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1、智能時代的價值引擎 共贏增值表及相關管理工具研究偉大的公司不僅僅是有偉大的戰略，更重要的是有將戰略轉化為行動的能力?！啊奔房铝炙怪?能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究2IMA 管理會計師協會（The Institute of Management Accountants,簡稱 IMA）成立于 1919 年，是全球領先的國際管理會計師組織，為企業內部的管理和財務專業人士提供最具有含金量的資格認證和高質量的服務。作為全球規模最大，最受推崇的專業會計師協會之一，IMA 恪守為公共利益服務的原則，致力于通過開展研究、CMA 認證、繼續教育、相關專業

2、交流以及倡導最高職業道德標準等方式，轉變傳統財務領域的思維模式，服務全球財務管理行業，從而推動企業優化績效，成就個人職業發展。IMA 在 150 個國家和地區擁有規模超過 140,000 名 CMA 考生及持證者，以及 300 多個分會和精英俱樂部。IMA 的總部位于美國新澤西州的蒙特維爾市，將全球劃分為四個區域，美洲、亞太、歐洲以及中東/印度，提供本地化服務。了解詳情，請訪問 IMA 管理會計師協會網站:https:/海爾共贏增值表研究院是海爾集團管理會計理論創新與實踐應用的研究基地。研究院以共贏增值表研究為核心，專注于“人單合一”管理模式下企業管理會計的理論創新和實踐，旨在打造一流的財務智

3、庫，面向全球高校和企業提供學術研究與應用實踐支持。研究院下設專家委員會，邀請行業專家、學者加入組建開放性的研究團隊，共同對管理會計理論和工具進行深度探索，助力學科體系、學術體系的發展。向全球貢獻中國方案與中國智慧。智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究3關于作者研究團隊海爾共贏增值表研究院邵新智海爾集團副總裁、首席財務官宋金成海爾集團全球財務共享服務中心總經理張曉勝海爾集團全球財務共享服務中心副總經理侯群海爾集團財務創新總監張卉海爾集團財務模式研究經理研究團隊清華大學經管學院商業模式創新研究中心朱武祥清華大學經管學院金融系教授清華大學經管學院

4、商業模式創新研究中心主任王子陽清華大學經管學院商業模式創新研究中心研究主管西安交通大學管理學院副研究員研究組李朵（組長）阮申豪、熊立銘、侯金菱研究團隊太平洋保險姚琳中國太平洋保險（集團）股份有限公司預算部副總經理研究團隊三翼鳥朱玉凱三翼鳥戰略總監李思齊三翼鳥戰略規劃經理智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究4目錄1.智能時代的新需求：戰略價值引擎.52.從戰略落地工具到戰略價值引擎.62.1 傳統工業時代.62.2 互聯網時代.82.3 智能時代.103.案例：戰略價值引擎的思想及管理工具.133.1 基于商業模式有廣泛共識的戰略落地工具：以

5、榮耀為例.133.2 基于商業模式多樣化情景的戰略落地工具：以太平洋保險為例.163.3 基于商業模式不斷創新情景的戰略價值引擎：以三翼鳥為例.203.4 總結.244.智能時代以共贏增值表為基礎的價值引擎.254.1 模式引導性指標：引導模式變革，保持組織一致性.264.2 過程指標：加強組織工作過程把控.274.3 行為指標：從用戶行為中解析用戶反饋.274.4 用戶指標：關注與用戶交互的全鏈路.285.結語及展望.295.1 結語：打造智能時代的企業戰略價值引擎.295.2 展望：未來與 AI 的深度結合.29智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工

6、 具 研 究51.智能時代的新需求：戰略價值引擎戰略落地長期以來都是組織關注的重要問題。如何將戰略目標層層拆解，從而牽引組織整體的運作，是組織能夠協同一致向目標高效前進的關鍵所在。為了實現戰略落地，一系列管理工具，如傳統工業時代的平衡計分卡、價值地圖，互聯網時代的 OKR、敏捷戰略執行等不斷涌現，也被大量企業所使用。如今，隨著智能時代的來臨，商業環境的復雜性、多變性和不確定性達到了前所未有的程度，企業的商業模式需要隨著用戶需求的變化而持續調整和創新。然而，以往的戰略落地工具往往以固定的商業模式為前提進行設計，可能不再能夠滿足商業模式持續創新情境下企業戰略發展的需要，企業此時更加需要的是能夠驅動

7、其戰略價值增長的引擎，通過引發員工自我驅動，不斷迭代商業模式，從而使組織整體向戰略價值增長的方向發展。我們發現，以用戶資源、資源方、生態平臺價值總量、收入、成本、邊際收益為主要要素的海爾共贏增值表與這一智能時代的需求不謀而合。通過將與生態相關方交易的相關情況納入指標范圍，海爾共贏增值表以交易替代了管理，可以引發員工主動思考如何不斷優化與生態相關方的交易，持續更新商業模式，以實現組織所追求的生態價值。雖然這一工具并非專為智能時代的到來而打造，但這一工具設計的初衷是讓企業的商業模式能夠不斷涌現和迭代，這一特點與智能時代價值引擎的需求十分匹配。如今，共贏增值表已經經歷了長期的實踐和優化，在驅動海爾整

8、體組織的發展方面作出了巨大的貢獻，共贏增值表所蘊含的戰略價值引擎思想值得我們在智能化時代進行進一步的挖掘、改進和學習。與此同時，當下有越來越多的企業開始和共贏增值表有同樣的實踐方向，嘗試驅動組織自發探索能夠實現戰略發展的商業模式，讓商業模式不斷涌現。并且，隨著數字技術在企業中的運用越發廣泛且深入，企業有越來越多的數據可以被收集和記錄，并通過智能化系統快速形成數據分析結果和反饋。一系列數字化、智能化技術的發展為我們設計更加細節化的管理工具提供了實現條件?；诖?，我們開展本研究，通過梳理歷史脈絡和分析當下的優秀實踐來探索如何打造智能時代的戰略價值引擎。我們希望能夠通過本研究，總結當下先進實踐經驗，

9、為廣大企業搭建智能化時代的戰略價值引擎提供借鑒。智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究62.從戰略落地工具到戰略價值引擎在本章節中，我們將對戰略管理工具的發展脈絡進行梳理。我們將其發展過程分為傳統工業時代、互聯網時代、智能化時代三個階段，分別總結每個時代的時代特征及管理工具，從而為后文的分析提供基礎。圖 2：傳統工業時代的時代特征圖 1：戰略落地管理工具的發展脈絡不斷演進的戰略落地工具時代特征商業模式：從單一到多樣企業邊界：從明確到模糊崗位職責：從固定到變化企業目標低成本、高效率、大規模生產最快、最好滿足用戶需求驅動組織快速迭代商業模式并評價

10、2.1 傳統工業時代在傳統工業時代，企業試圖解決的核心問題是如何實現低成本、高效率的大規模生產。因此，流程是否有足夠高的效率、投入產出是否合理是最為關鍵的問題。與此同時，為了能夠讓大規模的工業企業能夠有戰略一致性，平衡計分卡、價值地圖等站上了歷史舞臺。2.1.1 平衡計分卡：戰略落地的四維度模板化拆解在傳統工業時代，企業在以流水線為核心的大規模制造模式下進行生產，組織中各個環節的工作與最終的財務績效之間有簡單的直接關聯關系，組織戰略落地的過程可以用一套模板進行串聯。平衡計分卡（BSC）即是基于這一時代背景而產生的戰略落地管理工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體

11、商業模式企業邊界崗位職責單一多樣明確 模糊固定變化目標：低成本、高效率、大規模生產智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究7圖 3：平衡計分卡與價值地圖基本邏輯系，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。這一工具關注以下四個維度：（1）財務業績（即，股東怎么看待公司？）；（2）客戶滿意度（即，客戶如何看待公司？）；（3）內部業務流程（即，公司必須做好什么？）；（4）創新和學習（即，公司如何進行持續改進和創造價值？）?；谶@四個維度，平衡計分卡能夠將企業的戰略目標與員工的日常工作聯系起來，所有四個維度的指標都提供了對公司更有前瞻性的看法。例

12、如，如果客戶滿意度下降，管理層可以采取措施分析下降的原因，并在感受到全面的財務影響之前糾正根本原因。不過，平衡計分卡只是建立了戰略管理方面模糊的概念框架，并未系統性地闡述這些維度之間的因果關系。2.1.2 價值地圖：平衡計分卡的邏輯優化后續，卡普蘭和諾頓進一步優化了平衡計分卡，一方面將財務業績替換為戰略目標；另一方面提出了戰略地圖這一工具，即通過分析平衡計分卡四個層次目標之間的相互關系，繪制成為企業戰略落地的因果關系指標圖?？梢哉f，戰略地圖為平衡計分卡提供了一個結構化的框架，使企業能夠清晰地看到各個戰略目標之間的聯系和依賴關系。在制定平衡計分卡時，企業首先需要明確其戰略目標，然后通過戰略地圖將

13、這些目標分解成具體的指標，并分配到平衡計分卡的四個維度中。戰略地圖和平衡計分卡共同構成了一個完整的戰略管理工具體系。戰略地圖幫助企業設計和傳達戰略，而平衡計分卡則通過監控和評估各項指標的表現，確保戰略能夠有效執行。戰略目標客戶滿意度內部業務流程創新和學習2.1.3 小結：僅適用于固定且有共識的商業模式以上戰略落地工具為傳統工業時代中企業的戰略的拆解和執行提供了十分有意義的抓手。然而，隨著企業規模不斷擴大，企業流程復雜度不斷提升，大量中間環節的評價變得越發困難，企業難以從平衡計分卡等工具所給出的指標中分析出具體是哪個內部流程或業務環節需要改善。比如，當企業的流程環節眾多，企業很難評價究竟每個環節

