【公司研究】永輝超市-波瀾壯闊20年供應鏈鑄就核心壁壘-20200310[37頁].pdf

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1、請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明 公 司 研 究 公 司 研 究 深 度 研 究 報 告 深 度 研 究 報 告 證券研究報告證券研究報告 industryId 商業貿易商業貿易 investSuggestion 審慎增持審慎增持 ( ( 維持維持 ） marketData 市場數據市場數據 市場數據日期市場數據日期 2020-03-08 收盤價（元） 9.89 總股本（百萬股） 9570.46 流通股本 （百萬股） 9468.25 總市值（百萬元） 94651.87 流通市值 （百萬元） 93641.01 凈資產（百萬元） 20505.66 總資產

2、（百萬元） 45241.47 每股凈資產 2.14 relatedReport 相關報告相關報告 收入加速增長， 到家持續推 進-永輝超市 2019 三季報點 評2019-10-29 費用率大幅改善， 聚焦主業持 續擴張 -永輝超市 2019 中報 點評2019-08-29 業績超預期， 回歸主業前景廣 闊永輝超市2018年報及2019 年一季報點評2019-04-26 emailAuthor 分析師： 王品輝 S0190514060002 assAuthor 團隊成員：王品輝、金秋、郭軍 主要財務指標主要財務指標 zycwzb|主要財務指標 會計年度會計年度 2018 2019E 2020E

3、 2021E 營業收入營業收入(百萬元百萬元) 70517 85751 107211 130107 同比增長同比增長 20.4% 21.6% 25.0% 21.4% 凈利潤凈利潤(百萬元百萬元) 1480 2090 2911 3586 同比增長同比增長 -18.5% 41.2% 39.3% 23.2% 毛利率毛利率 22.1% 21.9% 22.5% 22.8% 凈利潤率凈利潤率 2.1% 2.4% 2.7% 2.8% 凈資產收益率（凈資產收益率（%） 7.6% 9.5% 12.1% 13.4% 每股收益每股收益(元元) 0.15 0.22 0.30 0.37 每股經營現金流每股經營現金流(元

4、元) 0.18 0.21 0.29 0.37 投資要點投資要點 summary 不積跬步無以至千里，不積跬步無以至千里，永輝波瀾壯闊永輝波瀾壯闊 20 年。年。2020 年是永輝超市的第一個 20 年，我們 復盤永輝從零售小船成長為一艘內資超市巨輪的過程：2001-2004 年公司憑借商品、 客群及區位差異化競爭完成了從 0 到 1 的過程，在福建站穩腳跟； 2005-2010 年憑借 初步形成的供應鏈體系支撐的價格優勢探索異地擴張，并登陸資本市場；2011-2012 年公司資金充沛快速擴張導致業績下滑；2013-2017 年強調區域加密，開始試行合伙 人制度并在日后大獲成功，同時規模效應釋放

5、，凈利率拐點出現；2018 年公司試水 “超市+餐飲”新業態，后及時調整減少持股；2019 年打響回歸主業發令槍，大店快 速擴張的同時試水 mini 店、到家業務，新業務雖仍然虧損但基本面有望持續向好。 能人所不能能人所不能：前后臺貫通，供應鏈能力鑄就領先。前后臺貫通，供應鏈能力鑄就領先。我們認為公司。門店運營方面，公 司以及其精細化、 制度化的管理流程搭配長期積累的運營技術和存貨管理技術， 超過 8 次的存貨周轉率和約 2%的損耗率顯著領先行業水平。而令公司得以高速擴張并實現 高坪效的核心因素在于永輝全國領先的供應鏈系統：永輝超市生鮮具備品類、價格、 品質、供應優勢，實現生鮮商品品類豐富、高

6、性價比、供給充足的原因在于其：多種 采購模式并進+生鮮加工提效降損+供應鏈上下游深度合作+行業領先的結款速度；繼繼 續挖掘，我們認為永輝供應鏈難以被逾越的核心因素在于：續挖掘，我們認為永輝供應鏈難以被逾越的核心因素在于：1）近）近 15 年、超過年、超過 50 億億 元的資本投向全鏈條的供應體系，將極低標準化的生鮮體系升級為工業化鏈條；元的資本投向全鏈條的供應體系，將極低標準化的生鮮體系升級為工業化鏈條；2） 近近 1500 人，人，80%的均為自己培養的生鮮人才體系保證永輝對生鮮產業具備敏銳的洞的均為自己培養的生鮮人才體系保證永輝對生鮮產業具備敏銳的洞 察力和強大掌控力，實現生鮮的自采自營。

