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1、跨境電商管理思維模型和實戰工具跨境電商管理思維模型和實戰工具陳賢亭跨境眼聯合創讓管理創造價值什么是戰略什么是戰略 數量陷阱 成本陷阱 人效陷阱 投機陷阱 數量陷阱 成本陷阱 人效陷阱 投機陷阱戰略陷阱戰略陷阱躍遷階段目標：全球化躍遷階段目標：全球化繁榮階段目標：多元化繁榮階段目標：多元化發展階段目標：規?；l展階段目標：規?；骐A段目標：活下去生存階段目標：活下去不同發展階段的企業戰略不同發展階段的企業戰略每個階段，都要為下階段打內功，才能實現不斷躍遷每個階段，都要為下階段打內功，才能實現不斷躍遷躍進過程中，CEO必須關注的四大戰略躍進過程中，CEO必須關注的四大戰略創新業務模型、孵化業務模

2、型、成長業務模型 業務戰略 業務戰略 企業文化“金三角” 組織戰略 組織戰略 堅持投資思維 資本戰略 資本戰略 人才周期、人才供應鏈 人才戰略 人才戰略老板是公司最大的天花板，你的戰略能力就是公司的高度！老板是公司最大的天花板，你的戰略能力就是公司的高度！創新業務：第二曲線創新創新業務：第二曲線創新優勢領域生長出來的第二曲線成功概率高有優勢人才的第二曲線成功率高有稀缺資源的第二曲線成功率高 借力模式 借力模式“1+2”組合模式“1”是老業務業務里能打勝仗的人“2”是兩支新業務的賽馬團隊 團隊組建 團隊組建第二曲線第二曲線不同領域高級人才的磨合和協力培養從0-1的獨當一面的人才建立可復制的從0到

3、1的體系老板和高管的思維轉變經驗 第二曲線成功的意義 第二曲線成功的意義選用留育出選用留育出人才戰略人才供應鏈生命周期人才戰略人才供應鏈生命周期責任勝任力線：成長周期（新手-熟手-專家） 責任勝任力線：成長周期（新手-熟手-專家） 老板1-3個月會完成一次成長老板1-3個月會完成一次成長中高層通常需要1-2年中高層通常需要1-2年新手和基層員工需要3-5年新手和基層員工需要3-5年迭代斷層迭代斷層因為不同的成長速度，老板于高層、高層與中層間，會存在巨大斷層。因為不同的成長速度，老板于高層、高層與中層間，會存在巨大斷層。從1987年到2018年從1987年到2018年1987年1987年2018

4、年2018年21,000元21,000元7311億元7311億元31年增長了31年增長了34813481萬倍 萬倍 1.7511.751人生就像滾雪球，重要的是找到很濕的雪和很長的坡。人生就像滾雪球，重要的是找到很濕的雪和很長的坡。巴菲特資源聚焦人才聚焦資本聚焦時間聚焦智慧聚焦目標跨境眼“壓強原則” 跨境眼“壓強原則” 集中有限資源在配置強度上大大超過競爭對手，重點突破然后迅速擴大戰果，最終達到系統領先假如有一年公司業績一個億，一年按照300天計算，那么老板1小時創造的價值公式：100,000,000（300*8）=41666元那么你的1H該怎么使用呢？投入到哪里會更有價值呢？精力投入多時間投

5、入多管理管理是管人理事是管人理事領導領導是領導人心是領導人心核心核心是打勝仗是打勝仗 愛因斯坦說，你無法在制造問題的同一思維層次上解決這個問題 領導者，要給自己不斷升維，從更高維視角思考問題，指引團隊高維洞察 從不確定中找到確定因素 指引低概率事件變成成功事件確定性能力 優秀人才 優秀智庫 行業資源 資本整合以上四種資源中找到破局的最優解資源破局能力每個領導者，最帥的時候，就是破局的時候每個領導者，最帥的時候，就是破局的時候每個領導者在面臨不同問題時，需要在不同的特質中切換每個領導者在面臨不同問題時，需要在不同的特質中切換抓好人性和人效，帶領團隊打勝仗抓好人性和人效，帶領團隊打勝仗“圓”可以減

6、少阻力，易于融合；“方” 代表著嚴密方正，堅持秩序、體制、規定，外圓內方的管理哲學需要剛柔并濟，理解人性，提升人效?！巴鈭A內方”管理哲學“外圓內方”管理哲學人性管理人性管理管理善用逆人性和順人性管理善用逆人性和順人性人效管理人效管理當你發現人效低時企業得的不是一場感冒，而是一場大病。當你發現人效低時企業得的不是一場感冒，而是一場大病。企業價值的創造與延續企業價值的創造與延續提煉方法論溝通與傾聽鍛煉培養能力選人能力梳理流程能力績效與晉升工具計劃與統籌復盤總結認知人性主動解決問題能力團隊建設目標拆解與達成繼任者培養團隊激勵團隊文化綜合能力提升抗壓能力部分HRBP能力獨擋一面團隊文化團隊成長預算機制