14、如何有效影響客戶滿意度、如何影響財務業績。幸運的是，由于這一時代企業的商業模式往往是相近的，企業可以通過對標其他公司的情況來分析問題所在。不過，這也會導致傳統工業時代的企業最終走向內卷和同質化。隨著互聯網時代的來臨，用戶的需求越來越多元化，規模、生產效率已經不再是競爭的最關鍵要素，社會的存量生產能力已經過剩，如何最快、最好地滿足用戶需求，從而快速在目標細分市場中占領先機，成為競爭的最關鍵要素。此時，企業難以再通過對標來優化戰略落地過程，以固定商業模式為模板的平衡計分卡等工具也失去了適用基礎，企業需要新的戰略管理工具和方法來滿足以上新的需求。戰略落地的四維度模板化拆解 通過監控和評估指標表現，確

15、保戰略執行智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究82.2 互聯網時代面對互聯網時代中的新需求，OKR 及敏捷戰略執行等戰略落地工具和方法站上了歷史舞臺。這些工具試圖解決的關鍵問題是如何讓組織能夠快速調整，從而更加靈活地匹配外部環境的變化，解決多元化的用戶需求。其中，OKR 工具的核心思想在于讓員工通過明確目標和可衡量的關鍵成果，聚焦團隊和個人精力，幫助組織在流程不固定的情況下保持內部上下目標一致性。敏捷戰略執行注重客戶的反饋，強調用不斷迭代和漸進式的交付方式，通過不斷了解客戶的真實需求，及時調整戰略方向，優化戰略執行方式。這些工具的核心思想均

16、為在已有傳統工業時代的模式基礎上，為組織補充適宜于其在互聯網時代發展所需的靈活性。圖 4：互聯網時代的時代特征2.2.1 OKR：組織上下的目標協同OKR（Objectives and Key Results）這一工具最初由英特爾公司創始人安迪 格魯夫發明。當時，英特爾面臨著激烈的市場競爭和快速變化的技術環境，需要一種能夠讓全體員工明確目標并協同工作的管理工具，OKR 應運而生，旨在讓公司發展聚焦于戰略目標，并有效分配資源。之后，谷歌的創始人接觸到 OKR，發現 OKR 能夠使公司在持續創新的同時，確保各個團隊和項目都圍繞公司的戰略目標展開，非常適合谷歌這類的創新型企業。谷歌通過 OKR 成功

17、地協調了全球各地的團隊，推動了許多重大項目的進展，如谷歌搜索引擎的不斷優化、安卓操作系統的開發等。具體來講，OKR 工具中，O 指的是目標，主要需要回答個人和團隊想要完成什么目標，KR 則是指一系列可衡量的、指向目標完成的關鍵結果。公司從高層到基層的每位員工都要設計并公開自己的 OKR，一方面，個人與組織的 O 要對齊，團隊中每個員工的 O 也要對齊，從而達到組織從上至下的目標一致性；另一方面，不論是同部門還是跨部門的員工都需要充分溝通彼此的 O，通過設計可協作的 KR 來達到“1+12”的效果。O 與 KR 的配合運用能夠使得企業在難以提前設立具體流程的情況下讓員工自行拆解目標，并幫助企業和

18、員工聚焦在最重要的目標上，通過明確目標和關鍵成果，大家清楚地知道什么是最重要的，應該優先完成什么。大家都清楚彼此的目標和工作進展，便于在工作中相互支持、協調資源，提高整體工作效率。商業模式企業邊界崗位職責單一多樣明確 模糊固定變化目標：最快、最好滿足用戶需求智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究9圖 5：OKR 基本邏輯圖 6：敏捷戰略執行基本邏輯OKR：組織上下的目標協同敏捷戰略執行：戰略方向的靈活調整 明確目標和關鍵成果，聚焦最重要目標 便于相互支持、協調資源，保持目標一致 靈活快速調整戰略方向 先推出最小可行產品，根據用戶反饋不斷迭代2

19、.2.2 敏捷戰略執行：戰略方向的靈活調整敏捷戰略執行是一種將敏捷原則和實踐應用于戰略實施過程的方法。它強調在快速變化的環境中，企業能夠靈活、快速地調整戰略方向，通過迭代、漸進的方式實現戰略目標，以應對環境不確定性。與傳統的戰略執行方式不同，敏捷戰略執行注重客戶反饋和持續改進，使企業能夠更快地適應市場變化并獲取競爭優勢。具體來講，敏捷戰略執行將客戶置于核心位置，強調企業要深入了解客戶需求，并將其作為戰略決策的重要依據。企業會將戰略分解為多個小的、可管理的階段，每個階段都有明確的目標和交付成果。這些子目標可以按照業務領域、時間周期或其他維度進行劃分。在產品開發過程中，企業不是等到產品完全開發完成

20、后才推向市場，而是先推出一個最小可行產品（Minimum Viable Product），通過收集用戶反饋，了解用戶對產品功能和設計等方面的意見，再根據這些反饋及時調整產品。這種迭代和漸進式的交付方式可以幫助企業不斷了解客戶的真實需求，并及時調整戰略方向，優化戰略執行方式。2.2.3 小結：在傳統工業時代工具基礎上“打補丁”以上工具及思想對于互聯網時代企業的發展具有重要意義，然而，不論是 OKR 還是敏捷戰略執行，這些工具往往忽略了商業模式這一要素。企業應當靈活調整的不僅是戰略目標和組織工作的方式，更應當是不同戰略目標下的企業商業模式。這些工具在使用過程中仍然是基于傳統工業時代商業模式固定的邏

21、輯，用一套管理工具加蓋在曾經的業務分工和權責邊界劃分基礎上，員工還是會被原有的固定的商業模式所束縛，沒有辦法完全以實際的環境調整商業模式。O：個人和團隊要完成的目標KR：可衡量的、指向目標的關鍵結果智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究10隨著智能化時代的來臨，競爭環境不斷變化，用戶需求越發多樣化且不確定性越發增強，企業需要持續快速更新商業模式以獲得價值增長。以上“打補丁”式管理工具的弊端愈發凸顯，以固化商業模式為基礎的指標體系不再適用于新時代的需要。此時，企業需要的是一種新的組織邏輯，不再把員工框定在固定的商業模式中，而是從組織戰略發展價值

22、出發，設置一套能夠驅動員工自發迭代的商業模式，從而增加組織價值的價值增長引擎。與此同時，隨著智能時代的技術發展，數據可得性不斷提升，AI 端到端的優化能力不斷增強，為我們探索新的管理工具打開了廣闊的空間。2.3 智能時代在智能時代中，企業商業模式需要根據外部環境的快速變化而快速迭代。此時的一個重要管理問題是：如何引導企業的模式快速變化，讓合適的模式快速涌現，并對每個模式進行評價？此時，企業需要能夠驅動組織商業模式向戰略價值增長方向運動的引擎，使組織自發探索合適的商業模式，并及時對模式進行評價和迭代。共贏增值表是海爾集團在引導企業向生態模式轉型時所創設的管理工具，能夠有效地評價商業模式的好壞，對

23、于解決以上智能時代的管理問題有巨大的潛力。同時，智能時代出現了一系列新的技術，為共贏增值表等管理工具的優化提供了新的優化可能性。圖 7：智能時代的時代特征2.3.1 共贏增值表：智能時代的價值引擎底座共贏增值表是海爾集團在探索生態轉型過程中所開發的戰略管理工具，其在傳統財務報表要素（收入、成本）的基礎上，增加了用戶資源、資源方、生態平臺價值總量、邊際收益等要素，目的是以用戶為中心，動態監測、評估和驅動價值創造的整個過程，這與幫助組織適應快速變化的市場環境的思想高度契合。市場的快速變化意味著用戶需求的不斷演變，而共贏增值表通過持續的用戶交互機制，將這些變化及時反饋到組織內部。它把用戶的個性化需求

24、轉化為員工目標，使每個員工都成為價值創造鏈條上的關鍵節點。這種緊密的關聯促使員工積極主動地探索滿足用戶需求的新途徑，進而自發地優化價值創造過程。在一個充滿創新和競爭的商業環境中，員工的自主探索性成為組織發展的重要動力，共贏增值表有效地激發了這一動力源泉。同時，共贏增值表在組織協同方面也起到了重要作用。其通過統一的目標框架確保員工目標一致性，這在應對智能時代快速變化的商業環境時至關重要。在多變的市場中，組織需要迅速調整方向，而統一的目標能避免內部的混亂和沖突，保證組織行動的高效性。另一方面，將員工權責與生態價值創造掛鉤，極大地增強了組織內部協作的商業模式企業邊界崗位職責單一多樣明確 模糊固定變化

25、目標：驅動組織快速迭代商業模式智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究11圖 8：共贏增值表的基本邏輯強度和效率。當市場變化要求組織跨部門、跨職能協作時，員工基于對生態價值創造的共同追求，能夠迅速形成合力，共同應對挑戰。這種高效的內部協作機制進一步強化了組織的環境響應能力，使組織在快速變化的商業市場中能夠靈活調整價值創造路徑，實現價值的持續優化和增長?；诖?，我們認為，共贏增值表憑借其全面的要素構成、以用戶為中心的動態價值創造邏輯以及強大的組織協同能力，能夠有力地驅動組織自發優化價值，確保組織在激烈的競爭中保持優勢并不斷發展，十分適合作為組織在

26、智能時代快速變化商業環境中不可或缺的價值發展引擎底座。2.3.2 AI 技術帶來了模式創新和組織變革的新可能在智能時代，AI 端到端優化能力展現出了前所未有的特質與價值，為各領域帶來了深刻變革。傳統 AI 運行多依賴人類預設流程開展單個活動，而當下越發成熟的生成式 AI 打破了這一模式。它們憑借強大的學習與分析能力，自主生成完成活動的最優流程，從而能夠幫助組織實現從活動起始至結束的全鏈路智能優化。在企業實踐中，AI 對傳統流程規則的顛覆具有重大意義。首先，更多工作中的數據可被收集，數據更容易被理解、被分析。一方面，更多工作流程實現了數字化和自動化，傳感器、智能終端等遍布工作環境，無論是生產線上