7、察力和強大掌控力，實現生鮮的自采自營。 短期業績或超預期，短期業績或超預期，長期看擴張帶來穩健增長。長期看擴張帶來穩健增長。永輝超市憑借長期且大規模的資本投 入，以及生鮮人才的培養所形成的生鮮供應鏈壁壘擁有極高的時間和學習成本，短時 間難以逾越。雖然新興生鮮業態對公司形成分流，但長期看到店消費仍會是主流，永 輝具備廣闊擴張空間。短期看，新冠肺炎疫情可能導致農產品種植出現空缺，我們判 斷今年上半年物價或維持高位；因此，在春節前后超市企業銷售高增長，以及生鮮價因此，在春節前后超市企業銷售高增長，以及生鮮價 格上漲的雙重驅動下，格上漲的雙重驅動下，超市業績可能超出市場預期。因此我們建議積極關注永輝超

8、市超市業績可能超出市場預期。因此我們建議積極關注永輝超市 今年事件性的投資機會，以及長期通過擴張帶來的穩健的成長收益。今年事件性的投資機會，以及長期通過擴張帶來的穩健的成長收益。 風險提示：展店不及預期， 風險提示：展店不及預期，CPI 下行超預期，同店不及預期下行超預期，同店不及預期 dyCompany 永輝超市永輝超市 dyStockcode 601933 title 波瀾壯闊波瀾壯闊 2020 年，供應鏈鑄就核心壁壘年，供應鏈鑄就核心壁壘 createTime1 2020 年年 03 月月 10 日日 請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明 - 2

9、- 深度研究報告深度研究報告 目目 錄錄 一、永輝超市歷史復盤：不積跬步無以至千里，永輝波瀾壯闊 20 年 .- 4 - 1.1、2001-2003：差異化立足，本土快速發展 .- 4 - 1.2、2004-2010：探索異地擴張模式，順利登陸資本市場 .- 5 - 1.3、2011-2012：資金充沛大邁步，擴張略顯急促 .- 7 - 1.4、2013-2017：調整擴張步伐，管理提效，打磨供應鏈內功 .- 8 - 1.5、2018：努力求變，試水創新業務 .- 12 - 1.6、2019 至今：打響回歸主業發令槍，繼續向消費者需求進發 .- 15 - 1.7、股價復盤：短期看 CPI 利好

10、，長期業績驅動 .- 17 - 二、能人所不能：深耕供應鏈、門店運營的每個細節 .- 20 - 2.1、前臺運營：打磨門店經營技術 .- 20 - 2.2、永輝生鮮憑借全鏈條發力在市場中脫穎而出 .- 25 - 2.3、長期大規模的資本投入與人才培養是供應體系的核心壁壘 .- 31 - 三、投資建議與盈利預測 .- 34 - 圖 1、永輝超市進入重慶時價格優勢明顯（元/斤） ，2004 年 .- 5 - 圖 2、永輝超市門店擴張節奏 .- 6 - 圖 3、永輝超市物流中心擴張節奏 .- 6 - 圖 4、上市后公司開始加速展店（家） .- 7 - 圖 5、擴張過快帶來的業績壓力顯現（%） .-

11、7 - 圖 6、公司及時調整擴張節奏后逐漸恢復 .- 8 - 圖 7、公司組織結構變革 .- 8 - 圖 8、公司“合伙人”制度 .- 9 - 圖 9、合伙人分紅條件表 .- 10 - 圖 10、公司收益模式分配圖 .- 10 - 圖 11、永輝新店培育期較同業公司更短 .- 11 - 圖 12、2016 年開始公司凈利率趨勢性上升 .- 11 - 圖 13、沃爾瑪整合 Big-K 后凈利潤保持增長 .- 12 - 圖 14、Costco 門店模型跑通后凈利率趨勢性上升 .- 12 - 圖 15、永輝 2018 年凈利潤下滑（%） .- 12 - 圖 16、2018 年公司期間費率大幅提升（%

12、） .- 12 - 圖 17、云創板塊收入不斷提升 .- 13 - 圖 18、云創板塊虧損不斷擴大 .- 13 - 圖 19、張軒寧成為云創最大股東 .- 13 - 圖 20、云商引入外部投資者 .- 13 - 圖 21、一二集群合并后公司架構更加清晰 .- 14 - 圖 22、永輝的新“十大戰區” .- 15 - 圖 23、永輝生活店 .- 16 - 圖 24、永輝 mini 店 .- 16 - 圖 25、公司有節制的進行 Mini 店的擴張 .- 16 - 圖 26、永輝超市股價復盤 .- 17 - 圖 27、永輝超市各季度末門店數量及增速（家、%） .- 17 - 圖 28、永輝超市收入

