貝恩：疫情后的首個“雙十一”中國零售商和品牌商的年度關鍵之戰（11頁）.pdf

《貝恩：疫情后的首個“雙十一”中國零售商和品牌商的年度關鍵之戰（11頁）.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《貝恩：疫情后的首個“雙十一”中國零售商和品牌商的年度關鍵之戰（11頁）.pdf（11頁珍藏版）》請在三個皮匠報告上搜索。

1、2020年將成為“雙十一”史上舉足輕重的一年。 作者：鄭碩懷、Kanaiya Parekh和Melanie Sanders 新冠疫情對“雙十一”影響幾何？ 本冊著作權歸貝恩公司所有 關于作者 鄭碩懷是貝恩公司大中華區零售業務主席，常駐香港。Kanaiya Parekh是貝恩公司零售業務專家合 伙人，常駐香港。Melanie Sanders是貝恩公司亞太區零售業務主席，常駐墨爾本。 新冠疫情對“雙十一”影響幾何？ 1 摘要 各大零售商和品牌商正積極備戰“雙十一”，這一全球規模最大的年度銷售盛事。它們在努力 提升高線城市消費者錢包份額的同時，正在低線城市開發新用戶群體。 新冠疫情對零售行業的銷售造

2、成巨大沖擊，客流量較去年同期下降了20%。由此可見，盡管零 售商們正努力彌補2020年上半年所蒙受的銷售損失，但是它們的“雙十一”銷售額能否實現增 長，前景仍不明朗。 領先的零售商在投資建設全渠道關鍵能力的同時，需要針對高線和低線城市的消費者制定差異 化的戰略。它們將基于“雙十一”消費者的數據和消費行為，識別高潛力新品、熱門品牌和暢 銷品類。 單純就銷量而言，全球其他促銷節日無一堪與中國一年一度的“雙十一”購物節相媲美?！半p十一” 當天24小時內所達成的銷售額是亞馬遜一整個月銷售額的兩倍之多（見圖1）?！半p十一”首創于 2009年，當時參與該活動的僅有一個平臺（天貓）上的一個品類（服飾）。如今

3、，“雙十一”的 SKU數量已經突破1000萬個，覆蓋從家用電子產品到美妝等各個品類，除了中國以外，還有超過 100個國家的消費者參與其中。過去5年，“雙十一”的交易規模以每年35%的速度增長。去年，零 售商和品牌商在“雙十一”期間發布了超過100萬款新品，旨在盤活并建立深刻、持久的用戶關系， 并最終實現了4100億元人民幣（約合604億美元）的交易額（GMV）。 不過，這一全球規模最大、最成功的購物節，除了不斷刷新銷售記錄和提高消費者忠誠度之外，或 許還將帶來一些其他影響：后疫情時代，零售商和品牌商在陷入發展陣痛期，它們不得不努力適應 疫后現狀并為未來的不確定性做好準備。 在種種棘手問題中，新

4、冠疫情對零售行業的銷售所造成的沖擊尤為致命。盡管相關防控措施已經大 規模放開，但線下客流量仍較去年同期下降了20%。由此可見，“雙十一”銷售額能否實現逆勢增 長，前景仍不明朗；同時，各大零售商和品牌商的高層們也面臨幾大關鍵問題。過去兩年我們觀察 到一大趨勢，即“雙十一”促進線上份額不斷提升，但并未推動零售市場規模同步擴大，這一趨勢 對布局“雙十一”有什么啟示？我們應該如何借鑒領先企業優化“雙十一”投資的方式，完善自身 戰略，將“雙十一”買家轉化為全年長期用戶（見圖2）？ 伴隨規模的擴張，“雙十一”經歷了三個發展階段（見圖3）。 新冠疫情對“雙十一”影響幾何？ 2 圖 1:中國的“雙十一”是全球

5、規模最大且快速增長的零售盛會 ? GMV? *GMV? *2019? ? ?11?29? ?74? ?7:1 ? ? Adobe Analytics? ? CNBC? TechCrunch? Statista? ? 2019? ? ? ?GMV? 520 2019? ? GMV ? 1,980 2019? ? ?GMV 4,100 ?GMV ? 2019? 94%39% ? ? 0 1,500 3,000 4,500 0 1,500 3,000 4,500 0 20 40 60% 2014 810 15 1,230 16 1,770 17 2,540 18 3,140 19 4,100 ? ?