27、的操作數據、員工的辦公行為數據，還是業務往來中的交易數據等，都能以前所未有的規模被收集起來。另一方面，通過生成式模型，原本復雜的過程數據可以被有效處理。其次，人工智能能夠幫助組織從低維決策轉為高維決策。人形成決策可能主要依賴于人的經驗、局部數據的分析或者是遵循既定的流程和規則，這種決策方式可能僅考慮少數幾個直接相關的因素。低維決策容易忽視一些隱藏在復雜數據中的關聯因素，并且缺乏對全局和長遠影響的考量，決策結果可能在短期內看似有效，但在面對復雜多變的環境時適應性較差。相比之下，人工智能可以處理海量、多源、異構的數據。它能夠整合組織內外部各種數據，包括市場趨勢數據、消費者行為數據、供應鏈數據、競爭

28、對手數據等。通過先進的算法對這些數據進行深入挖掘和分析，AI 可以發現數據之間隱藏的復雜關系和模式?；诖?，AI 可以拓展組織決策的視野和維度，使組織能夠從簡單、局部、短期的低維決策向復雜、全局、長期的高維決策轉變。第三，在智能時代，不僅人是被分工主體，AI 也能夠成為被分工主體。傳統模式下，人類一直是被分工的主體，組織依據人的能力、技能和效率等因素將工作劃分給不同的人來完成，例如生產線上的工人、辦公室的職員等都承擔著各自明確的任務。然而隨著 AI 的發展，它具備了成為被分工主體的能力。AI 不受人類生理和心理限制，工作共贏增值表：智能時代的價值引擎底座 以用戶為中心，動態監測、評估和驅動價值

29、創造的整個過程，并保持戰略一致性 驅動員工主動迭代商業模式智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究12負荷僅受算力影響，能快速處理大量信息，還可通過學習和算法識別隱性信息，形成自身規則。這一轉變促使商業模式中的活動發生了根本性變化，從現實層向數字層遷移。在數字層，活動執行方式也被重塑，在業務運行期間，AI 能夠依據實時數據反饋，持續優化執行流程和效率。AI 通過不斷調整自身的參數和策略，適應業務環境的動態變化，能夠為企業在復雜多變的市場環境中提供靈活且高效的運營模式。第四，在用戶側，用戶獲取信息和產品的鏈條逐漸被推薦算法主導，以往用戶自主搜索等

30、傳統途徑正逐漸失去主導地位。無論是瀏覽新聞資訊、觀看視頻內容，還是購買商品等各類場景，推薦算法基于用戶的瀏覽歷史、購買行為、興趣偏好等多維度數據進行分析，從而篩選出符合用戶潛在需求的信息和產品，并將其推送到用戶面前。隨著技術發展，用戶獲取信息和產品的鏈條越來越依賴推薦算法，算法精準地左右著用戶所接觸到的內容和商品選項，成為用戶獲取信息和產品過程中最主要的引導力量。不過，雖然 AI 工具為我們“優化”組織流程提供了巨大的空間，但 AI 工具本身并不能作為一個能夠驅動組織價值增長的“馬達”。組織價值增長需要明確的戰略方向，這涉及到對市場趨勢、競爭態勢、組織自身優勢和劣勢的綜合判斷。AI 工具雖然能

31、處理海量數據，但它沒有戰略思維能力。它無法理解組織所處的宏觀環境和長期目標，不能主動規劃出符合組織戰略的價值增長路徑。組織在利用 AI 工具的同時，需要將其與組織的戰略思維相結合，才能真正實現組織價值的持續增長。圖 9：AI 工具的基本邏輯2.3.3 小結：探索打造以共贏增值表為基礎的價值引擎可以看到，共贏增值表雖然是在海爾探索生態轉型的過程中誕生的，并非專為智能時代所打造，但其背后的戰略管理思想實際上為組織價值的自發優化提供了有力的驅動，能夠廣泛運用于智能時代中，成為當下企業戰略價值引擎的重要底座。此外，企業在以上智能時代技術發展的影響下發生了諸多維度的改變：戰略落地的顆粒度可以提升，用戶需

32、求的滿足可以千人千面，組織內的流程會重構，甚至出現端到端的流程執行，企業與用戶的鏈接方式從傳統的漏斗模式轉化為通過算法匹配。為此，時代也呼喚新的管理工具來匹配新的企業特征?；诖?，我們將在下文中選取智能時代的三個案例企業進行研究，從而在共贏增值表的基礎上，總結當下企業的實踐經驗，對共贏增值表進行優化，探索打造智能時代的企業戰略價值引擎。AI 技術帶來了模式創新和組織變革的新可能 更多工作中的數據可被收集 從低維決策向高維決策轉換 AI 已經能夠成為被分工主體 用戶獲取信息和產品的鏈條被推薦算法主導智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究133.

33、案例：戰略價值引擎的思想及管理工具我們選取了三個案例進行研究榮耀、太平洋保險、三翼鳥。其中，榮耀的商業模式在行業內有較強的共識，其管理工具以價值地圖工具為基礎，并進行了開拓創新。太平洋保險擁有多個業務條線，每個業務條線均有不同的商業模式，為了能夠在激勵每個條線以各自的業務特征優化商業模式的同時，保持組織的整體一致性，其管理工具強調制定一個既能夠反映公司整體價值，又能夠適用于所有條線的整體目標拆解框架。三翼鳥所在行業尚未形成有廣泛共識的商業模式，公司需要動態化地調整商業模式以不斷優化價值產出，其管理工具強調指標的引領性和對價值相關方的重視。以下我們將對每個案例逐一展開，從每個案例的商業模式特征及

34、其總體發展目標出發，梳理其以指標體系牽引組織實現總體目標的做法，并總結其指標體系的亮點。3.1 基于商業模式有廣泛共識的戰略落地工具：以榮耀為例榮耀所處的手機行業經過了多年的發展，行業內各個公司擁有較為相似、有較強共識的商業模式。不過，在拓展海外市場的過程中，面對海外不同地區的不同外部環境、不同的用戶需求，榮耀需要引導組織因地制宜匹配最合適的戰略落地方式，并同時保證組織內部整體的戰略一致性。圖 10：榮耀的戰略落地邏輯商業模式 有廣泛共識 不同國家，不同戰略落地方式 價值地圖 模式引導性指標企業邊界 清晰崗位職責 固定如何因地制宜匹配最合適的戰略落地方式？榮耀智 能 時 代 的 價 值 引 擎

35、 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究143.1.1 關于企業：需要因地制宜匹配最合適的戰略落地方式榮耀是一家智能手機行業中覆蓋研發、生產、銷售產業鏈全鏈條的企業，其在 2021 年確立了開拓海外高端機市場的戰略目標。海外不同地區用戶的需求、外部環境均有差異。具體來講，比如，在渠道建設方面，產業鏈上游零部件供應商和下游銷售是關鍵的兩類利益相關者。零部件供應商具有全球化的、分工細致的特征，數量眾多，且各有優勢。其中高質量的供應商握著核心元器件的技術創新能力，并對供應量有充分的話語權，直接決定著手機廠商的整機成本。同時，手機廠商也需要根據自身的產品定位、功能需求，因地制宜匹配最適

36、合戰略目標實現的商業模式，選擇最適配的供應商建聯。在零售管理方面，在出海熱潮中，需要本土適應性強，經驗豐富的渠道、銷售人才，并做好管理流程的本土化適應。良好的售后服務可以減少消費者的后顧之憂，間接促進產品銷售及品牌口碑的傳播。如何引導組織因地制宜尋找戰略落地方式，是榮耀所面對的主要問題。從榮耀海外高端機市場的實際發展來看，榮耀在解決這些問題方面的表現十分出色。在 2024 年上半年，歐洲大折疊 70%的銷量增長來自榮耀，二季度榮耀更是超越三星，首度成為西歐折疊屏市場份額第一。2024 年 Q1 榮耀歐洲市場銷量同比增長 155%，拉美市場銷量同比大漲 293%。究其增長原因，我們發現榮耀利用了

37、一套指標拆解戰略的體系來確保目標實現。榮耀提煉價值驅動要素，在設計指標時將頂層設計與一線業務實際相結合，在公司上下戰略的一致性與部門自主設計指標的靈活度之間找到巧妙平衡，建立起一套自上而下的多層級指標體系，并且與預算體系掛鉤確保執行效果。這套指標體系賦能了戰略落地過程中各業務環節的目標確定、執行效率評價與部門間協同。3.1.2 以價值地圖牽引組織探索最適合于組織目標實現的落地方式在開拓海外高端機市場的征程中，榮耀確立了多維度的價值驅動要素體系，涵蓋了產品競爭力、零售營銷能力、渠道管理、品牌建設等諸多關鍵方面?；诖?，榮耀精心搭建起一套全面且系統的、指引各部門工作方向的指標體系。我們以其渠道管理

38、和零售營銷作為典型示例展開深入剖析，研究榮耀如何緊密結合當地實際商業環境的獨特特點，積極探索并尋求最契合組織目標實現的組織落地方式，致力于在海外高端機市場中實現戰略突破與持續發展。為了實現渠道建設管理的優化，渠道部門將海外市場的渠道建設效率和質量作為重點，列出與渠道規劃及落地、渠道效率等相關的指標，一方面引導員工深入研究不同國家和地區的市場特點、消費習慣以及商業環境，制定出符合當地實際情況的渠道模式，并確保能夠有效落地實施。另一方面，通過合理的激勵機制，激發當地渠道合作伙伴的積極性，提高鋪貨速度和產品推廣力度，使產品在當地市場獲得更高的能見度和銷量。同時，海外大客戶對于企業的發展有著重要作用，