13、與凈利潤增速（%） .- 18 - 圖 29、永輝超市同店增速與食品 CPI 具有相關性（%） .- 18 - 圖 30、永輝超市毛利率持續提升，凈利率在 2016 年拐點向上（%） .- 18 - 請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明 - 3 - 深度研究報告深度研究報告 圖 31、學習國外先進的分揀技術 .- 20 - 圖 32、永輝存貨周轉率在同業中較高 .- 21 - 圖 33、永輝損耗率在同業中較低 .- 21 - 圖 34、永輝精細化運營模塊操作介紹（部分） .- 22 - 圖 35、永輝生鮮產品保存技術 .- 22 - 圖 36、永輝（北京

14、）門店靠近交通干線 .- 23 - 圖 37、永輝門店靠近其他業態共同聚客 .- 23 - 圖 38、永輝超市水果區陳列布局 .- 24 - 圖 39、永輝超市蔬菜區陳列布局 .- 24 - 圖 40、永輝 Bravo 超市外部設置 .- 25 - 圖 41、永輝 Bravo 超市內部布局 .- 25 - 圖 42、生鮮區域是超市動線設計的“起點”和“門面” .- 25 - 圖 43、中國超市渠道占生鮮總銷售規模比例較低 .- 25 - 圖 44、我國多層級生鮮供應鏈 .- 26 - 圖 45、永輝生鮮壁壘的構建框架 .- 27 - 圖 46、永輝超市商品具備明顯價格優勢 .- 27 - 圖

15、47、永輝超市采購渠道比例 .- 28 - 圖 48、2018 年彩食鮮已覆蓋 405 家門店 .- 29 - 圖 49、公司生鮮供應鏈上下游企業合作情況一覽 .- 29 - 圖 50、公司標品供應鏈上下游企業合作情況一覽 .- 30 - 圖 51、公司零售業務企業合作情況一覽 .- 30 - 圖 52、永輝超市生鮮結款時間短于行業水平 .- 30 - 圖 53、永輝物流配送中心建設情況 .- 31 - 圖 54、物流網絡進入冷鏈系統建設新階段 .- 32 - 圖 55、永輝打造區別傳統流轉模式的買手團隊 .- 33 - 圖 56、買手與傳統采購員區別 .- 33 - 圖 57、公司盈利預測（

16、億元） .- 35 - 請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明 - 4 - 深度研究報告深度研究報告 報告正文報告正文 一、永輝超市歷史復盤：不積跬步無以至千里，永輝波瀾壯一、永輝超市歷史復盤：不積跬步無以至千里，永輝波瀾壯 闊闊 20 年年 永輝超于 2001 年市成立于福建福州， 從零售小船成長為一艘內資超市巨輪， 永輝 的第一個 20 年即將走過， 我們將詳細復盤永輝超市從起步到壯大的歷程， 發掘超 市龍頭的成功秘訣。20 年的歷史劃分如下： 1）2001-2004：差異化立足，本土快速發展 2）2005-2010：探索異地擴張模式，順利登陸資本市場

17、 3）2011-2012：資金充沛大邁步，擴張略顯急促 4）2013-2017：管理提效，打磨供應鏈內功 5）2018：努力求變，試水創新業務 6）2019 至今：打響回歸主業發令槍，繼續向消費者需求進發 1.11.1、2001-20032001-2003：差異化立足，本土快速發展：差異化立足，本土快速發展 永輝超市創始人張軒松、張軒寧兄弟在創立公司前，曾先后于 1990、1995、1997 年從事福州啤酒經銷、古樂微利超市、榕達自選商店經理等職位，具備豐富的零 售商業經驗和敏感度。 1998 年第一家以“永輝”命名的福州市火車站地區永輝超市設立。與此同時，福 州當地的零售市場開始快速發展，省

18、內首家大賣場新華都購物廣場開業，外資 零售公司好又多、麥德龍、沃爾瑪相繼進入福建，1999 年福州大賣場突破 10 家。 面對快速占領市場的巨頭們，永輝把握住了“農改超”政策推行的時機，以“生 鮮食品”為突破口開始發展，與沃爾瑪、Costco 等世界巨頭類似，永輝從 0 到 1 的發展也是建立在差異化競爭的基礎上的： 1) 商品差異化，以難以經營的生鮮為突破口商品差異化，以難以經營的生鮮為突破口 ： 永輝放棄了傳統商店主營的服裝、 百貨、家電等商品，選擇了主營海鮮、農產品等食品品類，福州臨海且屬于 華南生鮮集散地之一，對永輝建立生鮮經銷網絡具備天然優勢。同時，由于 生鮮商品的易損性，不僅初入中

19、國的外資超市難以經營，本地超市也少有涉 足，永輝進入了一片藍海。 2) 客群差異化，低價策略瞄準日常消費客群差異化，低價策略瞄準日常消費 ： 永輝的目標客戶是家庭主婦、上班族。 與沃爾瑪類似，永輝創立之初就以“天天平價” （相對較低的價格）作為公司 的經營準則與銷售策略，銷售的商品品類與定價機制均瞄準普通百姓的日常 消費，與其他講究品質生活的外資企業形成差異。 3) 區位差異化，選址冷門區域實現錯位競爭：區位差異化，選址冷門區域實現錯位競爭：與以往的超市主要選址在繁華街 區不同，永輝主要選址在城鄉結合部、居民區或支路邊，并順應城市發展的 方向， 提前布局到即將開發但配套較少的區域， 實現了與大

20、企業的錯位競爭、 請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明 - 5 - 深度研究報告深度研究報告 較低的租金、享受城市發展帶來的客流量提升，這些特質與沃爾瑪當年的策 略不謀而合。需要強調的是，由于永輝最強的競爭力為商品的性價比，所以 在多年后的今天，超一線城市（價格敏感度較低）仍不是公司最核心的經營 區域，反而是弱一線、強二三線城市成為公司的發展沃土。 20032003 年銷售額達年銷售額達 1010 億，億，已名列國內零售百強之一。已名列國內零售百強之一。據報道，到 2003 年永輝銷售 額已達 10 億元，已形成了連鎖量販、生鮮超市、折扣店、社區便民店等

21、不同業態 的連鎖超市近 40 家，并成功發展了 19 家大型“農改超”生鮮超市，連鎖經營面 積逾 10 萬平方米。在供應鏈方面， 公司已建成或擁有自有品牌的食品加工中心以 及多個養殖和蔬果生產基地。 1.21.2、2004-20102004-2010：探索異地擴張模式，順利登陸資本市場：探索異地擴張模式，順利登陸資本市場 2004 年，年， 永輝首次向福建以外擴張，永輝首次向福建以外擴張， 首選人口密度高、首選人口密度高、 消費市場廣闊的重慶地區。消費市場廣闊的重慶地區。 首先，永輝對于首次異地擴張非常謹慎，僅于 2004 年 10 月新開一家店，之后逐 漸開出 3 家，較慢的開店速度說明永輝

22、對陌生市場的消費能力、習慣與競爭格局 需要通過經營進行細致的分析。 其次，永輝得以在重慶實現客流量的快速提升的手段十分簡單：市場上少見的海其次，永輝得以在重慶實現客流量的快速提升的手段十分簡單：市場上少見的海 鮮產品與極低的價格。鮮產品與極低的價格。 圖圖 1 1、永輝超市進入重慶時價格優勢明顯（元、永輝超市進入重慶時價格優勢明顯（元/ /斤）斤） ，20042004 年年 永輝超市售價 其他超市進貨價 永輝價格優勢 紅富士蘋果0.10.9800% 獼猴桃0.68147% 酥梨0.580.955% 龍眼2.18338% 蜜桔0.380.8111% 資料來源：聯商網，興業證券經濟與金融研究院整理

23、 雖然在進入新市場時降價促銷是商超常用手段，但巨大的差價和商品本身采購成 本的差異使永輝在競爭中具備強大優勢，而公司實現巨大成本優勢在于：公司實現巨大成本優勢在于： 1） 供應鏈能力體現。供應鏈能力體現。公司持續推行直采、集采，大量商品由產地供應商直銷， 很多優惠是供應商自定的，且在進入重慶初期即提供了 100 噸大米、40 噸蘋 果。 2） 免進場費吸引本地供應商。免進場費吸引本地供應商。據報道，2004 年重慶超市業的進場費、促銷費等 各種攤派費用已達 3-7 萬元， 永輝在進場初期免收各種費用對與當地經銷商建 立良好關系起到重要作用。 永輝在重慶發展良好，驗證了異地擴張的可能性，隨即開始

24、向其他區域擴張。永輝在重慶發展良好，驗證了異地擴張的可能性，隨即開始向其他區域擴張。而 在門店擴張的同時物流倉儲設施建設也在同步進行：據報道，2004 年 2 月，總投 請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明 - 6 - 深度研究報告深度研究報告 資 1000 萬元的“永輝物流配送中心（生鮮） ”正式投入運行，總建筑面積 15 萬 平方米，預計年交易量 5 至 6 億元；同時，百貨配送中心也在 2 月份投入運營。 此后不久，福州永輝物流（生鮮）配送中心開始建設，總投資 6000 萬元，建筑面 積 1.8 萬平。 圖圖 2 2、永輝超市門店擴張節奏、永輝超市

25、門店擴張節奏 資料來源：wind，興業證券經濟與金融研究院整理 圖圖 3 3、永輝超市物流中心擴張節奏、永輝超市物流中心擴張節奏 資料來源：wind，興業證券經濟與金融研究院整理 請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明 - 7 - 深度研究報告深度研究報告 1.31.3、2011-20122011-2012：資金充沛大邁步，擴張略顯急促：資金充沛大邁步，擴張略顯急促 2010 年 12 月，公司成功登陸資本市場，發行 1.1 億股，凈募資 25.2 億元，大幅 充實了公司的現金流量。同時， 公司在子彈充裕期加速展店， 2011 年展店增速達 30%，高增速

26、一直持續到 2012 年三季度。但是高速展店帶來的新店虧損對當期業但是高速展店帶來的新店虧損對當期業 績的傷害，績的傷害，2012 年 Q1、Q2 公司在收入持續高增長（約 45%）的情況下凈利潤分別 同減 24%和 35%，同期公司股價大跌 39%。 圖圖 4 4、上市后公司開始加速展店（家）、上市后公司開始加速展店（家） 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 0 50 100 150 200 250 300 公司門店數量增速 資料來源：wind，興業證券經濟與金融研究院整理 圖圖 5 5、擴張過快帶來的業績壓力顯現（、擴張過快帶來的業績壓力顯現（% %） 0% 10%

27、 20% 30% 40% 50% 60% -50% 0% 50% 100% 150% 200% 2010Q4 2011Q1 2011Q2 2011Q3 2011Q4 2012Q1 2012Q2 2012Q3 2012Q4 凈利潤同比(%)收入同比(%) 資料來源：wind，興業證券經濟與金融研究院整理 請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明 - 8 - 深度研究報告深度研究報告 1.41.4、2013-20172013-2017：調整擴張步伐，管理提效，打磨供應鏈內功：調整擴張步伐，管理提效，打磨供應鏈內功 及時調整擴張節奏，強調區域加密及時調整擴張節奏，

28、強調區域加密 經歷經歷 2011-20122011-2012 年的快速擴張對業績的拖累，年的快速擴張對業績的拖累， 公司調整擴張步伐公司調整擴張步伐， 于 2012 年 4 季 度大幅降低展店速度并持續至 2013 年 9 月，增速下探至 12.5%， 圖圖 6 6、公司及時調整擴張節奏后逐漸恢復、公司及時調整擴張節奏后逐漸恢復 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 0 100 200 300 400 500 600 700 2011/12/1 2012/3/1 2012/6/1 2012/9/1 2012/12/1 2013/3/1 2013/6/1 2013/9/1

29、2013/12/1 2014/3/1 2014/6/1 2014/9/1 2014/12/1 2015/3/1 2015/6/1 2015/9/1 2015/12/1 2016/3/1 2016/6/1 2016/9/1 2016/12/1 2017/3/1 2017/6/1 2017/9/1 2017/12/1 公司門店數量增速 資料來源：wind，興業證券經濟與金融研究院整理 發展“發展“6+1”阿米巴的合伙人模式”阿米巴的合伙人模式，超額利潤掛鉤收入，超額利潤掛鉤收入 簡化傳統多層級組織結構，實現組織結構平臺化、扁平化。簡化傳統多層級組織結構，實現組織結構平臺化、扁平化。20132013

30、 年上半年公司年上半年公司 開始在優勢地區福建、重慶試點合伙人制度。開始在優勢地區福建、重慶試點合伙人制度。為解決層層傳達，流程復雜和企業 經營管理效率效率低下等問題，公司將傳統的總經理、總監、經理等職位取消， 由原先的 9 個層級轉變為 3 個層級。 圖圖 7 7、公司組織結構變革、公司組織結構變革 資料來源：聯商網，興業證券經濟與金融研究院整理 請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明 - 9 - 深度研究報告深度研究報告 采用“采用“6+1”阿米巴的合伙人模式，實現全員參與運營。阿米巴的合伙人模式，實現全員參與運營。公司由聯合創始人帶領 6 名核心合伙

31、人共同經營和重新規劃新公司業務和用人需求，分別組建子公司（最 多不超過 6 個） ，每個子公司有 6 名合伙人，其中 1 人為店長，共同經營，獨立核 算，將 6 萬人左右的公司分拆成 1 萬個小組，讓全體員工參與經營管理，實現 “大公司，小組織”架構。此外，公司借鑒 OP 模式，在利潤分享權和管理權相 結合的方式上進行創新，根據不同合伙人類型給予不同分配方式，對于聯合創始 人采用利潤分享制和所有權分享制相結合方式，對于核心合伙人以利潤分享制為 主，股權激勵相輔，對于合伙人采用利潤分享制。 圖圖 8 8、公司、公司“合伙人”制度“合伙人”制度 資料來源：聯商網，興業證券經濟與金融研究院整理 合伙

32、人收入與超額利潤掛鉤。合伙人收入與超額利潤掛鉤。公司合伙人制度的核心是以門店為經營單位，每一 個經營單位作為一線員工的代表參與合伙人計劃，并和總部根據歷史數據和銷售 預測制定業績標準，若實際經營業績超過設立的標準，那么增量部分的利潤在總 部和門店合伙人代表之間進行分配，門店合伙人代表收到分紅后再根據其門店崗 位的貢獻進行二級分配，使得分工機制能夠覆蓋每一位一線員工。 收入額的收入額的 “開源”“開源” 。為客戶提供優質服務可以吸引更多的消費者， 實現公司利 潤的增長，在合伙制下，一線員工的收入與門店的超額利潤掛鉤，可以促使 員工提供更加出色的服務，提高工作的積極性。 成本的成本的 “節流”“節

33、流” 。相較于國內果蔬部門約 20%-30%的損耗率， 公司僅 2%-3% 的損耗率，主要是因為在合伙人制度下，門店和公司協定是根據增量利潤或 毛利分紅，員工會避免不必要的損耗，節省成本，尤其是在果蔬方面，員工 會在擺放時輕拿輕放，并注意相應的保鮮程序。 門店人員管理的靈活性。門店人員管理的靈活性。公司門店的一線員工是一個共同的團體，共同決定 部門、柜臺和品類等人員招聘和解雇，可以有效避免搭便車行為的出現，顯 著減少員工的流失和降低企業的管理成本。 利潤分成 一線員工采購員工 組 永輝超市 協商合伙 合伙人 當地農民 核心競爭力 高級合伙人 股權激勵 請務必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明請務

34、必閱讀正文之后的信息披露和重要聲明 - 10 - 深度研究報告深度研究報告 圖圖 9 9、合伙人分紅條件表、合伙人分紅條件表 類別 分紅條件 店長、店長助理、后勤人員 門店銷售達成率=100%，利潤總額達成率=100% 營運部門經理、經理助理、部門公共 人員 部門銷售達成率=95%，部門毛利達成率=95% 營運部門各課組人員 課組銷售達成率=95%，課組毛利達成率=95% 數據來源：公司人力資源部，興業證券經濟與金融研究院整理 股權激勵，確保專業買手團隊穩定性。股權激勵，確保專業買手團隊穩定性。由于生鮮是公司極具核心競爭力的業務之 一，而專業買手作為公司供應鏈底端的代理人，經過多年的探索和實踐，對當地 的生鮮品種和農戶極為熟悉，是公司優質生鮮貨源的保障，對公司有不可或缺的 作用。在合伙制上，公司對專業買手進行股權激勵，將公司利潤與專業買手收入 聯系起來， 保證采購生鮮團隊的穩定性。此外， 公司還和當地農戶建立一種類似 “合伙人制度”的合作，即與農戶協商入伙，使公司擁有一批忠實的合作伙伴， 是公司果蔬方面核心競爭力的體現。 圖圖 1010、公司收益模式分配圖、公司收益模式分配圖 資料來源：公司人力資源部，興業證券經濟與金融研究院整理 規模效應釋放，凈利率拐點出現規模效