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1、2017年10月何大勇、陳本強、程軼、譚彥、張文琦智慧運營， 銀行業競爭的 下一個決勝之地下一代中國銀行業運營模式研究目 錄概述 11. “運營”是什么？ 22. 全球范圍內運營轉型走過了怎樣的歷程？ 43. 為什么要轉型：環境變化與價值導向，運營轉型正當其時 74. 向哪轉型：六大關鍵趨勢，重塑三層運營體系 84.1 接觸層：線上化、定制化，打造“定制體驗” 94.2 交付層：自動化、集約化，實現“高效處理” 104.3 管控層：云端化、數據化，強化“智慧管控” 125. 如何轉型：圍繞五大抓手，打造運營核心競爭力 145.1 頂層設計：定義運營目標，量化轉型成果，規劃轉型路徑 145.2

2、前后臺分工：突破“小運營”，擴大運營板塊的覆蓋范圍 155.3 流程優化：建設基礎工具，運用綜合手段，對流程進行統籌優化 175.4 組織治理：建立端到端流程管理的組織和機制保障，固化流程治理職能 205.5 基礎管理能力：價值管理、團隊建設、變革管理，支撐運營轉型 22推薦閱讀 26波士頓咨詢公司 2017年10月概述在中國銀行業發展的很長時間里， “運營”并不是關鍵詞。在實體經濟高速增長、而資金定價并未市場化的環境里，追求規模是銀行業普遍的戰略重點。但是這一前提條件正在發生深刻的變化。今天的中國，客戶日趨金融自主，技術發展突飛猛進，金融行業整體向市場化不斷邁進。伴隨市場環境的深刻變化，運營

3、工作的價值已經不僅僅局限于業務的處理?？v觀全球三十年，運營轉型成功的銀行積累了成本優勢，不斷并購擴張，形成規模效應，實現良性循環；而未抓住時機轉型的銀行則前臺銷售受制于后臺的低效，逐步被邊緣化或被并購。全球銀行業發展的歷史給予了我們前車之鑒。如何順勢而為、及時轉型、提升運營對整體商業模式演化的支撐和服務能力，成為各大銀行必須思考的話題。波士頓咨詢公司（BCG）在針對金融機構運營轉型方面擁有非常豐富的項目經驗，曾全程參與多家全球銀行集團及國內領先銀行的運營規劃及變革實施工作，包括運營體系設計、流程精益、中后臺整合、運營架構重組等核心議題?；诙嗄甑难芯颗c全球項目實操經驗，BCG系統梳理了全球范圍

4、內運營轉型的歷程，并結合國內銀行業運營特點，重點分析了中國銀行業運營轉型的現實背景、轉型方向及核心舉措，旨在協助國內銀行從價值創造的角度更好地理解下一代運營模式，進行綜合性、 前瞻性的整體規劃，打造下一個 “紅利”的源泉。本報告主要觀點 從客戶旅程視角出發，銀行“運營活動”包括接觸層、交付層、管控層三層體系。原本嵌入各個業務條線與職能中的運營活動通過分工逐步聚合成“運營板塊” 。 縱觀全球三十年，運營轉型是運營板塊與業務和職能不斷分工、進入到運營板塊內的操作活動被不斷優化的過程。 從起步開始，海外銀行運營轉型經歷三個階段： “集中化”驅動的1.0到“精益化”驅動的2.0，目前正在邁向3.0“數

5、字化、智慧化”階段。 中國銀行業運營轉型是客戶行為、競爭格局、監管要求、技術應用四大關鍵驅動力綜智慧運營， 銀行業競爭的 下一個決勝之地下一代中國銀行業運營模式研究波士頓咨詢公司2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地2合作用下的必然要求。特別是在技術應用方面，過去20多年在信息科技方面的布局使中國商業銀行有機會在這輪的運營優化創新中實現對海外國際銀行的超越。而早日起步的銀行將通過運營轉型，在成本節約和銷售潛能釋放方面創造巨大的價值。以一家中型股份制銀行為例粗略估算，假設其2016年營業收入為1,000億元，若運營轉型可以將成本收入比下降一個百分點，將意味著約10億元的利潤增加。

6、從“集中”階段向“精益運營”和“智慧運營”階段邁進，國內銀行業將在運營活動的三層體系上呈現六大趨勢：接觸層：線上化、定制化，打造“定制體驗”；交付層：自動化、集約化，實現“高效處理”；管控層：云端化、數據化，強化“智慧管控” 。 面向未來進行運營轉型，國內銀行業需從頂層設計、 前后臺分工、 流程優化、 組織治理、基礎能力建設等五個方面入手進行轉變。在全面布局的同時，考慮點面結合，以點帶面，鼓舞士氣。嘗試集合各部門力量的敏捷組織方式，90天為一單位，實現點的突破，實現速贏，從而逐步推動全面改革的勝利。1. “運營”是什么？商業模式解決的是“做什么”的問題，從客戶細分，到產品、渠道、區域的演進。而