39、為了夯實海外大客戶的關系管理，對戰略客戶的管理也被列入渠道部門的重點考核指標。比如，沃達豐作為全球知名的通信運營商，業務范圍廣泛，如果能夠與其保持緊密且良好的合作關系，不僅可以為企業帶來穩定且高額的訂單，還能借助其品牌影響力和市場渠道拓展其他相關業務。塔塔集團在印度及國際市場的影響力也不容小覷，與之深化合作可以打開印度及周邊南亞市場的大門。良好的戰略客戶關系管理能夠確保在合作過程中及時滿足客戶需求，共同開發新的市場機會，應對市場變化和挑戰。智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究15表 1：榮耀指標體系舉例部門一級指標渠道部門渠道規劃及落地渠道

40、效率對戰略客戶的管理零售部門對于市場的滲透率市場擴張情況銷售目標完成情況銷售額銷售額增長情況財務部門收入增長資產收益率利潤率現金流管理此外，零售部門拆分出對于市場的滲透率、市場擴張情況等宏觀上貢獻于市場份額增加的指標。許多新興市場和區域有著巨大的消費潛力，但由于基礎設施薄弱、消費觀念差異等因素，市場滲透率較低，這些指標引導零售部門通過創新的零售模式，如建立適合當地的線下門店、發展移動零售平臺等方式，提高產品在這些地區的滲透率。為了保證銷量、銷售額等財務指標的健康，零售部門拆分出銷售目標完成情況、銷售額、銷售額增長情況等相關量化的業績衡量指標，分別下發給全球各市場的銷售分部門執行。在公司處在不同

41、戰略階段時，以財務部門為代表的非業務部門也會依托指標體系對戰略形成支撐。在公司的海外渠道擴張階段，財務部門會重點關注公司整體的收入增長和資產收益率，以確保有足夠的資金支持市場擴張和新業務的啟動。而在海外市場環境波動較大或公司進入成本控制階段時，財務指標會轉向關注利潤率和現金流管理，以保障公司的財務健康和運營效率。這一套指標體系絕非僅是一組冰冷的數字羅列，而是相互關聯，形成了一套有力的管理工具。其一，各指標具有可量化、可取數的特性，賦予了榮耀精準管理的能力。產品研發、市場洞察、用戶維系等各類策略的調整，都能在可量化的指標指引下，做到有的放矢、高效決策。其二，各指標分別附有不同權重，一方面可以體系

42、化地考核業績，另一方面在頂層設計上能通過權重調整來反映榮耀對不同發展維度傾向的深度考量。其三，從高層的戰略規劃到基層的具體執行，各層級各部門指標相互承接、關聯且體系化，能夠使總體目標在整個組織中迅速擴散，融入組織各部分的奮斗使命中?？傮w來看，在這套基于指標的管理體系支持下，各部門間形成合力，共同推動了榮耀在海外高端機市場的突破。智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究163.1.3 亮點：注重組織內部整體戰略一致性和部門靈活性的平衡相比于共贏增值表對于企業生態價值增值的重視，榮耀在搭建基于指標的管理體系過程中主要側重于對于組織內部整體戰略一致性

43、和部門靈活性的平衡。榮耀在基于指標的管理體系搭建伊始會重點關注戰略規劃，找準公司發展大方向。指標體系主導的管理賦予了組織充分的上下各層級戰略一致性，但“上梁不正下梁歪”，這也意味著對總體戰略目標設計提出了更高的要求，需要進行大量的信息收集、考量和驗證。榮耀成立了公司戰略規劃部和產品線規劃部來專門負責戰略制定統籌工作，對 3-5 年內的市場競爭格局、消費者畫像、行業趨勢進行初步判斷，再進一步結合公司各個體系的業務意見反饋，形成最終的短線、長線戰略規劃。在頂層界定清晰總體戰略目標之后，榮耀賦予了各部門較高的指標制定自由度。一級部門重點選取與自身業務相關的指標進行細化，設定考核權重，形成部門考核指標

44、；下屬二級部門則根據業務實際進一步拆解、定義指標，經過公司審核后生效。一方面，這樣的指標制定體系更貼近部門需求，及時響應一線業務需求；另一方面也避免了在科層制體系中反復上傳下達、鉆牛角尖、僵化的低效組織的出現。比如，維修部門能夠基于一線的業務痛點，自行將與備件相關的指標列入考核指標，也能夠針對以往新品售后培訓不及時、維修需求量激增的反思，提前自主規劃新機型維修培訓，總體上大幅提升其實現戰略目標的自驅力、服務效率和滿意度，在同行業競爭中達到了領先水平。整個指標制定過程從戰略敲定、到與預算綁定進行戰略拆解，再到業務部門自行制定具體量化指標，充分體現了榮耀的戰略目標精準性、指標靈活性、戰略落地措施可

45、操作性。榮耀基于指標的管理體系還能夠引導員工向組織目標方向工作，并引發員工的主動協同。例如在榮耀的旗艦機戰略立項后，由產品規劃部門牽頭，研發、采購、供應鏈、GTM、財務代表等角色參與，形成一個項目團隊。在IPD 研發流程和 IPMS 營銷服務流程等數字化工具賦能下，由質量運營組織來設計 KPI，每個角色在開展工作時都有自己的考核目標。各部門之間工作分工清晰，職責明確，形成了一套在指標體系賦能下的完備的協同路徑。3.2 基于商業模式多樣化情景的戰略落地工具：以太平洋保險為例太平洋保險擁有多個產品線，每個產品線均對應不同的客戶群體和客戶需求。為了更好地匹配不同用戶的不同需求，太平洋保險構建了多樣化

46、的商業模式體系。在這種業務特征下，為了對各個產品線執行企業整體戰略的情況進行有效評價，太平洋保險需要一套靈活且有一致性的指標體系。智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究17圖 11：太平洋保險的戰略落地邏輯 多種產品 多種商業模式 KPI&KSF 體系 過程指標 清晰 固定3.2.1 關于企業：多種產品，多種商業模式太平洋保險是中國綜合性保險集團，保費規模在壽險市場份額排第三，在 A+H+G 三地上市，擁有人壽保險、財產保險、養老保險、健康保險、農業保險和資產管理等在內的保險全牌照?？蛻魧τ诓煌U種的需求不同，相應的，每種險種也都有著各自的價

47、值模型和銷售策略，商業模式各異。對于這種內部有多種產品，且每種產品有不同的商業模式的公司，保持組織整體前進方向的一致性是企業所需要解決的重要管理問題。此時，企業需要制定一個既能夠反映公司整體價值增長又能夠協調所有險種的銷售目標的指標體系。從為客戶創造價值的角度出發，可以將公司價值的來源拆解為客戶單次交易價值和客戶粘性兩個維度，客戶單次交易價值關注于每位客戶的單次交易能夠給公司帶來的經濟效益，客戶粘性則關注與客戶建立長期穩定的關系，以產生持續的交易。對于太平洋保險來講，這兩個維度也是其盈利和創造價值的重要維度，適用于各個險種的價值發展。為了優化在客戶單次交易價值和客戶粘性上的表現，太平洋保險推動

48、實施 以客戶需求為導向 的戰略轉型，進而建立價值、業務、財務方面的指標管控體系。此外，為防范重大風險，公司進一步加強公司治理和資本約束穿透力，完善風控合規體系，確保償付能力充足。3.2.2 以靈活的 KPI&KSF 體系牽引組織保持整體方向一致性在引導各個險種優化客戶單次交易價值方面，太平洋保險采用了“標準保費”指標，其計算方式為保費與價值系數的乘積。價值系數受到賠付率、退保率和費用的預算管控的影響。賠付率、退保率和費用的預算管控越好，那么價值系數越高。此外，太平洋保險還采用了舉績率指標，用以反映能夠達成目標數額交易的員工比例。舉績率越高，意味著員工在銷售過程中的效率和能力越高，越能有效推動產

49、品的交易，對于提升客戶單次交易價值有著積極作用。商業模式企業邊界崗位職責如何保持組織整體方向一致性？太平洋保險智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究18在引導各個險種提高客戶粘性方面，太平洋保險采用了續保率、件均新保等指標。續保率高說明客戶對產品的認可度高，愿意持續購買保障，能夠體現出產品對客戶的長期吸引力。件均新保指標則能反映出客戶在購買新的保險產品時的保障額度選擇傾向等信息，如果件均新保呈現增長趨勢，意味著客戶更傾向于購買保障更全面、保額更高的意外險產品，這表明產品在滿足客戶需求方面表現出色，能夠增強客戶粘性。在這些指標的引導下，各個條線

50、均以標準保費更高的產品為戰略重點產品，并密切關注客戶的長期交易傾向。公司可以通過這些指標對整體產品群的價值創造情況進行追蹤和管控，無論是產品的短期交易價值表現，還是長期的客戶粘性和價值創造趨勢，都能清晰洞察，從而確保公司不斷優化產品策略，持續提升價值。在具體的指標的分級拆解和執行方面，太平洋保險設計了由關鍵績效指標（KPI）和關鍵成功因素（KSF）組成的指標體系，其中 KSF 支撐 KPI，二者相輔相成，缺一不可。這一指標體系通過邏輯拆解，將公司的總體目標細化為下級的具體任務和指標。這一體系自上而下貫穿，確保每個層級都有明確的目標和評價標準。員工能夠從這些指標中清楚地了解到個人工作對于組織發展

