IBM：能源與電力行業：轉變觀念為不斷變化的能源世界創造新業務模式（14頁）.pdf

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1、從客戶獲得適當的許可后，平臺擁有者也可以收集用戶的能源使用模式信息，建立檔案，并將這些檔案銷售給能源和非能源(例如裝置)零售商。對于能源營銷門戶，零售商愿意為這些信息付費，因為他們可以從中獲益。最終用戶檔案也包括他們愿意提供的需求響應信息;這些信息可用于在需要這樣的響應時與能源零售商交換，以抵用費用。因此，現金可以在零售商和最終用戶之間的兩個方向上流動，而交易在這兩個方向上由平臺擁有者實現。需要注意的是，在這兩個例子中，平臺擁有者是一個單純注重平臺運作以及數據收集和交換的公司。除最終用戶外，生態系統中的任何一方都可以作為平臺擁有者-表面上，這可以看作該方在圖中的價值交換角色與位于中心的平臺擁有

2、者角色“相疊加”。例如，設備制造商可以建立多邊平臺，并承擔平臺擁有者的職責，包括與應用提供商、最終用戶和能源零售商的所有交互。平臺搭建的挑戰如果一邊的潛在用戶在另一邊的用戶數量不足時不愿意積極參與，則新平臺開發早期可能遇到嚴峻的挑戰。通常，平臺提供商必須提前“搭建”平臺，無論是為一邊提供補助，使充足數量的人員加入平臺，還是引入具有吸引力或者高度知名的交易合作伙伴獨家加入平臺。平臺運行后，利潤可能非常豐厚。如果不能運行，這一投資帶來的失敗會很嚴重。同樣，在平臺能夠存在并帶來利潤的大多數情況下，強大的網絡效應和高門檻意味著這個領域僅為少數平臺擁有者提供了空間(有時只有一個平臺擁有者能夠進入)。當前

3、的能源提供商在這個市場階段具備優勢，原因在于他們已經與大量客戶建立了關系。這些數量充足的客戶可在平臺的一邊吸引來自應用、服務和設備提供商的注意。與從頭開始創立的公司必須采取的方式相比，這一戰略不僅開發成本低，而且風險較小。成功取決于新網絡中已經在平臺一邊成為平臺客戶的潛在參與者。在電力行業中，用戶已購買的產品和服務的價值不依賴于另一邊的存在。在這種情況下，平臺擁有者盡力促成現有客戶群和平臺另一邊的至少一個新參與者之間的交易，為前者增加新功能、服務或能力，從而鼓勵雙方之間的交易。例如， Google最初作為Web搜索服務供應商而成立(Google. com和其它通過許可而建立的站點)。在最初的兩年內， Google的唯一收入來源是搜索引擎許可費。然而，在積累了大量最終用戶后，公司有能力向這些客戶推出付費列表廣告，并使其成為有史以來最能贏利的多邊平臺之一。成功轉型所需的能力希望成為平臺擁有者的公司需要在營銷、銷售及客戶關系管理方面擁有關鍵的能力。另外，由于平臺參與者已經以現有的電力客戶形式存在，這使得電力提供商(或者集成化電力公司的零售業務)有能力應對在獲得平臺所有權后的挑戰。然而，其它要求不一定需要通過內部技能來滿足。