示器、移動應用程序和智能眼鏡，將數字內容疊加到用戶的現實世界中，實現虛擬與現實的融合。虛

257、擬現實（VR）創造了一個高度沉浸、完全渲染的數字環境，可以完全取代用戶的現實世界環境。美國空軍正在使用 AR/VR 技術對飛行員和維修人員進行培訓，在提高安全性的同時，課程完成率也相應提高了46%。AR/VR訓練計劃將用于對訓練的工具、系統和飛機進行可視化，AI功能還可根據飛行員的學習風格為其提供個性化提示16。數據分析數據分析：數據分析和AI等技術或能幫助企業更好地利用海量數據。實時分析技術將邏輯和數學算法應用于數據，為用戶提供即時的洞察力，使他們能夠在實時環境中做出更明智的決策。自動分析則是通過自動收集和分析系統自身產生的數據來改進工作流程。一家電信公司利用AI技術分析了數千名自視為機器學

258、習專家的員工資料，解讀與這些員工的機器學習技能發展相關的技能、經驗和途徑的信息。該公司隨后基于這些信息創建了搜索和招聘算法，預估人才庫由此擴大了至少三倍17。在聘用了擁有這些相關技能的員工后，該公司又迅速在這些技能的基礎上，對他們進行了針對性培訓，以掌握機器學習所需的特定技能。該公司目前擁有的技術還允許員工將自己的技能與不同類型的工作進行比較，評估他們的適配程度，并列出他們需要發展的技能清單。5G、無人機、邊緣計算、物聯網和傳感器、無人機、邊緣計算、物聯網和傳感器：這些技術拓展了數字反饋回路的邊界，使其觸及現實世界的工作場景。利用這些技術采集的數據，可以提高虛擬副本的逼真度，并擴大數據規模以強

259、化模擬和情景分析的準確性。將數據結果反饋到現實世界中，從而指導個人和團隊做出更加明智的決策。歐盟正在啟動一項名為“目的地地球”的全面地球數字模擬項目，該項目基于氣候、大氣和氣象傳感器收集的數據構建而成18。來自世界各地的科學家、決策者和商界領袖將擁有一個數字樂趣空間，他們可以在這里訪問數據并模擬氣候變化對社會經濟的影響。這些分析將輔助制定政策和商業戰略，探索氣候趨勢，評估不同方案，并為可能的干預措施和投資提供依據。這些工具在提升工作效率和探索未來方面的潛力正在逐步顯現，但這只有在經過周密規劃并廣泛應用于目的明確的實驗和創新之中時，它們才能真正釋放全部潛力。在一個充滿變革和可能性的時代，實驗和創

260、新成為了人類學習探索未知領域、適應環境、激發出解決無邊界的全球挑戰所需想象力的寶貴途徑19。要卓有成效地應對顛覆性變革，我們必須勇于接觸新事物和未知領域。然而，要做到這一點尤其是在商業環境中需要明確的激勵、機會和心理安全。隨著顛覆性變革的加速，人們可能會越來越需要游戲化的機會和空間，這些空間不僅給員工提供了接觸新技術的機會，也保證了員工和組織免受風險20。2024 全球人力資本趨勢 72 標志著貴組織應接受并推進數字標志著貴組織應接受并推進數字樂趣空間樂趣空間的信號的信號 您的員工和領導者對AI工作的可能性感到興奮，他們正在尋找機會進行試驗和探索，但卻不知道如何做。無論組織是否批準，您的員工已

261、經在工作中嘗試使用生成式AI等工具。您的員工和利益相關者擔心技術顛覆會影響員工技能的長期可用性。您的組織正在使用虛擬現實和數字孿生等數字工具來改變工作，但卻沒有利用它們來提升員工體驗。您的組織正在使用分析技術來確定與勞動力相關的短期目標，但尚未挖掘其探索和規劃可能未來的潛力。您的競爭對手正以更快的速度將AI解決方案推向市場。董事會和投資者要求更多更快的創新（尤其是與AI相關的創新），同時還要求降低風險。顛覆性變革和員工需求的不斷演變顛覆性變革和員工需求的不斷演變推動了對數字推動了對數字樂趣空間樂趣空間的需求的需求 顛覆性變革的步伐正在創造一個越來越不可預測、越來越復雜的世界。不斷涌現的新的工作

262、方式帶來了一系列復雜的問題，這些變化似乎都在提醒著組織需要迫切將游戲化元素列入關注焦點。初級職位正在減少，或需新技能初級職位正在減少，或需新技能21。在許多組織中，自動化和AI技術的應用減少了對一些初級職位的需求。曾經常見的、程序性的工作現在大多由軟件自動完成，因此所需要的人員也就大幅減少22。例如，在客戶服務領域，聊天機器人處理了大量的客戶咨詢23；在醫療保健領域，AI系統能夠自動進行病例的初步編碼，這樣公司就能將經驗豐富的編碼員解放出來，專注于審核系統的決策24。此外，一些組織現在希望新入職的員工能夠迅速運用熟練的技能和能力，因為其他職位需要更高的情商和發散性思維25。這一轉變可能會對勞動

263、力市場產生影響，尤其是對年輕一代。傳統上，初級職位會給予新員工時間和空間來提升技能，但隨著這些角色的減少，數字樂趣空間提供了一個平臺，讓員工能夠在其中積累經驗、實踐以及發展新技能。例如，醫療專業人員可以通過數字孿生技術模擬人體和醫院環境，從而在與現實生活中的病人互動之前做好準備26。經驗豐富的銷售主管的數字分身可以成為銷售新人的私人教練。電力公司也正在使用虛擬現實技術，幫助員工在危險環境中（如變電站等）的工作做好準備27。在工作中，人類能力的重要性與日俱增。在工作中，人類能力的重要性與日俱增。隨著工作環境變得日益動態和難以預測，我們越來越需要員工能夠對不斷變化的數據做出判斷，好奇心、同理心和應