7、運營模式解決的是“怎么做”的問題，負責產品的服務交付和業務的落地處理，支撐商業模式的實現。以此為基準，秉承“以客戶為中心”的理念，從客戶旅程視角出發，BCG提出銀行“運營活動”的三層體系：接觸層、交付層、管控層，共同構成了運營活動操作和管理的核心要素（參閱圖1） 。 接觸層：包括各渠道及觸點面向客戶的界面設計和服務流程，是整個運營體系與客戶的“觸點” 。直接面向客戶，是構成客戶體驗的關鍵要素。 交付層：包括各業務活動的落地處理與操作，是整個運營體系的“后臺” 。不一定直接面向客戶，但支撐客戶體驗的實現。 管控層：橫跨不同運營活動的運營管理平臺，是整個運營體系的“大腦” 。從組織的視角出發，另外

8、一個與運營相關的重要概念是“運營板塊”“運營活動”在不斷專業分工聚合后形成的組織范疇（參閱圖2） 。最開始，運營活動分散在各個業務條線與職能條線內部，少量交付層的運營活動構成了運營板塊的起點。而后隨著運營轉型中流程梳理、前后臺切割的持續進行，原本嵌入各個業務條線與職能中的交付層處理類活動逐步聚合，并轉移至運營板塊，包括后臺的大多數操作活動和中臺的部分標準化作業（如標準化貸款審批操作等） 。同時，因為與中后臺交互需求的增加和多界面統一管理的要求，接觸層活動的運營管理也逐步轉移至運營板塊?？傮w而言，運營板塊的逐步形成、拓展和演化，是在運營體系變革的價值指導下專業分工的結果，同時運營板塊的擴大也為運

9、營體波士頓咨詢公司 2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地3圖1：銀行“運營活動”的三層體系：接觸層、交付層、管控層零售銀行運營公司銀行運營金融市場運營人力運營業務運營財務運營公共運營渠道/界面流程作業處理服務落地流程/運營風險/數據管理客戶服務包括各業務條線及職能活動的作業處理與服務落地，是整個運營體系的“后臺”不一定直接面向客戶，但支撐客戶體驗的實現包括各渠道及觸點面向客戶的界面和服務流程，是整個運營體系與客戶的“觸點”直接面向客戶，構成客戶體驗的關鍵要素橫跨不同運營活動的運營管理平臺是整個運營體系的“大腦”運營組織/人才管理接觸層交付層管控層來源：BCG分析。圖2：“運營板

10、塊”是“運營活動”在價值指導下不斷專業分工的結果原本嵌入各個業務條線與職能中的操作活動通過分工逐步聚合成“運營板塊”產品售后服務定義監控風險處理預算會計核算資本管理招聘績效管理、培訓福利、后勤保障交易處理清算結算業務職能人力風險財務規劃實現運維技術運營活動運營營銷來源：BCG分析。波士頓咨詢公司2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地4系變革提供了基礎運營板塊范疇越大，內部整合能力和資源配合程度越高，推動運營變革的力度越強、效果越大。2. 全球范圍內運營轉型走過了怎樣的歷程？運營轉型是一個持續不斷的過程?？v觀全球，在過去的三十多年中，運營轉型成敗關乎銀行的生存。二三十年前，全球各大

11、銀行的起點非常類似，基本以社區銀行、零售散客為主，采用分行制，條線管理相對薄弱。當時運營作業主要以紙質處理為主，電子化程度非常低。1970年英國巴克萊銀行推出了ATM提款機，之后的10年技術進步帶來了運營轉型的契機，作業電子化程度提升，自助機具的廣泛應用，大幅度地提升了運營效率，降低成本， 提高利潤。 到1980-1983年， 美國四大銀行、 英國蘇格蘭銀行開始有了網上銀行的雛形。1995年富國銀行推行“網上銀行” ，掀開電子銀行飛速發展的新一頁。同時，互聯網使集中作業、離岸作業變得可能，匯豐在1995年成立第一個大型離岸集中作業中心。運營轉型成功的銀行積累了成本優勢，不斷并購擴張，形成規模效

12、應，上規模后更能進行大型資本投入，如作業直通化，進一步提升成本效率，擴大資金優勢，進入良性循環。這些抓住時機實現運營轉型的銀行包括百年老店匯豐銀行、德意志銀行、法國巴黎銀行、富國銀行、桑坦德銀行等。相反，一些銀行從20世紀80年代起就沒有抓住技術進步的浪潮，運營轉型力度不足，只進行局部優化，缺乏統籌，例如小規模零散集中作業、個別系統的升級、不敢解決體制機制問題等。這些運營轉型力度不足的銀行，后臺低效逐步體現，對于前端的銷售支撐力量不足，掣肘了前臺的發力，同時營業成本高居不下，吞噬收入。這些銀行在競爭中逐步被邊緣化，往往成為被并購的對象，如巴西雷亞爾銀行。目前，海外領先銀行的運營板塊形成了兩大特

13、點。一是在“操作”維度上，活動覆蓋變廣。不僅覆蓋后臺的絕大多數操作，同時延伸到了中前臺（如客戶賬戶體系、個貸審批審核、產品開發中的系統需求和用戶測試等），甚至覆蓋了界面（如客服、APP管理等） 。二是運營的管理職能變寬，進入到運營板塊內的操作活動被不斷優化。典型情況下有五大核心職能：流程管理（包括端到端流程設計、流程優化和流程監控等）、運營風險管理（包括定義風險監督制度、方法、指標，監督執行等）、運營操作（包括中心建設與管理、作業規劃與制度、作業執行與監督等）、運營變革管理（包括變革項目發起和管理、項目追蹤與評價等）和板塊管理（包括板塊戰略與規劃、行內對接與協調、管理信息匯總、分析與匯報等）

14、。這與傳統理念上運營僅管操作不同，為適應商業模式的不斷演進，運營在流程管理和變革管理上的要求在不斷增加。運營轉型的過程就是在活動與管理兩個維度上不斷的拓展、優化，從小運營發展到大運營，甚至泛運營（參閱圖3） 。小運營以“賬戶”的管理工作為核心，包括清算、結算、核算等。 “大運營”則將多界面管理、專業后臺運營工作等納入板塊，而“泛運營”更是覆蓋到了采購、物業管理等中后臺功能支持板塊?？v覽海外成熟市場領先銀行的實踐， “大運營”已普遍實現。匯豐銀行遍布全球的二十余個運營中心肩負著全集團主要業務的全部后臺處理及部分中臺工作，例如個貸業務中的標準化審批。有些銀行甚至進入“泛運營”波士頓咨詢公司 201

15、7年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地5階段，運營條線為人力資源、財務等管理職能承擔了非核心的處理工作。運營邊界的延伸，對組織和IT都提出了新的要求。通常在運營共享化的背景下， “條線管理”開始強化，由總部從上至下調配資源，控制成本。同時大力推進自動化，搭建全球領先的電子銀行平臺及數據中心，IT作為基礎也開始加快建設。轉型并非一蹴而就，海外銀行運營轉型從起步開始，經歷三個階段，背后代表不同的驅動因素，目前正在邁向3.0“數字化、智慧化”階段（參閱圖4） 。第一階段， “集中化”驅動的運營1.0：從分散運營到數據、系統、活動集中，是海內外銀行運營轉型的普遍起點。 “集中化”的歷程也從小規

16、模的在岸集中，到大規模的離岸集中，實現成本套利。以匯豐銀行為例，1990年代初期開始大規模的在岸中心建設，作業收歸分行運營工作為柜員減負，縮短客戶在網點的等待時間，實現簡單、量大、非實時業務首先集中。到1990年代中期開始引進掃描技術及流程作業，開始建設離岸中心，從簡單到復雜業務，逐步將主要作業進行離岸，以應對日益升高的勞動力成本壓力。第二階段， “精益化”驅動的運營2.0：多種精益手段進行流程優化，打造卓越運營，是海外領先銀行普遍所處階段。運營邊界的拓展旨在為大型變革創造條件。而實現邊界拓展，必然需要在主要業務條線中進行合理的前后臺分工，以便使銷售、產品等部門能夠專注于自己的核心工作，與運營

17、一起在收入與成本端分別創造競爭優勢。在運營1.0的大集圖3：運營轉型的過程是在“活動”與“管理”兩個維度上不斷拓展及優化“應該分工的、能分工的，都要分工”“分了工的，就要不斷做到更好”業務邊界組織邊界以賬戶為核心的清算、結算、核算覆蓋本幣外幣、境內境外單一部門運營部門分工，形成運營板塊部分職能部門進入運營板塊，例如采購、物業管理等IT/科技進入運營板塊泛運營基礎后臺運營工作多渠道管理部分中臺工作部分職能管理的處理工作集團其他實體的后臺專業后臺運營工作大運營小運營來源：BCG分析。波士頓咨詢公司2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地6中時期，部分銀行過多考慮規模優勢，對簡單操作進行

18、集中，忽略前后臺分工與流程優化相輔相成，造成接口的增加，影響效率。在運營2.0的過程中，端到端的流程精益化成為主題，如德意志銀行成立了“中央流程優化管理部門”管理零售銀行流程模型，統一行內流程設計原則。除流程優化外，運營2.0中卓越中心的理念被強化。以匯豐銀行為代表，2000年后根據各中心的專業特長和業務范圍進行作業分流，逐步形成專業化分工的卓越中心，實現在最合適的地方進行最優作業。第三階段，以客戶為中心， “數字化、 智能化” 驅動的運營3.0：運用機器人流程自動化、人工智能等技術，實現運營直通化、數據化、智能化，是海內外領先銀行的努力方向。運營3.0首先是從成本效率到以客戶為中心的轉變，西

19、班牙的桑坦德銀行是典型代表。曾經，為服務于全行的“低成本”戰略，這家銀行的運營模式高度專注于“效率” 。業務上，桑坦德銀行通過全球收并購實現規模上的迅速擴張，同時注重產品結構的精簡。運營上，該銀行高度重視全球集中化、標準化的平臺建設。在業務模式與運營模式的配合下，桑坦德銀行一直保持了可以傲視同業的低成本收入比。然而，近年來，桑坦德銀行所處主要新興市場銀行數量劇增，競爭日益激烈，過度精簡的產品結構無法滿足快速發展的市場要求，全行戰略開始轉向“以客戶為中心” 、 注重體驗，運營的首要目標也因此轉向了“質量、柔性” 。例如，零售銀行業務的運營模式已經從全球集中的“操作工廠”模式，轉為各國家市場分別組

