《HR智享會：第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告（2020）（92頁）.pdf》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《HR智享會：第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告（2020）（92頁）.pdf（92頁珍藏版）》請在三個皮匠報告上搜索。

1、第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT調研主辦方聯合主辦方 版權聲明 本調研報告屬智享會&佩企信息所有。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&ONESSC.Reproduction in whole or part without prior written permission

2、from HREC&ONESSC is prohibited.第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告2人力資源共享服務中心自成立之日起，其集中服務、提高效率、降低成本的優勢就一直備受青睞。特別是在今年突發的全國性疫情危機之下，企業依托共享服務中心，制定員工應急響應預案、收集員工健康狀態信息、提供線上辦公與績效管理支持等等，發揮了不可替代的重要作用。而在這背后，也暗合了數字化技術在人力資源領域應用越發頻繁和深入的大趨勢?；厥走^往，HRSSC在中國市場已經走過了一條循序漸進的成熟與進階之路。早在今年5月份德勤發布的 2020年中國地區人力資源共享服務調研報告中就鮮明的指出以 HRSSC 牽引人力資

3、源“四化（線上化、體驗化、數字化、智慧化）”轉型，表明 HRSSC 當前與數字化技術越發的緊密結合。那么，是否 HRSSC 人員當下只強調數字化技術的應用與數據的管理工作？是否還有其他方面內容同樣值得 HRSSC 人員關注？下面，我們將從智享會歷屆 HRSSC 調研報告的核心內容對比出發，先來一起回顧 HRSSC 已經走過的發展之路，而后回到當下，從今年的調研數據和 HR 訪談結果之中，總結和發現當下階段 HRSSC 人員的主要挑戰與關注重點。寫在前面HRSSC 發展之路23%35%31.25%36%48.83%0%10%20%30%40%50%60%2012年N=2322014年N=2032

4、016年N=2882018年N=3062020年N=255(圖 1：智享會不同年度 HRSSC 調研中已建立共享服務中心的企業比重)過往八年發展概況已建設 SSC 的企業比重不斷攀升自 2012 年開展第一屆 HRSSC 話題的研究報告以來，智享會每兩年時間都會針對中國市場的人力資源共享服務中心發展現狀開展一次專題調研研究，展現不同時期中國企業 HRSSC 團隊主要關注的重點內容以饗讀者。時至今日，智享會已經開展了共五屆 HRSSC 話題調研與一次 HRSSC 人員發展話題調研。經歷一次次調研，我們欣喜的發現中國市場的 HRSSC 發展有了長足的進步，歷次調研數據中已建設共享服務中心的參調企業

5、比重呈不斷攀升態勢。THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT3關注重點共性中有不同在每次調研開展前，智享會調研顧問都會首先廣泛的訪談不同企業 HRSSC 的相關負責人，聽取其當前所關注的重點內容與其想要了解的具體數據，因此歷屆報告中的主要內容均相對客觀的對應了當時研究背景下眾企業的關注重點。我們將此前已有的四屆 HRSSC 專題調研報告與一次 SSC 人員發展話題的報告主要內容提取后呈現如下：第1屆報告第2屆報告第3屆報告第4屆報告SSC人員發展發布時間20122014201620182019報告中服務相

6、關內容 SSC建立目的、基礎架構 SSC的工作職責及其包含的細分職能介紹 上述不同職能實現度與外包比重 SSC的工作職責（行政、招聘、薪酬、培訓、人力規劃等）S S C 服 務 標 準（SOP、SLA等）SSC的工作職責、外包情況 SSC流程梳理（服務標準、內外部標準化）SSC工作職責范圍（已實現模塊）、外包情況/報告中技術相關內容/SSC移動端與自動服務功能實現情況 移動端與自助服務功能實現情況 大數據、AI等新技術應用情況 SSC變革管理/報告中人員發展相關內容 人員是否培訓發展 職業發展方向 SSC人員素質和能力要求 SSC人員能力培養方式 SSC資本投入產出比 SSC人員能力 SSC職

7、業發展通道 SSC整體評估指標 SSC資本投入產出比 SSC人員勝任力 SSC人員發展路徑 培養需求診斷 具體培養方式（含產品經理培養）培養效果評估 數據分析團隊角色定位 數據分析團隊能力要求從智享會往屆 HRSSC 的調研報告中，我們可以得出以下結論：1.HRSSC 的發展過程中，有兩大模塊一直是企業 SSC人員所關注的重點內容貫穿始終，即“服務”與“人員發展”。前者包含對流程的不斷梳理、優化，以及客戶服務質量的不斷提升，后者則包含人員勝任力、職業發展方向與人才培養等方面內容。2.HRSSC 對數字化技術應用的關注隨著成熟度的提升而不斷增強，其關注內容從一開始的移動端與自主服務功能實現，擴展

8、至人工智能等新技術的應用，以及對 SSC 的數據管理等方面。第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告4近期發展現狀工作重心逐漸轉向用戶體驗與數據應用在前兩個小節的論述中，我們回顧了共享服務中心近十年的發展與變化歷程，接下來，我們將回到本次 2020 年度 HRSSC 調研結果之中，一起來看看近期 HRSSC 的發展現狀。在本年度調研問卷中，我們將去年智享會 共享服務中心團隊人員能力發展調研報告 中對 HRSSC 發展階段的劃分運用其中（見下圖），并收集了相應的調研數據（見表 1.1、表 1.2）。(圖 2，共享服務中心的成熟度模型，摘自智享會 共享服務中心團隊人員能力發展調研報告)THE 5TH

9、 CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT5圖表 1.1 根據您公司所處的階段，以下描述更符合實際狀況的為N=125共享服務中心1.0階段共享服務中心2.0階段共享服務中心3.0階段56.00%35.20%8.80%圖表 1.2 處于不同階段企業 SSC 當前工作重心 N=1251.0階段 N=702.0階段 N=443.0階段 N=11整合與SSC工作相關的系統70.00%54.55%27.27%HRSSC提供更多模塊的服務內容60.00%43.18%18.18%精益化運營管理(如減少冗余流程、降低浪費等)57.14%

10、72.73%36.36%以客戶為導向，持續改善用戶體驗51.43%68.18%81.82%規范對數據的抓取、存儲與報表呈現44.29%52.27%54.55%強化對數據的多維度分析與價值挖掘28.57%61.36%72.73%其他1.43%0.00%9.09%從表 1.1與表 1.2 中數據，顯示出參調企業在從1.0 發展階段逐步向 2.0 階段、3.0 階段發展的過程中，其主要工作重心逐漸從基礎的系統整合、流程優化，向“以客戶為導向，持續改善用戶體驗”與“規范對數據的抓取、存儲與報表呈現”、“強化對數據的多維度分析與價值挖掘”方面過度和轉移。在本次調研報告前期，我們同樣訪談了大量企業內部 H

11、RSSC 的相關負責人，從他們的反饋中，我們能夠感受到他們當下所關注的側重點：第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告6從上述調研報告研究前期與 HRSSC 負責人的溝通反饋中，我們可以看到：1.目前 HRSSC 的發展建設過程中，提升服務質量、改善客戶體驗仍然是孜孜不倦的追求；2.隨著數字化水平提升、新技術的應用，SSC 對數據的管理，包括數據的準確性、一致性、完整性等方面也越發重視，并不斷追求最終數據的深度分析，產生實際價值。時至今日，HRSSC 的基礎發展理論與實踐已經相對成熟，在關注重點有所轉變的當下，我們調研報告的研究重點也將順應時勢，從HRSSC 基礎建設向提升服務質量、關注人員發展

12、和發掘數據價值等方向轉變?，F在去研究SSC的話，可以從客戶的體驗管理、服務質量管理、投訴管理以及數據方面的展現，還有技術的應用，比如說電子簽，自主證明打印，人工智能。SSC 當前會比較偏重統計分析，他的服務質量是在逐步提升的。SSC在發展路徑設置上其實也是一個很讓人頭疼的點，因為SSC系統和流程相對固定，往往一個模塊的工作員工做熟練了之后，就會產生倦怠。以前 SSC 流程設計是重點，數據分析比較少，這幾年會越來越多。數據分析之后要的都是結果，那么這個結果對我有什么樣的幫助，有什么樣的指導意義要明確。對于員工提出的要求，要怎么回應，多長時間回應，過程中的溝通又是怎樣，都要注意。這樣每一個 cas

13、e 背后都是一個用戶的體驗，都很重要。當前 SSC 很多都只能提供基礎的報表，能基于數據做一定的預測、風險點的呈現等等還是很少的。當下 SSC 還是要關注怎樣確保數據準確性、及時性，良好的存儲管理、客戶反饋處理，從基礎做起。THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT7綜合前文中對歷屆 HRSSC 研究報告主要內容的總結、表 1.1與表 1.2 中數據顯示的內容，以及 HRSSC 相關負責人的反饋，我們可以發現，當前企業 HRSSC 人員所面臨的主要挑戰主要包括以下三個方面，即：報告研究框架與重點 SSC 的

14、服務質量較難持續提升對于流程的完善改進一直是 HRSSC 的主要工作之一，當企業內部 HRSSC 的大部分流程逐漸趨于穩定運營之后，便會給人一種服務質量也趨于高位穩定的“錯覺”。但此時早已度過流程建立初期時僅僅通過改善流程就能提升用戶滿意度的階段，需要采用新的方式輔助才能有效提高服務質量，提升用戶體驗。SSC 對數據的分析和價值挖掘不足誠然，HRSSC 能夠接觸到大量員工入轉調離方面的數據，乃至業務部門的相關數據，但是多數企業對系統中數據的應用處于簡單的統計報表階段，缺少進一步的多維度數據分析和數據價值挖掘。SSC 人員發展存在挑戰（如發展路徑設置、技能提升與培養等）無論是流程、技術還是服務，

15、最終的落實是由 SSC 團隊人員支撐，然而，目前 SSC 的人員管理現狀來看，無論是團隊人員能力培養、還是員工職業發展體系，都處于體系不健全，且針對性較低的狀態，SSC 員工的自身發展愈發成為很多企業的痛點和亟待解決的問題。在本次報告中，我們將著重對前兩個挑戰加以探討，并結合調研數據與企業優秀實踐給出我們的應對建議。另一方面，我們在前期與 HRSSC 相關負責人的溝通中，也感受到當前在共享服務中心領域出現的一股越發明顯的建立“大共享”的趨勢，即將諸如財務、采購、IT 等方面的共享服務中心合并成唯一的綜合共享服務中心。因此，順應該趨勢，我們也將在報告最后單獨劃出獨立章節對此進行探討。報告主要探討

16、的市場挑戰及其對應的研究重 點報告獨立章節：挑戰研究重點服務質量較難持續提升數據的分析和價值挖掘不足人員發展存在挑戰 服務質量提升方式-持續性優化服務流程-平衡服務質量提升與降本增效-提升服務的時效性數據質量管理-以字段標準統一為基礎提升數據質量數據分析與應用-熟悉業務并學習分析技能詳見智享會 共享服務中心團隊人員能力發展調研報告，本次報告中將不再贅述探討共享服務中心背景下的“大共享”趨勢第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告8CONTENTS目錄2寫在前面HRSSC 發展之路2/過往八年發展概況4/近期發展現狀7報告研究框架與重點9參調企業10主要發現12服務質量提升13/服務流程管理現狀與

17、挑戰17/服務質量提升實踐持續性優化服務流程平衡服務質量提升與降本增效提升服務的時效性31/行動方案 Part-1：持續提升服務質量33數據管理與分析、應用34/企業數據應用現狀與挑戰數據質量管理的挑戰數據分析與應用的挑戰38/數據管理與分析實踐以字段標準統一為基礎提升數據質量熟悉業務并學習分析技能51/行動方案 Part-2：數據質量管理與分析53“大共享”趨勢56標桿數據62案例啟示THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT9參調企業參調企業所處的主要行業 N=255機械制造14.52%汽車及零部件10

18、.48%IT信息技術，半導體及通訊9.68%生命科學(如醫藥，醫療器械等)8.47%房地產業8.06%電子電氣7.26%快速消費品6.45%互聯網與游戲業5.65%金融服務(如銀行，保險，財富管理等)5.24%專業性服務(如法律，公關，教育等)4.44%能源動力4.44%零售業與電子商務4.03%耐用消費品3.63%化工與石化3.23%建筑業2.82%文化、體育和娛樂業2.02%住宿與餐飲業1.61%運輸及物流1.61%農、林、牧、漁業1.61%造紙，包裝及森林業0.81%其他3.06%參調企業的所有權性質 N=255 外商獨資(包括港澳臺)39.52%中外合資11.29%國有企業12.10%

19、中國民營企業31.05%多種所有制混合(包含外資資本)4.03%多種所有制混合(不包含外資資本)1.21%其他0.81%參調企業在中國大陸的員工數量 N=255 100以下6.45%100-4996.85%500-99910.48%1000-249916.13%2500-499916.53%5000-999911.69%10000及以上31.85%第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告10主要發現現狀與變化1關注重點變化：企業越發關注服務質量提升、SSC 數據管理與價值挖掘，且關注程度隨著發展成熟度提升而提高。本次調研中將企業按照HRSSC成熟度不同劃分出三個階段。從1.0-3.0 階段，“以