264、變能力等軟技能在工作中的相對重要性也在逐步提升。數字樂趣空間通過為員工提供探索、實驗和創新的空間，可以培養和利用員工的人類能力。數字樂趣空間可以幫助員工更新技能、適應新角色，以應對快速變化的就業市場，還能幫助組織培養遠見卓識和應變能力，以便在充滿挑戰的環境中蓬勃發展28。73 那些未能探索數字樂趣空間的組織可能會固守傳統的工作方式，隨著技術的不斷進步和變化，這可能會使他們處 于 不 利 地位。員工需要時間和空間來學習如何與智能技術合作員工需要時間和空間來學習如何與智能技術合作。幾乎所有前面提到的例子都表明，技術并不只是簡單地替代或增強人力。智能技術的引入改變了處理流程和工作組任務的互動方式，這

265、對工作模式提出了新的要求。員工的工作體驗正在發生變化29，這可能解釋了為什么在我們的研究中，高管們認為人機協作30技能至關重要。因此，近年來關于人類與機器協作的研究不斷發展，這種協作對人力績效的重要性日益凸顯，這表明在數字樂趣空間中進行專門的實驗和創新來培養這些技能是非常有價值的。分布式團隊正在改變人們完成工作的方式分布式團隊正在改變人們完成工作的方式。隨著混合現實進一步發展，員工們越來越多地在不同的時間、不同的地點以不同的速度工作。這迫切需要我們擁有能夠跨越時間和空間進行構思、實驗和探索的數字空間。例如，數字樂趣空間使一群分布在全球各地的科學家團隊能夠遠程管理物理實驗室中的機器人進行化學實驗

266、31。此外，年輕員工往往傾向于混合工作模式、分布式團隊和在線互動。德勤全球的一項關于千禧一代和Z世代的研究發現，約有一半的Z世代和千禧一代認為在線體驗可以代替面對面的親身經歷32。對這些員工來說，數字樂趣空間似乎是他們生活的一部分，他們已經準備好在數字空間中承擔積極創造者的角色。數字數字樂趣空間樂趣空間與組織利害攸關與組織利害攸關 根據我們的研究，76%的員工表示，組織幫助他們預見未來工作變化是非常重要或比較重要的，但只有不到一半（43%）的員工表示他們的組織正在幫助他們這樣做。另一項于2023年9月發布的針對全球員工的最新研究發現，盡管大多數員工認為AI相關的技能對他們的未來前景至關重要，但

267、只有13%的員工在過去一年中接受過與此相關的技能培訓33。許多組織沒有 為實驗或創新提供時間、空間、機會或工具。為了幫助組織取得成功，員工需要感覺到他們正在積極投身于角色的轉變過程中。給予他們一個能夠自由探索和發揮的空間，可能是贏得他們認同和投入的關鍵。此外，由于實踐是最好的學習方式，數字樂趣空間應當支持員工持續學習和開發新技能，尤其是在與他人合作、人機協作的能力方面，這些技能在未來幾年會變得越來越重要34。在員工角色轉變的過程中，為他們創造一個安全的空間是非常重要的，以確保組織和員工的這種轉變能夠廣泛地轉化為業務成果和人的可持續性。需要注意的是，這些成果將因組織和員工而異，沒有放之四海而皆準

268、的解決方案。數字樂趣空間為員工和組織提供了一個平臺，使其能夠模擬不同的工作方式，并根據具體目標和情況找到最合適的路徑。那些未能探索數字樂趣空間的組織可能會固守傳統的工作方式，隨著技術的不斷進步和變化，這可能會使他們處于不利地位。在當今世界，速度是區分競爭者的重要因素，因此越早開始這些探索，就越能占據優勢。建設推動人力績效的數字樂趣空間建設推動人力績效的數字樂趣空間建設和維護一個成功的數字樂趣空間可能需要企業采用新的戰略、思維方式和方法，以滿足不斷變化的員工需求。但是，啟動數字樂趣空間并不一定是一項復雜的、資源密集型的工作，無論組織處于何種階段、擁有何種資源，都可以從現有的條件開始，許多組織已經

269、在使用數字樂趣空間中可能會用到的工具。下一步要做的便是創造機會、心理安全以及實驗和創新的機會。當組織開始建設數字樂趣空間時，可以考慮采取以下行動：2024 全球人力資本趨勢 74 讓數字讓數字樂趣空間樂趣空間的使用民主化。的使用民主化。目前，數字樂趣空間工具往往只被少數專家獨立使用，其主要用于優化特定流程，而不是創新和探索其他可能性。為了促進這些工具的使用更加民主化，我們需要拓寬其應用范圍和方式，鼓勵短期內進行充分的實驗，為未來的發展打下基礎。在擴大樂趣空間的使用范圍時，要特別關注中層領導和一線主管。它們經常忙于應對運營挑戰，為實現短期績效目標而努力，這可能會犧牲他們的想象力，無法讓視野變得開

270、闊。數字樂趣空間可以幫助他們恢復好奇心，鼓勵他們更充分地參與創造性合作。不過，高層領導應考慮給予員工自主空間，讓他們在沒有領導參與的情況下自由探索和嘗試，這樣他們就可以在無壓力的環境中勇敢實驗和面對失敗。鼓勵鼓勵創新創新。組織中各層級員工都應該被給予時間、鼓勵和機會在數字樂趣空間中進行實驗和探索。為了鼓勵員工進行創新，需要為樂趣空間制定規范和基本準則，強調試驗失敗或技術失誤是完全可以接受的。員工在數字樂趣空間中的參與度和他們實驗中產生的創新成果應當得到認可和獎勵。此外，組織應確保員工了解可用的工具，并提供學習如何使用不同技術的資源，以激發員工的參與熱情。當員工被鼓勵在數字樂趣空間中探索和實驗時