51、的貢獻，并能夠理解如何與其他部門協作能夠共同增益個人指標及組織目標。比如，當業務部門為了拓展業務而需要營運部門提供更高效的賠付服務時，或者財務和精算部門為業務部門設計更合理的費用預算方案以支持保費規模擴大時，各個部門都能基于這套指標體系迅速找到協作的方向和重點。具體來講，公司不同部門依據其各自獨特的職責，存在著基于公司總目標的不同的 KPI 指標。比如業務部門關注保費規模、舉績率、件均新保等等，營運部門關注賠付率、退保率，財務和精算部門則關注費用預算等等。作為KPI 的支撐，KSF 則更加具體細化到業務員的行為，包括業務員的培訓出勤記錄、客戶經營數據（線上線下拜訪客戶次數）、業績（出單、保單繼

52、續率、退保率）等，與業務員業績考核、職位晉升、薪酬發放等掛鉤。通過這種緊密的掛鉤機制，公司能夠激勵業務員不斷優化自己的行為，為公司創造更大的價值?；谶@一套指標體系，太平洋保險的各個險種雖然商業模式不盡相同，但都向著組織的價值驅動要素的優化而努力，從而能夠保證每個業務線的前進方向均與組織的優化方向一致。企業可以通過觀察各個業務條線在工作過程中的表現及時分析各個條線的工作方向是否偏航，并進行及時的反饋和優化。無論是面對復雜多變的市場環境，還是激烈的行業競爭，太平洋保險都能憑借這種高度一致的發展方向，靈活應對，持續提升自身的實力和影響力。表 2：太平洋保險指標體系舉例（根據相關資料總結）一級指標二

53、級指標概念銷售指標保費規模觀測各保險產品的保費收入總額、件均保費、人均保費應收保費觀測應收取但尚未收到的保費總額繳費期限觀測保費繳納的期限是否符合預期智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究193.2.3 亮點：對工作過程的細節化把控相比于共贏增值表，太平洋保險在設計關鍵績效指標（KPI）和關鍵成功因素（KSF）指標體系時，展現出了更為精細化的管理思路，設計了更多更加細節化的工作過程指標。這些指標全方位、多角度地覆蓋了公司運營的各個環節，能夠更精準地把控業務發展和員工工作情況。為了確保這些指標能夠得到有效觀測和量化，太平洋保險充分借助了數字化工

54、具，包括面對保險業務員的出單工具和客戶服務管理工具，用于業務員查薪酬、自我學習和培訓、規劃工作、客戶經營和數據動態追蹤；以及面對內勤員工的“長航駕駛艙”、“神太看板”APP、個險大數據平臺等數智化分析產品，可支持分產品、隊伍、機構等多維度的經營數據查看分析，用于觀察內部運營情況。這些工具中的實時數據大大提高了反饋效率，公司能快速從各項數據指標上升到宏觀層面，幫助組織及時對過程進行監督，實現客戶經營動態的追蹤和內部運營的觀察。以“神太看板”APP 為例，該工具作為快速的觀測平臺，使用全行業通用公式通用指標來觀測銷售、隊伍、產品結構、長期因素，最快能在承保后的 15 分鐘便更新有關數據。銷售層面，

55、觀測各保險產品的保費規模、應收保費、繳費期限是否達到期望值。隊伍層面，觀測新入職和離職人數，判斷隊伍留存是否穩定、新增人數是否合理。產品結構層面，觀測客戶人群分布，包括性別、年齡、收入情況等等。長期因素層面，考核行為是否合規、保費繼續率、隊伍留存率、產險和健康險的費用率以及結構性管控因素，各指標是否達到預期。具體來說，保費繼續率觀察 13、25 月的數值，從而反饋前端的銷售質量；隊伍留存率考察 3、5、一級指標二級指標概念客戶人群分布性別客戶性別年齡段客戶年齡分布不同產能人群占比客戶價值分布長期因素行為合規性考核業務行為是否符合規定和標準保單繼續率觀察 13、25月的保單繼續率數值，反饋前端銷

56、售質量退保率在一定時期內，退保保額與承?？傤~的比率，反饋顯示業務質量和客戶服務質量隊伍留存率考察 3、5、9月的新入職和離職人數產險和健康險的費用率觀測產險和健康險的費用比率結構性管控因素觀測影響公司長期發展的結構性因素智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究209 月的數值?；跀底只窗?，管理層能第一時間發現數據偏差，公司會進行專項分析并調整產品推動和訓練舉措，逐級作出調整，改變管理和培訓方式、銷售邏輯等等，改變各類動作的效果通過指標反饋到系統。例如今年在某重疾產品上市后，根據追蹤觀測，30 歲以上成年客群占比大幅低于預期。針對此偏差，個險

57、產品推動及訓練板塊相關同事審視了現有銷售邏輯、宣推物料，更新銷售話術，制作了產品組合相關課件，并定期進行數據追蹤，達成反饋閉環和部門協同，很好地實現了戰略落地和指標牽引工作。3.3 基于商業模式不斷創新情景的戰略價值引擎：以三翼鳥為例三翼鳥致力于智慧家電家居一體化場景解決方案，是住居行業的新興概念。面對新興的市場，三翼鳥需要不斷對商業模式進行創新，從而探索能夠幫助其戰略價值增長的商業模式。在這一場景下，三翼鳥需要一種能夠驅動組織自發探索和迭代商業模式的增長引擎，同時這種工具還需要能夠用于對商業模式的評價。圖 12：三翼鳥的戰略價值引擎邏輯 商業模式缺乏廣泛共識 共贏增值表 行為指標 前置指標

58、打破邊界 不固定3.3.1 關于企業：不斷迭代的商業模式三翼鳥是海爾智家旗下的場景品牌，致力于為用戶打造智慧家電家居一體化的家，營造智慧生活。在家裝市場中，雖然智能家電和定制家居等產品已經問世十年有余，但全屋智能柜電一體化解決方案仍是這一市場的新事物，三翼鳥需要不斷創新商業模式以探索最合適的戰略發展方式。在此背景下，三翼鳥被賦予了探索集團新業務方向的重要使命。對于三翼鳥而言，如何高效探索并建立契合自身發展的模式，進而構筑競爭優勢，是其發展進程中的關鍵問題。隨著經濟發展與消費升級，裝修市場中用戶需求發生顯著變化。用戶的關注焦點逐漸從性價比主導轉向對生活品質與體驗的追求?，F代消費者期望家居環境能夠

59、提供便捷、舒適且個性化的生活體驗，對智能化、一體化的家居商業模式企業邊界崗位職責如何驅動組織價值增長？三翼鳥智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究21解決方案需求日益凸顯。同時，快節奏的生活方式又使得用戶在裝修過程中的時間與精力投入越發有限，難以對裝修流程進行全面把控。從市場供應端來看，裝修市場上游供應商呈現出數量繁多、集中度低的特點。這種分散化的市場結構導致裝修行業標準難以統一，最終裝修質量參差不齊，用戶往往難以獲得滿意的裝修效果。在這樣的市場供需矛盾下，智能柜電一體化解決方案應運而生，三翼鳥品牌順勢崛起。三翼鳥圍繞家電家居一體化、一站式服

60、務、全場景定制以及智慧家庭生態構建這幾大核心愿景展開業務布局。從客戶需求視角出發，三翼鳥以用戶為中心，深入挖掘用戶需求，為用戶打造個性化、智能化的家居生活體驗。通過整合多種資源，三翼鳥打破傳統家電與家居產品之間的界限，實現二者的深度融合，為用戶創造出無縫銜接的智慧生活場景，滿足用戶在不同生活場景下的多樣化需求。從企業戰略層面來看，三翼鳥充分利用海爾集團內部市場優勢，積極開展供應鏈整合。通過優化供應鏈管理，三翼鳥確保了原材料供應的穩定性、產品質量的可靠性以及成本控制的有效性。這種整合模式不僅提升了三翼鳥自身的運營效率，同時也為海爾家居和家電產品創造了更廣闊的市場空間，有效帶動了海爾集團整體品牌效

61、益的持續增長，增強了海爾在智能家居市場中的競爭力與影響力。3.3.2 以共贏增值表驅動組織價值增長在智慧家庭這樣的新興市場中，用戶是重要的共創伙伴。一方面，在新興市場，用戶的反饋是產品未來發展方向的指南針，另一方面，用戶的認可本身便是在“強者恒強”的生態中立于不敗之地的秘訣。提高用戶滿意度、重視用戶反饋是三翼鳥實現戰略目標的必經之路。相應的，在共贏增值表中，三翼鳥將用戶列為重要的價值相關方，將用戶滿意度視為最重要的引領性指標。然而，了解用戶的真實滿意度、持續獲得用戶反饋卻不是一件容易的事。企業固然可以直接讓用戶就滿意度打分，但用戶卻不一定愿意回答，即便回答，答案也不一定反映用戶的真實想法。因此

62、，在用戶滿意度上，三翼鳥改變傳統的用戶調研方式，改為用“行為指標”測算用戶滿意度，從而從根本上解決了以上問題。具體來講，“行為指標”是用戶的行為統計數據，例如“高覆蓋場景”，指每天有超過一定比例的用戶使用的場景。用戶用不用，是用戶滿不滿意的最直接指標。如果大家都用，說明這個場景設計貼近用戶需求。而如果大家都不用，那可能是哪個環節哪個設計出了問題。同理，智家 APP“月活躍用戶數”體現了智慧家庭場景和用戶生活的結合程度。月活越高，智慧場景嵌入用戶生活的程度也就越深。在“高覆蓋場景數”和智家 APP“月活躍用戶數”的指引下，各個部門各司其職，為用戶智慧家庭添磚加瓦，提升客戶滿意度。以研發部門為例，