20、織零售業務的運營操作及管理，同時通過技術手段而非成本套利的方式實現運營成本效率與“質量、柔性”的兼顧。圖4：海外銀行運營轉型經歷三個階段分散運營運營主要在網點里“集中化” 活動、數據、系統集中 離岸作業“精益運營” 前后臺分工 流程優化“智慧運營” 以客戶為中心 數字化、智能化運營轉型1.0運營轉型2.0運營轉型3.0國內銀行普遍所處階段海外領先銀行普遍所處階段海內外領先銀行的努力方向借鑒海外銀行運營的實踐，中國的銀行可以考慮集中化、精益化和智慧化并進，通過數字化手段，實現彎道超車來源：BCG分析。波士頓咨詢公司 2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地7運營3.0同時體現在數字化

21、和智能化升級。機器人（RPA）、人工智能（AI）開始在運營中應用。機器流程自動化（Robotics Process Automation，簡稱RPA）技術在海外銀行目前開始被提上日程。其背景是部分海外銀行在過去的集中化進程中，以及由于不同市場的監管規定影響，導致跨國性銀行系統繁多、互通性差。受傳統核心系統和IT架構限制，各作業系統之間缺少自動化信息轉移，大量活動的信息傳遞需要通過手動進行，同時利潤壓力又使這些銀行不得不考慮在規模擴張的同時控制人力。而基于IT改造的解決方案需要復雜、耗時的開發周期和高昂的開發費用，回報周期較長，同時也可能在試行期內影響業務拓展。在這樣的掣肘因素下，部分海外銀行將

22、RPA與現有系統高效互動，借助軟件模擬，以機器人流程自動化代替一系列人工操作，用于將共享服務中心或后臺中常見的基于一定規則的重復流程自動化，包括零售銀行運營中的標準化操作、貸款、薪資管理及人力資源操作自動化等。 人工智能也開始成為熱點， 嘗試應用的領域主要在客戶身份識別 （語音識別、圖像識別）、客服優化（客服聊天機器人、會話性輔助、呼叫中心作息信息系統）等。在國內，銀行運營轉型也已起步。 大部分銀行在2006-2008年間成立運營管理部，以 “大集中” 為轉型首要步驟。 目前中國銀行業運營正從 “集中” 階段向 “精益運營” 和 “智慧運營”階段邁進，并因為有更好的信息技術基礎做支撐，有很多國

23、外銀行的前車之鑒，很有希望實現彎道超車。3. 為什么要轉型：環境變化與價值導向，運營轉型正當其時中國銀行業正在經歷深刻變革，客戶行為、競爭格局、監管要求與技術應用發生巨大變化，運營轉型是四大關鍵驅動力綜合作用下的必然要求?？蛻粜袨椋褐袊蛻舻慕鹑谛袨榕c意識發生深刻變化?？蛻粼絹碓絻A向于自主獲取信息并決策，自主選擇接受服務的時間及渠道，互聯網特別是移動互聯網的發展使得移動電子渠道逐漸成為“數字一代”獲得金融服務的方式。另外，由于在和其他數字化企業的溝通互動中獲得的“以客戶為中心”的體驗越來越多，客戶對金融機構服務的預期正在發生質的變化，其比較的對象不再是其他金融機構，而更多的是其在相似領域的經歷

24、和體驗。比如，客戶在使用銀行網點時，其參照物可能是零售店的個性化視覺和舒適體驗；客戶在進行不同渠道之間的轉換時，其參照物可能是數字化產品多屏互動、無縫切換的便利。競爭環境：金融市場主體日趨多元化，競爭加劇。身處“互聯網+”時代，銀行所面臨的競爭對手已經遠遠不止其他銀行。銀行在支付轉賬、儲蓄、貸款、理財等各項業務中都面臨著來自其他金融機構和非金融機構的競爭。這種競爭將會逐步變成常態，數字化領域的非傳統競爭者在各業務板塊為零售和企業客戶提供便捷的新服務，客戶有了更多的選擇，在不同服務主體之間轉換的成本也幾乎被降為零。監管政策：監管政策取向加快金融市場化進程。金融監管逐步著眼于建立公開公平、開放透明

25、的市場規則。監管政策的簡政放權，縮短客戶獲得金融服務的時間，但同時對銀波士頓咨詢公司2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地8行快速準確甄別客戶信息和防控經濟案件提出了更高要求。過去政府監管機構為銀行承擔了部分風險，今后隨著金融市場化的推進，這部分風險就必須由商業銀行自己承擔。如何優化日常運營管理以規避操作風險、堵截案件變得日益重要。技術進步：技術的進步為金融行業提供了前所未有的創新可能性。大數據、云計算、區塊鏈、人工智能等技術創新現已日趨成熟，并在不斷為整條銀行業價值鏈創造新的機會。移動互聯網使得客戶隨時隨地處于“連接”和“在線”的狀態，拓展了客戶接觸的廣度；大數據、人工智能等技

26、術使得金融需求和客戶特性顯性化，提升了客戶洞察的深度。技術的發展也豐富了作業處理的手段，電子化流程、直通式處理、機器人自動化等手段不斷降低對人工處理的需求，提升運營效率的同時降低了作業成本，為處在運營轉型關鍵時期的中國銀行業提供了彎道超車的機會。運營轉型既是大勢所趨，也將為銀行在成本節約和銷售潛能釋放方面創造巨大的價值。首先，運營承擔銀行內部成本控制的大任。運營條線是銀行各個條線中“可控營業成本”的最大持有人。運營轉型通過相似環節集中處理及管理，增加標準化、規模效應、資源和最佳實踐的分享，實現平臺共享，持續降低與業務處理相關的營業成本，保障利潤率。BCG以中國銀行2016年的財務數字為基礎進行

27、了測算：2016年國內五大行、股份制銀行的平均成本收入比為29.3%，而城商行的平均成本收入比則高達34.2%。以一家中型股份制銀行為例粗略估算，假設其2016年營業收入為1,000億元，若運營轉型可以將成本收入比下降一個百分點，將意味著約10億元的利潤增加。運營轉型還將統籌提升端到端流程的質量與效率，釋放銷售潛能。運營將在銀行“流程優化”上擔任重大工作，通過流程統籌優化縮短面向客戶的流程時間和業務處理的周轉時間。以BCG項目經驗為例，為國內某銀行進行對公開戶流程優化試點時，整體端到端處理時間節約了60%。流程優化帶來的效率提升不僅可實現在業務量上升的同時控制人員總量，更可帶來人員結構的變化，

28、釋放更多前臺人員的時間轉移至銷售咨詢和高價值客戶服務，提升客戶體驗，增加銀行收入。4. 向哪轉型：六大關鍵趨勢，重塑三層運營體系在客戶需求升級和銀行新常態的競爭環境下，卓越的運營體系將是未來銀行的核心競爭力來源，是構筑難以逾越的差異化優勢的重要手段。為將運營體系打造成銀行優勢，首先，銀行需要把握運營轉型的大趨勢，以實現前瞻性的布局和規劃，并根據規劃堅持長期、持續的投入。在第一章節中提到，接觸層、交付層、管控層構成了銀行運營體系的核心要素。BCG結合全球市場多年運營轉型的實踐經驗與專題研究，認為銀行業運營轉型將在這三層運營體系上呈現六大趨勢： 接觸層： 線上化、 定制化； 交付層： 自動化、 集

29、約化； 管控層： 云端化、數據化。波士頓咨詢公司 2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地94.1 接觸層：線上化、定制化，打造“定制體驗”“接觸層”是與客戶發生直接交互的界面和觸點，便利化、簡單化、人性化的互動體驗是成就接觸層客戶體驗的關鍵要素。近幾年客戶的行為模式和期望正在發生根本性的變化，是驅動客戶接觸層向“線上化”和“定制化”轉型的重要力量?！熬€上化”：客戶和銀行的接觸界面及觸點趨向多元化，過去以網點、ATM為主，如今以移動銀行、呼叫中心甚至公眾服務號等線上渠道取代傳統渠道成為客戶和銀行往來次數最多的渠道類別。打通線上全流程，支持更多業務遷移到線上渠道是大部分銀行過去建設的

30、重點。例如，國內多家銀行已經在公司業務微信公眾號上新增對公開戶功能，并采用在線填單與掃描上傳開戶所需材料照片相結合的方式，對客戶申請進行預審核?？蛻艨芍苯釉谑謾C端微信公眾號頁面填寫基本信息并選擇賬戶配套服務，線上完成對公開戶操作。傳統的線下渠道也將越來越具有“線上”形態，呈現無紙化、電子化趨勢。線下受理環節的信息電子化采集與即時傳輸提升，相應地將大力提高信息真實性的即時驗證能力。具體體現在，運用指紋、人臉影像、電子簽名、電子印章等技術突破紙質、人工基礎的客戶交互，將線下手工流程轉移至線上，不僅可以提高流程效率、優化客戶體驗，同時也可以為后續的處理工作省去資料流轉、錄入、復核等多個環節，并且提高

31、數據質量。海內外已有多家銀行正在進行這方面的嘗試。馬來西亞RHB下屬的Easy Bank是流程線上化創新的典范，通過在網點柜面內引入無紙化系統，實現了零售業務線下的100%無紙化電子流處理（參閱圖5） ?？蛻裟芡娇吹焦駟T的系統操作，進行電子簽名并點擊確認。電子信息采集的同時，通過指印辨識技術、人臉識別技術、公檢法等機關數據庫、國家征信系統等的互相聯網，實現全電子化客戶盡職調查、即時開戶和即時貸款審批。未來線上線下渠道越來越融合客戶在任一渠道觸點開啟流程，可以隨時切換至其他渠道完成完整的流程操作。保證線上線下流程的無縫銜接和一致的卓越體驗愈加重要，這對銀行對不同渠道的流程和界面進行統一管理提出

32、了高要求?！岸ㄖ苹保涸跀底只髽I的驅動下，客戶對“定制體驗”的要求標準日益提升，不僅體現在根據客戶細分為其提供差異化的產品，更進一步體現在人性、定制的交互界面和服務。以富國銀行為例，推出高端對公網銀平臺“CEO” ，客戶可以任意自選、定制網銀平臺界面，在平臺上用“博客”形式與客戶經理、客服交互，收取針對性的產品信息及運維提示，同時后臺相應業務的處理情況在界面上及時顯示，前、后臺交互更加頻繁。伴隨大部分簡單業務遷移至線上，網點的定位和功能將由服務職能為主向營銷和咨詢服務職能為主轉變，定制化、人性化的服務體驗將成為提高客戶忠誠度、提升品牌的重要抓手。以ING Direct為例，其客戶定位為高度數

33、字化、對傳統銀行缺少興趣的年輕客戶。在界面設計上，網頁、手機等電子渠道作為ING Direct的“門臉” ，具有簡單、便捷、互動性強的特點。但高度發達的線上渠道并不是崇尚單一的線上化、數字化，而是通過少量線波士頓咨詢公司2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地10下網點、咖啡廳或者虛擬線上網點的形式保留了一定的“人”的元素，重在提升體驗和支持品牌。線下咖啡廳摒棄了傳統網點的形式，到處是極具設計感的觸屏體驗設備、精美的產品手冊、舒適的沙發和種類豐富的品牌商品（服飾、咖啡設備、自行車、傘） ?？Х劝赏ㄟ^色彩明亮溫暖的設計，傳遞現代、創新和煥然一新的品牌形象?？Х劝傻陠T被培訓為金融顧問，

34、能夠以沒有術語的方式與客戶溝通對話，提供產品建議。4.2 交付層：自動化、集約化，實現“高效處理”客戶接觸層是端到端客戶旅程的“前臺” ，而服務交付層則是處理業務活動的作業 “后臺” ，其運營效率將影響整個流程的交付時間和質量，同樣支撐客戶體驗的實現，也是影響運營成本的重要變量。伴隨客戶旅程的數字化滲透和技術創新的不斷突破，未來服務交付層將逐步轉變為“智慧工廠” ，在風控合規的基礎上，實現作業處理的高度自動化、集約化，操作盡量由系統自主、直通完成，而人工服務逐步轉變工作重點，將專業交付與高端服務作為主要工作，只做不得不、或者為滿足高價值客戶的要求而需要人工處理的業務?！白詣踊保哼^去電子流的工

35、作方式主要是前臺通過影像掃描設備和系統，將紙質文件信息傳送至后臺作業中心進行切片、人工錄入和后續處理。未來隨著線上業務占比的大幅提高和前臺流程數字化的滲透，前后臺直通式、自動化作業處理將成為重要方向。在前圖5：馬來西亞Easy Bank實現了零售業務線下的100%無紙化電子流處理 100余個流程從零開始設計，每個流程反復推敲，選擇最有效率的方案 無紙開戶：3-5 分鐘 無紙審貸：10-20分鐘（一般銀行貸款流程需要7-8天） 內外部系統充分連接進行電子化身份認證和信貸審查 通過電子身份證、指印辨識技術、國家征信系統、國家養老基金系統的互相聯網，進行全電子化客戶盡職調查、即時開戶和即時貸款審批客

36、戶能同步看到柜員的系統操作，進行點擊確認來源：BCG項目經驗； BCG分析。波士頓咨詢公司 2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地11臺電子化信息采集后，通過前臺與后臺作業系統的整合，實現不同系統信息的有效對接與切換，建立覆蓋端到端流程的電子化工作流，真正實現業務處理的直通處理。在加強流程自動化的基礎上，可在系統中加入邏輯判斷，實現部分風險點的識別從人工控制向系統控制轉變。而人工處理則可專注于需要專業水平或專家知識判斷才能處理好的復雜活動，如資本類外匯業務的政策性審核等。還是以外匯業務為例，為實現直通化處理，可以鼓勵客戶在網上或網點電子渠道平臺填單發出交易指令并上傳支持文件后，會

37、產生記載客戶資料的二維碼，掃描器直接讀入二維碼資料，傳導至后臺作業系統。系統通過二維碼讀取地域信息，根據當地監管要求自動對傳送文件進行規范性校驗和審查。對于非高風險業務，系統審批完成后自動執行交易動作，并自動生成記錄交易信息的報告文件用于監管審查（參閱圖6） 。整個過程無需人工介入，再也沒有了后端需要錄入的內容，減少了人力和差錯。在海外， “自動化”方向是將機器流程自動化（Robotics Process Automation，簡稱RPA）技術應用于銀行運營流程，由于核心系統基礎的局限以及降低作業中心人力成本的考量。但考慮到與海外環境的差異，BCG認為，RPA技術在國內銀行運營中的應用需更多關