271、，他們及其組織將更有能力適應變革，更好地駕馭不確定性，確保組織永遠充滿創新想象力。將將創新創新與工作聯系起來與工作聯系起來。開放式創新在激發創新方面可能是最為有效的，但這并不意味著它是缺乏趣味性或與組織目標無關的。通常鼓勵員工探索對組織至關重要或員工個人感興趣的領域和問題。從工作設計的角度出發，應考慮如何在日常 工作中融入與數字樂趣空間的互動元素。鼓勵團隊共同進行實驗和創新。在可行的情況下，為這些團隊提供發揮創造力的空間，允許他們根據在樂趣空間中的學習來定義和改進他們當前所面臨的現實世界的挑戰。管理者可以在必要時制定創新規則，以及從過程中收獲最佳想法，來激發投資和創新。利用數字樂趣空間進行共創

272、利用數字樂趣空間進行共創。事實證明，共同創造對許多組織而言是一個難題。只有30%的高管表示，他們經常讓員工參與戰略和解決方案的共創。數字樂趣空間是一個風險較低的平臺，可以邀請員工共同創造自己的角色和組織的未來。這種授權不僅增強了員工的目標感、歸屬感，還提高了它們應對變革的能力。關注人的可持續發展關注人的可持續發展。數字樂趣空間不僅僅是尖端技術的展示平臺，它更是培養和發展員工好奇心和想象力的場所。它需要確保在其中探索的員工能夠在一個幸福、心理安全和信任的環境中成長。同時，數字樂趣空間也是探索如何改善人的可持續發展成果的理想試驗場。例如，可以使用AR或VR技術來提升技能培訓的有效性，或使用傳感器和

273、分析技術來提高安全性。就員工數據進行協商就員工數據進行協商。從AI分析到數字孿生技術，數字樂趣空間中使用的許多工具都能在工作、勞動力和工作場所問題上發揮作用。但若要提高工具的有效性，需要大量的員工數據。員工們對這些數據的控制權要求日益增加，組織應致力于利用這些數據創造共同價值，并遵循透明、可訪問的勞動力數據政策開展工作35。75 在數字樂趣空間中，對員工數據的運用凸顯了信任的重要性，而數字分身技術就是一個顯著的例證。由于數字分身通?；谡鎸崅€人所創建的，這就要求個人同意以數字形式分享自己的知識和能力，并且可能涉及知識產權的擁有和共享問題。一些知名人士已經選擇出售自己的數字肖像權36，而另一些人

274、則面臨未經許可而創造的數字分身問題37。對于那些擁有緊缺專業知識、經驗和才能的員工而言，他們可能會發現類似的、有利可圖的機會，他們可以通過創造自己的數字分身來擴大自己的價值，從而使更廣泛的組織受益。由于這是一個新興領域，有許多問題尚未得到解答或提出，因此在探索這一領域時需要謹慎行事38。數字數字樂趣空間樂趣空間的未來的未來 組織可能需要許多數字樂趣空間，每個樂趣空間都會涉及不同的工具、領導者和員工，并且各自有著特定的目標。有些樂趣空間將專注于特定的項目或問題，它們可能有明確的生命周期，隨著項目的完成而結束；另一些則更加開放，有著許多潛在的應用場景。以前面討論的溫哥華國際機場為例，該平臺被明確定

275、位為一項以人為本的技術，運營團隊可以自由發揮，想象如何應用該平臺。目前，這些團隊已經發現了多種用途。平臺支持員工培訓和新方法的測試；通過乘客需求的數據，工作人員可以預測等待時間，識別潛在的問題，從而為乘客提供更優質的服務；攝像頭能夠監測車輛在航站樓外的長時間?？?，使運營和安全團隊能夠迅速處理問題，改善交通流量；實時維修需求信息可以幫助維修人員更高效地響應工單39。這些只是領導者和員工利用機場數字樂趣空間的一些例子。為了取得更好的成果，實驗和創新的潛在用途實際上是無限的。這表明，在最佳狀態下，數字樂趣空間是一個充滿無限可能性的空間，組織和員工都可以從他們創造新模式的能力中獲益，并找到解決緊迫問題

276、的辦法，而最緊迫的問題莫過于員工在日益科技化的工作場所中所扮演的角色。研究方法研究方法 德勤2024年全球人力資本趨勢調研了來自95個國家、多個行業和領域的14,000名商業和人力資源領導者。這次全球范圍的調研為全球人力資本趨勢報告提供了基礎數據。此外，德勤今年的研究還增加了針對員工和高管的調研，以反映員工視角，并揭示領導者的觀點與員工的實際情況之間可能存在的差距。這項與牛津經濟研究院合作的高管調研對全球1000名高管和董事會領導進行了探訪，以了解他們對新興人力資本問題的觀點。除調研數據外，也有十余位當今領先企業的高管參與了訪談。這些見解對本報告中趨勢的打造提供幫助。2024 全球人力資本趨勢

277、 76 注釋注釋 1.Siemens Healthineers,“From digital twin to improved patient experience,”September 11,2018;Maulshree Singh,Rupal Srivastava,Evert Fuenmayor,Vladimir Kuts,Yuansong Qiao,Niall Murray,and Declan Devine,“Applications of digital twin across industries:A review,”Application Science 12,no.11(2022