6、GMV* ? 2014?2019? ? ?%? 2014?2019? 2019? ? ?4100? ?5? ?35% ? ? ?7? ?GMV?2? 圖 2:在“雙十一”中脫穎而出的品牌，其銷售額將全年保持強勁增速 ? ?2017?11? 2018?11? 2019?11?8? ?12?7? ? ?CAGR? ? ?2017?11? 2018?11? 2019?11? ?CAGR? ?2019?11? ? ? ? 25 0 25 50 75 100 125% 0255075100125% 2017?2019? ? ? ? ?%? ? 4 2017?2019? ? ? ? ?%? ? 3 ? 2

7、 ? 2 ? 3 ? 1 ? 5 ? 2 ? 1 ? 3 ? 4 ? 4 ? 5 ? 5 40? ?* ? ? ? 新冠疫情對“雙十一”影響幾何？ 3 圖 3:過去5年，“雙十一”經歷了三個不同的發展階段 ? 1? ? DAU ? ? ?app? ? ? ?DAU?3?CAGR?2016 ?2018? ? ARPU ? ? ? ?GMV ? ? ? ?DAU ? QuestMobile? ? ? ? ? 10 0 10 20% 20152016182019 ? ? ? ?%? 2015?2019? ? ?ARPU? 0 20 40 60 80% 20152016182019 ? ? ? ?%?

8、 2015?2019? ? ?DAU? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?ARPU? 提滲透。早年，零售商攜產品參與“雙十一”大促是希望吸引新用戶。中國一二線城市蘊含著巨大 的消費潛力。事實證明，這一年度盛事是教育一二線城市消費者并鼓勵他們從實體店轉向電子商務 的一種極為有效的方式。2015年“雙十一”的日活躍用戶數量（DAU）比2014年同期增長了60%。 不過，隨著消費者滲透率趨于飽和，零售商們很快便淪為自身成功的“受害者”。2016年，新增線 上消費者人數僅增長了15%。 高端化。2016年，伴隨高線城市消費者滲透率觸頂，零售商和品牌商們調轉槍頭，采取了一種全新 的方式刺

9、激“雙十一”銷售增長：讓消費者購買售價更高的商品或增加平均售價更高的產品品類， 鼓勵消費者進行消費，從而增加他們的消費支出。這種方式取得了不錯的成果。2016年“雙十一” 當天的用戶平均消費（ARPU）較2015年同期增長了20%，而2015年該指標較2014年同期增長了 8%。 兩極化。盡管零售商們成功增加了消費者支出，但拼多多等市場顛覆者的出現，仍令它們感到了日 益激烈的競爭壓力。后者是僅次于阿里巴巴和京東的第三大線上購物平臺。這些新的競爭對手不斷 壓低售價，吸引低線城市的消費者。通過提供大額折扣，拼多多GMV的市場份額在一年內翻了一 番，從3%增至6%。面對競爭壓力，大型零售商同樣在低線

10、城市采取了激進的折扣策略，以擴大新 用戶規模。深耕低線市場推動這些城市的DAU增長了29%，不過這也導致用戶平均消費增速放緩了 5%。與此同時，大型零售商同樣努力刺激一線城市消費者增加消費。 所有這一切，使得2020年成為“雙十一”史上舉足輕重的一年。零售商們正圍繞三大不確定性因素 做好充分準備。 新冠疫情對“雙十一”影響幾何？ 4 圖 4:預計今年中國一線至五線城市消費者的“雙十一”消費支出將有所增加 0 10 20 30 40 0 10 20 30 ? ? ? ?30%+? ? ? ?11%29%? ? ? ?-10%10%? ? ?-11%29%? ? ?-30%? ? ? ? ? ?

11、? ? ? ? ? ? ? ? ? ?n=3,242? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 39% ? 16% ?2020? ? ? ? ?2020? ? ? ? ? 38% ? 18% “雙十一”在轉化新用戶、提升平均售價方面能否延續良好勢頭? 品牌商預計，今年“雙十一”的投入和銷售額都將有所增長。同時，消費者表示，他們的消費支出 也將有所增加（見圖4）。貝恩公司針對3200名中國消費者展開了調查，覆蓋高線和低線兩大城市 層級，結果顯示，40%的消費者會增加“雙十一”期間的消費，而僅有20%的消費者會減少消 費。調查還顯示，相比女性消費者，男性消費者增加消費支出的可能性更大 我們的調查發現，

12、低線市場的新用戶規模將保持強勁增速，成為DAU的主要增量來源。雖然高線 市場的滲透率正逐步趨于飽和，在低線城市的網民中，線上消費者的滲透率持續提升，2020年第 一季度的滲透率達到了54%左右（2019年上半年約45%）。 不過，這些新用戶的消費支出將比現有用戶低60%，比低線市場的平均水平低50%?；谶@樣的新 用戶結構，預計2020年ARPU的整體增速或繼續走低。 哪些渠道、品牌和品類將脫穎而出，哪些又將鎩羽而歸? 線上 vs. 線下：新冠疫情提高了線上滲透率，但也造成實體店客流下滑?！半p十一”將加速以上趨 勢的發展（見圖5）。在高線市場，由于滲透率趨于飽和，有能力建立用戶忠誠度并提升用戶