7、意識跨部門協調自我迭代能力財務通識項目管理體系人才培養體系績效與晉升體系預算落地能力流程優化能力大局觀、強歸屬拓新與戰略能力事業部運作能力新項目開拓能力大團隊領導體系影響力企業主人翁思維預算體系跨組織協同與優化體系組織裂變的管理梯隊組織裂變的管理梯隊可復制、可優化的效率增長體系“特種兵”選拔+培養機制高激勵的績效奮斗的文化技術系統+方法論+流程+復盤+迭代 35挑戰目標過程管理持續反饋人員成長激勵認可OKR的管理要點OKR的管理要點OKR示例OKR示例公司O：大幅提升盈利能力公司O：大幅提升盈利能力KR1：優化備貨，加快庫存周轉，使資金周轉率提高50%KR2：通過物流流程改革，實現物流成本降低

8、25%KR3：開發高客單價產品，使產品均價提升60%采購備貨部門O：大幅提高庫存周轉率物流部門O：成功實施物流改革產品開發部門O：開發高客單價爆款采購備貨部門O：大幅提高庫存周轉率物流部門O：成功實施物流改革產品開發部門O：開發高客單價爆款KR1: 新增10款客單價在50美金以上的產品KR2: 3款高客單價產品成為爆款該KR可作為產品開發專員的O績效計劃績效輔導績效評價績效反饋績效管理系統的閉環邏輯績效管理系統的閉環邏輯IPO培訓閉環IPO培訓閉環（美國心理學家JoeLufthe和HarryIngam）（美國心理學家JoeLufthe和HarryIngam）職級職級崗位職責級別要求人才畫像階梯

9、性挑戰勝任力結果績效薪酬成就勝任力結果績效薪酬成就定 義決 定產 生決 定決 定用人之長用人之長體系化構建成就感體系化構建成就感管理之力，不在于管和理 在于激發人性最大的善！管理之力，不在于管和理 在于激發人性最大的善！從賣貨到人力資本經營進階從賣貨到人力資本經營進階跨境電商人力資本經營跨境電商人力資本經營郝偉臣郝偉臣跨境電商的經營管理面對的要素跨境電商的經營管理面對的要素利潤/收入/庫存eBay自營站-2自營站-1FacebookGoogleCdiscountAli物流財務AmazonLazada人事倉儲聯盟采購網紅業績問題1：諸多對象，我們都從那些維度看？問題1：諸多對象，我們都從那些維度

10、看？賺錢：勞動密集型產業，操作性互聯網公司，認同么？賺錢：勞動密集型產業，操作性互聯網公司，認同么？被平臺牽著走，愛恨交加，忍著；明知流量就是毒品，忍不住抽；供應鏈，只要賣的好，沒有買不來送不出；財務老婆管著，不管怎么算，現金流不能斷！公司除了老板不換，誰都可以換！從組織的人不斷的需要小技巧小獎勵驚喜刺激，沒有想、沒時間想、或者不敢想到底明白在忙什么？爆單刷單流量爆單刷單流量爆品選品產品爆品選品產品爆倉清倉庫存爆倉清倉庫存現金流周轉率人效比現金流周轉率人效比人是持續的找不到，找到的是持續的能力差，業績高卻人留不住，留得住還要防得住賺錢！賺錢！利潤、現金流、收入、庫存利潤、現金流、收入、庫存產品

11、產品流量流量組織人員組織人員供應鏈場地設施資本供應鏈場地設施資本持續、快速、試錯，迭代忙著在掙錢還是在花錢？虧錢是真的虧了，交學費了，還是在投資未來？利潤/收入/庫存利潤/收入/庫存虧損：結果為賺錢，過程都在在花錢，關鍵在成本構成和花錢水平虧損：結果為賺錢，過程都在在花錢，關鍵在成本構成和花錢水平跨境電商第三方獨立站綜合跨境電商第三方獨立站綜合普貨精品分銷供應鏈平臺公司能否準確的找到自己的業務模式定位？公司能否準確的找到自己的業務模式定位？問題2： 人力資本運作基礎是什么？問題2： 人力資本運作基礎是什么？1.結構化1.結構化細化問題的顆粒度，瞄準根因和工作對象，聚焦關鍵決策點和利益干系人；2

12、.系統化2.系統化誰受益誰買單，誰提出誰定義，誰的責任誰提供結果，灰度處理，價值導向；3.長期化3.長期化下級問題上級看，具體問題放大看，短期問題長期看，求同存異，面向未來?；趦r值觀和管控原則讓組織成為該成為的樣子基于價值觀和管控原則讓組織成為該成為的樣子崗位定級定責定權規則，支撐組織人力資本增值！崗位定級定責定權規則，支撐組織人力資本增值！職級角色定位崗位名稱責任說明職責描述職級角色定位崗位名稱責任說明職責描述22首席顧問CEO、EVPs首席XXX（業務族）顧問CEOXXX（業務族）E-VP戰略牽引價值導向對戰略結果負責1.牽引公司戰略選擇和戰略決策，跟進全球行業，區域政策研究，保證戰略方

13、向正確；2.負責組織治理結構的規范和優化，保證公司治理結構匹配業務戰略，優化資源配置；3.承擔公司文化，核心價值觀的建設和發展，研討和決策公司穩健發展模式、決策流程、授權體系；2120戰略專家高層管理XXX（業務族）戰略專家XXX(事業群)總經理戰略落地市場導向對管理文化建設負責1.匹配公司戰略與市場、公司現狀，提出并跟進公司戰略達成方案及過程，及時修正戰略漏洞；2.負責所屬事業群組織治理結構的規范和優化，保證事業群戰略目標及經營目標達成，可持續發展；3.信仰和傳承公司文化，核心價值觀，保證公司管理機制、規章制度在事業群內的高效快速落地；1918行業專家中層管理XXX（業務類）行業專家XXX（

14、事業部）總監/部長戰略執行結果導向對管理經營結果負責1.承接公司階段性經營目標/管理訴求，有明確實施計劃和過程管理計劃，確保競爭優勢建立和保持；2.執行公司戰略及年度計劃，以結果為導向，對階段性經營結果負責，保證公司商業目標達成；3.輸出并跟進落實所在部門和業務領域管理規范、規章制度和流程方法的總結和應用；4.踐行和宣傳公司核心價值觀，成為核心價值觀和公司文化的實踐者和宣傳者。1716資深專業貢獻者獨立團隊貢獻者XXX(業務子類）資深專家資深工程師/高級經理A目標導向對最小作戰單元經營責任結果負責對團隊負責1.負責團隊目標制定、細化及目標達成的過程管理，對目標達成結果負責；2.負責團隊業務梳理

15、，能夠澄清模塊化業務運作流程、分工，規范目標達成的過程管理；3.基于公司管理規范，輸出基于本部門/本業務領域范圍的規章制度，并有效推動應用；4.具備團隊管理能力，能夠激活團隊作戰，在團隊中有效落實核心價值觀的要求。XXX(業務子類）高級專家高級工程師/高級經理B15崗位就是機會，業績對標待遇，應用就是組織人力資本變現！崗位就是機會，業績對標待遇，應用就是組織人力資本變現！職級角色定位崗位名稱責任說明職級角色定位崗位名稱責任說明22席顧問CEO、EVPs首席XXXCEOXXXE-VP戰略牽引價值導向對戰略結果負責2120戰略專家高層管理XXX戰略專家XXX(事業群)總經理戰略落地市場導向對管理文

16、化建設負責1918行業專家中層管理XXX行業專家XXX（事業部）總監/部長戰略執行結果導向對管理經營結果負責1716資深專業貢獻者獨立團隊貢獻者XXX資深專家/資深工程師/高級經理A目標導向對最小作戰單元經營責任結果負責對團隊負責15XXX高級專家/高級工程師/高級經理B崗位就是機會，業績對標待遇，應用就是組織人力資本變現！崗位就是機會，業績對標待遇，應用就是組織人力資本變現！職級角色定位崗位名稱責任說明職級角色定位崗位名稱責任說明14獨立專業貢獻者初步團隊貢獻者XXX專家/工程師A/經理A目標導向對模塊/項目結果負責對項目組負責13XXX專家/工程師B/經理B12例行工作執行者XXX高級項目

17、經理/工程師C/組長A/高級專員目標導向對責任結果負責對小組負責11XXX項目經理/工程師/組長/專員10基礎工作執行者XXX（品類/工種）專員/組長目標導向對責任結果負責對自己負責XXX（品類/工種）助理專員A/助理工程師A/產品經理A 9XXX（品類/工種）助理專員B/助理工程師B/產品經理B 8 7輔助操作人員XXX（工種）高級工對責任結果負責責任心及勞動態度為本 6XXX（工種）中級工 5XXX（工種）初級工基于組織和崗位的的責、權、利梳理邏輯基于組織和崗位的的責、權、利梳理邏輯責任權力利益管理金三角RWho is Responsible誰負責負責執行任務的角色，具體負責操控任務，解決

18、問題AWho is Accountable誰批準對任務負全責的角色，只有經其同意或簽署后，項目才可以進行CWho is Consulted咨詢誰在任務實施前或實施中提供指定性意見的人員IWho is Informed告知誰及時被通知結果的人員，不必向其咨詢，征求意見組織規則的目的：化繁為簡，持續創造高績效組織規則的目的：化繁為簡，持續創造高績效！團隊在組織中的價值客戶、貢獻，機會、風險算賬：理性部分算賬：理性部分團隊的投入產出比投入，產出，平衡點，增長點確定性部分在于效率；不確定性部分在于決策；擔責是效率和高質量決策基礎；擔責：感性部分擔責：感性部分日常工作是瑣碎繁雜的；目標和價值觀是團隊活著

19、的邊界；氛圍和激勵來自結果，也來自過程。解決問題技術/功能人際關系相互的少數人個人具體目標共同方法有意義的目的業績成果個人的成長集體工作產品責任感信任技能責任感信任技能*部*部*部* * 部* * 部* * 部 * * 部* * 部* * 組* * 組組織設置原則： 組織設置原則： *部：承載端到端的管理職能或可量化的財務指標，有5個以上不同的崗位，10個以上人員，建議為部； *組：承擔間斷性工作、沒有獨特團隊責任和價值、無法形成清晰量化考核指標的組織，建議為組；組織結構梳理：部門關系及責任組織結構梳理：部門關系及責任*部組織架構設置說明*部組織架構設置說明部 門職 責部門主管備 注部 門職

20、責部門主管備 注*部*部*部*部*部*組*組問題3： 如何提高個人和組織人力資本？問題3： 如何提高個人和組織人力資本？TOP3-1關鍵關系：事與事之間的關系TOP3-1關鍵關系：事與事之間的關系責 任 中 心任務分解是團隊管理基礎：WBS分解原則：將主體目標逐步細化分解，每個任務原則上要求分解到不能再細分為止。WBS分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通，一對一個別交流，小組討論。WBS分解的標準：分解后的活動結構清晰邏輯上形成一個大的活動。集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監控點，所有活動全部定義清楚。TOP3-2關鍵關系：事與人之間的關系TOP3-2關鍵關系：事與人之間的關系（內部

21、勞動力市場）（內部勞動力市場）第六十一條 我們通過建立內部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機制。通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，促進優秀人才的脫穎而出，實現人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于職務，使職務適合于人。（人力資源管理責任者）（人力資源管理責任者）第六十二條 人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬人員的工作，負有幫助下屬人員成長的責任。下屬人員才干的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素。人崗匹配匹配人工成本崗位職責抓住TO3點-1：抓住工作對象及其屬

22、性（指標）抓住TO3點-1：抓住工作對象及其屬性（指標）流量：推廣轉化營銷-詳情頁品類頁平臺主頁-銷售ROI品牌沉淀支付：收款結匯費率-結算周期押金安全風控-拓展市場提升轉化資本：自籌拆借貸款-風投合伙并購對賭退出-IPO及產業資本運作產品：產品核價備清-研發開模制造知識產權-產品毛利品牌ITO倉儲：驗貨揀貨打標-耗材場地設備標準管理-班次人力成本效率物流：渠道價格丟包-專線清關淡忙計劃統籌-成本效率運營系統抓住TO3點-1：抓住工作對象及其屬性（指標）抓住TO3點-1：抓住工作對象及其屬性（指標）流量：推廣轉化營銷-詳情頁品類頁平臺主頁-銷售ROI品牌沉淀支付：收款結匯費率-結算周期押金安全

23、風控-拓展市場提升轉化資本：自籌拆借貸款-風投合伙并購對賭退出-IPO及產業資本運作產品：產品核價備清-研發開模制造知識產權-產品毛利品牌ITO倉儲：驗貨揀貨打標-耗材場地設備標準管理-班次人力成本效率物流：渠道價格丟包-專線清關淡忙計劃統籌-成本效率運營系統人員規模重復操作執行計量式結果考核人員規模重復操作執行計量式結果考核骨干專業性高效運營管理效率性目標牽引骨干專業性高效運營管理效率性目標牽引商業管理者組織平臺建設增長性價值運營商業管理者組織平臺建設增長性價值運營TOP3-3關鍵關系：人與人之間的關系TOP3-3關鍵關系：人與人之間的關系團隊關系管理原則：價值觀領導力，性格主導差異；整體獨

24、立價值，個體職責清晰；向上統一思想，向下同一目標；不確定性決策，確定沉淀規則；團隊關系管理原則：價值觀領導力，性格主導差異；整體獨立價值，個體職責清晰；向上統一思想，向下同一目標；不確定性決策，確定沉淀規則；抓住TOP3點-2：抓住業務流程及其關鍵控制點；抓住TOP3點-2：抓住業務流程及其關鍵控制點；供應鏈主流程：從采購回貨到投遞完成，收貨確認；客服售后流程：從客戶反饋到問題解決，客戶滿意；產品上線流程：從選品研發到上架信息，可以交易；訂單處理流程：從流量到安全確認收入，有效收款；財務運作流程：從收支結算到概預核決，經營支持；人力資本流程：從經營需求到人崗匹配，崗位增值；技術研發流程：從技術

25、預研到產品發布，新品發布；用戶數據流程：從場景需求到概念ROI，產品立項；抓住TOP3點-2：抓住業務流程及其關鍵控制點；抓住TOP3點-2：抓住業務流程及其關鍵控制點；供應鏈主流程：從采購回貨到投遞完成，收貨確認；客服售后流程：從客戶反饋到問題解決，客戶滿意；產品上線流程：從選品研發到上架信息，可以交易；訂單處理流程：從流量到安全確認收入，有效收款；財務運作流程：從收支結算到概預核決，經營支持；人力資本流程：從經營需求到人崗匹配，崗位增值；技術研發流程：從技術預研到產品發布，新品發布；用戶數據流程：從場景需求到概念ROI，產品立項；流程Owner流程化管理機制從產品到平臺經營流程Owner流

26、程化管理機制從產品到平臺經營團隊Leader流程化組織建設從自發到有序經營團隊Leader流程化組織建設從自發到有序經營項目管理縱向靈活拉通從有序到高效經營項目管理縱向靈活拉通從有序到高效經營中策-責任落到主體：個體層面明確溝通內容；中策-責任落到主體：個體層面明確溝通內容；下策-利益驅動積極：獎勵和懲罰規范溝通動作；下策-利益驅動積極：獎勵和懲罰規范溝通動作；上策-流程解決問題：組織層面降低溝通難度；上策-流程解決問題：組織層面降低溝通難度；抓住TOP3點-3：抓住夸對象和流程的溝通協作要素；抓住TOP3點-3：抓住夸對象和流程的溝通協作要素；問題問題4： 人力資本，創業者和你分別需要做什么

27、？人力資本，創業者和你分別需要做什么？問題4： 人力資本，創業者和你分別需要做什么？問題4： 人力資本，創業者和你分別需要做什么？多打糧食，增加土地肥力！人力資本就是從下往上多掙錢，不斷提升掙錢能力；從上往下多分錢，不斷提高分錢水平。多打糧食，增加土地肥力！人力資本就是從下往上多掙錢，不斷提升掙錢能力；從上往下多分錢，不斷提高分錢水平?；诳冃Ч芾淼娜肆Y本循環基于績效管理的人力資本循環公司戰略管理公司戰略管理戰略解碼目標分解經驗總結規則優化個體人力資本：個人成長和業績提升，組織能力和目標達成，公司實力和戰略實現，成長重于成功！個體人力資本：個人成長和業績提升，組織能力和目標達成，公司實力和戰

28、略實現，成長重于成功！組織人力資本：公司市場機會獲取，到組織戰略解碼，再到個人責任定位，平凡的人做不平凡的事！組織人力資本：公司市場機會獲取，到組織戰略解碼，再到個人責任定位，平凡的人做不平凡的事！69人力資本的基礎：薪酬管理_整體薪酬架構人力資本的基礎：薪酬管理_整體薪酬架構系統的方法整體薪酬結果整體薪酬結果調整獎金/長期激勵福利員工感知員工感知績效投入度報酬業務結果業務結果運營財務戰略市場實踐市場實踐行業競爭者領先者管理期望管理期望要/不要投入度偏好業務目標業務目標使命戰略財務整體薪酬戰略整體薪酬戰略概念目的政策職位框架職位框架文件評估層級薪酬福利方案薪酬福利方案工資激勵計劃福利管控模式管

29、控模式全球/當地職責監管方法設計方案流程評估競爭性效率成本效果合規性風險度競爭性效率成本效果合規性風險度輸入輸出基本工資全面激勵全面現金收入全面薪酬固定收入基本工資激勵福利及特殊待遇固定獎金現金津貼浮動收入長期激勵外在激勵外在激勵12個月的基本工資第13個月的基本工資伙食津貼交通津貼長期激勵 股票基于業績的獎金養老金住房汽車貸款門診住院牙科準備基金保險餐費輪班工作質量文化工作與生活的平衡特殊表彰人力資本的基礎：薪酬管理_整體薪酬架構導向清晰，拉開差距，動態公平導向清晰，拉開差距，動態公平講到了華為，就多講一點年份收入（億元）利潤率薪酬包（億元）人力投資占比人均（萬元）年份收入（億元）利潤率薪酬

30、包（億元）人力投資占比人均（萬元）201428819.64%71824.9%36.4201539509.34%100825.5%47201652167.09%150028.8%63201760367.86%140223.2%70201872128.22%146520.3%72假設一假設一：企業競爭歸根結底是管理的競爭；假設二假設二：人才不是核心競爭力，管理人才的機制才是核心競爭力；假設三假設三：人力資本經營目標：人力資本不斷增值目標要優先于財務增值。1997年，一位教授問任正非：“人才是不是華為的核心競爭力？”任總回答：人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力。人才不

31、是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力。在華為基本法里有一句話叫做：“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”“認真負責、管理有效的員工是華為最大的財富”關鍵洞察與破局實操關鍵洞察與破局實操跨境電商績效管理跨境電商績效管理重構績效，贏戰未來重構績效，贏戰未來胡可德跨境眼聯合創考核流于形式考核流于形式等靠要等靠要價值價值人際敏感度低人際敏感度低學習能力弱學習能力弱基本功不扎實基本功不扎實人效低人效低自我要求低自我要求低績效弱績效弱組織能力組織能力協同差協同差中層斷層中層斷層HR不懂業務招人太慢負能量招人太慢負能量短視愛抱怨短視愛抱怨人力資源是一家公司的瓶口，財務是瓶底?，F

32、在業務發展好有托底，是到努力突破瓶口的時候了。人力資源是一家公司的瓶口，財務是瓶底?，F在業務發展好有托底，是到努力突破瓶口的時候了。華東某大賣R總背后的邏輯背后的邏輯成功成功=（快速落地）（快速落地）戰略戰略 X （快速積累）（快速積累）組織能力組織能力什么是什么是優秀的優秀的跨境電商全面績效管理跨境電商全面績效管理第1階段創立期第1階段創立期沒有績效管理或者流失形式第2階段考核導向第2階段考核導向只關注目標和指標的完成考核，如純結果導向的KPI考核開始強調和注重目標的過程管理，并基于目標進行績效評估和管理，如基于BSC的KPI績效管理，阿米巴模式第3階段過程導向第4階段敏捷績效第3階段過程導

33、向第4階段敏捷績效目標管理與績效評估分開，鼓勵員工自驅動，以發展為導向，如基于OKR的敏捷績效管理，韓都衣舍小組制、合弄制企業績效管理的爬坡過程，其實是組織能力的發展過程企業績效管理的爬坡過程，其實是組織能力的發展過程績效文化（第三級火箭）績效文化（第三級火箭）計劃輔導評估應用績效流程（第二級火箭）績效流程（第二級火箭）戰略計劃指標計劃運營計劃賦能計劃 領導力 關鍵對話知識管理評估周期評估數據評估流程戰略復盤組織沉淀人才盤點薪酬激勵職業發展培訓賦能組織成熟度業務成熟度人才成熟度老板成熟度績效基礎（燃料）績效工具（第一級火箭）績效基礎（燃料）績效工具（第一級火箭）MBOKPIOKR阿米巴合弄制使

34、命/愿景/價值觀/行為準則全面績效管理體系全面績效管理體系掃碼獲取免費測評問卷，3-5分鐘填寫即可獲知所在企業成熟度和改善建議掃碼獲取免費測評問卷，3-5分鐘填寫即可獲知所在企業成熟度和改善建議績效管理成熟度績效管理成熟度破局實操一破局實操一建立從戰略到員工行為的績效計劃建立從戰略到員工行為的績效計劃 跨境電商的人力資源管理首先應該做的是跨境電商的人力資源管理首先應該做的是升維升維，快速提升老板和HRM的快速提升老板和HRM的戰略、組織和績效意識戰略、組織和績效意識，從紛繁瑣碎的事務性工作中找到格局和方向。否則，其他無從談起。，從紛繁瑣碎的事務性工作中找到格局和方向。否則，其他無從談起。核心洞

35、察核心洞察公司戰略和戰略地圖使命/愿景/價值觀KPI指標體系目標值與行動方案發展規劃和年度計劃員工日常行為績效計劃是一套嚴謹的邏輯績效計劃是一套嚴謹的邏輯如果戰略不能達成共識并分解到員工日常行為，那就不叫戰略，叫老板的如果戰略不能達成共識并分解到員工日常行為，那就不叫戰略，叫老板的一廂情愿一廂情愿，而這跟公司大小無關。，而這跟公司大小無關。優勢回顧戰略共識關鍵舉措組織發展愿景展望優勢回顧戰略共識關鍵舉措組織發展愿景展望 我們過去做對什么了，積累了什么優勢基于增長路徑的共識，我們要重點做好哪幾件事，怎么做好 回顧初心，描繪藍圖，啟動10倍增長構想需要組織和人才管理做出哪些改變和支持我們從現在開始

36、要怎么做，才能實現年30-50%的復合增長增長路徑五環增長路徑五環盈利性增長提高市場份額改善庫存管理時尚設計品牌形象合身舒適性價比貨品齊全方便購買購物體驗打造主導品牌主題建立“時尚卓越主題”特許經營打造優異運營的采購和分銷鏈條持續改善購物體驗戰略認知目標協同員工能力技術支持客戶層面財務層面運營層面成長層面客戶層面財務層面運營層面成長層面C1F3F1F2L4C3L1C7I1C5C6C4C2I2I3I4L3L2C1F3F1F2L4C3L1C7I1C5C6C4C2I2I3I4L3L2戰略地圖案例序號指標層面指標來源指標名稱指標描述指標類型時間屬性數據屬性參考目標值評價標準數據來源評價對象評價頻率強度

37、 可行性基于模板建立績效指標庫（一頁紙如何體現公司的所有指標）基于模板建立績效指標庫（一頁紙如何體現公司的所有指標）說明：1.這是一個從0到1的過程，積累需要時間，越早做越好。2.關鍵績效指標來自關鍵成功因素，并隨后者動態變化，指標庫要隨之更新。3.指標不是越多越好，建議遵循70-20-10原則，即不多于10個KRI，不多于20個KPI+KBI，一般成果指標/績效指標不多于70個。4.參考目標值需要結合企業實踐數據積累以及同行的對照，沒有時可先不填。序號考核維度考核指標 權重指標說明評分細則年度目標值季度目標值本周期完成情況初評 復評序號考核維度考核指標 權重指標說明評分細則年度目標值季度目標

38、值本周期完成情況初評 復評1關鍵績效指標KPI234關鍵行為指標KBI5員工績效承諾書員工績效承諾書破局實操二破局實操二要求并教會管理者績效輔導和賦能要求并教會管理者績效輔導和賦能管理者需要解決問題，而問題不會因為指標全部量化而消失掉管理者需要解決問題，而問題不會因為指標全部量化而消失掉要做好賦能要做好賦能領導是通過別人拿到結果的過程。領導是通過別人拿到結果的過程。你說當初進來在公司外拓半年，我便覺得自己拓了三個月還遠遠不夠；您說A項目最適合我，我便在那里努力表現好。初入社會，很多時候我都比較沉默，也較少與您交談，其實我所有表現您都看在眼里。甚是懊悔，如果回到過去，您才是我最應該珍惜的“客戶”

39、。1.我不要你覺得，我要我覺得。2.你們不要鬧了，就這樣，都聽我的。3.我不覺得這是個問題。4.這是你的問題，你必須要解決！5.這個問題不需要商量，都聽我的。6.我不管你怎么想，都聽我的。在績效面談中，您是否做到了如下行為，如果是，請在對應位置打評價1資料熟悉：資料熟悉：在進行面談之前審閱了員工個人資料、職位描述、過去的績效評價結果、需要達成的目標以及當前的工作標準要求2困難推演：困難推演：在面前之前感受被評估人的視角，看看是否有可能被評估人不滿或抵觸的地方，提前想好應對策略。3 氛圍營造：氛圍營造：為面談提供相對充足的時間以及一個私密、親切、員工感覺放松的環境4 保持談話的客觀性保持談話的客

40、觀性，將你的討論和評論集中于客觀的工作數據和事實5知道何時進行正面反饋：知道何時進行正面反饋：使用正面反饋指出優秀的績效，一貫良好的績效，和有所改進的績效。6反饋應言之有物反饋應言之有物：當進行正面或反面反饋時，應描述具體的行為和行動，而非性格；使用具體的例子說明正面的行為；也可使用特定例子（額外/浪費的支出，錯失截止時間，或內外部客戶不滿意）說明反面行為。7在給予負面反饋時應用客觀的形式，對事不對人在給予負面反饋時應用客觀的形式，對事不對人：例如，您可以喜歡或不喜歡某人；但是，您必須不帶偏見地注重于他的行為；確定導致績效差的原因，為績效改進制訂計劃，解決問題必須通過與被評估人的討論，達成一致

41、。8共同尋找解決問題的方法共同尋找解決問題的方法：確保被評估人參與確定解決方案，或建立行動計劃，解決方案或行動計劃應該是雙方達成一致的，而不是命令式的。9總結并且確認您的討論總結并且確認您的討論：確信您和被評估人的理解相同。進行負面反饋、制訂改進計劃時，總結顯得更為重要。10以肯定的語調結束討論：以肯定的語調結束討論：即使您需要給被評估人負面的反饋，也以肯定的語調結束會話；回顧討論的內容，說明被評估人提高績效后對部門與公司整體的益處，表明對被評估人提高績效的能力十分信任。11反饋應該盡量在第一時間進行反饋應該盡量在第一時間進行：不要為不能安排一次正式的績效回顧會議而延緩正面或負面反饋，在項目完

42、成或您對觀察到的行為有建議時，盡早與被評估人交談。12反饋并不一定是正式的：反饋并不一定是正式的：您可以用幾分鐘時間與被評估人討論他的行為或工作進展，您可以在被評估人的工作區或在您的辦公室里用幾分鐘進行及時的反饋。多年實戰和顧問經驗總結多年實戰和顧問經驗總結培訓倒逼培訓倒逼標準建立標準建立破局實操三破局實操三把培訓當成一種積累，而不是臨時事件。把培訓當成一種積累，而不是臨時事件。做好培訓前準備，培訓應用和后續過跟進（培訓不是終點，也不是起點，是引爆點）老板/業務管理者/HR小伙伴一起來（一個人走得快，一個人走得遠）帶著問題/痛點來（越痛越好，不痛不要來）做出成果走（績效改進和人力資源重點工作路

43、線圖）通過結果應用建立通過結果應用建立 牽引機制牽引機制破局實操四破局實操四激勵系數A=績效影響的收入/全年總收入激勵系數A=績效影響的收入/全年總收入 品控高級專員Ada的月工資標準是10000元，公司實行年度績效考核，跟年終獎掛鉤，年終獎的標準是月工資標準，即我們通常理解的1個月工資。 請問，Ada的激勵系數是多少？真實激勵系數T=績效真正影響的收入/全年總收入真實激勵系數T=績效真正影響的收入/全年總收入 拿到年度績效考核指標卡之后，Ada發現，她幾乎不需要怎么努力就可以拿到90分的績效評分；同時，不管怎么努力，也拿不到100分的評分，比如獨立站的退貨率改善難度實在太大了。所以，她選擇了

44、輕松的方式，年度考評拿了90分。 請問，Ada的真實激勵系數是多少？破局實操五破局實操五推動推動HRM共同找到提升績效改進的路徑并拿到成果共同找到提升績效改進的路徑并拿到成果第1階段行政型第1階段行政型人事和行政事務為主，更多的是基于關系做事第2階段職能型第2階段職能型基于人才管理職能，已建立相對清晰的專業認知和體系能力基于業務需求和客戶訴求設計針對性的組織與人才管理解決方案，通過支持業務創造價值第3階段業務型第4階段戰略型第3階段業務型第4階段戰略型參與戰略構建并推動落地，整合人才管理，有計劃地開展組織能力建設，并積極推動文化建設與組織變革HR的百萬年薪階梯第5階段生態型第5階段生態型發揮由