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294、beck對本章的貢獻。78 79 在在 文化的百花齊放：文化的百花齊放：通過子文化推動多元組織的發展通過子文化推動多元組織的發展 組織不應該追求一種共同的文化，而應該根據當地團隊的需求，在與組織范圍內的價值觀保持一致的情況下，實現一種“文化下的子文化”。John Forsythe、Julie Duda、Sue Cantrell、Nicole Scoble-Williams、Mari Marcotte 談到文化如何在組織中發揮作用時，招聘過程提供了一個有趣的視角：求職者經常被建議在面試中詢問“企業文化”，招聘經理也被要求評估應聘者的“文化契合度”。這種建議往往基于一個前提：大多數大型組織都有一種

295、明確而統一的、需要員工適應的文化，這種文化從高管層向下明確傳達并強制執行。然而，企業文化很少以這種方式發揮作用。通常，一個員工加入一個組織后，會發現自己處于該組織特定部分的獨特團隊文化中。當文化與他們的期望大相徑庭時，其影響可能極為顯著：幾乎三分之一的新員工在入職后的前90天內選擇離職1，其中最主要的原因是入職后對文化方面的預期與預期不符2。另一種情況是，員工在面試過程中沒有充分或準確地描述他們所追求的文化，因為這與招聘人員所宣傳的整體企業文化不同，這讓員工對公司印象大打折扣，試圖尋求其他機會。例如，技術員工在面試非技術型組織的工作時，往往尋求高風 險、高回報、沒有嚴格規定的企業合作文化。雖然

296、這種文化可能確實存在于組織的技術部門中，但招聘人員可能反而會強調一個與員工期望截然不同的整體企業文化，這可能導致企業在吸引和獲取組織競爭所需的人才方面造成了脫節。單一的文化觀不再適合當今世界，在這個世界中，員工隊伍日益多樣化，他們尋求更大的自主權和個性化的工作體驗，同時，組織越來越多地在敏捷性和客戶響應能力方面競爭，而不僅僅依賴于標準化和自上而下的控制。高層領導對文化的宣講可能會開始變得同質化。事實上，研究表明，跨國公司所宣稱的組織價值觀在很大程度上相互雷同，“誠信”出現在四分之三的跨國公司中，其他如創新、團隊合作、卓越和安全等令人欽佩但又普遍的價值觀也經常出現3。盡管用來描述這些價值觀的語言

297、相似，但組織文化的實際感受卻可能大相徑庭，這表明實現這些價值觀的子文化在實踐中存在差異。當眾多組織宣稱的價值觀趨于一致時，子文化 2024年全球人力資本趨勢 80 百分之五十的高管報告說，當一個組織的文化有適度的變化時，它是最成功的。然而，高管們認為這恰恰是最為困難的?？梢詭椭M織脫穎而出，從而對人才的吸引和保留產生重大影響。組織應積極擁抱和培養組織內部的多種子文化，以滿足不同團隊、職能、地域甚至員工類型的獨特需求。子文化反映了在不同團隊、職能和地域中如何完成工作的微妙差異，是組織更接近服務對象并更快地響應其需求的重要途徑。什么是文化？什么是文化？企業文化是組織中“做事的方式”在組織共同的經歷

298、、價值觀和信念的支持下，長期持續的行為準則4。文化既包括在整個組織中普遍一致的價值觀，也包括文化在實踐中的體現，例如規范、符號、語言和行動。在擁抱具有子文化的組織中，這些實際的行為可以而且應當是靈活的。領導者們正在認識到這一轉變：在我們的2024年全球人力資本趨勢研究中，近四分之三（71%）的受訪者表示，重視單個團隊和工作組的文化培養、流動性、敏捷性和多樣性對他們的成功至關重要。此外，有50%的高管表示，當一個組織的文化有適度變化時，它是最成功的。然而，高管們認為這是最難以應對的趨勢之一。有73%的員工因為文化契合度不高而離職6，這一數據表明了文化對員工的重要性，以及組織領導者在定義和推動文化

299、時的“模糊性”。采取“微觀”方法對待文化，可以使組織和領導者更詳細地描繪出“我們在這里工作的方式”，從而推動對員工和組織都有利的不同體驗和結果。事實上，根據我們的研究，接受子文化的組織在實現積極的個人成果的可能性上要高出1.8倍，在實現預期業務成果的可能性上要高出1.6倍。利用子文化力量的一個關鍵是在全球價值觀上保持一致，同時鼓勵職能、團隊和地域一定程度的自主權，不僅允許他們蓬勃發展，而且為他們提供建立自己的本地化文化融合所需的資源7。這樣，組織就可以擁抱思想的多樣性、創新、敏捷性和定制化的工作方式，這些是每個子文化都鼓勵培養的。摩根大通（JPMorgan Chase）首席人力資源總監Robi

300、n Leopold認識到，“對于我們這樣規模的組織來說，團隊中存在子文化是正常的。但如何將這些文化融合在一起，并圍繞我們公司的服務、愛心、好奇心、勇氣和卓越等價值觀來整合，才是成功的秘訣?！? 81 圖1 知與行的差距：受訪者知與行的差距：受訪者明白明白培養工作場所的培養工作場所的子文化子文化很重要，很重要，但取得實質進展者寥寥但取得實質進展者寥寥無幾無幾 回答“關注單個團隊和工作小組作為培養文化、流動性、敏捷性和多樣性的最佳場所，對貴組織的成功有多重要？”和“貴組織在解決該問題上處于何種階段？”兩個問題的受訪者百分比 71%的的受訪者受訪者認識到認識到培養子文化培養子文化的重要性的重要性 4

301、5%的的受訪者正采取行動受訪者正采取行動 12%的的受訪者取得了顯著成效受訪者取得了顯著成效 注：Jeffrey Pfeffer和Robert I.Sutton在工作最怕光說不練一書中引入了“知行差距”的概念，這一概念與企業績效密切相關。*業務成果是指實現或超越財務目標；個人成果是指為員工提供有意義的工作。資料來源：2024年全球人力資本趨勢調研 2024年全球人力資本趨勢 能夠彌合知行差距的組織更有可能提升能夠彌合知行差距的組織更有可能提升人員績效人員績效*實現預期業務成果的可實現預期業務成果的可能性提高了能性提高了1.6倍倍 實現預期實現預期個人成果個人成果的可能的可能性提高了性提高了1.

302、8倍倍 82 圖2 員工與領導之間的脫節員工與領導之間的脫節 當談到工作場所子文化的重要性時，高層領導、主管和員工之間存在脫節。注：在“將單個團隊和工作組作為培養企業文化、流動性、敏捷性和多樣性的最佳場所，對組織的成功有多重要？”這個問題中，回答“至關重要”或“非常重要”的受訪者。資料來源：2024年全球人力資本趨勢調研 一些領導者可能會對培養不同的行為和實踐以支持員工的想法持保留態度。確實，有些做法可能需要標準化以符合法規要求。然而，試圖消除所有獨特的行為和實踐可能會限制組織的敏捷性，并影響員工的經驗和留存率。在與美國一家領先消費品公司前首席增長官Sanjiv Gajiwala的談話中，他指

303、出了子文化與組織敏捷性之間的直接聯系，他指出：“如果你接受波動性作為常態，那么只有單一文化的組織就極易受到沖擊?！? 當被問及疫情以來組織文化發生了怎樣的變化時，大多數領導者（60%）認為現在的情況有所改善。這可能是因為更多的混合或遠程工作導致子文化的增加10。這與媒體經常報道的說法相反，他們強調組織需要一種強有力的共同文化作為恢復職權的主要動力。研究表明，這種做法可能會對員工的工作體驗產生負面影響11。我們的研究發現，盡管高層領導對子文化的價值評價較低，但實際工作中的主管和員工認識到子文化對成功的重要性（圖2）。在人的可持續發展的新時代，授權團隊去定義和實施自己的工作方式、儀式和規范變得越來

304、越重要。賦予員工自主權，使其與組織目標保持一致，可以作為商業和個人成果的催化劑12。46%53%60%71%董事會董事會 管理層管理層 總監總監 員工員工 83 您您的組織應賦予的組織應賦予子文化子文化權力權力的信號的信號 您的高層領導覺得公司偏離了企業文化，他們要求重新調整。您的員工在適應自己的團隊、辦公室或職能部門的工作方式的同時，也在創造自己的規范和工作慣例。您注意到創新和敏捷性正在滯后，并懷疑這是因為員工感到被企業流程和政策所束縛。目前的一刀切的組織文化很難吸引或留住頂尖人才。您的員工和管理人員都表示，長期以來與工作方式有關的規范比如與工作日開始和結束有關的規范不再滿足他們的需求。當前

305、的趨勢強調了在文化層面當前的趨勢強調了在文化層面“從小處從小處著手著手”的重要性的重要性 隨著員工偏好、技術進步和工作方式的變化，工作場所子文化的重要性日益凸顯?；旌闲秃瓦h程工作安排?；旌闲秃瓦h程工作安排。在混合工作環境中，管理人員可能會不確定如何推動文化發展，因為傳統的單一、統一文化模式可能不再適用。研究表明，遠程和混合工作安排對員工體驗和保留率有重大影響：混合工作模式可以減少35%的流失率，并提高員工滿意度。61%的美國人力資源領導者認為，混合工作模式下的文化比在現場工作模式中的文化更重要13。然而，也有超過三分之一的領導者認為遠程工作削弱了他們的企業文化，這種擔憂常被高層管理層者用作推動

306、“重返辦公室”的理由14。鑒于全球近70%的員工更喜歡混合型的工作安排，領導者可能需要探索新的方式來強化辦公室之外的團隊文化15。子文化提供了一種可能的解決方案，可以解決在混合和遠程環境中培養文化的挑戰通過關注團隊層面的聯系，管理者和員工可以共同確定他們最有效的合作方式和工作地點。研究表明，混合團隊中的員工在團隊內部建立了更緊密的聯系，盡管這種聯系在整個組織層面可能不那么強烈16。然而，在工作地點和時間安排上擁有更大自由的員工，其聯系程度遠高于那些沒有這種自由的員工，且聯系越緊密的員工，他們的表現就越好17。日益多樣化的員工隊伍。日益多樣化的員工隊伍。試圖將單一文化應用于日益多樣化的勞動力，已

307、不再能滿足當今員工的需求，他們如今在地域、就業類型（包括偶發、零工、全職、兼職）、工作安排（現場、混合、遠程）、人口統計（生活階段、教育水平、身份）以及動機、思維和社交方式上的差異比以往任何時候都大。例如，在麻省理工學院斯隆管理評論的一項勞動力生態系統調查中，80%的受訪者表示，外部員工對組織文化的參與是至關重要的，但只有18%的人采取了綜合方法來管理內部員工和外部貢獻者18。由于各種實際和法律原因，將外部員工融入組織的單一整體文化往往是具有挑戰性的，這表明子文化可能是一個有效的途徑。房產服務公司PlanOmatic的首席執行官Kori Covrigaru解釋說：“讓承包商接受這種文化真的很難