63、總部研發部門負責智慧場景的開發設計，這些場景一般基于生活基本需求、結合海爾智慧家電功能和生活痛點設計功能，例如根據用戶每日洗澡時間自動預熱熱水、調節室內溫度、關上窗簾等。研發部門會密切關注“高覆蓋場景數”這一指標，對低覆蓋度場景進行持續優化，觀察用戶使用覆蓋度的變化，努力讓每個場景都變成“高覆蓋場景”，讓智慧家電“用”在智慧生活中，而不是“擺”在生活中。又比如，為了提高智家 APP“月活躍用戶數”，營銷部門打破了過往“先交易，再交互”的用戶鏈路，通過短視頻平臺等多個途徑廣泛和“潛在用戶”進行交互，獲得用戶對場景設計的反饋。門店則一方面督促員工在交易后也保持和用戶的鏈接，智 能 時 代 的 價

64、值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究22聽取用戶的反饋，讓訂單交付成為交互的新起點而不是交互的終點，另一方面鼓勵員工將交互拓展到交易前，把所有的進店消費者也當作用戶，引導關注公眾號、使用小程序，讓“三翼鳥”在用戶心中站穩腳跟。供應鏈上下游是另一個重要的共創伙伴，而海爾集團天然有著內部市場的優勢。家電家居一體化和一站式服務非?？简灩湹膮f同能力。家裝高度定制化，每個個案都有不同的落地方案，需要上下游大量的溝通。能否快速準確地溝通、能否快速反應，決定了用戶的體驗。而三翼鳥建設了三翼鳥定制平臺，打通上下游數據鏈路，實現了真正的“一體化”“一站式”。三翼鳥也在指標中列入

65、“海爾家居”的銷售額，用指標保障共創生態利益最大化。三翼鳥借助海爾豐富的渠道門店資源實現拓展，也利用指標體系反哺門店。海爾集團多年深耕家電領域，下游鏈接了成千上萬個終端門店。這成為三翼鳥快速拓展的基礎保障。反過來，三翼鳥建立了從進店率到成交率的系列監測指標，幫助門店分析消費者決策鏈路和銷售動作，助力門店精準診斷問題，實現科學高效的銷售。無論是供應鏈上游的海爾家居，還是下游的海爾門店經銷商，三翼鳥借助海爾內部市場優勢的同時，也讓海爾品牌找到第二增長曲線，實現品牌效益的持續增長。表 3：三翼鳥指標體系舉例一級指標二級指標三級指標指標解釋用戶價值用戶數量交易用戶購買場景方案完成交易的用戶數量交互迭代

66、用戶智家 APP月活數，指每月使用智家 APP、智家微信小程序、智家 APP 電視端服務的日均登錄用戶數終身用戶網器日活數，指用戶與網器通過智家服務產生交互的日均活躍網器數單用戶價值貢獻單用戶購買場景方案的成交價資源方價值組件資源方數量參與共創的資源方數量組件資源方的價值分享提供有競爭力且零缺陷方案組件獲得的價值分享設計師數量平臺活躍的店鋪設計師數量設計師的價值分享設計用戶滿意的場景方案獲得的價值分享企劃方案數量企劃方案數設計出品的企劃方案的數量高覆蓋場景數每日有超過 15%用戶使用的場景客戶價值（門店）門店數三翼鳥門店數三翼鳥門店數量柜電一體門店數三翼鳥柜電一體門店數量智 能 時 代 的 價

67、 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究23一級指標二級指標三級指標指標解釋客戶價值（門店）客單價單品客單價客戶購買某個單品的平均價格成套客單價客戶購買成套家電的平均價格柜電一體客單價客戶購買柜電一體方案的平均價格客戶收入零售給用戶產生的收入列示：成本客戶的場景方案采購成本毛利空間客戶的毛利額客戶毛利率客戶的毛利率員工價值人工成本場景方案的人工成本數超利分享超額利潤目標的價值分享場景方案價值場景交易額門店零售交易額三翼鳥門店的零售交易金額新零售交易額新零售渠道（如淘寶、京東等線上渠道）的交易額智家 APP 商城交易額通過智家 APP 商城產生的銷售額ToB 交易額通

68、過 B 端渠道銷售的交易額場景方案數量購買場景方案完成交易的訂單數量場景收入客戶的場景方案采購成本場景成本場景方案的銷售成本場景毛利場景方案的毛利列示：場景毛利率場景方案的毛利率場景費用場景方案的研發、市場、物流、售后等費用場景利潤場景利潤率場景方案的利潤率3.3.3 亮點：關注用戶行為，交互用戶前置三翼鳥的“高覆蓋場景數”和“日活躍用戶數”兩個指標切實反映了用戶的行為，這有助于了解用戶的真實體驗，為優化產品提供方向。用戶可能不會說真話，但行動卻不會騙人。終端可能通過折扣一時扭曲用戶行為，卻無法長期扭曲用戶的使用習慣。用戶可能不會和三翼鳥主動交互，但智慧家電的使用本身即交互，也為產品優化提供智

69、 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究24了寶貴的數據。此外，為了提升這些指標的表現，三翼鳥的員工會主動增加與用戶的交互，這能夠增加用戶的參與感，助力于提升用戶粘性，推動用戶從“被動交互”到“主動交互”。對于部門而言，清晰的指標也對應著清晰的工作鏈路和行動，有利于部門“有的放矢”，充分發揮主觀能動性。此外，“前交易”交互用戶數的突破性設立，也為共贏增值表的未來發展提供了一個方向。在傳統的商業邏輯中，往往遵循的是“先交易后交互”模式。企業將重點主要放在完成交易這一環節上，先促使消費者購買產品或服務，而后才開始考慮與消費者建立后續的溝通和互動。這種

70、模式下，企業與用戶之間的關系建立在交易完成之后，對于交易之前用戶的體驗和需求挖掘相對有限。然而，如今“前交易”交互用戶數的提出，帶來了一種全新的視角，即從“先交易后交互”轉變為“先交互后交易”。這看似只是簡單的順序切換，實則蘊含著深刻的商業變革意義，體現了新營銷范式和新的商業模式的誕生。在新的模式下，用戶的范疇得到了極大的拓展。過去，企業大多將目光聚焦在完成交易的用戶身上，將他們視為核心的價值來源。但現在，情況發生了根本性的變化。不僅僅是那些已經完成交易的用戶被視為用戶，那些通過廣告、宣傳等各種營銷觸點接觸到企業信息的用戶，可能只是瀏覽了企業的廣告、參與了企業的線上線下宣傳活動，尚未產生實際的

71、購買行為，但他們同樣具有重要的價值。這種模式的轉變使得交互用戶的基數大大擴展。原本企業關注的只是購買產品或服務的一小部分用戶，而現在，每一個接觸到企業營銷信息的潛在用戶都成為了交互的對象。隨著交互用戶數量的增多，其生態價值也相應地呈現出顯著的增長趨勢。這些交互用戶在與企業的接觸過程中，無論是參與線上的互動活動、瀏覽企業的宣傳資料，還是與企業的客服進行咨詢溝通，都在不斷為企業創造價值。他們可能會為企業提供市場反饋，幫助企業改進產品；也可能會通過口碑傳播，為企業吸引更多的潛在用戶。這種生態價值的增長為企業帶來了更多的商業機會和發展空間，也為共贏增值表在衡量企業價值創造和用戶價值挖掘方面提供了全新的

72、思路和方向。3.4 總結通過對榮耀、太平洋保險和三翼鳥三個案例的深入分析，我們清晰地看到當下不同企業在各自復雜的商業情境下，如何巧妙地運用獨特的管理工具來牽引組織的戰略發展。榮耀在商業模式有廣泛共識的市場中開拓海外市場，需要因地制宜匹配最合適的戰略落地方式，為此，其以價值地圖為工具，在保持組織戰略一致性的同時，增強員工工作自由度。太平洋保險擁有多種險種的不同商業模式，為了對各個產品線執行企業整體戰略的情況進行有效評價，其以 KPI&KSF 為架構建立了一套靈活且有一致性的指標體系，通過構建全面且細節化的過程指標體系，并借助數字化、智能化工具實現了對業務的精準把控和及時糾偏。三翼鳥在新興市場中需

73、要不斷創新商業模式，其以共贏增值表牽引組織價值增長，并以此作為評價模式的工具，驅動組織不斷探索商業模式，不斷提升用戶滿意度并促進品牌效益的增長。智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究254.智能時代以共贏增值表為基礎的價值引擎通過以上案例研究，我們發現，共贏增值表在驅動企業在智能時代中不斷迭代商業模式方面具有巨大的潛力。一方面，共贏增值表能夠驅動組織不斷探索商業模式的創新。共贏增值表通過建立包含用戶資源、資源方、生態平臺價值總量、收入、成本和邊際收益六大要素在內的價值體系，能夠使企業清晰地識別出價值創造的關鍵驅動因素，并引發員工以此為目標探索

74、商業模式。另一方面，共贏增值表能夠推動組織的戰略落地。共贏增值表能夠準確地衡量生態平臺的價值增值，展示價值增值在生態平臺各參與方之間的分配共享情況。企業可以根據共贏增值表的指標發展狀況對戰略效果進行評估，實時監測企業的價值創造過程和戰略執行情況，及時發現問題并進行調整。同時，在組織架構上，海爾打破了傳統的層級式結構，建立了以小微鏈群為基本創新單元的網狀非線性組織，主張員工的價值實現與為用戶創造價值緊密相連。員工不再是單純地執行上級指令，而是成為直接面向用戶、為用戶創造價值的主體，員工能夠通過為用戶創造價值來實現自身的價值。小微互動成為鏈群，平臺賦能服務鏈群。首先，不同業務內容的小微結合形成不同

75、的鏈群。體驗鏈群通過銷售小微、服務小微和交互小微等鏈接用戶觸點，創單鏈群通過生產小微、研發小微和設計小微等鏈接小微節點，實現用戶體驗價值與員工創單價值相統一。其次，企業的戰略、財務、人力等組成三自平臺共同為鏈群組織提供支持服務。這一機制使得小微不再是個獨立的、進行單兵作戰的個體，而是兼顧了個體創新能力的優勢，并且與鏈群之間協同配合、資源共享的有強大凝聚力的生態系統。在這一思想和組織結構下，員工會自發以發展共贏增值表中的價值驅動要素為己任，充分利用組織內的資源支持，不斷探索能夠發展戰略價值的商業模式?；诖?，我們以共贏增值表為基礎，根據以上三個案例中分析得出的指標體系管理工具的亮點，提出了四個共