13、粘度 的零售平臺將脫穎而出。在低線市場，通過有競爭力的定價和高性價比的產品，吸引新客數量最多 的平臺將成功突圍。 新冠疫情對“雙十一”影響幾何？ 5 品牌 vs. 品牌：我們經過調查發現，本土品牌更受消費者青睞（見圖6）。過去幾年，在與本土品牌 的博弈中，外資品牌始終處于劣勢。2019年可謂是一個轉折點，外企品牌的增速首次超越本土品牌。 然而，新冠疫情對本土品牌所造成的沖擊要小于外資品牌。經濟不確定性導致消費者重新燃起對價 廉物美的產品的興趣，這也是本土品牌更受青睞的原因之一。事實上，今年早些時候接受調查的中 國消費者中，有35%的受訪者預計，他們會比以往更在意自己的消費支出（詳見貝恩報告展望

14、亞 太零售業的未來：如何高速發展)。全球緊張局勢下民族自豪感的增強是另一大原因。相比新銳品 牌，中國消費者更青睞知名品牌，新生勢力品牌因此增勢受挫。超過60%的消費者表示更青睞大眾 品牌，而不是高端品牌。希望嘗試新奇產品的消費者比愿意重復購買的消費者多出了2倍以上。 品類 vs. 品類：消費者調查顯示，無論是必需品還是非必需品品類，消費者支出都將有所增加?！半p 十一”期間，消費者最有可能在消費電子產品和保健養生產品這兩大品類增加消費。由于人們待在 室內的時間增加了，他們的在線時間也延長了因此，有41%的受訪者預計他們對電子產品的消 費支出將有所增加。此外，消費者對健康飲食愈發重視，疫情同樣加速

15、推進了這一消費者趨勢的發 展。調查表明，42%的消費者計劃在“雙十一”增加對生鮮食品的消費。 圖 5:今年“雙十一”，相比線下消費，消費者更愿意進行線上消費 0 10 20 30 40 0 10 20 30 40 ? ? ? ?30%+? ? ? ?11%29%? ? ? ?-10%10%? ? ?-11%29%? ? ?-30%? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?n=3,242? ? ? ? ? ? ? ?2020? ? ? 38% ? 18% ?2020? ? ? 29% ? 24% 新冠疫情對“雙十一”影響幾何？ 6 圖 6:本土品牌、知名品牌和大眾品牌有望

16、成為今年“雙十一”的贏家 0 10 20 30 40 0 10 20 30 40 ? ? ?n=3,242? ? ? ? ? ? ? ?vs. ?vs. ?vs. ? vs. ? 0 20 40 60 80 100% ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 低線城市的新用戶會形成提升消費的良性循環，還是拉低ARPU的惡性循環? 在“雙十一”的前兩個發展階段，零售商們建立起了一個良性循環，并從中獲益。他們從一二線城 市收割新用戶，并成功帶動持續的消費升級。隨著回報日漸提升，零售商將所得回報再投資于顧客 體驗改善，旨在提升用戶忠誠度并穩步實現規?；?。 目前正處于“雙十一”的第三個發展階段，

17、鑒于高線和低線城市之間的收入差距，來自低線城市的 新用戶群體能否實現零售商和品牌商在階段一將現有用戶引流至線上時所實現的ARPU增長，尚且 不得而知。他們消費高端化的進程可能慢于一二線城市的消費者。由于新用戶的獲客和服務成本不 斷攀升，市場形勢將變得尤為艱難。 這對線上平臺、線下零售商和品牌商意味著什么？ 線上平臺 線上平臺針對新老用戶可采取不同的方法，讓“雙十一”期間的投入發揮出最大價值。 針對現有用戶，目標是挖掘用戶終生價值。例如，平臺可以通過提供豐富的互動體驗、與用戶建立 起一種超越交易的更高層次的關系，來提升用戶忠誠度。提升互動體驗的一個方法是：為爆款“明 星產品”設計內容。阿里巴巴建