45、內而外的影響力，與股東和客戶建立良好的關系，站在經營視角并連接生態資源創造更大價值100w年薪躍遷線60w年薪躍遷線30w年薪躍遷線10w年薪躍遷線老板的孤獨感與全面績效管理水平成反比老板的孤獨感與全面績效管理水平成反比。千言萬語匯成一句話千言萬語匯成一句話5分鐘商學院 CEO的產品戰略劉 潤用戶需要的不是用戶需要的是一個鉆孔機墻上有個洞一個鉆孔機墻上有個洞用戶需要的不是而是墻上有個洞把照片掛在墻上墻上有個洞把照片掛在墻上用戶需要的不是而是把照片掛在墻上美好的生活把照片掛在墻上美好的生活用戶需要的不是而是美好的生活美好生活帶來的多巴胺美好的生活美好生活帶來的多巴胺OHHONHOHHONH2 2

46、產品產品用戶用戶地區差異人生經歷家庭階段社會地位生活狀態地區差異人生經歷家庭階段社會地位生活狀態欲望欲望電動車跳一跳iPhone電動車跳一跳iPhone需求需求更舒適的床更快的交通更有創意的婚禮繁衍生存痛苦快樂渴求痛點癢點爽點貪 嗔 癡更舒適的床更快的交通更有創意的婚禮繁衍生存痛苦快樂渴求痛點癢點爽點貪 嗔 癡商品商品二次付費會員服務費直接付費找到商業模式的產品二次付費會員服務費直接付費找到商業模式的產品用戶欲望需求產品商品堅固的鎖小偷撬不開安全用戶欲望需求產品商品可口可樂甜味碳酸飲料愉悅感可口可樂的競爭對手不是百事可樂，而是人每天能攝入液體的總和。羅伯特 戈伊蘇埃塔Roberto Goizu

47、eta投入期成長期成熟期衰退期投入期成長期成熟期衰退期成本壟斷期銷售價格利潤競爭對手創新能力競爭期1. 投入期：創造需求，還是更好地滿足需求？1. 投入期：創造需求，還是更好地滿足需求？5分鐘商學院5分鐘商學院打磨產品打磨產品競爭對手投入期成長期成熟期衰退期投入期成長期成熟期衰退期壟斷期競爭期成本銷售價格利潤創新能力競爭對手投入期成長期成熟期衰退期投入期成長期成熟期衰退期壟斷期競爭期成本銷售價格利潤創新能力創新能力功 能功 能核心產品核心產品懶 惰懶 惰 = 貪 婪懶 惰懶 惰 = 貪 婪外 觀質 量包 裝品 牌特 征功能功能核心產品形式產品核心產品形式產品外 觀質 量包 裝品 牌特 征功能功

48、能核心產品形式產品核心產品形式產品送 貨安 裝換 貨服 務保 證附加產品附加產品無形資產無形資產第一條護城河先發優勢不是護城河，先發優勢只是幫你爭取到了挖護城河的時間。5分鐘商學院5分鐘商學院打磨產品打磨產品2. 成長期：用可感知價值，打穿用戶2. 成長期：用可感知價值，打穿用戶競爭期投入期成長期成熟期衰退期投入期成長期成熟期衰退期壟斷期成本銷售價格利潤競爭對手創新能力競爭期投入期成長期成熟期衰退期投入期成長期成熟期衰退期壟斷期成本價格利潤競爭對手創新能力銷售什么場景下，你會吃蜂蜜？遇到了什么問題？打穿這一點。能量蜜 咖啡蜜與用戶同行與用戶同行蜂蜜的“日活”不高的真正原因蜂蜜的“日活”不高的真

49、正原因不方便缺乏動機缺少場景針對挖掘出的痛點，我們是如何解決的？針對挖掘出的痛點，我們是如何解決的？不方便改變過去的食用方式一次量，小罐裝缺少場景關聯中積極感受心理“站起來，吃口蜜”缺乏動機關聯產品屬性精神補給精力蓄能可感知價值 VS 教育用戶可感知價值 VS 教育用戶價 格價 格 最容易體現的“可感知價值”洗衣粉里的活性酶洗衣粉里的活性酶，如何體現可感知價值？不嗜睡的感冒藥不嗜睡的感冒藥，如何體現可感知價值？頭等艙頭等艙，如何體現可感知價值？公益活動公益活動，如何體現可感知價值？土雞蛋土雞蛋，如何體現可感知價值？ATM機ATM機，如何體現可感知價值？攝影鏡頭攝影鏡頭，如何體現可感知價值？手機

50、的工業設計手機的工業設計，如何體現可感知價值？無線路由器無線路由器，如何體現可感知價值？成本優勢成本優勢第二條護城河價格 + 變動成本固定成本嚇退規模3. 成熟期：爆品戰略 vs 產品組合3. 成熟期：爆品戰略 vs 產品組合5分鐘商學院5分鐘商學院打磨產品打磨產品競爭期投入期成長期成熟期衰退期投入期成長期成熟期衰退期壟斷期成本銷售價格利潤競爭對手創新能力競爭期投入期成長期成熟期衰退期投入期成長期成熟期衰退期壟斷期成本銷售價格利潤競爭對手創新能力廣 度廣 度深 度深 度關聯度關聯度肥肥皂皂象牙1879柯克斯1885洗污1893佳美1926爵士1952保潔凈1963海岸1974玉蘭油1993深度