76、贏增值表的優化方向，包括考慮強調或增設模式引導性指標、過程指標、行為指標、前置指標，從而形成智能時代以共贏增值表為基礎的企業戰略價值引擎。其中，模式引導性指標指能夠在引導企業變革商業模式的同時，保持組織一致性的一系列指標；過程指標指在當下智能時代我們能夠收集更全面過程信息的情況下，能夠進一步完善地對過程進行觀察的指標；行為指標指對用戶行為進行直接觀察的指標；用戶指標指在智能時代新的用戶鏈路下的指標體系。各個企業可以根據自身的實際情況，結合這一戰略價值引擎的思想和指標框架，搭建適合于自身發展的價值引擎。智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究26

77、圖 13：智能時代以共贏增值表為基礎的價值引擎人單合一思想共贏增值表模式引導性指標過程指標行為指標用戶指標 引導企業在變革商業模式的同時，保持組織一致性的一系列指標 基于更全面的過程信息，進一步完善對商業模式執行過程進行觀察的指標 對用戶行為進行直接觀察的指標 在智能時代新的用戶鏈路下的指標體系智能時代以共贏增值表為基礎的價值引擎用戶資源價值驅動要素資源方生態平臺價值總量邊際收益成本收入4.1 模式引導性指標：引導模式變革，保持組織一致性在規模龐大且持續面臨創新挑戰的組織情境中，戰略一致性與組織靈活性之間的平衡問題，是組織管理領域的關鍵議題。此類組織猶如復雜而精密的大型機器，運行于動態多變的商

78、業環境，戰略一致性構成了其穩定運行的核心架構，是確保組織朝著既定方向發展的關鍵要素，如同為機器的運轉提供了軌道；而組織靈活性則是這臺機器中各個子系統的自適應調整機制，使機器能夠依據具體的工作情境做出敏捷反應，以應對外部環境的復雜性和不確定性。榮耀，作為一家具有廣泛影響力的大型企業，為我們提供了極具價值的實踐范例。榮耀的實踐表明，組織應當從整體的角度出發，設計能夠兼顧戰略一致性與組織靈活性的指標體系。首先，組織應當通過收集、考量和驗證大量的信息，找準公司的大方向，訂立清晰的總體戰略目標。比如，市場維度的信息包括市場規模的變化趨勢、細分市場的動態、不同地區市場的特點等；技術維度的信息涵蓋了行業內新

79、興技術的發展路徑、關鍵技術的突破點以及技術應用的潛在場景等；消費者信息則涉及消費者的購買行為模式、消費心理變化、對產品功能和體驗的期望等；競爭對手方面的信息包含競爭對手的戰略布局、產品優勢與劣勢、市場份額的變化等。其次，由于不同部門存在功能定位、業務流程和資源稟賦的差異，組織應當對各部門制定各自的指標賦予較高的自由度，使得具體的指標能夠符合部門的實際任務需求。由戰略一致性和組織靈活性共同塑造的指標體系，構成了一個嚴密而富有活力的組織管理架構。從整體視角看，這一指標體系精確、全面地映射了組織的戰略目標，為組織內的每一位成員清晰地勾勒出個人工作與組織戰略之間的緊密邏輯關系，使得每一位員工都能深刻理

80、解自己的工作對于組織整體價值優化的貢獻，進而引導全體員工形成統一的價值導向，共同朝著組織價值最大化的方向努力。同時，這一指標體系具有強大的協同催化作用。它激發員工積極主動地探尋那些能夠實現雙方目標共同優化的合作契機，促使不同部門之間產生跨部門協同效應。智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究274.2 過程指標：加強組織工作過程把控當公司僅設置結果性指標時，雖然公司能夠憑借這些指標明確的目標導向，對員工形成一種強大的壓力，從而倒逼員工自行摸索并形成一套旨在完成指標的工作過程。然而，這會導致兩方面的問題。一方面，從員工的角度來看，由于缺乏明確的過

81、程指導，員工往往會陷入迷茫。他們可能并不了解自己究竟在哪些具體的業務環節發力、采取何種具體的行動方式，才能夠使結果性指標實現最大化。這會導致員工工作產出效率低下，雖然付出了大量的努力，但由于方向不夠明確，無法將精力集中在最關鍵的業務環節上，從而無法實現工作成果的最大化。另一方面，從組織的層面來看，在組織運行的復雜網絡中，問題可能會在各個業務環節中悄然滋生，如業務流程的不合理、部門之間協作的不暢、資源分配的不均衡等，若組織只設置結果性的指標，則會對這些工作過程中的問題缺乏觀測抓手，難以及時糾正。太平洋保險在這方面的實踐為我們提供了極具價值的參考案例。其實踐表明，如果企業在結果性指標的基礎上增設過

82、程性指標，即將總目標根據實現目標的具體業務過程進行拆解而得到的支撐指標，并充分利用數字化工具對這些指標進行全面、實時的觀測，將會為企業帶來顯著的管理優勢。從公司的角度而言，通過設置過程性指標，公司能夠及時地洞察到組織工作過程中產生的問題。在太平洋保險的業務實踐中，無論是銷售環節中的客戶信息收集、產品推薦，還是隊伍管理層面的人員培訓、績效評估，抑或是長期因素層面涉及的市場趨勢分析、戰略調整等，都在數字化工具的監測范圍之內。例如，太平洋保險從銷售層面、隊伍層面、長期因素層面設置了詳細的指標，這些指標的數據更新速度極快，最快能在承保后的 15 分鐘便完成更新。這種及時性使得公司能夠迅速捕捉到業務過程

83、中的任何細微變化。一旦發現問題，公司可以立即采取措施進行調整，從而實現對產品的及時優化，以及對組織內部協作過程的及時優化。通過對產品的優化，公司能夠更好地滿足客戶的需求，提高產品的競爭力；通過對協作過程的優化，能夠減少部門之間的摩擦，提高工作效率，確保整個組織的順暢運行。對于員工來說，過程性指標的設置和數字化觀測工具的使用，也讓他們能夠更加清晰的意識到怎樣的工作過程最有利于達成指標。員工不再是盲目地工作，而是可以根據明確的過程指標，有針對性地調整自己的工作方法和重點。他們可以清晰地看到自己在每一個業務環節中的表現與最終指標之間的關系，從而更好地發揮自己的能力，提高工作效率和工作質量，最終實現個

84、人績效和公司整體目標的雙贏。4.3 行為指標：從用戶行為中解析用戶反饋行為指標是指能夠直接對客戶行為進行量化衡量的關鍵指標，這些指標通過深入挖掘客戶在與產品或服務交互過程中的行為表現，為公司分析客戶滿意度提供了極具價值的依據。對于客戶滿意度的傳統衡量方式往往側重于通過對客戶進行問卷調查、電話回訪等方式來獲取信息。然而，這些方式總會產生一定的衡量偏差。一方面，在問卷調查和電話回訪過程中，客戶并不一定會如實表達自己真實的想法?？赡苁浅鲇诙Y貌或者不想給企業帶來麻煩的心理，客戶會選擇給出一些較為積極但并非完全真實的反饋；也可能是由于問題的設計不夠巧妙，未能觸及客戶內心深處的真實感受，導致客戶無法準確地

85、傳達自己對產品或服務的滿意度。這種信息的失真會使企業所獲取的反饋數據存在偏差，影響企業對自身產品或服務質量的準確判斷。另一方面，智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究28頻繁的回訪可能會對客戶造成干擾，進而引發客戶的厭煩情緒。這種負面情緒不僅會降低客戶對企業的好感度，還可能導致客戶對回訪內容產生抵觸心理，進一步影響反饋信息的真實性和可靠性。三翼鳥的實踐為解決這一難題提供了創新思路和成功范例。三翼鳥的實踐表明，如果將傳統的“問”客戶轉向“看”客戶行為，那么上述問題可以從根本上得到解決。具體而言，公司可以在自己的產品中內嵌能夠記錄用戶使用行為和使

86、用習慣的數字化工具，例如，在智能家居產品中，通過傳感器和智能算法，可以記錄用戶在不同場景下對各類家電設備的使用頻率、使用時間、操作方式等詳細信息。這些看似瑣碎的數據實際上蘊含著豐富的信息，公司可以通過對這些用戶日常使用產品的頻率和習慣的觀察分析，直接洞察用戶對產品的真實滿意度?；谶@種對用戶行為的深度洞察，企業可以進一步優化產品。如果發現用戶對某一功能的使用頻率較低，企業可以深入研究這一現象是由于該功能設計不合理還是宣傳不到位，并據此進行針對性的改進；如果發現用戶在使用過程中有一些特定的習慣，企業可以考慮在后續產品中強化這些符合用戶習慣的設計元素，從而不斷提升產品與用戶需求的契合度，進而增加客

87、戶對產品的使用頻率，實現企業與客戶的雙贏。這種基于行為指標的分析方法能夠為企業在激烈的市場競爭中贏得先機，為產品的持續改進和客戶滿意度的提升開辟新的途徑。4.4 用戶指標：關注與用戶交互的全鏈路前置指標指基于用戶與公司交互的全鏈路，針對與用戶達成交易之前的環節所設計指標。在傳統的用戶交易指標體系中，指標設計的視角往往局限于以與用戶簽訂合同的時刻為起點，向后追蹤用戶的具體支付情況、后續的產品反饋等。然而，這種模式存在一個明顯的缺陷，即對于如何提高用戶達成交易的可能性這一關鍵問題缺乏足夠的關注和有效的回答。特別是對于新興行業的公司而言，這一問題更為突出。在新興行業中，市場尚不成熟，用戶對于新的產品

88、或服務往往缺乏足夠的了解和信任。在這種情況下，讓用戶了解公司、使公司在用戶心中占據一席之地并贏得用戶的認可和信賴，是公司能夠在行業中立足的重要前提。而這些關鍵因素，都是在與用戶達成實際的交易之前就需要深入考慮和精心謀劃的。三翼鳥的實踐為我們提供了極具價值的借鑒。三翼鳥的實踐表明，公司在審視與用戶達成交易的過程時，可以嘗試突破傳統思維的束縛，在交互鏈路上“向前看”。這是一種思維模式的重大轉變，從過去的“先交易后交互”，即先完成交易再考慮與用戶的溝通和關系維護，轉變為“先交互后交易”，強調在交易之前就積極主動地與用戶進行高質量的交互，并針對這些交互設置相應的指標，引導員工朝著提高與用戶交互的積極性

89、這一方向努力。隨著這種積極交互的展開，公司交互用戶的基數將大大擴展。這些用戶在充分了解公司和產品后，更有可能與公司達成交易。這種轉變并非簡單的順序調整，而是一種商業模式的創新和優化。當越來越多的用戶因為積極的交互而選擇與公司交易時，公司達成交易的數量自然會得到提升，進而更大化公司的價值產出。這就像一個良性循環，優質的交互吸引更多用戶，更多用戶帶來更多交易，更多交易則創造更大的公司價值，使公司在市場競爭中不斷發展壯大。智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究295.結語及展望5.1 結語：打造智能時代的企業戰略價值引擎在當今競爭激烈且不斷變化的商

90、業環境中，戰略落地管理工具的應用對于企業的成功至關重要。本研究首先梳理了管理工具的發展脈絡，從傳統工業時代到互聯網時代，再到智能化時代，分析了不同階段管理工具的特點及其適應的商業環境。在傳統工業時代，平衡計分卡等工具為企業提供了基于固定商業模式和業務流程的戰略管理方法；在互聯網時代，OKR、敏捷戰略執行等工具應運而生，秉持為組織補充靈活性的思想，幫助組織應對快速變化的環境和企業不斷打破邊界的趨勢；在當下的智能化時代，時代的快速變化要求商業模式的持續迭代，企業需要能夠驅動員工自發探索建立商業模式的價值引擎。共贏增值表的管理思想與此高度重合，我們可以在共贏增值表的基礎上，擴展適合于當下時代的新指標

91、框架，并輔以數字和智能技術設置更加細節化的指標，從而打造智能時代的企業戰略價值引擎。本研究所討論的榮耀、太平洋保險、三翼鳥案例為當下企業提供了豐富且極具價值的參考價值，也為共贏增值表的優化帶來了重要的借鑒。第一，企業可以考慮在共贏增值表的基礎上，根據自身的商業模式、發展階段和面臨的挑戰，增加重視戰略一致性與靈活性平衡的模式引領指標；第二，企業可以積極借助數字化工具，設置對業務過程進行實時監測和精準管理的過程指標；第三，企業可以增強對于用戶產品使用行為及交易前與用戶交互的關注，設置行為指標和前置指標等。5.2 展望：未來與 AI 的深度結合如今，AI 技術越發成熟，AI 如今不僅能夠自動執行更復

92、雜的任務，還可以在沒有人類干預的情況下，主動收集工作環境中的信息，提出優化建議并探索最佳實現路徑。在 AI 的參與下，商業模式的形成和迭代過程，以及組織整體的形態有著巨大的革新空間，導致戰略落地的工具也會隨之改變。首先，在當今科技發展的浪潮中，AI 正經歷著深刻的角色演變。在 AI 發展的早期，其在企業運作中的功能主要是增強人類的工作能力，作為一種輔助工具幫助人們更高效地完成任務。然而，隨著技術的不斷進步，AI 的能力越發強大，開始成為可被分工的主體。在傳統的商業模式下，企業的任務分工完全是圍繞人來展開的，任務依據人的技能、專業、經驗等因素被分配到不同的個體或團隊。但如今，AI 在數據處理速度

93、、信息分析的準確性以及對復雜任務的執行能力等方面展現出了極強的優勢，逐漸具備了獨立承擔工作任務的能力，這使得企業可以將部分任務分工給 AI，就如同分配給人類員工一樣。未來，這種分工模式可能會發生更為顛覆性的變化，甚至有可能出現分工本身從由人來主導轉化為由 AI 來主導的情況。AI 憑借其強大的算法和學習能力，可以依據任務的性質、所需資源、時間限制等多維度因素，自動地對工作任務進行合理分配，從而極大地提高企業創新商業模式的效率和戰略落地的精準度。智 能 時 代 的 價 值 引 擎 共 贏 增 值 表 及 相 關 管 理 工 具 研 究30其次，企業與用戶之間的鏈接方式將會發生深層次的轉變。以往，

94、企業與用戶的鏈接主要是通過產品來實現的。只有在用戶購買產品的那一刻，企業才第一次真正接觸到用戶。這種鏈接方式相對單一且被動，企業對用戶的了解非常有限，僅僅局限于購買行為相關的信息。隨著互聯網技術的興起，企業與用戶的鏈接方式發生了重大變革，企業可以通過網站、社交媒體、電子郵件等多種渠道與用戶進行互動。企業能夠獲取更多關于用戶的信息，包括用戶的瀏覽習慣、在線評價、社交行為等，從而能夠更好地了解用戶的需求和偏好。而如今，企業與用戶的鏈接方式已經進一步轉化為通過算法來實現。算法在企業與用戶之間構建了一種更加智能化的連接橋梁。例如，推薦算法能夠根據用戶的歷史行為數據，精準地向用戶推送他們可能感興趣的產品

95、或服務信息。并且，值得注意的是，未來這種算法鏈接絕不僅僅局限于現有的推薦算法這一種方式。隨著技術的持續創新，可能會出現更多基于人工智能、大數據分析等多種技術融合的算法，這些算法將從更深入、更全面的角度挖掘用戶需求，實現企業與用戶之間更加個性化、精準化的鏈接，從而推動企業不斷迭代出能夠更加有效滿足用戶需求的商業模式，提高戰略落地的效率。在上述 AI 在分工領域的角色轉變以及企業與用戶鏈接方式變化這兩個重要趨勢的深刻影響下，企業的未來發展路徑面臨著新的挑戰和機遇。在這樣復雜多變的環境中，企業更加迫切地需要優秀的管理思想作為引導。新的發展趨勢要求企業從戰略規劃、組織架構、運營流程到商業模式評估等各個

96、環節都進行重新審視和調整，傳統的管理思想在應對這些新變化時可能會顯得力不從心。此時，共贏增值表這種創新的管理工具在未來將變得越發重要。在未來，隨著智能技術的進一步演進和深度運用，共贏增值表的形態也將發生演變。其將從傳統的靜態表格形式，逐步轉化為實時與人協同的 AI 工具。這種 AI 工具將具備高度的智能化和交互性，能夠實時收集、分析企業內外部的數據，根據企業與用戶的互動情況、任務分工的動態變化以及市場環境的波動，自動更新和調整價值評估模型。其還可以與企業的管理人員、員工甚至用戶進行實時交互，為企業的決策提供更加及時、準確的支持，從而更好地引導企業在新的發展趨勢下實現戰略目標和價值增值。我們期望

97、未來能夠通過持續的研究與實踐探索，催生出更為強大的戰略管理工具，以 AI 助力共贏增值表優化為契機，為企業提供更精準、更高效的決策支持，從而推動企業在智能時代實現長期發展的戰略目標。商標聲明海爾共贏增值表研究院的名稱、商標、標志或標語始終歸海爾共贏增值表研究院所有，且海爾共贏增值表研究院保留所有權利。未經海爾共贏增值表研究院的書面同意，任何組織或個人不可使用本書中與海爾共贏增值表研究院相關的名稱、商標、標志或標語。IMA 為 IMA 管理會計師協會的注冊商標。在本書中出現的其他注冊商標或商標，公司、產品或服務名稱以及其他名稱，屬于各自所有者資產。免責聲明本書所載資料僅供一般參考用，并非針對任何

98、組織或個人的個別情況而提供的專業建議或服務。雖然本書已致力于提供準確和及時的案例及數據，但本書對這些案例及數據在您收取本書時或日后的準確性、完整性和可靠性不做任何明示或暗示的擔保。在做出任何可能影響您的財務或業務的決策或采取任何相關行動前，您應咨詢專業顧問。海爾共贏增值表研究院、IMA 均不對任何基于本書做出的決策或行為而導致的任何損失承擔責任。版權聲明本書由海爾共贏增值表研究院、IMA 共同制作，請原文轉載或不加修改地引用其中的內容、數據或圖表，并注明來源“海爾共贏增值表研究院&IMA”。未經事先書面授權許可，任何組織與個人不得修改、曲解本書的全部或部分內容，對本書的任何自行加工與解讀均不代

99、表海爾共贏增值表研究院、IMA的觀點與立場，由此產生的不良影響，海爾共贏增值表研究院、IMA 均不承擔任何責任，并保留訴諸法律的權利。本書中所有的文字、圖片、表格均受中華人民共和國著作權法和其他法律法規以及有關國際公約的保護。部分文字和數據采集于公開信息，所有權為原著者所有。海爾共贏增值表研究院、IMA 可能不經通知修改本書中的內容，恕不另行通知。海爾共贏增值表研究院、IMA 保留所有權利。聯絡 IMA 中國電話：4000 462 262郵箱：imachinaimanet.org網址：掃描二維碼關注官方微信掃描二維碼關注 CMA 訂閱號掃描二維碼關注官方微博掃描二維碼關注官方抖音號掃描二維碼關注 SF 小程序