18、議商家要逐步做到至少70%的SKU有短視頻內容覆蓋，每個SKU需 要有3到5條短視頻。平臺可以精確衡量現有用戶在互動、新品發布和新業態引進等方面所處的發展 階段。 新冠疫情對“雙十一”影響幾何？ 7 為了擴大低線城市的新用戶規模，頂尖平臺將致力于量身定制用戶價值主張。 這就意味著為該細分 市場定制產品組合，同時配備更具成本效益的供應鏈和市場通路，緩解由于高昂的獲客成本和“最 后一公里”配送服務所造成的壓力。 無論是現有用戶還是新用戶，平臺都可以通過獲取“雙十一”消費者信息情報，聚焦高潛力新品、 熱門品牌和品類，從而優化產品組合決策、創造更大價值。 線下零售商 隨著消費者穩步從線下轉移至線上，實

19、體店零售商需要重新與“雙十一”期間流失的消費者建立聯 系，力爭將他們轉化為忠誠的全渠道消費者。然而，為全渠道消費者提供服務將導致成本攀升，公 司需要基于成本和效率對產品組合和供應鏈進行調整，以確保合理的線上經濟效益。這意味著審時 度勢，在精簡門店網絡、履約和物流系統，采取外包方式或者與生態合作伙伴展開合作間做出最合 理的選擇，從而有效地對成本進行精簡和管理。 線下零售商可以通過回歸業務基礎、調整自身定位來優化實體店體驗，提升門店視覺吸引力，尤其 是在吸引年輕消費者方面。它們還可以聚焦線上滲透率較低的品類（生鮮食品就是一個很好的例子)， 通過精選SKU和有競爭力的定價，打造有別于線上平臺的差異化

20、優勢。 想要贏回線上消費者，線下零售商還需要基于“雙十一”消費者數據識別高潛力新品、熱門品牌和 品類，開發新奇的產品組合。 加碼全渠道能力建設同樣至關重要要么做大做強，要么出局離場。這意味著借鑒有效方法，獲 取并轉化線上客流。也意味著對IT、數據和供應鏈基礎設施進行投資，為全渠道零售提供支持，同 時，在戰略生態系統內建立合作伙伴關系，共同投資并維持高速增長。 品牌商 品牌商首先需要厘清高線和低線城市消費者背后不同的增長驅動因素，然后再找準賽道，競爭突 圍。對絕大多數品牌來說，它們的目標是提升高線市場的錢包份額和低線市場的滲透率，并據此對 品牌和產品組合進行差異化管理。 頂尖品牌會與最有價值的消

21、費者建立直接聯系，它們衡量成功的標準不僅僅是“雙十一”所取得的 GMV，還包括互動、忠誠度和用戶終身價值等。它們會基于內部的交易和互動數據，以及從生態 系統獲取的數據，形成對用戶的360全方位洞察。他們通過各種渠道直接與消費者展開互動，同時 重塑市場通路能力，以強化跨渠道協同效應。此外，它們還積極布局同城零售業務，打通一整條消 費者鏈路，優化成本、提升速度，從此不管是在線下還是線上渠道推出新品，都同樣便利。 作為中國零售行業最重要的24小時，“雙十一”的長期價值最終將取決于線上平臺、線下零售商和 品牌商在此次“雙十一”當天及之后的364天里能否相時而動，成功應對挑戰。 Bold ideas.

22、Bold teams. Extraordinary results. 貝恩公司是一家全球性咨詢公司，致力于幫助世界各地有雄心、以變革為導向的商業領袖 共同定義未來 目前，貝恩公司在全球37個國家設有59個分公司，我們與客戶并肩工作，擁有共同的目標：取得超 越對手的非凡業績，重新定義客戶所在的行業。憑借度身訂制的整合性專業能力，配以精心打造的 數字創新生態系統，我們為客戶提供更好、更快和更持久的業績結果。自1973年成立以來，我們根 據客戶的業績來衡量自己的成功。我們在業內享有良好的客戶擁護度，貝恩客戶的業績相較同期股 票市場的表現高出四倍。 是什么使我們在競爭激烈的咨詢行業中脫穎而出 貝恩公司

23、堅信管理咨詢公司發揮的作用不應局限于提供建議方案的范疇。我們置身客戶立場思考 問題，專注于建議方案的落地。我們基于執行效果的收費模式有助于確?？蛻襞c貝恩的利益捆綁， 通過與客戶通力合作，以發掘客戶的最大潛力。我們的戰略落地/變革管理（Results Delivery） 流程協助客戶發展自身的能力，而我們的“真北”（True North）價值觀指導我們始終致力于為 我們的客戶、員工和社會實現目標。 貝恩公司大中華區 1993年，貝恩公司成為在北京成立辦事處的首家全球管理咨詢公司，目前擁有北京、上海和香港 三個辦事處。貝恩公司在華的業務規模遍布40多個城市，涉及30多個行業。貝恩公司大中華區 咨詢團隊已超過250人，兼具豐富的國內及國際工作經驗。 欲了解更多信息，請查詢 或關注微信號: