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1、女性、 領導力 和錯失的 機遇為什么企業的善意還不夠 “善”研究洞察IBM 商業價值研究院疫情沖擊幾乎席卷了地球上的每一個角落 突如其來的震蕩引發了一整年的劇變。 自 2020 年初以來， 新冠病毒疫情對世界經濟和無數人的生活造成了嚴重的破壞。 這場危機的沖擊力史上少有， 但對各方各面的破壞程度不盡相同。 它對職場女性的打擊尤為沉重， 僅僅一年時間， 全球勞動力隊伍中流失的女性員工高達數百萬人。 僅在美國， 就有超過 500 萬女性被迫離職， 女性在勞動大軍中的比例降至 1988 年以來的最低水平。1在本報告中， 我們研究了 10 個行業和 9 個地理區域中的領導階層。 我們的發現應該給企業敲

2、響警鐘。 提高女性員工地位并不是大多數全球受訪企業的重點優先任務。 由于為實現性別平等而開展的系統性工作事倍功半， 員工流露出厭倦之情， 樂觀情緒也不斷減弱。 顯然， 企業需要培養換位思考型領導新模式。多年來， 包括 IBV 調研在內的眾多研究一直呼吁關注女性職業發展所面臨的系統性障礙。 盡管如此， 女性在最高層領導職位中的比例并沒有什么改變。 與 2019 年相比， 女性領導晉升通道正在不斷收窄， 疫情更是加重了這種糟糕的情況。我們于 2021 年國際婦女節當天發布本次報告的調研結果。 盡管我希望， 將來我們不再需要通過特殊的日子來提高人們對女性在勞動力隊伍中重要性的認識。 而是讓這些節日成

3、為女性成就的慶祝時刻。 隨著企業更加重視在領導層團隊中實現性別平等， 他們將認識到， 釋放的善意還不夠 “善” 。 行動之時就是現在。 今年， 企業必須致力于將口號轉變為行動， 將行動轉變為責任， 將責任轉變為結果。毫無疑問， 過去一年的諸多事件加劇了領導階層中本就存在的性別不平等和多元化失衡現象。 但這也為企業提供了千載難逢的機會， 有助于他們撥正方向， 產生指數級的影響。 這樣做將為女性員工、 男性員工以及現在和將來的全球經濟復蘇開辟一條光明的道路。 引言Bridget van KralingenIBM 女性高管委員會和女性社區高管贊助人IBM 全球市場高級副總裁1要點組織希望作出改變。

4、但大多數組織的步伐太慢。 過去兩年， 擔任高級領導職位的女性人數幾乎沒有增加， 董事會席位或最高管理層中的女性人數也并無增加。 最令人擔憂的是， 目前高管職位晉升通道中的女性人數少于 2019 年。時代變了。 但方法沒有變。 仍使用寬泛計劃追求性別平等和多元化的組織過多， 但這些計劃無法改變根深蒂固的思維模式， 也缺乏可衡量的價值實現途徑。 只有 1/4 的組織將提高女性地位列為十大優先事項之一。疫情導致全球勞動力中流失大量女性員工， 使用傳統方法并不能彌合性別差距。 大多數組織采取漸進式變革方法。 但領導的目標是取得突破性進展。 將性別平等視為戰略資產的組織取得了更大的成功。 無論是創新、

5、收入增長， 還是客戶與員工滿意度， 他們在幾乎所有的調研指標上都優于競爭對手。 2Bridget van Kralingen、 Hillery Hunter、 Kitty Chaney Reed、 Carolyn Baird 與 Cindy Anderson 合著我們并沒有取得很大進展2 2019 年， IBM 第一次開展了有關女性與領導力的調研。3 我們的目標是了解組織為了支持女性職業發展而投入的關注和資源， 是否顯著彌合了性別差距。 兩年過去了， 去年還爆發了全球性的新冠病毒疫情。 我們想知道： 發生了怎樣的變化？（請參閱觀點：“方法介紹。 ” ） 以下是我們發現的變化。 盡管人們對性別不

6、平等的認識有所加強， 但擔任高層領導職務的女性人數仍然很少。如果認識是采取行動的第一步， 那么很難想象比 2020 年更困難的情況了。 在過去一年里， 疫情顛覆了幾代職業女性的生活，僅在美國， 就有超過 500 萬女性被迫離崗或辭職。4 此外，“黑人的命也是命” (Black Lives Matter) 抗議活動暴露出持續存在的種族不平等問題， 尤其揭示了不利于非洲裔女性和其他有色人種女性發展的障礙。（請參閱觀點：“多重偏見阻礙有色人種女性的職業發展” 。 ）這些沖擊讓人們再次關注女性在努力推進職業發展的道路上所面臨的挑戰， 比如， 女性在完成 “第一班” 日常工作之后還要從事 “第二班” 的