38、注在無法通過系統實現自動化、或機器人處理成本優于改造系統實現自動處理的人力密集型活動領域（比如由于系統連接成本過大導致的再次錄入、賬戶變更在不同系統上的更新等），應綜合考量操作效率、成本投入等因素之后做出規劃和布局?！凹s化”：過去處理層的活動處理以“集中化”為主要方向，國內領先銀行在全國或者省域層面建立物理作業中心，通過人員和場地的“物理集中” ，實現規模效應；各物理中心之間自成體系，負擔自身范圍內的業務。但物理集中在推進的過程中面臨兩個關鍵圖6：外匯業務通過電子流的前后臺直通化處理實現作業端到端的“自動化”匯款請求審核/驗證掃描/錄入交易執行交易審批報告客戶電子提交電子文檔檢查自動數據采集

39、電子審批自動匯款執行自動生成報表數據 客戶可以利用安全用戶平臺上傳指令和支持文件 自動識別地域，根據當地監管要求清單進行審查 電子注釋 無需掃描 從電子匯款表單自動上傳數據 第二次文件審查，進行電子審批 不需電話回訪確認 一旦交易被批準，系統自動匯款 電子數據上傳到報告模板，用于監管審查 不需要P2I檢查來源：BCG項目經驗； BCG分析。波士頓咨詢公司2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地12挑戰：一是對于專業類中心，定位于處理有業務特色、需要較高專業技能的復雜工作（如國際業務單證處理），對人才專業能力要求較高，在較高層級建立物理中心面臨專業人員招募困難的挑戰，在較低層級集中往

40、往又無法實現工作量的飽和；二是建立大型物理中心、特別是以行內作業人員為主的中心（如授權中心）的過程中，在內部人員跨地域調配上面臨較大阻力。如何充分考量人員抽調的現實因素的掣肘，同時盡量集約化利用運營人員資源成為新的議題。因此， “集約化”將成為下一代處理層運營活動的關鍵詞。 “集約化”不再一定需要物理上的集中，作業資源的共享和調配可以通過“邏輯集中”的方式實現。即使在現有作業人員物理場所不變的情況下，也可以通過搭建共享的運營管理平臺，使得不同地域、不同層級機構的運營資源可以相互支援提供支持，提高資源調度彈性。特別是對于因場地、人才供給、風險考量等影響下而無法實現物理集中的運營活動，可充分打通全

41、行運營資源，突破機構屬性和物理位置上的限制因素，最大化作業資源共享效益。國內大型銀行已積極嘗試建立“一體化云生產平臺” ，在保持部分二級分行運營人員“人不動”的情況下，充分打通跨地域、機構層級的運營資源，實現“邏輯上”運營大集中。4.3 管控層：云端化、數據化，強化“智慧管控”最后，管控層是整個運營平臺的“神經中樞” ，在接觸層和交付層轉型的驅動下，管控層的功能也將由運營風險控制為主向任務管理、風險控制、數據分析與反饋的綜合功能轉變，呈現“云端化”和“數據化”的發展趨勢?！霸贫嘶保喝缟衔乃f，邏輯集中下的“集約化”作業將成為處理層運營活動重要的發展方向，而“云運營”管理平臺的建設是實現“集約

42、化”作業的關鍵，旨在通過資源組合方式的優化和資源投入的統籌安排，提高運營體系的整體效能。雖然在銀行運營領域， “云運營” 的概念還未廣泛落地，但在其他行業早就有成熟應用。滴滴打車就是典型的“云平臺”案例，需求端是需要打車服務的用戶，供給端是已在平臺上獲得準入的車輛資源。在客戶下單后，客戶需求統一接入云平臺，平臺通過預先定義的明確規則，在供給范圍內快速精準地匹配最優的服務資源，推動資源效用最大化。當服務完成后，用戶和車主可以在打車軟件上對用車服務進行相互評價，評價結果便于平臺端到端跟蹤和掌握運營水平，并持續改進服務效率。 由此可見，需求統籌、 精準撮合、 閉環管理、驅動優化是云平臺運轉的核心特點

43、。運營管理“云平臺”的高效運轉，需要具備三個關鍵功能要素：作業服務撮合、信息跟蹤分析和統籌管理（參閱圖7） 。首先平臺需建立明確的作業準入規則、交付標準、撮合規則，以實現作業服務的有效撮合。 通過準入規則和交付標準扎口管理，推動資源方 （運營）和需求方（業務）良好溝通，對齊雙方期望；通過供需撮合機制的設計，將需求高效地與波士頓咨詢公司 2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地13最優的資源進行匹配，有效削峰填谷。例如基于客戶與任務的性質排序優先，并將任務導入相應流程（例如“綠色通道” 、“重點審核”等）；設計管理邏輯，將任務分配至相應的處理與服務團隊（例如“專業審批” 、“高端客服

44、”）；建設削峰填谷機制及特別狀況下的任務調撥機制。其次，需建立信息跟蹤和分析的統一管理平臺，集中管理作業指令和數據，保證所有作業流“一個源頭、統一接入標準” ，并對作業和服務的交付信息閉環跟蹤。最后，平臺建立相應的統籌管理機制至關重要，包括基于平臺作業需求預測和產能規劃的容量管理機制、資源方（運營）和需求方（業務）的相互評價機制、對平臺個人和團隊績效的考核評估機制、跨區域運營服務作業的計價機制等。此外，平臺在對各區域作業規則進行統一扎口管理的同時，需要確保各區域政策傳導的及時性，使平臺能夠對外部監管要求的變化及時響應?！皵祿保哼\營管理平臺積累了前后臺廣泛的渠道、客戶、作業數據，運用數據來驅

45、動下一代的 “智慧運營” 至關重要。 運營管理的 “數據化” 有兩個重要方向。 一是從 “運營”視角出發，通過運營數據的分析為前臺接觸層的渠道與服務優化提供輸入和反饋。BCG曾幫助西班牙一家銀行通過大數據技術應用，對16個既可以在網點也可以在網絡與移動渠道上完成的關鍵運營活動展開分析，建立了12個月的時間回溯深度，把客戶群體和運營活動按照網點使用強度以及非網點渠道使用潛力進行細分。分析結果顯示，大約66%的交易活動對網點的使用強度較高，但同時對非網點渠道的使用潛力也很高，因此可以從網點遷移到網絡或移動渠道。而在客戶細分中發現，年輕客戶、老年客戶以及高端客戶在運營活動圖7：運營管理“云平臺”的高

46、效運轉需要具備三個關鍵功能要素124536879運營資源柜面移動在線呼叫中心客戶觸點客戶“云運營”平臺業務流網點1網點2網點4總行作業中心網點3分行1分行1信息流管理子平臺信息數據子平臺作業/服務子平臺交付標準容量管理準入規則信息跟蹤和分析評價機制考核機制計價機制撮合機制信息傳導機制來源：BCG研究。波士頓咨詢公司2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地14遷移方面潛力最大，可以優先作為渠道遷移的對象。通過這樣的運營調整，運營大數據分析幫助銀行在引導客戶轉移、減輕網點壓力的同時保障了客戶體驗。在處理層的運營活動應用上， “數據化”則是借助數據挖掘和機器學習等技術，為部分非規則主導型

47、的任務操作賦予“大腦” 。對于難以定義明確操作規則、只能依賴人工經驗判斷的活動，從積累的大量數據中學習并迭代模型，分析數據并作出判斷，包括識別在資金交易過程中的欺詐活動、認證客戶身份建立客戶關系等?！皵祿钡牡诙€重要方向是從“客戶”視角出發，著眼于客戶洞察為營銷服務提供支持。前文中提到，線上線下渠道的無縫銜接和定制化的界面及服務是“接觸層”運營活動的重要方向，而無論是不同渠道間的無縫切換和一致體驗，還是客制化服務的實現都需要統一的客戶信息管理系統和強大的數據分析處理能力作支撐，實現單一客戶的360度視角。國內銀行內部各渠道、業務條線的數據割裂已非一朝一夕，客戶數據管理基礎薄弱，每個業務部門

48、都有自己的一套系統，系統之間數據不能共享，更難以整合外部機構信息形成完整的用戶畫像。整合客戶數據也非運營條線一己之力可以實現，需要運營和業務合作建設，共同搭建數據引擎，打造統一的客戶數據平臺，并加強客戶數據分析和應用能力。5. 如何轉型：圍繞五大抓手，打造運營核心競爭力如前文所述，中國銀行業運營正從 “集中” 階段向 “精益運營” 和 “智慧運營” 階段邁進，這背后是運營體系接觸層、交付層、管控層等三大方面的全面轉型。BCG結合近期與國內銀行的合作經驗，同時借鑒參與海外銀行多年運營轉型的實戰經驗，認為銀行應從頂層設計、 前后臺分工、 流程優化、 組織治理、 基礎能力建設等五個方面入手進行轉變

49、（參閱圖8） 。5.1 頂層設計：定義運營目標，量化轉型成果，規劃轉型路徑運營有四大目標：風控、成本效率、質量、柔性。過去，運營工作的目標始終是四個目標之間的權衡，核心運營目標的選擇與全行的發展階段及業務戰略高度相關。在今天的銀行業，技術的進步正在突破原有的成本經濟學模型，下一代運營可以通過技術應用實現不同運營目標之間的統一，在實現運營“質量、柔性”的同時保證運營的“成本效率” 。國內銀行運營體系建設十多年來，大多追求“別出事就好” 。然而面對內外環境的變化，銀行需要重新審視運營轉型的目標，以支撐業務戰略的轉變。在明確定義運營卓越的愿景之后，銀行應以此為導向定義與運營轉型相關的核心指標，如服務

50、類指標（客戶滿意度等）、成本效率類指標（流程周轉時間、運營成本等） 。一方面通過核心指標的量化數據采集，了解當前銀行運營的現狀和實現運營卓越的最大缺口，從而更有的放矢地規劃轉型路徑；另一方面通過持續追蹤量化的運營指標，衡量運營轉型成果并及時調整轉型策略，確保目標導向。波士頓咨詢公司 2017年10月智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地15在新的運營目標下，銀行在未來的發展中應重視運營板塊的建設，使其在綜合提升全行的效率、質量、風險控制和服務方面發揮更大價值。運營板塊需規劃轉型路徑，重點通過推動前后臺分工、流程統籌管理、基礎能力建設等抓手推動下一代運營體系建設，引領全行實現運營轉型。5.2 前后