20、客戶為導向，持續改善用戶體驗”的比重上升了30.39%；“強化對數據的多維度分析與價值挖掘”的比重上升了44.16%，呈現十分明顯的上升趨勢。參調企業人力資源共享服務中心未來1-3 年重點發展的內容中，“共享服務中心的內部流程再造/優化”、“提升 SSC 的服務滿意度”、“數據系統的整合、優化或更新”占據前三位，且比重均在 50%以上。2服務外包方面：“成本節約、利用當地資源和服務便利性”是企業選擇外包部分業務的主要原因。從企業自身角度，選擇外包部分業務的前三大原因分別是節約成本（61.76%）、有效利用當地資源（61.76%）和服務便利性（52.94%）。從選擇外包供應商角度，“成本費用（8

21、2.35%）”與“響應速度與及時性（79.41%）”也同樣是最先考慮的前兩位因素，其次才是“運營經驗與業界口碑（64.71%）”。3HRSSC 發展趨勢：當前市場中已有部分企業嘗試將不同類型（HR、財務、采購等）的共享服務中心合而為一，建立企業內部的“大共享”部門。有 15.20%的參調企業已經開始建設“大共享”部門，正在計劃中的企業比重也有 28%之多。處于“建設中”的企業，其遇到最主要的挑戰來自“公司戰略的支持（52.63%）”與“HRSSC 與其他部門間壁壘難以打破（47.37%）”。服務質量提升1服務覆蓋范圍：集中化、批量化處理的工作是目前 SSC 的服務重點，對專業性有一定要求的工作

22、則承擔較少?！叭肆Y源信息化(74.40%)”、“薪酬福利管理（69.60%）”和“人力資源行政和運營管理（69.60%）”的應用比例最高（N=125）。HRSSC 服務覆蓋“招聘管理（36.00%）”、“培訓管理（30.40%）”和“人才發展（10.40%）”方面的比重明顯偏低（N=125）。2服務改善方面：“服務流程優化與改善”、“應用自助服務”是最普遍的兩種提升 SSC 服務質量的方式。前者側重改善員工體驗，后者側重提高服務便利性。在提升服務質量方面，企業采用最多的方式為“服務流程優化與改善（87.20%）”與“應用自助服務（64.80%）”（N=125）?！皩Ω哳l問題的追根溯源（77.

23、98%）”、“對員工留言與反饋的統計分析（62.39%）”與“員工滿意度的調研（61.47%）”是企業最常用三項的員工體驗改善方式（N=109）。THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT113技術應用方面：各類新興技術在市場中的應用尚不成熟，已應用新技術的企業比重較低。大數據平臺（數據挖掘、分析、可視化等）、電子簽、云平臺、流程機器人、人臉識別、語音識別、AI 面試等技術工具的應用比重均在 36%以下（N=125）。各類新技術應用比例最高的是大數據平臺（35.20%），應用比重最低的是語音識別（3.20%

24、），最后還有 29.51%的企業完全沒有應用上述新技術（N=125）。4技術熱點“電子簽”應用：企業主要將電子簽應用于電子合同簽署，如入離職手續與勞動合同簽署等方面，在其他方向的應用十分有限；與眾不同的是，有極少數企業將電子簽的應用擴展至所有簽字確認環節。企業應用電子簽技術在入離職手續辦理、勞動合同、合同工協議、保密協議等方面的比重均在 60%75%之間（N=38）；極少數企業（10.53%，N=38）對電子簽的應用為“所有需員工簽字確認的環節均有應用”。數據管理與分析1現存管理挑戰：“數據來源分散無法匯總”、“定義標準不統一”是企業數據管理過程中最大比重的挑戰?！皵祿碓捶稚o法匯總”與“定

25、義標準不統一”在眾多挑戰中占比最高，分別為 53.57%、52.68%（N=112）。2質量把控方面：HRSSC 通過規范各系統中數據標準、嚴格把控數據輸入與定期數據檢查等方式確保數據的完整性、一致性與準確性。在數據質量管理的手段中，“數據集成（66.96%）”、“明確標準（66.07%）”占據前兩位（N=112）。為確保數據輸入規范，HRSSC 在錄入數據時普遍選擇“預先設定多類選項供選擇，且允許個別開放性輸入（59.82%）”與“對輸入數據信息設置條件，輸入不符合條件的數據會跳出提示并無法錄入（61.61%）”的方式，（N=112）。在數據錄入后，為保證其準確性，72.32%企業選擇采用“

26、定期對數據信息進行檢查”的方式（N=112）。2數據分析方面：SSC 人員多數依賴系統自帶工具生成報表，對數據的分析較為基礎和簡單，生成的數據報告缺少進一步的解讀。有 71.43%企業 HRSSC 以對人力資源相關指標進行同比和環比分析等基礎分析為主，數據分析工具多以 Excel（66.07%）、系統自帶工具為主（50.00%），（N=112）。企業數據報表的呈現多為系統自帶報表（74.11%），更智能的“商務儀表盤（24.11%）”、“大數據分析（16.96%）”等尚不成熟，應用者較少，（N=112）。SSC人員的角色在數據報告呈現過程中，有42.86%以負責完成報表呈現為主，僅有28.57

27、%承擔“基于報告提供應對建議”的角色，（N=112）。第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告12伴隨 HRSSC 中各項工作中的流程逐漸趨于穩定運營，流程的主要使用者業務部門員工、HRBP 和 COE 團隊員工的用戶滿意度便不再會像流程建設前中期那般容易提升。此時，HRSSC 團隊若想再進一步改善用戶體驗，提高客戶滿意度，就需要在流程改善之外有所作為。在本章節，我們將先從 HRSSC 服務質量的現狀與挑戰出發，而后結合調研數據與企業實踐，呈現有哪些行之有效的提升服務質量的方式。服務質量提升行動方案Part-1現狀與挑戰 業務部門需求不斷改變 在“降本增效”的前提下，較難提升服務質量 HRSSC

28、與業務部門空間距離遠，服務滯后服務質量提升實踐 持續性優化服務流程 平衡服務質量提升與降本增效 提升服務的時效性THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT13服務流程管理現狀與挑戰前期，我們就 HRSSC 服務流程的現狀與挑戰方面與多位企業 HRSSC 管理者進行了討論，從討論結果中摘選除了一些核心的內容：在 SSC 搭建的時候，流程雖然做過優化，但那時候更多的是為了項目的交付，并沒有很深入的來做，共享服務將來運營管理的時候，更加需要來進行服務流程的分析，不斷優化和改善。伴隨著大部分流程的規范與 SSC 成

29、熟度提升，對服務質量、員工體驗的關注度就越來越高，但是在提升服務質量的同時又要注意降本增效，這就有矛盾要不斷解決?，F在 SSC 把招聘、入離職、培訓等等這些模塊的服務打通之后，員工工作量上升明顯，怎樣確保員工的滿意度能夠穩中有升？把招聘的部分工作交給 SSC，的確減輕了不少工作負擔，但是 SSC 的服務和問題解決存在一定滯后性，不能很迅速的給到 HRBP 反饋，尤其是跨地域提供服務的時候。SSC 每個鏈條都是一條流程，HRSSC 的工作是要快速找到整個鏈條最薄弱的環節去補充它，調動資源提升起來，這是我們遇到的問題。通常 SSC 建立的第一步是標準化，之后提升靈活性，這樣不斷匹配業務的流程優化是

30、沒有終點的。那么依據什么優化流程就很關鍵，比如精益生產思維、六西格瑪理論之類。第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告14從上述 HRSSC 管理者的反饋中，我們能夠看到在服務流程管理方面的現狀，感受到在實際工作中與服務流程相關的挑戰與問題：業務部門需求不斷改變如前文 HRSSC 相關負責人的反饋中所述，外部市場多變，業務發展也要緊隨其后進行持續性改變，傳導至 HRSSC 部門便意味著服務流程要隨著業務調整而變化。這些業務部門發生的變化主要為：首先是在日常業務運行過程中的細微調整，另一方面則是隨著業務變革而進行的大范圍調整，以及針對特殊情況出臺的特殊方案等。在“降本增效”的前提下，較難提升服務質

31、量降本增效是HRSSC之所以存在、發展的核心因素之一，但是在HRSSC服務流程優化過程中，SSC人員工作范圍擴大，工作目標提高之后，能夠在確保員工滿意度穩中有升的前提下，把握與降本增效這一原則的平衡就頗有挑戰，例如要把控人員使用成本、技術工具購買和應用成本等。HRSSC 與業務部門空間距離遠，服務滯后出于降低人員和運營成本的考慮，HRSSC 的總部坐落的城市并不一定會跟業務部門位于同一城市，空間上的距離一定程度上限制了HRSSC 服務的及時性與靈活性，甚至某些需求提交后，SSC 并不能當天回復、迅速解決，存在時間上的滯后性。服務流程優化與改善應用自助服務強化人力資源知識庫加強員工引導和宣貫強調

32、側重客戶滿意度的績效考核指標部分服務外包強化供應商管理其他87.20%64.80%49.60%46.40%35.20%27.20%20.00%1.64%圖表 2.1 參調企業當前主要從哪些角度提升共享服務中心的服務質量 N=125從表 2.1 的調研數據中可知，HRSSC 優化與改善服務流程是提高服務質量的最主要方式（87.20%），結合表 2.2 中數據，我們可以發現多維度改善服務流程的信息最主要來源于3 個部分：1.對高頻問題的追根溯源2.對員工留言與反饋的統計分析3.員工滿意度的調研 由此可見，HRSSC 除了被動接受來自員工的各類反饋和需求之外，還可以主動出擊，探究高頻問題出現的根源，

33、抑或主動向業務部門員工開展調研，收集用戶使用體驗與反饋，主動調整和優化既有服務模式、流程。THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT15建立常見問題應答庫持續更新和完善自助端與移動端服務輸出重點問題的一站式解決方案服務中心可轉接電話至相關負責人輸出產品化的服務76.15%71.56%44.04%41.28%39.45%圖表 2.3 參調企業 HRSSC 主要基于哪些信息進行服務優化與改善 N=109 圖表 2.4 參調企業怎樣應對員工投訴 N=109自接受投訴日起一定時間內解決固定時間段對投訴的問題集中解決

34、僅處理員工高頻反饋的問題72.82%11.01%9.17%綜合表 2.1至表 2.4 中調研數據結果，我們可以總結出 HRSSC 在實際工作中提升服務質量的幾個常規出發點（見下圖）：圖表 2.2 參調企業 HRSSC 主要基于哪些信息進行服務優化與改善 N=109 對高頻問題的追根溯源對員工留言與反饋的統計分析員工滿意度的調研行業和競爭對手服務趨勢其他77.98%62.39%61.47%30.28%1.89%010305020406員工反饋收集（包括主動調研與被動反饋）自助和移動端服務績效管理與激勵知識庫、問題庫建立員工投訴管理員工引導和宣貫第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告16通過與 H

35、RSSC 相關負責人的交流，上述六個不同的切入點中，“員工引導和宣貫”主要側重在 SSC 服務上線前期借助公司內部渠道的大量宣傳，在服務上線后的宣貫工作則會逐步減少，因此，我們在后文中討論服務質量的方式時將不會對這一切入點再做展開。結合上述 HRSSC 提升服務質量的常規方式，以及我們本次訪談的眾多企業 HRSSC 優秀實踐案例，我們將分別從以下角度展現企業應對不同挑戰時的應對方案：挑戰一：業務部門需求不斷改變挑戰二：在“降本增效”的前提下，較難提升服務質量挑戰三：HRSSC 與業務部門空間距離遠，服務滯后持續性優化服務流程：1.快速、便捷的用戶滿意度調研2.對常見問題分類處理，形成標準答案庫

36、3.輸出重點問題的一站式解決方案平衡服務質量提升與降本增效：1.激勵正向行為2.做好供應商管理3.用產品思維管理服務提升服務的時效性：1.固定服務專員所服務人群2.規定給予員工反饋的具體時限3.持續更新和完善自助端與移動端服務THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT17服務質量提升實踐持續性優化服務流程本小節中，我們將結合企業 HRSSC 具體的案例呈現前文中所列應對方式：“快速、便捷的用戶滿意度調研”：即主動了解員工反饋的同時注重調研的短平快?！皩ΤＲ妴栴}分類處理，形成標準答案庫”：即有意識的將員工反饋

37、的問題分門別類處理，形成答案庫，便于高效處理問題，乃至為上線 AI 智能系統做知識儲備?！拜敵鲋攸c問題的一站式解決方案”：即在解決日常問題的基礎上更近一步，嘗試提供對特定問題的綜合解決方案，如疫情背景下員工遠程辦公的綜合管理方案。ABC第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告18帝斯曼為了提高員工反饋的收集速度，不僅在全員調研之外設置了“針對單個問題的調研”這一形式提高員工反饋收集速度，還采用隨機發放的形式提升反饋的真實性。A.快速、便捷的用戶滿意度調研SSC 所提供的服務質量高低常常最直觀的反映在員工的各類反饋之中，重視員工的信息反饋是持續改善 SSC 服務內容和流程的重要方式之一。帝斯曼在

38、SSC 內部設立了統一的員工反饋管理系統，所有來自員工的反饋都會經由該系統記錄并加以匯總。借助該系統的幫助，帝斯曼對客戶開展兩種不同類型的員工反饋調研：1.針對單個問題的調研：帝斯曼的 SSC 時常會借助反饋管理系統針對員工提出的問題或者需求，隨機向員工發放調研，了解某項服務或某個問題的解決進展以及服務反饋。為了確保用戶反饋的真實有效，系統在發放調研時，調研的對象與發放的時間都是隨機選取的。當員工收到調研問卷時，則會被問到某某問題是否得到解決、解決的及時性如何、得到反饋的準確性、服務的態度、問題解決后的現狀等等。2.針對全員的滿意度調研：在帝斯曼，每位員工每年都會收到兩次來自 SSC 發布的滿

39、意度調研，在調研中對 SSC 的系統穩定性、員工服務水平、問題解決的效率等各個方面進行滿意程度的打分。與單個問題的調研類似，滿意度調研也采用隨機發放的方式，即每天都會隨機給一部分員工發放滿意度調研，以便于及時收集并跟進員工評價與反饋。帝斯曼的 SSC 人員在收集到上述反饋之后，便會根據員工各個模塊的分數，特別是評分較低的模塊進行自檢，從工作流程、制度規范和員工工作狀態等多維度出發，自我調整不足之處。對于一些十分認真地給出反饋意見的員工，還會專門找到對應員工，深入了解情況，吸收有益建議。帝 斯曼用戶滿意度調研：了解用戶的真實反饋THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARE

40、D SERVICES CENTER SURVEY REPORT19同程藝龍通過整理和分析所接收的員工需求，對員工的問題進行歸類整理，形成對應的知答案庫，同時對不同問題有不同的應對方案。B.對常見問題分類處理，形成標準答案庫同程藝龍的 SSC 部門作為企業內的中臺部門，一方面需要從上到下，確保公司戰略能夠在各個業務部門中切實得到執行，同時在執行過程中進行流程監控，通過不斷復盤優化執行方案。另一方面，SSC 部門也直接對接一線員工與 HRBP 員工，能夠不斷受到眾多來自一線員工與 HRBP 的工作反饋和需求。對于 HRBP 提出的需求由于 HRBP 長期與業務部門員工工作在一起，業務部門常常會有許

41、多靈活的需求經由負責的 HRBP 向 SSC 部門提出，在收到需求后，SSC 部門對應進行處理：對容易解決的需求：通過路程設計、規范/制度優化等常規做法加以實現；對較難解決的需求：通過聯系后臺 IT 團隊，找到相應負責人闡述需求、商討并制定方案，由 IT 部門完成深度的流程設計。待初步的流程設計完成后（大方向上完成），再由 SSC 部門進行第二階段的方案落實與細節完善。SSC 部門在第二階段的深度參與，也正是其實現解決方案提供者的核心價值點之一。對于一線員工提出的需求一線員工的基數較大，提出的問題和需求往往零散多樣。盡管如此，但其中也會存在一定規律可循。同程藝龍的 SSC 部門便借助一系列操作

42、，對員工可能提出的問題和需求加以分析和應對：梳理和宣貫常見問題及解答例如當需要在公司內部或某個事業部推行新的政策時，便會不斷出現員工大量咨詢相似問題的情況，此時 SSC 部門便會將這些相似問題加以歸納梳理，制定統一的標準答復。同時，在政策施行過程中，將上述內容借助內部多種宣傳渠道向員工宣貫，降低員工同類問題的問詢率。每月統計問詢變化，分析規律同程藝龍的 SSC 部門每個月會將收到的員工需求與咨詢的問題分類加以統計，并進行同比與環比分析。例如，與去年同一時間段對比、與同一年度其他月份對比、多個不同部門之間對比、不同層級員工之間對比等，借助這樣的信息對比，發現其中潛在的行為趨勢和規律。對應的，便可

43、預測在未來同一時間段、同類情況下（如前文提到的新政策落地）的員工可能的狀態，交由負責項目設計的同事提前制定應對方案，并提前和 BP 團隊進行宣貫。同程藝龍重視員工需求的接收與分析處理第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告20同程藝龍的 HRSSC 作為串聯所有業務的部門，在疫情期間承擔其輸出疫情應對解決方案的角色。在IBM HRSSC負責人的觀點中，我們也能看到實現高程度的線上辦公、與各個模塊系統打通對HRSSC針對輸出一體化解決方案有重要促進作用。從佩企信息咨詢總監的觀點中，我們也了解到實現一體化方案的輸出也需要看 SSC 業務覆蓋廣度、能力覆蓋層面以及人才團隊是否健全等幾個方面。C.輸出重

44、點問題的一站式解決方案當下階段，同程藝龍的 SSC 不僅能夠串聯所有業務部門，還能調動、協調其他人力資源及行政部門的工作。相較其他部門，同程藝龍的 SSC 顯示更是一個中心的樞紐部門，依托能夠極大地協調企業資源的優勢，在企業出現困難時背負輸出綜合性解決方案的重任便理所應當。例如在應對新冠疫情帶來的一系列困境時，同程藝龍的 SSC 部門便發揮了關鍵作用：制定特殊時期公司政策SSC 部門針對國家出臺的政策，制定了對于限制居民出行后，員工在家遠程辦公的行為規范、在遠程辦公期間員工福利的適應性調整政策，以及業務部門在此期間出現緊急情況時的處理預案。這樣一系列規范的快速制定和出臺，為后續工作開展做了良好

45、的鋪墊。提供遠程辦公的技術支持疫情期間，許多員工只能居家辦公，這便要求同程藝龍能夠在公司層面為員工提供強有力的技術支持。辦公文件的傳輸與下載、績效的考核與計算、在家辦公的考勤管理，工作日報與健康日報的匯總方式，員工返程證明，疫情期間的管控報表等，都離不開 SSC 的流程制定與技術支持。很快的，同程藝龍的 SSC 聯合研發團隊，在一周之內便上線了初步方案?？绻緦ふ液桶仓谩肮蚕韱T工”疫情期間，同程藝龍的 SSC 部門中的“客服中心”工作壓力陡增，可上崗員工總數不足。此時，SSC 部門便聯系其他公司閑置的客服人員，實現員工的“共享”。同時，制定了對于這部分員工的培訓方案、薪資福利方案、請假及離職方

46、案等針對性任用政策，確?？头行墓ぷ鞯恼＿\轉。在復工過程中，輔助員工正常工作例如結合政府規范梳理出員工申報在家辦公的工作流程并指導員工操作，或者當員工需要培訓資源時幫助協調供給資源，抑或對于業務部門提出的一些特殊需求盡可能給予滿足等等，皆是由 SSC 部門負責承擔。除此之外，SSC 部門還制定出統計員工現狀（復工狀況、當前所在市鎮、當地管控情況等），每周加以匯總后呈現給公司管理層，幫助其全盤掌握員工現狀，提供決策的有利參考。同時，對于疫情期間員工在工作生活中可能出現的心理困擾，SSC 及時設計 EAP 項目，開展了系列的心理輔導及管理者賦能項目，幫助員工解決各類心理問題。同程藝龍發揮 SSC

47、 提供解決方案的職能THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT21首先是要能夠有較高的線上化辦公條件，以便提高溝通和辦事效率。我們公司在線上化辦公方面一直是走在業界前沿的，即便是這次疫情對我們日常工作的沖擊都不是很大。我們很早就實現了全流程的線上化辦公，從員工入職、培訓、換職位、差旅報銷、績效考核乃至離職等均有對應的線上流程，只有少部分是需要用線下人員去干預，或者資料郵寄的。其次是在企業公司運營的各個模塊需要實現智能化鏈接或切入，如果每個模塊都是單一不能互相連接的，就意味著在相互溝通和交流過程中要付出更多的

48、沉默成本。最后是在 HRSSC 管理者身上，也要具有跨部門的工作經驗或者協調能力，這樣復合型的人才對 HRSSC 能夠就特定問題輸出一體化的方案會起到極大的推動作用。HRSSC 實現輸出一體化解決方案時，需要滿足的條件IBM 梁天驕輸出一體化解決方案這樣的需求在今年疫情期間比較凸顯，很多公司的員工都需要開線上會議，員工大量的時間轉變為在家辦公等等，就很需要 HRSSC 在這里面發揮重要的串聯作用。HRSSC 一般具有兩個職能，一個是服務職能，一個是戰略職能。服務職能如員工滿意度、咨詢服務等；戰略職能如大數據分析能力、風險控制能力等，比如這次疫情可能引發的用工風險等就需要 SSC 具備風險預防和

49、提出解決方案能力。所以我覺得 HRSSC 需要具備輸出一體化解決方案的能力。因為 HRSSC 是接觸員工最頻繁的、最直接的，包括很多 HRBP 發現的問題最終落地和解決也會由 HRSSC 進行協助，比如在疫情期間部分企業的 HRSSC 需要協助追蹤員工的體溫、所在地等多種信息。不過，HRSSC 要真正實現輸出一體化的解決方案還是需要具備一些條件：1.業務覆蓋幅度：SSC 在一些企業的業務覆蓋并不是很充分，比如有的公司只覆蓋了員工關系等一部分 HR 模塊的職能，那么輸出方案時就會有所限制，不能周全。2.不同能力的覆蓋：SSC 目前很多企業還是基于服務體現，但是這次疫情也給我們帶來很多的啟示，比如

50、社保政策的變化、疫情給用工帶來的巨大變化等等，都是考驗 SSC 能力的重大事件。3.完備的人才團隊：有系統和流程的支持，最后還要有能力匹配的人才團隊支持，推動方案最后落地。以此次疫情為例，員工不在公司之后，原有的考勤規則等要怎樣適時調整，系統和服務支持如何落地等等。HRSSC 輸出一體化解決方案佩企信息馬剛第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告22平衡服務質量提升與降本增效本小節中，我們將結合企業 HRSSC 具體的案例呈現前文中所列應對方式：“激勵正向行為”：即在常規績效管理的基礎之上，對于團隊內部有助于服務質量提升的行為給予激勵?！白龊霉坦芾怼保杭从幸庾R的對供應商提供的服務質量進行管理

51、，例如為供應商新員工培訓公司服務內容與標準“用產品思維管理服務”：即將共享服務中心的服務流程視作一個對外的產品，從產品不斷優化角度提升服務質量。ABC績效考核指標對于 HRSSC 服務人員的行為有著明顯的導向作用，因此在實踐中，員工可以基于績效導向的影響，持續性改變自己的行為。在表 3.1數據中顯示，“服務響應速度、客戶滿意度、事務處理準確性”等指標最受重視，而在企業具體實踐中，我們還可以從馮氏集團 HRSSC 團隊的“鳳梨”激勵項目中獲得用績效激勵員工行為的參考。A.激勵正向行為服務響應時間/速度客戶滿意度事務處理準確性事務信息錄入準確性/及時性事務處理量(平均員工服務人數)客戶投訴率幫助優

52、化改進的項目數量86.36%84.09%77.27%77.27%59.09%47.73%45.45%圖表 3.1 參調企業當前主要關注哪些績效考核指標 N=44THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT23HRSSC 除了在一年一度的績效考核的之外，還推出了一個短期激勵的“鳳梨”項目。每個月，馮氏集團 HRSSC 都會把團隊內部值得激勵的行為加以羅列。例如有同事因病請假時某位員工自愿帶班、或者承接部分工作任務等。只要員工有這樣值得鼓勵的行為，都會被獎勵不同的“鳳梨”分，員工獲得這些獎勵分數后可以用來在內部福

53、利平臺中兌換小禮品，例如一些小零食、小用具，或者積累一定量之后兌換大禮品如長期年假天數等等。通過這樣的激勵機制，馮氏集團把 HRSSC 所推崇的諸多主動行為與團隊文化理念深入到每一位團隊成員心中。員工多主動，多承擔，在績效評估時便被多肯定，能夠多收獲。(圖 1：部分“鳳梨”獎勵評分標準)馮氏集團“鳳梨”激勵項目打造團隊文化第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告24常見的，企業HRSSC 出于節約成本、有效利用當地資源的考慮（見表4.2、4.3），多會選擇將一部分服務外包，特別是行政管理、招聘管理等方面（見表 4.1）。但也正因如此，對外包商的管理也或多或少出現服務質量不可控的風險，對于服務外包

54、過程中的供應商管理 HRSSC 團隊也應有所作為。在這方面，我們可以參考帝斯曼對外包供應商團隊的協同辦公、保證服務質量的管理與合作方式，以及 IBM HRSSC 負責人與佩企信息咨詢總監馬剛的觀點。B.做好供應商管理人力資源行政和運營管理薪酬福利管理招聘管理人力資源信息化培訓管理人才發展41.18%29.41%20.59%14.71%11.76%5.88%圖表 4.1 參調企業當前 HRSSC 主要將哪些模塊的內容進行外包 N=34節約成本有效利用當地資源服務便利性用工便利性解決短期用工問題自主承擔時無法保證服務質量其他61.76%61.76%52.94%50.00%26.47%20.59%9

55、.38%圖表 4.2 參調企業考慮使用外包的主要因素是 N=34成本費用(相較不使用外包)響應速度與及時性運營經驗與業界口碑(同行業同類型的成功案例)后期的運維服務地域覆蓋廣度對政策方面的敏感度咨詢與實施能力信息保密技術水平規模與客戶數量品牌與發展前景82.35%79.41%64.71%52.94%50.00%47.06%41.18%38.24%35.29%32.35%14.71%圖表 4.3 參調企業使用外包服務過程中主要考慮哪些因素 N=34THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT25帝斯曼的 SSC

56、 團隊在為員工提供服務的過程中，也有一些服務流程是外包給外部供應商，而在這一過程中，供應商服務的水平將直接影響員工的服務體驗。因此，帝斯曼的SSC 在與供應商合作時也采取了一系列措施保證客戶服務質量。強調“同一團隊”的理念在帝斯曼的 SSC 團隊看來，將部分服務外包給供應商后并不意味著 SSC 團隊可以做“甩手掌柜”，外包的只是操作流程，而非責任，SSC 仍然需要為整個員工服務流程的質量以及員工服務的滿意度負責。于是，帝斯曼一方面要求供應商也同樣遵循自己與客戶約定的 SLA（服務等級協議）中的規定，另一方面從“同為員工提供服務”的角度強調 SSC 團隊與供應商團隊是“同一個團隊”，并在這一共識

57、之下進行坦誠布公的交流。這樣一來，供應商能夠消除顧慮，直言遇到的問題，而 SSC 團隊也能以開放包容的心態積極應對，彼此合作，最大化發揮優勢，保證高質量服務。清晰定義工作內容及標準帝斯曼的 SSC 在使用外包服務的過程中，為了確保工作效率，帝斯曼的 SSC 不僅會事先與供應商約定好各自的工作內容，界定好文件、數據等資料的傳輸方式與規則，還會結合 KPI（對內部 SSC 服務的考核標準）向供應商闡明“事情做到什么程度才算好”，讓供應商在為員工提供服務時心中有數，而非簡單的硬指標達成。輔助供應商處員工培訓帝斯曼的 SSC 與供應商相處的過程中強調與供應商屬于“同一團隊”的理念，弱化“甲方”、“乙方

58、”的身份標簽，在正式溝通之外還多會有團隊成員間非正式的溝通交流，增進彼此了解。例如當供應商有新員工入職并參與到與帝斯曼的合作團隊中時，帝斯曼的 SSC 員工便會接入到新員工的培訓過程中，由相關負責人為其介紹帝斯曼的政策、業務現狀，流程運轉規則等內容，為后續良好合作做鋪墊。帝斯曼與外包團隊協同提供服務我們公司的HRSSC也會使用一些外部供應商作為補充。在使用外部供應商的時候，首先我們會在競選環節選擇實力比較雄厚、口碑比較好的，符合我們企業文化和業務標準的供應商。然后我們就需要在一開始規范好具體的服務標準，要求達到我們的 KPI，商定之后簽合同，如果完成不到標準會有規定的違約賠償。此外每年我們會對

59、之前與供應商商定的 KPI 進行復盤，更新出新的標準和要求，比如在疫情期間，我們可能由于本次突發事件，有額外的提供服務的要求，原先的工作標準就會發生改變，我們部門就會主動聯系供應商的代表，就這些緊急事件和新的需求做出改良的措施?？偟膩碚f，對外部供應商的管理就是在兩方面，一個是前期嚴把篩選關，提前訂立好服務標準，另一個就是在服務過程中，保持靈活溝通與服務更新機制，不能過于死板的執行初期服務標準。HRSSC 外包商的管理IBM 梁天驕首先，企業內部的SLA與供應商的SLA能否很好的對應。因為從一家企業內部服務流程來看，它的 SLA 覆蓋的流程更多、更細致，這些 SLA 能否與供應商相對通用的 SL

60、A 完全貼合是非常重要的，在這方面的前期溝通與協調很重要。第二個，我們在供應商整合的時候，能否盡量借助信息化的手段代替人工操作的流程。比如人事代理方面，即企業在做入離職的時候，其社保的報增點是手動給到供應商的。通過手工形式傳遞信息就很可能產生溝通或者數據準確性上的問題，然后這樣對后端的流程監控是不利的。最后一點，供應商服務的專業性。因為 HRSSC 的未來可能就是一個大的供應商管理的機構，需要能夠判斷供應商的業務解決能力，優選供應商。這樣的 HRSSC 就類似于一個管家與咨詢顧問的角色。比如我要新開分子公司，HRSSC就要判斷供應商是否能夠覆蓋自己的全部需求，能否提前預知和警示潛在風險并出具解

61、決方案等等，這也是一個很重要的內容。外包服務的管理佩企信息馬剛 第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告26快手使用產品化思維對HRSSC的服務進行管理與維護，通過對標外部、調研內部、流程復盤的方式對產品進行維護與更新。C.用產品思維管理服務快手 HRSSC 所有上線的服務產品都會保有持續性的產品維護與更新機制，從產品內容的深度和廣度方面持續不斷地改進產品，給員工更舒暢的使用體驗。這樣的產品維護主要會從三個角度出發，即：1.“望遠鏡”：對比外界同類產品，明晰產品服務的優劣勢；2.“顯微鏡”：開展內部調研，按照從低到高的“1-5”評分制去收集員工對產品各項指標的評價得分，了解用戶使用體驗；3.“照

62、鏡子”：結合上述兩類調研的結果，對產品做整體的復盤，盤點 HRSSC 所有的業務項目內容，例如基于業務整合過程中發現的用戶對產品的感知度高低、產品功能與業務定位的匹配度高低等，去判斷該產品是根基產品、關鍵產品還是明星產品，接著對其進行 ROI 的評估。對于評分 3 分且預估受影響的工作量占比 8%的服務流程與內容，會進行單點產品的升級方案設計與落地運營?？焓?持續性產品功能維護THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT27提升服務的時效性本小節中，我們將結合企業 HRSSC 具體的案例呈現前文中所列應對方式

63、：“固定服務專員所服務人群”：即劃定不同區域/編號范圍員工對應的固定服務人員，當員工提問時自動轉接專屬服務人員，提升服務的專業性?！耙幎ńo予員工反饋的具體時限”：即針對不同緊急程度的問題設定固定范圍的答復時限，讓 SSC服務人員處理問題有輕重緩急，同時減少遺漏?！俺掷m更新和完善自助端與移動端服務”：即不斷根據員工的實際需求變化，優化現有自助服務、移動端功能，讓用戶有更便捷、更流暢的使用體驗。ABC蒂森通過系統自動識別員工編號，在員工撥打電話的那一刻起便在后臺直接轉接至對應的 HRSSC 服務專員處。A.固定服務專員所服務人群如果員工的問題在前兩層（自助服務與 AI 智能客服）仍然難以解決時，便

64、會通過后臺系統切換至人工服務通道，由 HRSSC 專員提供一對一的在線服務支持。由于蒂森的員工基數龐大，地域廣泛，單一的某位專員同時能夠服務全中國的員工顯然難易實現。為此，蒂森在系統設計之初，便將全國各地區的員工提前做好地域劃分，每個地域的員工都對應有自己的 HRSSC 服務專員。當系統從后臺轉接人工服務時，系統會率先識別員工信息和編號，知悉員工所屬地域后，劃分給對應專員，整個過程無需人工干預。接入人工服務后，專員則會根據實際情況，與該員工采用微信渠道溝通、或者直接面對面交流，直到解決員工的問題。蒂森HRSSC 專員服務第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告28博世對不同標簽的員工需求規定了不

65、同的回復時限。了解員工反饋是博世 HRSSC 不斷改善、提升服務品質的重要渠道之一。博世對員工反饋的問題，會根據緊急程度設定不同的回復時限：1.“重要且緊急”的問題，要求 24 小時內回復；2.“相對重要緊急”的問題，要求 72 小時內回復；3.一般性的問題，5 個工作日內必須有回復。博世明確回復時限B.規定給予員工反饋的具體時限博世上線移動端服務后，員工滿意度上升明顯，也促進博世 HRSSC 不斷豐富移動端功能。蒂森則按照分層遞進的服務模式為員工提供服務，其中最基礎、范圍最大的服務類型便是員工自助服務，分為 HR、員工與經理三類。佩企信息的咨詢總監從企業內部配套服務，包括使用界面與流程管理、

66、人員工作劃分與新技術應用等角度闡述了對自助服務和移動端服務的完善舉措。C.持續更新和完善自助端與移動端服務THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT29自從博世 HRSSC 移動端功能（基于微信平臺）上線后，許多原本需要 PC 端才能操作的事務再無嚴格的時間、地點的限制，讓員工們特別是藍領員工們交口稱贊。博世本著進一步便利員工使用的原則，在現有移動端的功能（如考勤、個人信息查詢等）之上，又將新增許多移動端的服務功能：移動課堂博世 HRSSC 部門將會與博世培訓學院聯動，將所有移動端的資源上線到手機端，員工只

67、需在平臺上注冊登錄即可查看自己所有培訓課程的教材內容、瀏覽供移動學習的視頻課程資源。在手機移動端的支持下，博世的員工可以實現隨時隨地的學習，并且能夠在課程學習后在手機端填寫評估反饋，幫助課程內容優化。電子證明博世 HRSSC 團隊經常會收到員工要開具不同類型證明的需求，如薪資證明、社保證明等，新的移動端上線后，博世便會添加此類電子證明的生成功能，該功能使生成的電子證明自帶電子章。員工可根據自身需要在移動端申請生成相應的電子證明。智能客服為了滿足員工日常工作中一些基礎問題的解答需求，博世 HRSSC 在移動端上線了一款智能機器人。每當員工在后臺發送問詢消息，智能機器人就會自動進行識別，調取相應規

68、章制度文件或外部鏈接以供參考使用。自從博世移動平臺上線之后，HRSSC 的內部客戶滿意度便迅速從原本不足 80%飆升至 90%以上，由此可見，SSC服務在移動端的呈現很好的滿足了員工群體對便利性的需求，極大的提升了員工的用戶體驗。不斷優化和豐富移動端功能對博世而言是實現卓越服務的強有力抓手，博世 HRSSC 的終極目標是隨時隨地提供全面移動化服務。博世不斷豐富移動端功能蒂森人力資源系統按照已經上線的功能應用場景不同共劃分出三種不同類別的自助服務機制，分別為 HR 自助服務，經理自助服務和員工自助服務模塊。隨著蒂森 HRSSC 不斷突破自己的“舒適地帶”，持續不斷通過對各種功能需求的拓展和系統的

69、不斷迭代，當前人力資源系統功能已經涵蓋了員工在企業工作的整個職業周期。員工可以通過網頁端，手機APP 和微信客戶端接入服務平臺，其大部分日常工作需求都能通過自助服務得到有效解決。（圖 1：蒂森 HRSSC 三大自助服務模塊）持續推動自驅動和自我管理的管理模式是蒂森員工自助服務系統的設計核心思路，這一思路在自助服務系統設計中貫穿始終。例如：傳統考勤系統的管理模式下，認為考勤主要是 HR 的工作，與自助服務系統結合后的新模式下，認為考勤是員工本人和直線主管的管理任務，如員工在線申請假期，主管審批，之后刷卡比對顯示的考勤異常情況；或者員工提出補卡申請，主管進行確認。蒂森通過提供豐富自助服務，培養員工

70、對服務平臺的使用粘性，引導員工首先通過自助服務處理 HR 相關事務，提升 HRSSC 運行效率。蒂森HR、經理與員工三類自助服務第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告30 現在企業應用自助服務、移動端服務已經是一個比較常態化的做法了，從企業端來看，我覺得有幾個方面去做：組織機構要變，職責劃分要清晰，因為原有的業務流程未必適用于 HRSSC，尤其是一些集中化的事務。因為我們發現即使流程優化完畢，效率也不見得一定能夠提升，內部扯皮、界面不清晰，對服務效率都有負面影響。所以我們主要從三個角度去做：使用界面和流程管理：界面切分清晰，包括像 HRSSC、HRBP、業務等相關人員的使用界面拆分，就比較關鍵

71、；職責切分清晰，不同的事務流程提交后，誰來負責要理清楚；不斷反思流程合理性，發現有不合理或者流程冗余之處要及時調整。依據 HRSSC 人員能力劃分工作內容：自助服務和移動端服務雖然大大提升效率，但是也少不了背后的人員支持，特別是一些資料的審核工作。以入職管理為例，如果全部流程都要審核，作業量會非常大，實際上企業選擇去拆分業務審核點，或者說關注點；然后把整體的工作變成隨機抽查的方式，完成資料審核工作。這個時候就會發現，不同工作年限的員工經驗不同，對公司業務熟悉程度不同，工作效率也不同，相對而言，工作年限越高，能力越強。因此，在作業抽檢時，就要有所區分，對成熟度高的員工可以采用相對低的檢查率，反之

72、則可以提高檢查率。通過這樣工作量的錯落劃分，也能提升 HRSSC 整體的工作效率。對新技術的應用：實際上我們 HRSSC 做內部流程的優化，慢慢還是會遇到工作瓶頸，看不到效率很明顯的提升。這個時候很多企業就會選擇應用 RPA技術、OKR 技術之類，或者說現在比較熱門的電子簽等技術應用，幫助 HRSSC 整體工作效率的再度提升。但這樣的新技術也不是想用就用的，企業首先要評估自身的需求和投入產出比。比如說自助服務系統有簽合同、打印證明的功能，那我上線之前肯定要評定一下使用需求，如果員工每個月打印的數據量很低，反而應用新技術會讓成本上升，但是如果量比較大，上線自助打印服務就能迅速降本增效。另外，現在

73、一些企業也在推進“無人共享大廳”的業務形態，也就是最大化的縮減人工成本支出，從員工入職的信息錄入，到薪資福利管理、在線電子合同簽署，乃至最后離職，都可以實現電子化操作。應用自助服務和移動端功能時，企業還需做哪些工作佩企信息馬剛 THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT31行動方案 Part-1：持續提升服務質量工作改善我們的建議持續性優化服務流程快速、便捷的用戶滿意度調研對常見問題分類處理，形成標準答案庫輸出重點問題的一站式解決方案激勵正向行為1.反饋即時收取，如在電話掛斷、材料審核完畢等標志著單個任務完

74、成的環節，自動跳出評分界面。2.題目簡單易答，如以簡單的評分題、單選題為主，開放性問題即使有也只是 1-2 道并且可跳過。3.呼叫中心報告查閱，從呼叫中心的周報、月報等內容綜合了解員工反饋問題的重點及其變化規律。1.梳理常見問題并形成標準答案庫；2.每月統計員工所問問題的變化情況，分析規律；3.按照吸取難易分類處理接收到的問題：對容易解決的需求：通過路程設計、規范/制度優化等常規做法加以實現；對較難解決的需求：通過聯系后臺IT團隊、COE 團隊或 HRBP 團隊等，找到相應負責人闡述需求、商討并制定解決方案，而后由 HRSSC 負責落地執行。1.需求明確：通過調研、訪談等渠道明確問題及需求。2

75、.連接利益相關者：利 用 HRSSC 串 聯相關 HR 部門與業務部門相關負責人，搭建互動交流平臺。3.商討解決方案：從政策制定、技術支持、執行落地等維度出臺相應制度與解決方案。4.方案執行與優化：利 用 HRSSC 進 行制度宣傳、方案執行，以及執行過程中的反饋收集、方案優化。1.在 設 計 HRSSC 服務人員績效考核指標時，側重提升客戶滿意度提升方面的指標設計；2.除了固定的績效考核指標之外，還可以設立額外的績效獎勵指標：例如鼓勵服務專員間互幫互助、為客戶快速圓滿解決問題的積極行為，以此引導其正向的、保證客戶滿意度的工作行為。第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告32平衡服務質量提升與降

76、本增效提升服務的時效性做好供應商管理用產品思維管理服務固定服務專員所服務人群規定給予員工反饋的具體時限持續更新和完善自助端與移動端服務1.強調與外包供應商為“同一團隊”的理念，在意識層面加強團結，為工作良好開展做鋪墊；2.清晰定義工作內容及標準，保證外包供應商團隊能夠保質保量提供服務；3.輔助供應商團隊的員工培訓，幫助其快速了解公司業務，熟練服務企業人員。按照產品運營思路不斷改善服務：1.對比外界同類型服務的優劣勢；2.對內部客戶開展用戶滿意度調研，收集反饋；3.復盤整個服務流程，評估服務產品的受歡迎程度、功能完善程度，并進行查缺補漏，改善提升。1.將所有員工編號；2.每位 HRSSC 專員對

77、應服務一定編號范圍內的員工；3.當員工需要人工服務時，自動在后臺識別員工編號，將電話轉接對應的 HRSSC 服務專員，提高服務的專業性?？蓪T工提出的需求、問題等貼“標簽”，根據緊急程度設定不同的回復時限，例如：1.“重要且緊急”的問題，要求24小時內回復；2.“相對重要緊急”的 問 題，要求 72 小時內回復；3.一般性的問題，5 個工作日內必須有回復。1.豐富員工自助服務系統，最好能夠在移動端（如手機 app、微信公眾號平臺）同步實現；2.將事務性的操作劃歸自助服務系統，如證明材料生成、打印等；3.持續更新和優化自助服務、移動端操作平臺功能，如上線移動學習功能、電子簽功能等，不斷改善用戶體

78、驗；4.安排人工服務在自助服務背后做支撐，即當自助服務、AI 智能服務無法解決員工問題時，能夠有 HRSSC員工承接員工需求。THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT33HRSSC 作為一個集中化處理工作任務的“共享中心”，不可避免地會收集到眾多來自員工群體，乃至業務部門運行的相關數據。這些與企業發展息息相關的數據積累到一定數量級別時，就具備了進行分析、尋找規律，給業務決策提供參考的重要意義。但是在企業實際應用中，卻并非我們所期望的那樣盡善盡美。本章節中，我們將從以下價格方面探討 HRSSC 當前對數據的

79、管理和應用情況。數據管理與分析、應用行動方案Part-2現狀與挑戰 數據來源分散在不同系統，無法匯總分析 數據源定義的標準不同，口徑不一致 HRSSC人員不熟悉業務部門 HRSSC人員數據分析的技能缺乏 HRSSC數據分析沒能引起管理層足夠重視數據質量管理實踐 以字段標準統一為基礎提升數據質量 熟悉業務并學習分析技能 第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告34企業數據應用現狀與挑戰前期，我們就 HRSSC 數據管理與分析、應用的現狀與挑戰方面與多位企業 HRSSC 管理者進行了討論，從討論結果中摘選除了一些核心的內容：“建立共享服務中心之后，各個 BU 之間的數據口徑其實并不相同，單單數據標準

80、化這一項就很花功夫，這也是我們現在 HRSSC 的工作重點?！薄癝SC 數據分析這幾年會越來越多，分析之后要的是結果，這個結果對我有什么幫助，有什么指導意義要明確?？赡苓€要考慮數據流程是怎樣的，保證數據能夠有效地被記錄，檢查，存儲?！薄拔覀儺斍暗臄祿容^零散，管理比較初級，只有需要用數據的時候才會拿出來做一些整理。所以我想看看有沒有一些數據整合、規范化管理的一些做法可以借鑒?！皩τ?SSC 來講，能提供基礎報表比較多，但能實際做到給業務一定的預測、風險點的呈現等等，還是很少的。當下SSC 還是要關注怎樣確保數據準確性、及時性，良好的存儲管理、客戶反饋處理，從基礎做起?！薄皵祿治龇矫嫖覀冏龅暮?/p>

81、簡單，SSC本來就是一個operation的部門，不需要員工有太復雜的數學背景和數學知識，而且可以借助工具、讓系統完成很多數據處理和呈現，比較值得關注的是我怎么讓呈現的數據報告產生價值?！睆呐c HRSSC 相關負責人的溝通中，我們能夠大概感受到，當前 HRSSC 在數據管理方面的挑戰主要集中于三個方向：1.方向一：數據分散在各個系統中，較難有效的進行數據管理。2.方向二：缺乏對 HRSSC 的數據規范管理。3.方向三：如何讓 HRSSC 產出的數據報告產生價值，給業務決策做參考。我們在設計調研問卷時，也專門針對 HRSSC 數據管理方面設計了針對性的題目，接下來，我們將結合調研數據結果，更加細

82、致的呈現上述挑戰在企業中的表現與具體癥結點。數據質量管理的挑戰以數據來源分散、定義標準不同為主HRSSC 數據管理是一個循序漸進的過程，對數據源所在的系統、各字段數據標準的一致性均有較高的要求，這一點我們可以從調研數據中得到驗證（見表 5.1）。數據質量的良好管理是數據分析的前提，因而在 HRSSC 數據分析過程中最主要的挑戰與數據統計難易程度、不同數據字段標準的一致性密切相關。THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT35數據來源分散在不同系統，無法匯總分析數據源定義的標準不同，口徑不一致缺少有效的分析工

83、具，現有工具無法滿足需求數據收集的方式單一，且數據的類別不足數據沒有及時做清理，質量不高難以診斷關鍵指標與業務發展目標關聯起來業務需求不明，難以將業務需求轉化為數據需求數據龐雜且準確度有限數據的時效性較差(如未及時更新數據)數據分析目的不明確HR主導的數據分析工作，業務部門的配合意愿較低其他53.57%52.68%37.50%36.61%36.61%31.25%31.25%27.68%18.75%16.96%13.39%0.89%圖表 5.1 參調企業 HRSSC 數據分析中的主要問題和挑戰 N=112數據集成：各應用系統之間的數據集成，達成數據完整性和一致性明確標準：企業制定統一的數據錄入格

84、式的標準和規范完善流程：完善和簡化數據收集的流程，并通過流程，自動更新數據數據審核：數據質量檢查、審核、溝通、通報落實責任人：明確數據項正確性和完整性的責任人66.96%66.07%59.82%57.14%56.25%圖表 5.2 參調企業采取何種方式提升人力資源管理系統的數據質量 N=112預先設定多類選項供選擇，且允許個別開放性輸入預先設定多類選項供選擇設定輸入端的字段類型，員工開放性輸入59.82%25.89%13.39%圖表 5.3 參調企業 HRSSC 系統如何規定數據的輸入 N=112定期對數據信息進行檢查對輸入數據信息設置條件，輸入不符合條件的數據會跳出提示，并無法錄入對數據錄入

85、員工進行技能培訓減少手工輸入的機會(如通過掃描員工身份證獲取員工基本信息)將數據錄入的準確性和錄入員工的績效掛鉤明確數據收集的流程，并落實到部門和人員精簡數據傳遞和回轉的流程，減少數據傳遞過程中的干預因素其他72.32%61.61%50.89%46.43%35.71%33.93%33.04%0.89%圖表 5.4 參調企業如何保證錄入系統數據的準確性 N=112從我們與 HRSSC 管理者的溝通中可知，上述“數據來源分散無法匯總（53.57%，見表 5.1）”、“定義標準不統一（52.68%，見表 5.1）”兩個主要挑戰之間有十分密切的關聯：同一字段的數據在不同系統中有差異化的使用規則或定義，

86、常常是造成不同系統中的數據難以匯總處理的根本原因，將同一字段的數據在不同系統中的定義標準統一也意味著分散數據的匯總分析掃除了最大障礙。第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告36綜合表 5.2、5.3 和 5.4 的調研數據反饋，我們從中能夠看到參調企業提升數據質量常用的方式，由此得出 HRSSC 在實際工作中數據質量管理的幾個切入點（見下圖）：結合上述 HRSSC 進行數據質量管理的常規方式與切入點，以及我們本次訪談的眾多企業 HRSSC 優秀實踐案例，我們將分別從以下角度展現企業應對不同挑戰時的應對方案：至于在表 5.2 中呈現的“落實責任人”一項，通常在實際工作中直接體現為 HRSSC 分

87、管數據的經理為主要責任人，抑或 HRSSC 總監作為主要責任人。此類的責任人劃分較為普遍，因此在正文中便不再過多討論。數據分析與應用的挑戰以不熟悉業務、分析技能缺乏為主HRSSC 的數據分析工作是數據質量管理工作的順延，對挖掘 HRSSC 數據價值挖掘，以及后期依據數據分析結果制定相關決策等方面均有重要意義。0103050204字段標準統一數據錄入管理數據系統集成數據審核、維護落實責任人挑戰一：數據來源分散在不同系統，無法匯總分析以字段標準統一為基礎提升數據質量1.統一各系統中所使用字段的標準2.集成各系統中分散數據，統一管理3.嚴把數據錄入并利用系統識別替代手動輸入4.復查、維護已錄入數據挑

88、戰二：數據源定義的標準不同，口徑不一致對業務部門的工作內容不熟悉不具備數據分析的相關技能公司管理層缺乏對數據分析工作的重視和應用對于數據分析工作不重視其他68.75%55.36%29.46%28.57%3.57%圖表 5.5 阻礙參調企業 HRSSC 人員有效完成數據分析工作的核心問題是 N=112THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT37結合表 5.5 中數據，反映出影響 HRSSC 人員有效完成數據分析工作的核心問題主要有三方面，即：綜合上述挑戰，可以看到 SSC 數據管理實踐中尚存在較大困難需要克

89、服。接下來，我們將在后文中的對 HRSSC 數據分析存在的三大主要挑戰逐一探討，呈現其對應的改善方式：HRSSC 人員不熟悉業務部門HRSSC 作為集中化處理公司事務的工作中心，其內部負責數據管理和分析工作的成員很長時間都處在 HRSSC 部門內部，直接與業務部門的接觸較少，這就造成負責數據分析的員工不熟悉業務部門的情況。另一方面，當企業選擇直接從外部招聘數據分析的員工時，也會出現不熟悉業務部門工作而讓數據分析無從下手。HRSSC 人員數據分析的技能缺乏在與 HRSSC 相關負責人的溝通中，我們了解到 HRSSC 人員的數據分析技能缺乏，主要有兩個方面的原因：其一，是 HRSSC 作為 HR

90、背景的共享服務中心，其成員的學歷背景、工作背景多偏重文科，缺少理工科背景的數據分析技能。其二便是，即使 HRSSC 成員能夠直接借助系統工具或數據分析知識生成一定的數據報表，但缺少對數據結果的敏銳，難以發現問題或提出建設性意見。HRSSC 數據分析沒能引起管理層足夠重視很多企業內部的管理層對 HRSSC 部門的認知仍然停留在“共享服務中心”的階段，對其掌握的數據結果欠缺足夠的關心和重視。當我們反過來，從 HRSSC 自身角度出發時，也會發現 HRSSC 因為缺少輸出有說服力和震撼力的數據分析結果，難以讓管理層改變固有印象，重視HRSSC 的數據報告。熟悉業務并學習分析技能1.推動 HRSSC

91、熟悉業務2.數據分析的思路與技巧3.主動出擊，讓管理層重視數據分析結果挑戰一：HRSSC 人員不熟悉業務部門挑戰二：HRSSC 人員數據分析的技能缺乏挑戰三：HRSSC 數據分析沒能引起管理層足夠重視第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告38數據管理與分析實踐以字段標準統一為基礎提升數據質量接下來的內容中，我們將結合企業 HRSSC 具體的案例呈現上述 4 種不同方面的應對方式：ABC“集成各系統中分散數據，統一管理”：即將分散在各個系統中的數據調出，集成在一個共同的數據庫中進行管理?！皣腊褦祿浫氩⒗孟到y識別替代手動輸入”:即在數據輸入時提前設定好輸入規則，減少出錯率，同時借助文字識別、圖

92、像識別系統等技術手段輔助輸入，減少手動輸入頻率?！敖y一各系統中所使用字段的標準”：即將各個系統所使用的同一字段標準統一，設定共同的字段定義或描述。D“復查、維護已錄入數據”：即在數據錄入后，定期或不定期的對數據進行復查，增刪修補數據，確保數據完整性。THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT39同程藝龍在數據管理實踐中，通過形成數據字段規范所有字段數據的輸入，并將不同系統中的數據加以整合、統一存儲；綠城在數據管理過程中，同樣選擇成立數據字典，實現不同字段數據的規范、統一；博世則雙管齊下，一方面統一現有字段定

93、義，另一方面慎重增加新字段。佩企信息咨詢總監的觀點中，從字段標準統一的操作大方向給出了自己的建議。A.統一各系統中所使用字段的標準數據管理的第一步也是最重要的一步便是源數據的規范統一，在輸入端保證數據的標準一致性越高，在后期越能節省大量數據清洗與核查的時間。因此，同程藝龍 SSC 部門為了確保員工在輸入端輸入的各類數據能夠標準一致，特別針對業務部門與研發團隊建立了統一規范的“數據字典”。通過字典對各個字段的定義與規范，確保同一個字段在不同的部門和不同的系統中，以及同一個系統的不同頁面中，都能夠有一致的屬性、名稱與定義。例如在員工輸入請病假原因時，同程藝龍一方面列舉出一系列常見病假原因由員工選擇

94、，另一方面在列表最后設置開放性填寫的選項以便輸入特殊病因，二者的綜合應用為后續數據的調取、分析與呈現做了良好的鋪墊。同程藝龍數據字典規范數據輸入綠城服務共享中心在排查、清理和更新數據前，首先完整盤點了各人事相關數據字段的應用場景，經過系統化梳理后，共享中心從定義、使用場景、數據來源等維度共對 300 余個字段進行規范化，形成了一本專門的人事業務數據字典。數據字典編制后，徹底消除了以往對個別數據存在多種解釋的混亂現象，實現了標準化的數據管理。綠城建立數據字典第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告40當前博世 HRSSC 的服務對象涵蓋多個不同的分子公司，這些不同的分子公司有時會出現對同一個字段有

95、不同定義的情況，給后續數據維護工作造成了許多不必要的麻煩，甚至會出現需要維護 A 字段卻維護了 B 字段的錯誤現象。有鑒于此，博世 HRSSC 當下十分注重維護各個數據字段含義與標準的一致性。Step 1：已有字段統一標準博世 HRSSC 內部專門成立了數據標準化的項目組，重點訪談和研究用戶的使用習慣。對于已有字段的理解應用有初步結論后，再隨機尋找一些經常會用到對應數據的用戶做用戶測試，進一步修正字段定義。Step 2：不盲目新增字段新增字段意味著數據邏輯的擴充，背后關聯數據錄入、檢查、存儲等一系列操作，不得不慎重。博世在準備新增某個字段前，會事先調研了解該字段使用頻率、使用場景、受眾范圍、每

96、月可能的數據增量等等，綜合多個維度的應用情況之后，才會最終決定是否增加新的字段。博世數據模塊定義標準化如果企業業態及覆蓋區域相關簡單，那么推行統一的標準化就比較合適；如果企業呈現多業態，同時覆蓋區域廣泛，這種時候就需要首先抽取共性標準，之后根據各區域或者業態滿足其個性標準。當然，如果 HRSSC 的同事不清楚如何統一現有的字段標準，沒有經驗可循，那么也可以參考外部通用的成熟標準，再結合內部需求微調。關于數據字段的標準統一佩企信息 馬剛THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT41同程藝龍為方便數據管理，成立

97、了“HR 數據倉庫”，專門用于集成與存儲 HR 系統相關維度數據；博世則將 HRSSC 相關數據集成至 BI 系統中，用于 HRSSC 相關數據的可視化呈現。佩企信息咨詢總監的觀點中，從數據中臺的應用角度給出了解決思路。要讓數據傳遞出價值，還需要將不同維度的數據整合在一起。同程藝龍自上年度開始，SSC 部門便上線了“HR 數據倉庫”，專門用于對 HR 系統相關維度的數據存儲。這樣一來，在需要查看和分析 HR 相關數據時，便能直接從數據庫中提取出所需數據，再不用逐個從不同系統的數據庫中篩選和調取，大大提升對數據的利用效率。同程藝龍數據整合與統一存儲博世 HRSSC 的數據分析結果以往多采用 Ex

98、cel 數據表格或使用 PPT 工具形成數據報告，當數據管理駕駛艙（Power BI）上線后，博世的數據呈現便實現了可視化、多樣化的圖表呈現，并且能夠直接點開單一字段查看細分維度數據情況。這樣可視化并且能夠層層展示數據的方式受到了客戶們的普遍青睞。其他諸如業務部門、HRBP、COE 團隊的同事，可直接在自己的權限范圍內查看數據報告，了解相應情況。博世數據可視化呈現B.集成各系統中分散數據，統一管理很多企業確實存在數據分散在多個系統之間的情況，比如招聘、培訓、薪酬等一個模塊一個系統，數據很分散。應對這種情況我們會首先考慮原有系統是否有提升空間。因為很多實施共享服務的企業通常都具備大型 ERP 系

99、統或者 E-HR系統，因此綜合考慮成本和系統利用效能的情況下，可以考慮原有系統功能的適用，這樣風險相對較小。當然由于企業業務的快速發展，原有系統往往在反應速度，業務支持能力和友好性方面變得不盡如人意，并且隨著時間的增長老的系統就會慢慢變成一個大的數據庫，只能滿足基礎服務，難以擴展服務范圍，也就造成了數據離散、難以分析，效率低下等。在原有系統不能夠支持業務發展的情況下，構建新的作業平臺，形成人力數據及業務中臺就是必然選擇?；诮鉀Q數據系統離散的需求，我們建立 SSC平臺通常建議兩種方案：外部搭建完整的 SSC 平臺：企業原先的系統用了很多年，替換成本太高，這種情況下在保留原系統或者替換部分單一模

100、塊的情況下就可以直接在外搭建一個 SSC 平臺，從而集成數據和業務流程提升 SSC 運營能力，原來的系統僅記錄基礎業務數據和支持 ERP 集成。大量的數據和業務均轉移到 SSC平臺。替代原有系統：直接替換企業原有多個分散的系統，用新的數字化人力平臺進行替代，除覆蓋原有的人力系統功能外，同時增強 SSC 數字化能力，該種方案替換最徹底，但是實施周期及成本也相對較高。關于數據分散在多個系統之中佩企信息 馬剛第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告42利用信息化手段合并數據錄入口徑，明確不同數據的來源，減少數據錄入干擾項，確保增量數據錄入即準確。例如，以往項目上的新員工入職都是手寫登記表，后由項目操作

101、人員錄入系統，再經公司審核調整后生效，因各項數據經手多人，容易出現信息的錯填漏填，造成數據偏差。為了減少這樣的錯漏，共享中心優化“自助應聘”系統，有效區分員工基本信息、入職信息、審批信息的維護角色，新員工掃描二維碼，即可在線上完成應聘信息的電子登記，而后直接關聯至新員工數據，并自動同步到其他相關系統中，實現一次輸入、多端使用。綠城源頭把控“增量”博世 HRSSC 各個系統之間能夠彼此鏈接和調取相同字段的信息，意味著在新員工入職伊始，只要一次信息錄入，即可在內部鏈接多個系統，可直接調取使用，大大降低因數據重復輸入造成的數據錯漏。正因如此，嚴把數據輸入端就顯得十分重要。在新員工輸入信息的時候，博世

102、盡可能采用了防呆的方式，即某些字段的數據無需填寫而是直接選擇；或者不用手動填寫，直接采用圖像文字識別技術（OCR）掃描文件即可，降低數據輸入的錯誤（如銀行卡號、身份證號等）。博世輸入端確保錄入信息準確綠城在新員工數據錄入時，采用一鍵掃碼填寫的方式，并實現了一次輸入、多端使用；博世則選擇借助技術手段，如文字識別、圖像識別等技術，自動填寫相關字段的數據，降低手動輸入次數，減少錯誤出現。C.嚴把數據錄入并利用系統識別替代手動輸入THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT43同程藝龍專門針對數據篩查建立了自帶邏輯庫

103、的數據治理平臺，定期檢驗 HR 數據庫中數據，并對存疑數據篩出推送給專人更新、維護；綠城基于自身雇員屬性差異，對所有員工的信息中均設有“管理屬性”一欄，憑借該字段共劃分出三類員工，分別對三類員工進行數據復查；當規范數據輸入與存儲的工作完成后，還尚不能一勞永逸的解決數據輸入中的錯漏問題。在實際工作中，靈活多變是常態，對應的數據質量管理工作也要多管齊下。常規的，同程藝龍會率先在數據輸入端盡可能減少開放性數據的輸入，但是這樣的規范背后靈活性不足，特別是當工作流程變化、HRBP 工作變化等不確定性事件出現后，此前尚且規范的數據很可能當下就不符合要求了，這就要求在流程的迭代與優化中不斷調整數據規范性，通

104、過業務邏輯的不斷補充和調整，保證數據被使用時具備規范性，例如根據業務發展需要及 HR 政策調整之需要，迭代數據字典及相應管理規范。做好輸入端的數據規范與流程運轉中的靈活應對之后，仍然需要在數據歸入庫中后做數據的邏輯檢查。為此，同程藝龍專門設計并上線了數據治理的平臺，平臺自帶邏輯庫（可不斷補充和修繕），憑此開展數據治理工作：一方面，是從系統機制上做檢查，探尋可能存在的邏輯漏洞與 Bug；另一方面，定期(根據數據字段準確性要求設置不同的檢查周期)對數據庫中錄入的數據進行檢查，探尋其中可能存在的異常（例如某員工的社會工齡小于司齡）；在數據治理的第一階段，數據治理平臺依據邏輯庫中的邏輯每天自動運行數據

105、治理的工作，一旦發現輸入端，或者數據流程中產生了數據異常值便會將其標出，整理后呈現在負責流程與數據治理的同事的工作臺上，由其對異常值做跟蹤處理（修改、替換、確認特殊情況等）。在數據治理的第二階段，多類數據匯總至數據倉庫后，再經數據治理平臺進行邏輯篩查，確保沒有遺漏的異常值存在。同程藝龍數據邏輯篩查提升質量綠城服務員工數量眾多，多種用工類型并存。根據入職人員是否畢業、是否達到退休年齡等不同條件對應有正式工、實習、退休返聘、勞務和派遣共 5 種形式，不同的用工類型簽訂的協議類型不同?；趩T工入職時不同的用工類型，系統配置對應的協議校驗規則：協議簽訂類型：在錄入員工合同信息及簽訂協議時，系統會根據選

106、定的用工類型自動判斷所需簽訂的協議類型，從源頭上做好員工協議的分類；協議到期提醒：根據簽訂協議的有效期不同，自動校驗員工合同是否已簽訂，已簽協議是否到期，是否存在到期未續簽等情況。通過這樣的數據校驗和提醒，綠城服務便能對員工的協議進行高效的管理，所有員工是否都已建立合規合法的用工關系都能清清楚楚，有效的避免因項目業務負責人用工風險敏感度低而出現違規操作的情況。綠城數據互為校驗D.復查、維護已錄入數據第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告44熟悉業務并學習分析技能從前文數據分析與應用的挑戰分析，以及調研數據結果中，我們看到在數據分析與應用方面的挑戰側重于不熟悉業務、分析技能缺乏，以及一定程度上存

107、在管理層缺乏重視的因素，針對這三方面的挑戰，我們將分別從以下 3 個方面，結合企業 HRSSC 具體的案例呈現其應對方式：“推動 HRSSC 熟悉業務”：即在實踐過程中強化 SSC 人員對業務的熟悉，例如建立與業務的“問題庫”、幫助業務做流程改善的咨詢、分門別類整理業務反饋問題等?！皵祿治龅乃悸放c技巧”：即結合企業 HRSSC 在數據分析方面的做法，提供數據分析與數據報告呈現的參考?！爸鲃映鰮?，讓管理層重視數據分析結果”：即 HRSSC 主動出擊，一方面呈現數據報告，另一方面收集需求、優化報告，逐漸提高數據報告價值，提升業務對 SSC 數據報告的重視。ABCTHE 5TH CHINA HUM

108、AN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT45相較于以往有 HRBP 為員工解答疑問，同程藝龍 SSC 部門的員工在業務敏銳度上常常有所不足，對員工所述問題及需求背后潛在的深層次問題缺少感知和判斷。為了進一步提升客戶體驗與服務質量，同程藝龍的 SSC 部門開始逐步培養和提升員工的業務敏銳度。例如對員工的問題分門別類加以處理：對員工重復性的問題：盡量通過內部宣貫與優化交互設計等方式減少問詢；對員工提出的新問題：單獨處理，個別問題個別處理；對員工提出的敏感問題：SSC 部門的相關負責人便會介入。若問題普遍，并非個例，則會進一步邀請 HRBP與業

109、務負責人參與到問題解決的流程中；同程藝龍 SSC 部門員工在這樣對問題分類處理的過程中，能夠逐步積累對業務部門工作流程、常見問題，乃至對業務部門負責人熟悉與了解，進而持續的提升對業務的敏銳度。同程藝龍持續培養和提升業務敏銳度在最開始為各國提供 HR 共享服務主要以被動接受任務的方式，隨著服務流程逐漸成熟、執行經驗逐漸積累，HRSSC一改原來的被動方式，在承接任務之前增加了盡職調查，對需求進行判定與討論。HRSSC 承接服務的方式也更新為兩類：SHIFT then FIX：各國業務單元的 HR 部門先將需要更新和優化的流程工作項目下載給 HRSSC 部門，HRSSC 部門診斷分析其工作內容的必要

110、性與可行性后，進一步進行流程改造及自動化的應用設計，以達到集團的最終目的。FIX then SHIFT：業務部門發現一些需要流程運行中的問題但尚不能準確感知和提出改進需求時，HRSSC 團隊便會事先安排內部的流程專家對接業務部門做前期咨詢，幫助其診斷需求、預設可能的服務流程并討論可行性方案，而后由 HRSSC 團隊負責落實。馮氏集團謀定后動的服務模式同程藝龍通過對員工主動反饋的問題進行分門別類的處理，逐漸積累 HRSSC 人員對業務部門的了解；馮氏集團則采用“謀定后動”的服務模式，在接收和執行業務需求之前，設置有幫助業務診斷需求必要性的環節，促進 HRSSC 對業務深度了解；快手在HRSSC與

111、業務之間成立了一個專門的問題庫，由雙方共用。業務能夠隨時發現、上傳問題，HRSSC也能隨時接受和解決問題，良性互動之下，增進彼此了解。A.推動 HRSSC 熟悉業務第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告46為更高效的解決問題，拉近 HRSSC 與業務的距離，同時記錄問題的相應解決方案，為后續同類型問題提解決思路?？焓?HRSSC 與業務方建立了共同使用的問題庫，雙方均可將業務中遇到的問題記錄到問題庫中。例如下游業務端在使用 HRSSC 產品過程中遇到的問題或是HRSSC 在調研活動、審計活動過程中發現的問題。問題庫可以讓雙方都能及時了解過往及當下存在的問題，快速聯動尋找解決方案，在此過程中也形

112、成了良好的互動機制。當前快手 HRSSC 團隊每周會對問題庫進行盤點，在共創研討解決方案的同時，也對已有方案的落地情況進行跟蹤。對于涉及面較廣的問題，快手 HRSSC會聯動相關模塊、業務負責人開展共創會議，共同探尋問題成因，研討短期應對方案及長期綜合解決方案?？焓諬RSSC 問題庫整個 HR 部門內部，除了 HRBP 角色跟業務接觸較多，其他部門相對會比較少。因此為了提高 SSC 部門人員對業務的熟悉、了解，可以在企業內部為員工設立到業務部門輪崗的機制，在業務部門切實工作一段時間，增進了解。如果資源有限，也可優先考慮團隊內部的高潛員工。輪崗的時長不宜太短，最好能堅持 6-9 個月，這樣才能最大

113、可能保證該員工接觸到業務部門較為全面的工作內容。當然有的企業內部因為資源有限還要有其他需要考慮的因素，例如本部門的工作暫時離開之后能不能保證完成，以及輪崗到其他部門的員工能不能融入到目標團隊當中，能不能完成對接團隊的工作任務，完不成如何處理，等等這樣的一些細節問題也應該注意，團隊之間需要提前達成一致或者設定好預案為佳。通過輪崗機制提高 SSC 對業務熟悉程度IBM梁天驕THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT47確保了數據的規范與一致性，接下來便是對數據加以分析并直觀呈現給需要的同事。數據分析時，同程藝龍

114、 SSC 人員主要從以下幾個方面分析背后意義：系統報表背后對應的現實情況變化，數據未能達到或超出預期背后的深層次原因：例如本年度人員招聘總量比預期減少，這一現象背后對應的員工主動離職情況、被動離職情況、人才市場與業務變化情況如何；當前數據結果與常規認知、規律是否符合，人為因素在其中的干擾情況：例如對于“客戶第一”這一標準的評分，是否呈現正態分布、各個業務主管是否嚴格按照標準打分、員工該績效標準起伏變化大背后受到是否受業務主管個人性格因素影響較大；呈現數據時，同程藝龍的 SSC 部門會根據集團管理層、事業部管理層、HRBP 部門與 COE 部門的不同需求呈現不同形式和內容的數據報表。對于管理層，

115、更側重呈現統覽全局的“管理者駕駛艙”；對于 HRBP，則需要呈現細分維度的多重數據，幫助HRBP 深度了解所在業務部門的現狀，例如對比業務部門研發團隊績效數據與集團研發團隊績效數據，呈現出細節差距。同程藝龍數據分析與呈現同程藝龍在數據分析結果出來后，從數據背后對應顯示情況、符合常識與否兩方面分析數據結果背后的含義；綠城專門生成勞動風險管控報告、人事數據分析報告（包含人員流動、人力成本、預算執行等方面）兩份不同側重的報告，供業務在不同維度的決策參考；蒂森則借助 Power BI 的數據可視化工具，為員工生成 360 度畫像，便于其上級經理快速了解下屬員工。佩企信息的咨詢總監則從數據分析要具備的能

116、力、需滿足的前期條件等角度分享樂自己的觀點。B.數據分析的思路與技巧第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告48綠城服務共享中心每月都會結合現有數據情況出具多份數據報告，以供人事與業務的相關負責人做決策參考。如以下兩份報告：人事業務內控檢查報告經過了人事數據從無序到標準規范的改進，有了基礎數據的支撐，綠城服務重點關注人事業務辦理的及時性、合規性和準確性，通過人事業務內控檢查，向相關業務負責人提供預警報告。在報告中會列出關鍵崗位人員是否符合任職資格要求，特殊崗位員工是否滿足上崗要求（如保安須持有保安證、電工須持有電焊證），管聘信息是否一致，招聘人員是否符合崗位錄用要求等，同時建立一套統一的風險評估

117、標準，對內部公司在人事業務方面的風險進行量化評估。針對中高風險的公司，聯動相關業務負責人進行專項輔導，提供針對性的改進方案。人事數據分析報告報告中主要介紹當前員工的結構，人員的流動性、人力成本的分析以及預算的執行情況。對于員工結構，即當前各個年齡段、司齡段的員工占比，據此反映處在不同發展階段的公司新老員工構成是否處于健康狀態，是否存在高齡員工。例如某發展處于成熟階段的公司，司齡 6 個月以下的員工占比過高，可能會不利于企業文化的傳承和服務品質的保持，其次也可以推斷該公司整體員工流動性較高，也可結合人員流動性分析進行佐證，進一步探詢深層次需專項解決的問題。對于人員流動性，即員工入離職人數占在職員

118、工的比例，據此反映出不同崗位、不同項目的員工流動性高低，重點關注超過公司整體流動性的崗位和項目。如根據不同崗位的工作內容及任職要求，原本判定穩定性較好的崗位突然出現了高流動率或流動率體現出上升趨勢，則應關注僅與該崗位密切相關的一些因素是否有變化，進而推斷出背后需優先解決的問題；不同項目人員的流動性分析也與此類似。對于人力成本的分析，即當前周期內的員工薪酬支付成本與過往相比的變動幅度以及不同崗位、項目的人均成本支出，重點關注業務負責人重視的加班成本，通過對比不同項目額外加班的總工時，結合該項目的人員編制情況反映產生的加班是否在合理，為成本管控提供參考數據。如某項目在員工出勤人數增加的情況下，加班

119、工時仍有增加，則可初步推斷在成本管控上還有一定的空間。對于預算執行的預測，即基于本年度期初制定的人力成本預算，結合每月實際發生的成本進行預測，各個項目本年度是否會出現超預算的情況，提前進行預警，方便管理者及時進行管理干預，以便做好管控。綠城數據報告輔助決策傳統的 HR 系統盡管有數據產生，但卻存儲在分割的模塊中，如在員工主數據中、績效考核系統中員工發展模塊中、薪資系統中等等，數據在上述“數據壺”中不能打破彼此的深井，做出綜合、可視化的呈現。蒂森針對這種情況，通過Power BI工具開發出的系列可視化HR 報表，實現數據的挖掘和可視化的呈現，例如 360 度員工畫像，將員工基礎信息、工作經歷、績

120、效歷史、個人發展計劃等數據整合，自動生成員工畫像，其直接上司可以隨時調取查看。蒂森360 度員工畫像呈現THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT49首先是能力方面，做數據分析的人員，需要具備幾個能力：信息化能力，也就是信息化管理方面的能力要有；業務能力，做對應的數據分析，需要懂得業務原理和關鍵點；最后是數據分析能力，能夠從數據中發現業務問題和規律。這三個方面的能力非常重要，因此企業要著重培養此類人才。其次，在數據分析方面，需要有好的支持工具。例如內部數據的分析，常見的指標如“服務效率、覆蓋程度、員工滿意度

121、、人服比”等，這方面市場上已經比較成熟，很多系統都會自帶這些維度的分析報告輸出功能。同時還有對業務數據的分析支持，這里面就包含對 COE、HRBP 的支持，還有對業務單位、戰略管理層的數據支持，這一方面我們一般都能有系統自動生成的報表支持，但是如果在此基礎上要去看許多年的數據同比、環比分析，就需要系統能夠有很好的支撐了。通常 HRSSC 會有幾類數據，一類是數據庫已有數據，比如員工薪酬信息、組織信息等，第二類數據是過程數據，數據經過各個流程的數據也要沉淀下來，第三類就是員工的行為數據，例如考勤數據，員工問詢數據。那么如果企業要做數據良好的分析，需要滿足以下兩點：數據完整，例如考勤數據，我要分析

122、一年的員工出勤情況，那么我一年的員工出勤數據都要有。數據沉淀，有些數據像健康福利的成本變化，首先要有一點年度的數據積累，才能夠分析得出有價值的結論。上述關鍵條件的滿足，保證了我們在支持日常業務分析需求的同時，提升了數據的完備性，同時可以通過數據的有效積累實現對人力數據的大數據挖掘。第三，數據分析維度的拓展。HRSSC 實際工作中是會收到很多來業務層面的數據分析需求的，我們 SSC 的同事在接收和處理這些需求時，要特別注意一點，對方的需求對業務的實際意義。如果是新的、長期性的、值得保留的，就可以考慮把這個需求作為長期的一個指標放到數據報告里面，這個事情要隨時去考慮，不斷去補充。慢慢積累下來，數據

123、報告的專業性也會有所提升。關于數據分析佩企信息馬剛第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告50 綠城服務共享中心總部團隊一直保留有專門的數據分析組，除了按照既定規則呈現專門的數據報告供相關負責人作參考之外，還會對一些專項的數據進行分析。如：人力資源有效性分析為了摸清公司人力資源職能工作的現狀，持續推動人力資源的轉型升級和效能提升，共享中心會對公司人力資源的有效性進行分析。從業務分工和崗位職責入手，根據業務模塊定義人力資源工作和人力資源角色，通過調研來收集不同崗位的人員在不同模塊的投入以及各人力資源模塊工作的價值和成效的數據，逐一分析不同崗位投入在同一模塊的成本與該角色對該模塊工作認知的重要性是否

124、一致，最終體現出的成效是否與投入成正相關，通過對差異點的分析來判斷是認知出現了偏差，還是在不同角色成本投入的比例存在問題，亦或是崗位職責錯位不聚焦，從而確定下一階段人力資源工作改善的方向和目標。對一些看起來“很有意思”的數據作分析例如項目上客服崗位的員工每月額外加班的天數與項目的利潤產出與指標完成情況是否成正相關，又或者具有相同產出的項目在額外的人力成本投入上是否相近，通過對不同維度的數據進行關聯對比，會發現一些異常的數值，通過對這些異常值的進一步拆解，可以找到產生差異的關鍵因素，比如員工素質差異、工作技巧培訓或者日常激勵等相關因素，業務負責人可以對照自己部門的情況將資源投入到改善成效明顯的因