7、家務勞動， 又如事業中斷后重返職場時面對艱辛之路， 等等。 這些挑戰并不新鮮。 全球女性一直以來都承擔著大部分撫育孩子和照顧老人的家庭責任。 在過去的一年， 一些組織的確加強了干預， 為女性員工提供更多的育兒便利， 并推出靈活的工作模式以便滿足女性員工的需求。 但 IBM 的調研發現， 大多數性別平等工作進展過慢， 在某些情況下， 甚至有所后退。 嚴酷的現實是， 世界各地企業的董事會和最高管理層的性別比例與兩年前基本相同。 我們的調研數據顯示， 盡管大多數國家或地區都努力推進多元化倡議， 而且挪威、 西班牙、 法國、 冰島和德國等越來越多的國家或地區還頒布了這方面的強制性法令， 但企業董事會和

8、最高管理層中的女性比例依然很小 （執行董事中女性比例為 8%， 最高管理層中女性比例為 10%） 。5觀點： 我們的調研方法2019 年， IBM 在 9 個地理區域的 10 個行業首次開展女性與領導力調研； 2020 年 11 月至 2021 年 1 月， IBM 在相同的地理區域和行業， 針對 2600 多位高管、 中層經理以及女性與男性專業人員再次進行調研。 其中， 有 429 個組織參與了 2019 年調研和本次調研。 此外， 我們還與 3100 位女性和性別多元化支持者舉行了為期兩天的全球虛擬 Jam 活動， 了解她們關于這個問題的體驗和觀點。 要了解更多信息， 請參閱第 16 頁的

9、 “調研方法” 。337%35%34%30%28%23%25%20%19%15%18%13%10%10%8%8%4030201002019 2021然而，2020 年的事件表明， 企業可以在需要時采取大膽行動。當全球經濟由于疫情封鎖而陷入衰退時， 多元化和包容性計劃首當其沖。7 但 “黑人的命也是命” 抗議活動將多元化和平等重新置于聚光燈下， 于是人們看到企業采取新的大膽行動， 前景似乎又現光明。 令人擔憂的是， 這些本就不高的比例還在進一步萎縮。 我們的數據表明， 女性填補空缺高管職位的晉升通道不斷收窄。 與 2019 年相比， 在 2021 年的受訪者中， 擔任高級副總裁、 副總裁、 總監

10、和經理職位的女性有所減少 （見圖 1） 。 結合其他令人擔憂的統計數據， 這種收窄表明處于職業生涯早期和中期的女性最容易遭受與疫情相關的裁員， 其中 20 至 34 歲的女性受到的打擊最大。6 如果不立即采取有效干預措施， 未來領導人才的流失會對企業乃至整個經濟構成長期風險。圖 1逐漸收窄的晉升通道自 2019 年以來， 女性擔任領導職位的通 道變得越來越小 執行董事高管專業人員高級副總裁副總裁/總監高級經理 中層經理 高級專業人員初級專業人員 4例如， 阿迪達斯計劃至少 30% 的空缺職位將由非洲裔或西班牙裔求職者填補。 百事公司宣布將增加超過 250 名非洲裔管理人員， 其中至少 100

11、名擔任高管職位。 雅詩蘭黛承諾將在未來 5 年對照非洲裔美國人在美國人口中所占的比例， 提高非洲裔雇員在公司各級 （包括管理層） 中的比例。8 在其他地方， 價值 1.3 萬億美元的挪威主權財富基金希望全球各地接受其投資的企業能夠增加董事會中的女性人數， 如果董事會中的女性比例少于 30%， 則應考慮達到這一目標。9 英國建筑公司 Willmott Dixon 預計到 2030 年將能夠實現較高的總體性別平等性， 這在女性平均僅占勞動力總數 10% 的建筑業中尤為引人矚目。 該組織在多元化和包容性方面的卓越聲譽得到公認： 他們在 星期日泰晤士報 2020 年英國 100 家 “最佳雇主” 排行

12、榜上名列第五。10 這些例子表明， 組織可以在短期內做出重大承諾 無論是全球大型消費品牌、 小型工業企業， 還有擁有萬億美元的發展基金組織。 為了促進性別平等， 企業需要付出與提高業績同樣的精力和專注。 但成功需要另辟蹊徑。 觀點： 多重偏見阻礙有色人種女性的職業發展盡管企業重新關注多元化與包容性， 但數據表明， 非洲裔女性和其他有色人種女性面臨雙重障礙 一是種族， 二是性別。 IBM 商業價值研究院 (IBV) 在美國進行的一項多元化調研發現， 女性因種族受到的歧視比性別更嚴重。 34% 的受訪女性表示自己經歷過種族偏見， 28% 表示經歷過性別偏見。11 對于有色人種的女性來說， 情況更糟

13、： 86% 的西班牙裔女性曾因種族而受到歧視， 70% 受到過性別歧視。12 薪資差距問題也同樣根深蒂固。 平均而言， 非洲裔女性的薪資比白人男性低 38%， 比白人女性低 21%。13 西班牙裔女性的處境尤其不利，她們的收入低于所有其他種族群體， 她們需要工作 23 個月才能獲得與白人男性工作 12 個月相同的收入。14 擔任專業領導職位的有色人種女性人數也明顯偏少。 只有 5 家財富 500 強企業的首席執行官由非洲裔擔任， 其中只有 1 位女性。15 在高級領導階層中， 有色人種女性在最高管理層中占比 1/25， 白人女性則占 1/5。16 502040608010042%57%49%6

14、2%56%64%45%55%28%52%2019 2021我們不斷努力， 期待實現突破許多研究證實， 在性別平等方面表現優異的企業不僅業績更為出色， 而且員工的滿意度也更高。17 根據 McKinsey 的分析， 高層管理隊伍中女性人數最多的企業在股價和利潤表現方面要比女性管理人員最少的企業高出 50%。18 我們自己的研究發現， 與在女性高管比例較低的企業中工作的男性相比， 在女性高管比例較高的企業中工作的男性對自己工作的滿意度更高。鑒于本次調研是在緊張的疫情危機期間進行的， 這些情緒就顯得更加難能可貴。 但是， 盡管善意明顯， 但只有少數企業能夠實現這些好處。 我們的調研表明， 改善公平性

15、和包容性的工作在 4 個方面的表現不盡如人意。 1. 過度關注計劃， 而對轉變思想觀念的重視不夠。數據顯示， 與 2019 年相比， 目前越來越多的組織制定了更多的計劃， 努力改善性別平等和包容性。 不分性別的招聘和女性育兒假是最常用的干預措施之一 （見圖 2） 。 但是， 429 個同時參與我們 2019 年和 2021 年調研的組織提供了一個縱向視角， 表明實施更多的計劃并不一定能夠轉化為更好的結果。 組織可能使用了很多措施， 但這些措施并沒有觸及根本 能夠形成友善、 包容的企業文化并帶來商業優勢的觀念與行為。 更多的計劃不一定帶來更好的結果。圖 2攜手解決問題組織改善性別平等與包容性的方

16、式不分性別的求職者篩選女性育兒假教育和技能重塑的機會 對外公開性別平等的薪酬信息 針對各級管理人員開展性別多元化主題培訓 62019 202145%54%38%25%17%21%48%63%39%27%13%10%49%66%41%26%10%8%例如， 在再次接受調研的組織中， 與 2019 年相比， 表示高管公開挑戰存在性別偏見的行為和語言的組織數量有所減少， 確認表現卓越的女性員工可以獲得與表現卓越的男性員工同等晉升機會的組織也有所減少。 此外， 對這些問題不置可否的組織占比有所增加。 這表明， 在最重要的領域， 女性員工和男性員工對性別平等所取得的進展都表示不確定 （見圖 3） 。這種

17、矛盾情緒可能源于人們越來越認識到偏見的多種表現方式及其造成的傷害。 考慮到疫情對女性職業發展造成的嚴重沖擊， 以及 “黑人的命也是命” 運動所發出的遲來呼聲， 以不了解職場偏見作為借口更站不住腳。 IBM 女性領導力 Jam 的一位參與者說：“讓我們首先從了解職場中真正的性別偏見開始。 從實際數據中可以看到， 疫情危機對女性的影響比對男性的更大， 性別偏見從未像現在這樣表現得如此明顯。 ”圖 3矛盾心理加重參加過兩次調研的組織對旨在支持提高職場女性地位的某些實踐的看法不一要求每一個繼任計劃中都包含女性候選人確保表現出色的女性與男性具有均等的晉升機會高管公開挑戰性別偏見方面的行為和語言當然， 思

18、想觀念也很重要， 但系統性的干預措施似乎并沒有充分解決這些問題。 調研發現， 即使在性別平等與多元化政策比較完善的地區， 如社會進步名列前茅的北歐， 男性與女性在性別平等的認識上也存在顯著差異。 在北歐， 認為職場環境由男性主導的女性 (30%) 是男性 (13%) 的兩倍多。 在美國也存在這方面的明顯差異， 25% 的女性認為 “老男孩俱樂部” 文化盛行， 但持相同觀點的男性只有 16%。 中層管理人員中也存在認識差異， 由于他們往往是職業發展道路上發現并支持有前途員工的第一人， 因此他們的認識非常重要。 在表示企業逐漸超越阻礙女性職業發展的刻板觀念而有所進步的受訪者中， 女性中層管理人員的

19、比例要高于男性。 同意不置可否不同意同意不置可否不同意同意不置可否不同意7例如， 我們詢問中層管理人員， 他們的企業是否存在諸如 “女性不像男性那樣經常要求升職或加薪” 之類的問題。 這種想法不僅毫無根據， 而且還將缺少晉升通道和拉大薪酬差距歸咎于女性。 認為這種常見的刻板觀念并沒有成為組織障礙的女性經理比男性多出 36%。 同樣， 在表示所在企業并不認為有孩子的女性會對工作分心的受訪者中， 女性經理的比例要比男性高出 34%。 如果經理們仍然堅持這些關于職場母親不適合晉升的刻板觀念， 那么當機會來臨時， 這些女性就很容易被忽視或低估。 值得欣慰的是， 更多的女性經理表示， 這樣的刻板觀念在她

20、們的組織中已經過時， 但女性本身無法不受偏見想法的影響。 正如一位 IBM 女性領導力 Jam 的參與者觀察到的那樣：“問題的部分癥結在于， 有多少女性認為性別偏見是正常的， 并接受了這個 事實 。 我在一個出色的小型團隊中工作， 但我最近提出了解決性別偏見的要求。 一位女同事感到困惑。 她說：有什么偏見？ 我在我們的團隊中并沒有看到。 之后， 我和她分享了一些自己的經歷。 她發現自己曾經有過同樣的經歷， 但卻認為是 理所當然 的。 ”2. 采取 “盡力而為” 的態度。不到半數 (48%) 的受訪者表示， 所在企業設定了性別平等目標， 這個比例低于 2019 年的 66%。 雖然大多數 (57

21、%) 受訪者表示， 他們的高層管理人員對性別平等負有責任， 但近 1/3 (32%) 的受訪者表示不太確定， 其余 (11%) 的受訪者表示自己的組織中沒有開展這方面的工作。 只有 1/4 的受訪者表示，組織將提高女性地位正式列為十大業務優先任務之一， 這也是對性別平等缺乏關注的明證。 相反， 大多數 (58%) 受訪者表示所在組織采取 “盡力而為” 的態度。 缺乏正式的承諾和愿景可能會使價值實現之路蒙上陰影 盡管組織為各種計劃提供資金， 但由于缺乏整體戰略， 導致無法確保計劃推動實質性的文化變革。 零散的問責機制也會阻礙性別平等和多元化工作的進展 雖有良好的出發點， 但缺乏足夠的維持動力。

22、IBM 女性領導力 Jam 的一位參與者指出：“我的男性同事在確認和傾聽方面做得很出色。 但我還沒有親眼看到過任何男士能夠大聲指出歧視行為， 能夠冒著風險去支持受到歧視的女性，或者努力糾正 （他本人或其他人的） 歧視行為。 我認為這種特質非常重要， 因為如果男性領導不率先垂范， 沒有強調并獎勵更加積極的性別平等行為， 年輕員工就沒有榜樣可以學習。 ”我們的數據表明， 男性和女性員工都流露出厭倦之情， 樂觀情緒也不斷減弱。 在 2019 年， 71% 的女性表示希望自己的組織在未來 5 年內顯著改善性別平等狀況。 大多數男性 (67%) 也有這種期望。 僅僅兩年后， 這兩個比例分別下降至 62%

23、 和 60%。 盡管大多數人 （無論是男性還是女性） 都對可能出現的改變表示樂觀， 但這種趨勢正在減弱。3. 相信而不是檢驗慣例。很少有企業會夢想著不使用自己最好的數據、 分析和人才就啟動重大的產品計劃。 但一些組織依靠傳統方式來指導性別平等與包容性計劃。 他們基于良好實踐的聲譽選擇干預措施， 而沒有檢驗這些之前的工作是否是實現預期結果的最佳途徑， 也沒有研究替代方案能否產生更好的效果。 例如， 大多數組織都會開展多元化培訓。 但哈佛大學的一項研究發現， 這種培訓的典型方式 強制性課程和問卷調查， 帶來的積極效果很少能夠持續超過一兩天。 員工善于猜測正確答案， 這樣就讓學習流于形式。 這項研究

24、還發現， 打造體驗式和自愿性的計劃要有效得多。19 8“先行者” 報告的收入增長率比其他受訪企業高出 61%。無論采用哪種方式， 如果不進行檢驗和定制， 組織就無法知道哪些方法行之有效。 與此類似， 許多組織都堅持一種慣例， 即學士學位是就業的必要前提。 他們無法確認這種標準是否與預期職位的成功有聯系， 也無法知曉這是否給其他合格的應聘者帶來不必要的障礙。（請參閱觀點：“幫助女性更輕松地進入高薪領域” 。 4. 人們痛苦地認識到， 更深層次的變化會帶來不適。實現性別平等需要進行困難的計算甚至更艱難的選擇。 一位高管告訴我們， 為了與社會人口比例相符， 她的組織每空缺一個領導職位都需要由女性或有

25、色人種來填補。 很少有組織愿意面對如此巨大的變化。 甚至不那么劇烈的轉變也會威脅到某些人的既得利益。 例如， 數據顯示， 男性普遍認識到性別平等的重要性， 并支持女性職場地位的普遍提升。 超過半數的受訪者表示， 組織的使命表述中包含了有關性別包容的內容， 而且 40% 的男性認同： 性別包容性更高的組織在經濟效益方面更為成功。 這些組織將性別平等視為員工和企業的雙贏。 但那些認為女性職場地位提高會妨礙自己的機遇或者會迫使他們采取新工作方式的男性， 可能不愿意改變自己的態度和行為。 當我們問受訪者， 為什么目前沒有看到更多女性擔任領導職務時， 出現頻率最高的回答與政策保守無關。 相反， 他們的回

26、答主要集中在改變的痛苦之處和缺乏問責機制 （見圖 4） 。 IBM 女性領導力 Jam 中的評論佐證了這些調研發現。 一位女性表示：“我認為在這艘 性別平等 之船上， 大多數男性主要關注的是不讓船觸礁， 卻不去努力糾正偏離的航向。 ” 另一位女性表示說：“當發生公開欺凌或性騷擾這種很明顯的沖突時， 我會看到男性站出來， 但僅止步于確認發生了這種事情。 ”圖 4不利的設想很少看到女性擔任領導職位的 5 大原因員工更喜歡在男性的管理下工作男性領導不愿與女性分享領導職責 在提拔女性擔任領導職位方面的管理責任不足#1#2#3#4#59 18%|9%13%|7%19%|12%21%|14% 大多數企業都

27、希望做得更好。 但是， “先行者” 已經掌握了訣竅。在調研中， 我們發現了一小群在幾個重要方面有別于其他受訪者的 “先行者” 組織。 100% 的 “先行者” 都： 正式將提高女性職場地位列為十大業務優先任務之一 （相比之下， 只有 16% 的其他組織這樣做） 將性別包容性視為財務績效的推動力量 （相比之下， 只有 36% 的其他組織這樣認為） 積極采取行動， 他們完全支持企業需要繼續進行變革以實現性別平等的想法 （相比之下， 63% 的其他企業支持這種想法）圖 5先行者勢頭強勁女性在 “先行者” 高管層中占比更高高級副總裁 最高管理層 董事會“先行者” 企業其他企業重要的是， 在我們詢問的每

28、個高管職位中，“先行者” 報告的女性比例都更高 （見圖 5） 。 盡管他們尚未實現性別平等， 但已經從性別更為平衡的領導層獲益。 對于這些企業而言， 性別平等與種族包容都已成為增強績效的利器 推動高于平均水平的財務增長和創新成果以及客戶和員工滿意度。 總體而言， 效益包括： 更強勁的財務績效?！跋刃姓摺?報告的收入增長率比其他受訪企業高出 61%。 他們的績效不僅表現在原始銷售增長方面，還反映在員工的基本態度上 在 “先行者” 組織工作的員工對企業前景表現出更強的信心。 更強大的創新能力。 國際勞工組織的一項研究發現， 在性別包容性方面表現出色的企業表示， 自己的創造力、 創新能力和開放性提高

29、了 54%。20 “先行者” 報告了類似的效益， 其中 60% 表示自己的創新能力優于競爭對手， 這個比例比其他企業高出 22%。副總裁/總監10 更理性的客戶滿意度。 更為多元化的觀點使倡導包容的企業更易于接受外部想法， 并且對其他人的需求更加敏感， 尤其是客戶。 這種由外而內的關注帶來回報： 近 3/4 (73%) 的先行者表示， 他們在客戶滿意度方面處于領先地位， 相比之下，表達同樣觀點的其他企業不到半數 (46%)。 更出色的員工忠誠度和滿意度。 工作場所中更多的女性以及強有力的規劃設計帶來了實質性的變化， 更具包容性的工作環境可以提高員工的幸福感。 68% 的先行者表示， 自己在員工

30、滿意度方面領先于競爭對手， 64% 的先行者表示員工忠誠度有所提高。 從基本戰略轉變為突破性戰略： 要在性別平等方面有卓越表現， 需要大刀闊斧的變革促進性別平等很明顯可以為組織帶來效益。 但是， 加大疫情前方法的使用力度并不能讓組織如愿以償。 相反， 那些以創新者的思維方式提高女性地位的企業會在未來幾年取得卓越成就。以下 5 個步驟及其支持措施有助于組織實現更大膽的突破 （見第 15 頁的圖 6） 。1. 將大膽的思想與大膽的承諾結合起來。2. 堅持為女性留出發展空間。3. 確定與危機相關的具體干預措施。4. 使用技術以加速提高績效。5. 營造意向型文化。觀點： 幫助女性更輕松地進入高薪領域隨

31、著數字經濟日益發展， 求職者在高薪職業領域的就業與發展能力越來越取決于自己的數字和技術素養。 IBM 通過 P-TECH （職業技術學院高中預備學校） 解決這一問題。21 通過與 20 個國家/地區的 200 多所高中合作， P-TECH 為學生提供了獲得 STEM 領域的高中和大學學位的機會， 并減免學費。 通過有針對性地延伸和擴大就業選擇， 可以幫助更多女性進入高薪職業領域， 使企業能夠通過新渠道獲得新人才。 另一種方法是 “重返職場” 計劃， 旨在通過技術幫助女性重返崗位。 該計劃通過向女性提供強化的帶薪技能培訓和輔導， 歡迎她們重返工作崗位。22 第三種戰略是重新考慮職位需求， 例如大

32、學學歷的要求會把不符合這種要求但在其他方面合格的求職者拒之門外。 IBM 積極響應， 贊助開展 “新領” 職位的學徒制活動， 在數據科學、 網絡安全和數字設計等領域實施學徒制， 優先考慮職業培訓， 而非四年制大學學歷。23 111. 將大膽的思想與大膽的承諾結合起來。在戰略方面， 最成功的企業能夠實現飛躍發展， 而不是步步為營。 他們的目標是 10 倍的提升， 而不是 10% 的增長， 而且他們為內部發生指數級的變化創造了有利條件。 通過這樣做， 他們獲得顯著的優勢。 行動計劃：將性別平等與多元化視為企業賴以生存的基礎。企業領導應將把握性別平等機遇與發布重要產品、 實施戰略計劃或做出危機響應一

33、視同仁， 使用相同程度的資源、 嚴格標準和高管問責機制。 就和業務目標一樣， 如果領導對現狀感到十分滿意， 那么說明他們做得還不夠多。 必須將性別平等列為最主要的戰略優先任務之一。明確具體地定義成功標準。不再使用充滿善意但抽象的 “縮小性別差距” 這樣的表述。 闡述性別與種族平等對組織意味著什么， 尤其要說明成功標準是什么。 進行具體的定義。 讓員工參與定義愿景。 一起構想未來 3-5 年的成功標準， 無論是定性還是定量的。 考慮實現目標所需的投資和能力。 加強問責機制， 而不僅僅是認可包容性。組織必須讓包容性成為每個人的責任， 并以強有力的切實成果作為支撐。 應當從高層領導一直到各級經理分配

34、可衡量的目標， 定期跟蹤和報告， 以保持關注度和前進動力。 這些目標應包含定額以外的定性和定量目標。 目標還應包括整體評估， 用于評價營造友善包容的企業文化所需的文化和行為方面的轉變。 否則， 缺乏執行力的認同會將多元化轉變為僅當方便之時才去做的事， 同時讓身處特權地位的認同者自我 “感覺良好” 。不再使用充滿善意但抽象的 “縮小性別差距” 這樣的表述。 2. 堅持為女性留出發展空間。強制要求團隊實現多元化不僅正確， 而且明智。 高管必須通過消息、 公告、 培訓和其他措施， 闡明他們期望各級經理組建多元化團隊。 正如對先行者的研究及示例所示， 性別多元化的團隊更適于開展業務。 它們也是實現包容

35、性的必由之路。行動計劃：經常詢問 “還缺誰” 。為了獲取全新的觀點， 促進工作場所的健康發展， 擁有多元化的團隊必須成為新常態。 多樣的聲音和聰明的頭腦多多益善， 這并不意味著其他人的失敗。 不必減少職位， 但確實需要重新調整。 為了讓這種觀念生根發芽， 領導必須建立一種紀律， 鞭策業務部門負責人和中層經理在開始任何新項目時都不忘詢問 “還缺誰？ ” 制定參與規則。當企業處于風險中時， 變化會迅速發生。 評估主要的合作關系， 明確拒絕與不具備多元化特性的團隊開展合作。 高盛等知名企業已采用了這一戰略， 宣布公司董事會中應至少有一位多元化成員， 否則將不會幫助他們在美國或歐洲上市。24 獎勵明星

36、員工， 為其他員工設定目標。賦能企業領導， 將多元與包容的員工隊伍概念付諸實踐， 獎勵這樣做的團隊， 可采用公開表彰、 個人獎金以及其他獎勵形式。 同樣要清楚地說明， 結構單一的團隊不會獲得企業資助或支持， 取消所有僅針對男性或缺乏多元化的計劃。123. 確定與危機相關的具體干預措施。2020 年的事件再次強調， 企業需要迅速采取行動， 改善女性尤其是有色人種女性面臨的重大挑戰。 行動計劃：關注中層。領導應特別注意組織內部的初級和中級職位， 創造多樣化的晉升通道。 制定有針對性的返崗計劃、 技能培訓以及新的靈活安排方法， 幫助企業減少女性員工面臨的壓力。（請參閱觀點：“幫助女性更輕松地進入高薪

37、領域” 。尋找能夠帶來指數級收益的解決方案。企業既要認識到需要迅速采取行動， 但也要清楚， 自己并不擁有無限資源這個現實， 因此， 必須對干預措施劃分優先順序， 確保產生復合收益。 使用數據跟蹤計劃的執行效果， 并將投資組合重點放在能夠帶來多種有形價值的計劃上。 例如， 確保高層領導職位的女性員工具備業務、 戰略和財務方面的知識， 以便能夠高效開展運營工作， 這是 “傳幫帶” 機制中至關重要的要素，但常常被忽視。 彌合這種差距能夠帶來機遇。 企業還應考慮采用新的創新型返崗模式， IBM 女性領導力 Jam 的參與者認為這是幫助更多女性重返職場的關鍵因素。承諾清晰可見。多元化工作組和女性領導小組

38、是組織證明自己認真進行協調式變革的有效方法。 例如， IBM 成立了由 20 位來自拉美、 亞太、 歐洲和美國的高級主管組成的婦女理事會， 致力于在全球范圍內作出高層領導承諾和表態， 以促進性別平等。4. 使用技術以加速提高績效。數據、 分析和人工智能 (AI) 可幫助企業在制定有意義的性別、 多元化和包容性計劃時， 減少招聘偏見， 并采取更強調 “以客戶為中心” 的方法。 行動計劃：提出并驗證新想法。定期調研員工滿意度和持續分析員工情緒等數字方法可幫助組織確定在提高女性員工地位方面， 哪些措施有效， 哪些無效。 在此基礎上， 可開展 Jam 和其他形式的虛擬頭腦風暴活動， 集思廣益， 形成創

39、新方法并檢驗現有工作的有效性。 拓展 “進入市場的途徑” 。投資于協作工具和團隊合作實踐，以支持男女員工在實體和遠程環境中更高效地開展工作，即使在疫情消退后， 也是如此。 虛擬的敏捷團隊活動室和其他活躍的數字化體驗可提高生產力， 為員工積極敬業創造新的機遇， 幫助那些擔負家庭責任的男女員工在職場做出更有意義的貢獻， 進一步取得職業發展。在求職者篩選過程中強調 “硬性公平” 。通過有效的設計， AI 可以發現性別、 年齡和種族方面的歧視性語言。 這可以觸發職位發布措辭的調整， 從而能夠比典型的篩選引擎發現更多的合格求職者。 企業還可組建成員多樣的 AI 倫理道德團隊， 致力于提高意識并制定協議。

40、 可部署標準化的審核與標記系統， 用于驗證公平性、 沿襲性和所使用的生產系統， 這個建議是由一位 IBM 女性領導力 Jam 的參與者提出的。13從微觀角度而言， 歧視逐步消解，公正就會逐漸建立， 此消彼長。5. 營造意向型文化。真正的多元化方法必須能夠有意識地吸納、 支持和歡迎他人。 這不僅僅是為員工的聘用和晉升制定多元化的政策， 而是在日常工作中采取大量有意圖的行動， 在會議、 演示、 演講和決策過程中歡迎多種多樣的觀點和想法。行動計劃：從計劃思維轉變為發展思維。多元化和包容性計劃十分重要， 但組織無法通過計劃實現性別平等。 女性員工希望獲得平等的學習、 晉升和職業成功機會， 而不是一蹴而

41、就的捷徑。 領導在采用發展思維后， 就會認識到多元化觀點可以為員工個人、 團隊乃至整個企業帶來價值。 從高級主管到一線經理， 整個企業的領導都需要積極倡導發展思維， 證明并促進包容性態度與行為， 推動企業文化的變革。產生放大效應。從微觀角度而言， 歧視逐步消解， 公正就會逐漸建立， 此消彼長。 小規模、 強有力的日常干預為形成健康的企業文化撒下種子。 那些處于有影響力職位的人， 尤其是中層經理， 應時刻警醒， 根據新興人才的趨勢決定職務配備和職業發展。 但應賦能所有員工， 幫助他們尋找機會， 聽取邊緣化員工的心聲， 例如通過領導演講或促進討論等方式。 這些舉動看似微不足道， 但可以引起深刻的共

42、鳴。 這些簡單但有意義的行動不斷累積， 潛移默化地轉變思想觀念。一位 IBM 女性領導力 Jam 的參與者表示：“我發現， 讓男性同事成為性別平等的倡導者很有幫助。 讓他們在會議上 鼓勵女性發言， 如果看到某位女性很難加入討論， 則幫助她融入。 ”鼓勵接受不適的勇氣。真正恢復活力意味著克服復雜性， 說服人們使用新的工作方式。 這項工作棘手而又充滿挑戰， 正是許多組織望而卻步的原因。 這也是為什么我們將勇氣稱為轉型中的 “無名英雄” 。 領先的組織承認變革會帶來不適，但無論如何都要堅持到底。14 基本突破性支持方法戰略方法 實施多種計劃， 通常由人力資源部門管理， 并制定廣泛的包容性與發展目標

43、性別平等是最高優先任務， 董事會每季度發布相關報告， 并實施最高層主管負責制 在整個組織范圍實施大膽計劃， 彰顯承諾 數字儀表板提供管理可視性， 支持早期干預， 推動實現更理想的結果有針對性的干預 諸如輔導、 親和團體和無意識的偏見訓練等主要計劃 在組織范圍開展活動， 慶祝國際婦女節和六月節等主要節日 定期進行員工滿意度調研， 評估計劃的有效性并確定未來的設計 實施基于結果的計劃， 重點關注高優先級需求， 例如， SOAR 為女性 （包括有色人種女性） 提供輔導和領導技能培訓25 提供諸如逆向輔導之類的擴展服務， 挑戰傳統規范， 為員工灌輸新觀點， 適應文化轉變 使用數據、 檢驗和敏捷開發的設