308、。外部員工通常同時做多份工作，擁有自己的文化和品牌。他們灌輸核心價值觀，讓那些可能一周只來一天或兩天的人接受，并試圖找到平衡。然而，沒有一個放之四海而皆準的解決方案能吸引他們?！?9 對于全球分布的團隊，其員工代表著不同的文化和身份，子文化可以促進跨團隊或職能之間建立深刻而有意義的聯系。子文化不會強求所有人都遵循一套單一的標準，也不會將公平與同質化混淆。通過幫助確保公平而不是平等（或同質），子文化可以接受和利用個人和團隊的差異?！叭?果 你接受波動性是常態，那么只有單一文化的組織就極易受到沖擊?！盨anjiv Gajiwala2024年全球人力資本趨勢 84 科技進步?？萍歼M步。新技術使領導者

309、對整個組織的工作方式有了更多的了解，增強了他們對組織運作的控制感，從而更好地融入當地文化。例如，自然語言處理可以分析文化的細微差別，并在整個組織的協作平臺中使用不同的術語和短語，以突出潛在的問題和改進的機會。生成式AI工具能夠整合并解讀這些信息，利用現有數據生成實時洞察。例如，一家全球制藥公司基于協作平臺數據，創建了一個實時員工情緒視圖，該視圖為文化領域提供了持續的脈動監測，以識別可能需要關注的熱點20。賦予一線員工決策權的重要性。賦予一線員工決策權的重要性。新技術可以讓最接近客戶的員工迅速捕捉并響應客戶需求的變動。隨著領導者對此的認知加深，他們開始授權一線員工訪問數據，并賦予組織邊緣人員自主

310、決策的能力。例如，米其林工廠的員工通過數字化工作流程板，能夠直觀地查看不同輪胎類型的庫存水平，使他們能夠根據實時信息優先考慮工廠生產特定類型的輪胎。授權一線員工根據數據做出決策，使他們能夠根據自己的專業知識快速解決生產線上的問題，這不僅提升了年度產量和操作靈活性，還增強了員工之間的參與感21。崛起的崛起的員工員工主導權主導權?，F代員工比以往任何時候都有更多的選擇權，他們可以在工作地點、時間和方式上作出自主選擇22。員工們明確表達了他們希望擁有能夠反映團隊工作方式的本地化文化：在我們的調查中，每三名員工中就有一人表示，他們所在的工作小組或團隊的獨特文化對他們的工作體驗尤為重要。人的可持續發展人的

311、可持續發展的重要性日益增強。的重要性日益增強。人力可持續性發展越來越多地被認為是勞動力和組織對公眾和社會貢獻的重要組成部分。在一項針對英國專業人士的調查中，80%的受訪者表示，塑造一個支持性的職場文化應該成為組織目標的一部分23。雖然組織領導者可以設立支持性文化的廣泛 指導原則，但真正將支持性文化落實到他們自己創建的子文化中的是管理者，他們通過感知和理解員工的需求和優先事項，支持他們的職業發展。兼并和收購活動。兼并和收購活動。許多領導者都意識到，新收購或合并的公司往往攜帶著自己獨特的文化。盡管某些方面可能需要統一標準，但許多領導者也認識到，過度壓制新收購組織的特色文化可能會對業務成果產生負面影

312、響。這為那些經常收購的組織提供了一個接納和融合子文化的機會。例如，羅氏生物技術和醫療解決方案公司的首席人事官Cristina A.Wilbur指出：“在我們收購公司時，我們非常注意那些關鍵要素，以確保能在不破壞文化的情況下使它們融入羅氏組織。如果你收購了一家公司，卻徹底抹殺了它的文化，那么就失去了當初收購這家公司的全部意義。文化是企業價值重要的組成部分?！?4 培養工作場所培養工作場所子文化子文化的好處和障礙的好處和障礙 培養子文化并不意味著放棄組織文化的整體理念。相反，組織內的共同要素應該轉變為廣泛的價值觀和共同的愿景及目標。這些由高層領導人明確闡述，然后授權當地團隊，讓他們創造適合自己的獨

313、特工作方式。這樣組織可以在保持明確身份（一些人稱之為“北極星”)的同時，發展出靈活而獨特的工作方式，以適合不同團隊和組織的需求和利益。以荷蘭健康和營養公司Royal DSM的“艦隊式”文化為例，在這種文化下，戰略和總體方向由中心制定，但由擁有各自子文化的敏捷團隊來實施，這些團隊被授權去推動預期的結果。公司為這些“小船隊”提供指導，確保其朝著正確的方向航行，但它并沒有強制規定每艘獨立“航船”上的規范和行為25。85 然而，培養子文化可能伴隨著潛在風險。例如，如果個體的子文化與組織的核心價值觀不相一致，可能會導致內部形成“我們 vs.他們”的對立心態，從而影響對組織整體目標的貢獻。其他潛在的風險包

314、括，由于工作方式的差異，員工可能感到不公平；如果子文化之間的接口不清晰或功能不強，可能會減少團隊間的協作；如果員工在組織的不同部門之間流動時難以適應不同的規范和工作方式，可能會導致工作疲勞。為了減弱這些風險，組織應該優先考慮建立明確的溝通和協調機制，從而實現跨職能和跨地域的協作。讓讓子文化子文化發揮作用發揮作用 影響組織、領導者、團隊和員工個人接受子文化的因素是多方面的。子文化的數量和種類因組織而異，這取決以下部分或全部特征：決策速度和風格（如共識型、分布式決策）員工多樣性（如不同類型、身份的員工）地域多樣性 治理方式（如指揮控制型、分權型）并購活動 監管監督 風險承受能力 規模和組織成熟度

315、工作場所模式（遠程、混合、現場）當組織領導者擁抱子文化時，可能會產生一系列積極的結果：吸引和留住緊缺人才。吸引和留住緊缺人才。創建并推廣多樣化的內部子文化，這些子文化可能不同于組織所認為的或主要的企業文化，有可能吸引不同類型的員工來滿足緊缺的技能需求。例如，一家正在進行數字化轉型的醫療保健機構可能正在尋找具有先進技術技能的人才。子文化可以使該組織的技術團隊或職能部門在感覺和運作上更像初創企業，從而滿足軟件開發人員的期望和偏好。推動更好的業務成果。推動更好的業務成果。被評為最佳工作場所的組織在市場上表現優異，而文化則是推動這種卓越體驗的關鍵因素26。通過子文化的培育，領導者可以靈活調整團隊的工作

316、方式，增強員工推動業務成果的能力。此外，認同公司企業文化的員工比其他員工的表現高出37%，留在企業的可能性也高出36%27。提高預測和應對未來需求和變化的能力。提高預測和應對未來需求和變化的能力。子文化的茁壯成長可以增強組織響應客戶、市場、員工和利益相關者需求的能力，從而實現更大的敏捷性。當團隊被授權在廣泛組織原則的基礎上自主定義子文化時，他們在“What”上保持一致，而在“How”上享有自由和靈活性28。例如，NASA鼓勵子文化的形成，實現更大的靈活性。NASA首席技術專家Nicholas Skytland指出：“NASA內部存在多種子文化，這些子文化源于分散在各個空間和研究中心的勞動力，這

317、種結構幫助NASA保持靈活性，并有效地分配其工作任務?！?9 向人力可持續性邁進。向人力可持續性邁進。通過在團隊文化中融入更多的流動性，管理者能夠更有效地支持團隊的幸福目標。70%的管理者表示，企業文化等內部障礙使他們難以為團隊成員提供支持30。如果工作方式是根據團隊成員的獨特需求定制的，那么組織就更有可能滿足員工的需求，支持他們實現幸福和目標。2024年全球人力資本趨勢 86 如何培育成功的如何培育成功的子文化子文化 要為子文化的蓬勃發展創造條件，需要組織領導層、團隊領導和人力資源部門之間的協調。為了促進子文化的發展，組織應該考慮以下步驟：聚焦工作，定義聚焦工作，定義子文化子文化。要確定子文

318、化的創建地點和方式，需要從工作本身出發，因為工作活動通常會推動子文化的發展。從組織想要實現的目標成果倒推，將工作分解成各個組成部分，以了解需要完成哪些工作，然后在哪里以及如何完成。對于一些公司來說，從工作入手可以創建跨越傳統職能界限的工作場所子文化。例如，對于像IT基礎設施專家那些主要在現場工作的角色之間，可能就存在一種子文化，因為盡管他們的工作是獨立完成的，但卻需要依賴專門的設備。相比之下，像客戶參與經理或人力資源業務合作伙伴這樣的角色可能發展出一種更遠程、時間安排更靈活的子文化，以適應他們具有協作性質的工作，而不受固定地點或時間的限制。將將子文化子文化融入人才生命周期。融入人才生命周期。招

319、聘、績效管理、發展和部署等人才管理流程應當具有靈活性，以適應不同團隊、職能和地點的獨特文化。在招聘環節，企業應當根據招聘團隊的文化特點來調整溝通策略。正如企業采用精細復雜的方法在市場上定位客戶群體時，它們也可以基于特定的子文化，對內部或外部的員工細分群體進行定制化的信息傳遞和實踐。這種策略甚至可以應用到團隊層面，即根據員工與特定子文化的契合度來聘用或調配員工。例如，制造公司 ACS 通過在人才招聘過程中引入了行為評估，提高了招聘效率，從而將更高質量的候選人安排到適合其 行為特征和團隊文化的團隊中，提高了團隊的組織效能，節省了大量時間31。在強化子文化行為方面，獎勵是一個極有效的工具。領導者應當

320、確?？冃Ч芾砹鞒毯酮剟铙w系能夠激勵那些與團隊獨特工作方式相一致的行為，或者至少不與這些行為相沖突。Google Cloud是一家將子文化理念嵌入績效管理流程的企業。與Google其他直接面向消費者部門不同，Google Cloud直接面向企業客戶。Google Cloud 員工團隊意識到需要建立一種獨特的子文化以加強對客戶的同理心。這種原則被融入到Google績效評估中的團隊合作維度。因此，盡管所有Google成員都被期望成為團隊合作的典范，但Google Cloud的員工在團隊合作方面的評估被特別強調要與客戶共情文化原則聯系在一起32。挖掘管理者、領導者和邊界跨越者在挖掘管理者、領導者和邊界

321、跨越者在子文化子文化中中的的“模塊化模塊化”能力。能力。雖然子文化分散了部分控制點，但領導者在制定和闡明全組織適用的指導原則上仍舊發揮著重要作用，這有助于管理者能夠在團隊之間建立聯系。管理者和團隊領導者作為團隊間的紐帶，能夠融合潛在的文化差異，共同推進目標實現。例如，一家領先的消費品公司中，成長型組織結構融合了創新、研發和營銷三大職能。這些部門雖然受好奇心的共同驅使，但由于工作性質的獨特差異，每個部門都有獨特的微觀文化。研發職能部門具有很強的技術性，因此它的子文化更側重于教育和探索過程，對工作產品持中長期的觀點。相比之下，社交媒體營銷團隊則更看重速度和 87 創造力，致力于打造符合社交媒體趨勢

322、的病毒式營銷手段有關的內容33。盡管這三個群體展現出了不同的子文化，但共同秉持的好奇心這一核心價值推動了彼此間的協作與交流，促進了更多的跨部門合作。組織網絡分析還有助于確定子文化間的“模塊化”協作點。這種分析不僅能找出在多個子文化中具有影響力的個體，使其成為各子文化間的聯絡員，還能識別出那些在兩個子文化間合作未達最優狀態的關鍵人物34。通用汽車利用組織網絡分析，建立了一個敏捷團隊來推動創新和變革。這些團隊是根據網絡角色組建的，可以通過不同的方式來推動新的工作方式35。例如，通用汽車在收購一家技術公司時，為了保護創始人領導的子文化，故意沒有完全整合團隊。相反，通用汽車采用“邊界扳手”策略，將創業

323、團隊與業務運營部門聯系起來，以便獲得工程或測試等資源。對這種子文化的保護幫助了通用汽車成為第一個在大型生產設施中進行自動駕駛車輛組裝的公司36。提供實現持續感知所需的工具和數據。提供實現持續感知所需的工具和數據?？紤]在組織層面投資基于調查的工具、AI和其他數據收集以及分析工具，使組織能夠實時了解子文化。對子文化的洞察不僅能夠幫助糾正已經失控的團隊或團體，它還可以識別和推廣各團隊的最佳實踐和學習成果。這種方法可以讓領導者深入了解工作團隊的運作，從而放棄對子文化的嚴格控制37。例如，荷蘭軟件公司KeenCorp通過掃描內部電子郵件和聊天記錄（匯總并匿名處理，不涉及個人隱私)，以衡量文化和參與度，并

324、指出潛在的問題38。例如，如果在某個特定的子文化中發現了微歧視現象，分析結果可能會顯示某個群體的參與度模式正常，而另一個群體的參與度有所下降。展望展望子文化子文化 組織領導者可能會擔心，隨著子文化的擴散，認可和支持它們將導致組織核心特質的稀釋或喪失。但如果領導者能夠審慎地運用新數據和新技術來理解各種子文化，授權管理者去培育和發展各自的文化，并采用無邊界的人力資源方法來提供專業知識無邊界的人力資源方法來提供專業知識，那么組織就能在控制和授權之間找到恰當的平衡點。無論是被動地忽視現有子文化，還是主動地阻止它們的發展，抵制子文化可能會導致員工與領導層之間的不和諧，會阻礙商業和人力資源成果的實現。相反

325、，組織領導者、管理者和員工應當協作，共同打造一套與組織指導原則相契合且充滿活力的子文化。這樣做有望帶來更出色的團隊合作、更強大的業務和人力資源成果，以及更高的組織敏捷性，這些都是組織長期成功的關鍵要素。研究方法研究方法 德勤2024年全球人力資本趨勢調研了來自95個國家、多個行業和領域的14,000名商業和人力資源領導者。這次全球范圍的調研為全球人力資本趨勢報告提供了基礎數據。此外 德勤今年的研究還增加了針對員工和高管的調研，以反映員工視角，并揭示領導者的觀點與員工的實際情況之間可能存在的差距。這項與牛津經濟研究院合作的高管調研對全球1000名 高管和董事會領導進行了探訪，以了解他們對新興人力

326、資本問題的觀點。除調研數據外，也有十余位當今領先企業的高管參與了訪談。這些見解對本報告中趨勢的打造提供幫助。2024年全球人力資本趨勢 88 注釋注釋 1.Roberta Matuson,“So you want to quit your brand-new job,”Harvard Business Review,December 6,2021.2.Human Capital Institute,“Why new employees quit,”December 3,2019;Rachel Pelta,“Great resignation:Survey finds 1 in 3 are co

327、nsidering quitting their jobs,”Flexijobs,accessed December 15,2023.3.Notre Dame Deloitte Center for Ethical Leadership,“Do corporate values make a diflerence?,”University of Notre Dame,accessed December 15,2023.4.Deloitte,“Catalyze culture change in the workplace for sustained results,”accessed Dece

328、mber 15,2023.5.Edgar H.Schein,“Coming to a new awareness of organizational culture,”MIT Sloan Management Review,January 15,1984.6.Robert Walters,“Professionals report leaving a job due to poor cultural fit,”accessed December 15,2023.7.The use of“global”and“local”in this context extends beyond the ge

329、ographic sense of the words.8.Online interview with Robin Leopold,chief human resources oMcer,JPMorgan Chase,2023.9.Online interview with Sanjiv Gajiwala,former chief growth oMcer of a leading US consumer products company,2023.10.Kylie Matthews,“How businesses are adapting to the post-pandemic cultu

330、ral shift,”CEO Magazine,July 29,2022.11.Gallup,“Indicators:Hybrid work,”accessed December 15,2023.12.Holger Reisinger and Dane Fetterer,“Forget flexibility.Your employees want autonomy.,”Harvard Business Review,October 29,2021.13.Alex Christian,“How should HR respond to the rise of workplace microcu

331、ltures?,”HRM,November 10,2022.14.Schein,“Coming to a new awareness of organizational culture.”15.Johnny Wood,“Hybrid working:Why theres a widening gap between leaders and employees,”World Economic Forum,December 20,2022.16.Oliver Pickup,“How hybrid working brings teams closer but also creates micro

332、cultures and internal conflicts,”Worklife,January 10,2023.17.Harvard Business Review,“Revitalizing culture in the world of hybrid work,”NovemberDecember 2022.18.Elizabeth J.Altman,David Kiron,Robin Jones,and Jefl Schwartz,Orchestrating workforce ecosystems,MIT Sloan Management Review and Deloitte,Ma

333、y 2022.19.Elizabeth J.Altman,David Kiron,Jefl Schwartz,and Robin Jones,Workforce Ecosystems:Reaching Strategic Goals with People,Partners,and Technologies,The MIT Press(2023).20.Aware,“Filling gaps between traditional employee experience surveys,”accessed December 15,2023.21.Andrew Hill,“Power to the workers:Michelins great experiment,”Financial Times,May 11,2017;Patrick Gilbert and Ann-Charlotte