44、計思維原理 快速建立原型 持續的測驗與學習周期 自動反饋循環， 由機器學習提供支持職業發展 針對代表性不足的細分部門定制招聘和員工維系計劃 個性化的“全人”發展方法 制定分層支持的計劃， 例如靈活的工作安排以及更豐富的托兒和護老資源 個性化發展計劃 通過 AI 的支持， 減少招聘和績效評估中的偏見 與用戶共同創造由 AI 支持的個性化技術， 幫助消除偏見 有同理心的技術和數字 “提醒” ，例如使用推送通知、 短信和電子郵件發送提醒 協作 輕松訪問 Zoom、 Slack、 Trello 和其他虛擬協作工具 建立虛擬生態系統， 包含 Zoom 等核心工具以及虛擬戰情室和虛擬敏捷團隊等核心實踐 實

45、現培訓或項目機會民主化， 可使用增強現實解決方案參加由專家主持的遠程會議 通過 AI 技術支持團隊成員 “并肩工作” ， 以數字方式創造共享的團隊協作背景 通過增強現實技術， 為實體環境覆蓋數字信息， 可使用智能眼 鏡和移動設備以虛擬方式進行共享26 圖 6從基本方法到突破性方法企業如何實現指數級的收益1515調研方法IBM 商業價值研究院 (IBV) 與牛津經濟研究院開展合作， 對 2687 名來自全球多個行業的組織高管和專業人員進行調研，受訪者男女人數相當。 本次調研從 2020 年末起至 2021 年 1 月， 是 IBV 針對該主題的第二次調研。 首次調研于 2019 年進行， 主題為

46、 “女性、 領導層和優先任務的悖論” 。27 2021 年的調研目標是獲得縱向觀點， 確定組織在推動女性擔任領導職務方面取得的進展程度。 我們還希望擴大研究范圍，評估全球疫情對女性職業造成的不可避免的影響， 以及少數族裔女性面臨的其他挑戰。 調研參與者包括最高層主管 （CEO、 CIO、 CFO、 CMO、 COO、 CHRO 與首席多元化官 CDO） ， 以及高級副總裁、 副總裁、 總監、 中層經理和非管理專業人員。 所有受訪者在調研期間均為受聘員工。 總體而言， 受訪者所在的組織經受住了全球疫情的沖擊， 只有 4% 的受訪者報告稱企業的業績大幅下滑。 本次調研涉及的 10 個行業包括銀行、

47、 消費品、 教育、 政府、 醫療保健、 保險、 制造、 零售、 科技和電信。 每個行業的受訪者各占樣本總量的 10%。 本次調研覆蓋多個地理區域， 各地的性別差距各不相同。 每個國家 （或地區， 如北歐） 占樣本總數的 11%：包括巴西、 中國、 德國、 印度、 日本、 肯尼亞、 北歐、 英國和美國。 數據結果基于分類分析、 最大差異度量 (MaxDiff) 分析 （一種選擇建模法） 以及基于平均收入增長 （2018 年至 2019 年） 的財務分析。 所有數據都由受訪者自己報告。 除了定量調研外， IBV 與美國全國婦女組織的紐約市分會合作舉辦了一次為期兩天的全球虛擬 Jam IBM 女性領

48、導力 Jam。 六場同時舉行的會議涵蓋了眾多主題， 例如技術如何幫助消除性別偏見， 以及伙伴關系及男性在這方面所發揮的作用等。 我們通過民意調查收集了 2,600 多條評論和近 30,000 個數據點， 然后使用帶有 Watson Natural Language Understanding (NLU) 和 IBM Research Project Debater Key Point Analysis 功能的 IBM InnovationJam AI Dashboard， 確定對話主題、觀點和洞察， 提出改進建議。28 16Bridget van K kralingen-89524415/關于

49、作者 Chaney R van Kralingen 是 IBM 全球市場高級副總裁， 負責 IBM 全球的收入、 利潤、 業務發展和客戶滿意度。 她還是 IBM 女性高管委員會和女性社區高管贊助人， 致力于為女性賦能，促進女性的職業發展。Hillery Hunter 是 IBM Cloud 的首席技術官， 負責云產品技術戰略。 她始終保持跨學科的技術興趣， 覆蓋從半導體技術到系統軟件的廣泛范圍， 她在存儲技術、 人工智能系統和其他領域中擔任過技術和領導職務。 她于 2017 年被授予 IBM 院士榮譽。 Kitty Chaney Reed 是 IBM 企業運營副總裁。 她負責所有業務部門的銷售

50、和業務運營活動。 Kitty 領導著由 40 多個國家/地區的 3500 多名員工組成的團隊， 為全球各地的銷售主管、 總經理和高級副總裁提供支持。 她的團隊負責推動整個企業的轉型， 引領 IBM 的業務走向未來。Cindy W. Anderson W. Anderson 是 IBM 商業價值研究院的敬業度與卓越運營全球主管， 負責增強基于研究的洞察， 幫助領導做出更明智的業務決策。 Cindy 曾經是首席營銷官、 一個戰略聯盟的創始人， 并在兩次 TEDWomen 研討會上擔任負責人。Carolyn Heller B Heller Baird 是 IBM 商業價值研究院負責客戶體驗和設計的全