125、素上去，實現投入產出比的最大化。當然，如果業務負責人對“額外”添加的數據分析結果不感興趣，共享中心會在下一月的數據報告中先拿去這部分內容，和業務負責人進行更進一步甚至多輪的調研與溝通，挖掘實際的數據需求，對分析的內容進行改善。如果能夠從業務負責人處得到較多反饋，那便意味著對這一數據的分析與解讀符合業務實際需求，或者有實際參考價值，值得持續去做。此時共享中心的負責人還會就此成立一個專題進行研究（深度分析數據、訪談業務負責人等），經研究后判定有價值，就會作為數據報告固有的一部分增添到報告當中。綠城專項數據分析綠城在 HRSSC 內部設有專職數據分析崗位，一方面基于業務負責人需求分析相關數據，另一方

126、面則會主動尋找業務數據報告中異常數據值，尋找背后成因，提醒業務負責人注意，幫助其發現既有問題并提出改善建議。C.主動出擊，讓管理層重視數據分析結果THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT51行動方案 Part-2：數據質量管理與分析工作改善我們的建議數據質量管理統一各系統中所使用字段的標準集成各系統中分散數據，統一管理 嚴把數據錄入并盡量利用系統識別替代手動輸入復查、維護已錄入數據1.成立項目組負責字段管理：根據已有字段（或參考系統中自帶的字段及其解析），訪談相關使用人員，明晰已有字段定義；2.小范圍內邀

127、請相關會使用數據的用戶做測試：進一步修正字段定義，例如輸入某字段信息時是否可以準確無遺漏；3.不盲目新增字段：新增字段前事先調研了解該字段使用頻率、使用場景、受眾范圍、每月可能的數據增量等，1.可建立一個專用于集成 HR 相關數據的數據庫，便于集中分析、使用。2.可借助數據可視化呈現工具，集成不同系統中相關數據做結果呈現。1.數據輸入能用技術完成的盡量使用技術，例如掃碼輸入、圖像識別、文字識別等，降低手動輸入的頻次以降低錯誤率；2.關聯信息可自動生成，例如員工生日、性別、籍貫等均可從身份證號一欄自動關聯生成；3.錄入信息時減少開放性輸入頻次，例如請病假時“病因”一欄，便可實現羅列常見病癥，方便

128、員工選擇，減少開放性輸入造成的數據梳理困難；4.盡可能一次輸入便可直接關聯多系統共用，避免多次重復錄入數據引起沖突和錯誤。1.定期篩查新、老數據，如每周、每月進行檢查，一方面是新錄入數據是否符合要求，另一方面是舊有存量數據是否按規定維護、更新；2.篩查數據中不合邏輯之處，有些數據可能系統識別填寫無誤，但違背常識。例如員工社會工齡大于已畢業年限；3.條件有限時，可側重關注“主數據”，即維護關鍵字段數據。例如員工身份證、學位證、工齡、勞動合同存續情況等關鍵字段數據。第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告52數據分析與應用推動 HRSSC 熟悉業務數據分析的思路與技巧主動出擊，讓管理層重視數據分析結

129、果1.借助處理員工需求或問題反饋的契機了解業務，例如員工呼叫中心中應對和處理不同員工提出的問題的契機，或者在收集員工需求時，事先與業務的深度交流；2.持續性輸出報表并尋求反饋，HRSSC 可以堅持每月生成數據報告供給業務參考，并獲取反饋，以此來加深業務對 SSC數據的正面印象，同時把握業務脈門，不斷提供業務最關注的數據；3.增 加 業 務 與 HRSSC 直接 交 流 的 渠 道，如 建立 HRSSC 與 業 務 共 用的問題庫、約定業務與HRSSC定期溝通會議等。1.提醒相關負責人關注數據未達到或超出預期背后的現實情況與深層次原因。例如本年度人員招聘總量比預期減少，這一現象背后對應的員工主動

130、離職、被動離職、人才市場與業務發展等方面的情況；或者員工績效評分標準并未呈現正態分布，其背后對應的績效考核標準科學性、評分有效性等方面的情況；2.將 HRSSC 數據報告加以分類，突出不同的數據分析重點。例如：“人力資源基礎數據報告”（分析業務人員入轉調離的變化情況）；“勞動力風險報告”（分析員工勞動合同狀態、職業證書有效期等情況）；“數據質量報告”（分析不同部門、地區在數據錄入與維護等方面的工作質量）；3.數據可視化呈現便于快速抓住要領：使用餅圖、柱狀圖、折線圖等不同類型的圖表對數據進行可視化呈現，便于直觀閱讀。如果條件允許，還可直接借助系統實現上述操作。1.主動挖掘員工關注重點呈現在數據報

131、告中，例如從員工高頻反饋的問題、員工呼叫中心的報告中反映的員工關注重點等，呈現在數據報告中；2.承接業務負責人額外的數據需求，體現價值，例如調研某地區高績效、高層級員工離職原因，或者單獨查看某子公司人力成本情況等；3.主動挖掘數據分析結果中“有意思”的數據呈現在報告中，引起關注。這些數據可以是：異常數據：較常規數據過高或過低；個別數據：個別、少數出現的數據，或者僅在某地區、某部門出現的個別數據；規律性數據：如季度性出現、某項目階段出現、某時間點出現的數據類型；在分析上述數據時，還可以進一步深入，按照人群、部門等細分為度拆分，探尋規律或成因。THE 5TH CHINA HUMAN RESOURC

132、E SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT53共享服務中心出現以來，其集中化處理事務性工作的優勢得到一直認可。許多企業在 HR 模塊之外，也成立了相應的共享服務中心。常見的諸如財務、采購、IT 等方面的共享服務中心。在我們前期與 HR 的溝通中，發現市場中已有少部分企業（15.20%，見表 6.1）嘗試將多個共享服務中心合而為一，建立“大共享”，即建立一個無明顯部門劃分的統一的共享服務中心?！按蠊蚕怼壁厔?5.20%28.00%56.80%圖表 6.1 參調企業未來共享服務中心建設是否考慮向大共享趨勢發展 N=125處于建設中計劃中暫未考慮公司戰略的支持HRS

133、SC與其他部門間壁壘難以打破缺少相應技術支持缺少有效的著力點(如不同SSC間共同存在的業務)缺少成熟管理制度高管的支持缺少相應管理人才行業內無成功經驗可借鑒其他52.63%47.37%31.58%26.32%21.05%15.79%10.53%10.53%15.79%圖表 6.2 參調企業建設大共享時遇到的主要挑戰是 N=19人力資源財務IT行政采購法務其他83.33%62.96%53.70%51.85%37.04%25.93%3.70%圖表 6.3 參調企業考慮將哪些方面的服務中心加以整合 N=54第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告54從上述的調研數據結果中可以看到，當下已有 15.20

134、%的企業正在嘗試建設“大共享”，有 28.00%企業正在制定相關計劃，呈現出明顯的發展趨勢。盡管已有類似趨勢，但在實際執行層面，建設“大共享”并非易事，其中最大的挑戰不僅來自于公司戰略層面的支持力度，還有各部門之間的壁壘限制，也許前者較容易影響，但沖破后者的桎梏難度更大。我們在與其他 HRSSC 負責人溝通“大共享”話題時，從中也得到一些啟發：從快手的視角，我們可以看到在“大共享”趨勢之中“持續創造價值”的核心不會變化；從同程藝龍的視角，我們能夠參考其在建設“大共享”的歷程中，首先選擇各部門共同具備的業務為破局點，用其連接各個共享中心，增進彼此了解，促進融合。從IBM與佩企信息HRSSC 相關

135、負責人的觀點中，我們看到實際工作中，“大共享”的趨勢落地并非一蹴而就，尚有很長的路要走，很多挑戰要克服?，F實中，已經有企業嘗試將 HR、財務、采購、IT 等多個不同的共享服務中心合并，形成一個“大共享”部門。盡管已有這樣的趨勢出現，但是 SSC 持續創造價值的核心不變。這樣的核心價值，是在每個企業 SSC 發展過程中，除了集中性的處理事務之外，形成能夠不斷發現公司內容厄待解決的現實問題的工作方法論，以及后續提出可行的解決方案的團隊能力。這樣一來，不管 SSC 的形態和工作范圍如何改變，都能夠為業務持續地創造價值，這也應當是所有 SSC 成員所追求的終極目標?？焓帧按蠊蚕怼壁厔蓦m在，但 SSC

136、持續創造價值的核心不變同程藝龍 SSC 部門在不斷強化“提供解決方案”這一職能的過程中，逐漸意識到將財務共享中心與行政部門的工作融合在一起的可能性（特別是在疫情期間 SSC 部門與行政部門高度協調與默契配合的工作，更加展現出協同辦公的優勢），便開始嘗試該想法落實的可能性。當前，同程藝龍通過上線與上述部門都有密切聯系（工單的產生、遞交、審核等流程需跨部門操作）的“工單系統”，打開了一個實現“大共享”的窗口。與疫情期間 SSC 部門與行政部門極大增進了解和配合度，同程藝龍相信在“工單系統”的落地和成熟運行過程中，相關的多個部門將極大的增進彼此了解，對互相的工作職責與工作流程更加熟悉，進而會有越來越

137、多的員工會思考建立“大共享”，提供“一站式”服務的可能性。與生硬的從組織架構上調整，這樣從員工意識與組織文化角度的切入，效果雖然緩慢但卻更為有效。在未來，同程藝龍還會嘗試更多領域的全流程打通，不再以部門的界限來看待員工的服務，而是盡可能為員工提供“一站式”的服務，以此出發重構 SSC，極大的提升員工體驗。同程藝龍借助“共同點”推動 SSC“大共享”的建設THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT55我們現在內部就有多個不同的服務中心，采購、IT、HR、財務共享中心等等，目前業務都比較成熟了。如果整合到一起，

138、那首先共享中心要把自己的內部的工作流程捋順，之后再向外擴展看看自己與其他共享中心有哪些共同點是可以有效融合的，這樣謹慎的去找一個切入點。很可能是采購和財務中心，我們發現了很多共同點，那么我們就可以嘗試先將他們融合到一起。其他不同類型共享中心的融合我想可能也是這樣，第一步都要從彼此共用的資源、共有的業務入手，比如我們要報銷員工使用移動電話的話費，這一個項目就會涉及所有人力共享中心的同事，以及其他三個共享中心都會連接到。其實這樣一個項目的最終決定既要考量員工的體驗和滿意度，又要符合IT 采購的能力所及還要滿足財務管控的大方向，所以實際上幾個共享中心就是在一起并肩作戰的。但現階段要實現“大共享”還是

139、會比較困難的，這個進程還是需要有很長的循序漸進的過程?！按蠊蚕怼笔且粋€循序漸進的過程IBM梁天驕現在很多企業都在做大共享，其中以兩個模塊的整合最多，一個是 HR 模塊，一個是財務模塊。整合的點，首先會是門戶界面，也就是共同提供服務運營，從線上到線下都有整合的空間；其次是流程方面的業務整合，例如員工的離職可能會涉及到人力和財務的具體業務，那么就可以從業務流程層面進行整合；數據整合相對較繁瑣，會涉及到企業業務數據的聯動形成全面的經營數據，但是其價值也會更大。因此我們從實際的操作中可以發現，多種業務的大共享整合是循著前臺門戶，中臺流程，后臺數據這樣一個思路由淺入深推進的，這也說明企業從管理及經營上有

140、大共享整合空間，但是做更深層次的流程整合以及數據整合相對復雜，需要更多的打破組織邊界、業務邊界才可以，同時也需要更深層次的技術支撐，才能逐步真正的滿足大共享的要求。關于“大共享”趨勢佩企信息 馬剛從我們已經掌握的資料中，尚且無法看到一家大型企業建立“大共享”趨勢的全貌，已有的諸多挑戰是否會隨著企業發展而不復存在，那時是否又會出現新的更大的挑戰，“大共享”之下又會出現怎樣的管理、運營難題，我們尚未可知，但同樣值得我們思考。未來如何，我們拭目以待。第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告56HRSSC 建立情況標桿數據7.1 參調企業當前建立共享服務中心處于哪一階段 N=255尚未建立,未來1-2年

141、內也無計劃建立15.73%尚未建立,但在未來1-2年內計劃建立21.77%正在建立、籌備、調試階段，但尚未運營10.44%尚未建立，曾經有嘗試但未成功3.23%初步建立且剛投入運營23.83%已經建立且較為成熟完備25.00%7.4 參調企業HRSSC在內部市場化方面，處于怎樣的階段N=125已經實現內部市場化12.80%處于內部市場化轉型階段13.60%尚未實現，但未來1-3年內打算嘗試44.00%尚未實現，且近3年內無計劃嘗試29.60%7.5 參調企業在內部市場化過程中收費標準的定價方式為N=33按服務內容定價(菜單式+定制服務)57.58%按服務內容定價(菜單式)27.27%按服務內容

142、定價(定制服務)3.03%按服務人數定價3.03%其他9.38%7.6 綜合參調企業目前HRSSC發展現狀，發現的最大挑戰為N=125對數據的分析和價值挖掘不足44.00%內部市場化轉型困難29.60%SSC人員發展路徑設置不明確28.00%SSC的服務質量較難提升24.80%對數據分析利用重視不足24.80%SSC人員技能有待持續提升24.80%新技術的采購成本高22.40%業務部門參與度低，對共享服務不理解或者存懷疑態度21.60%三支柱轉型不徹底(如僅HRBP有完善職能)20.00%與業務部門缺乏溝通或溝通不當16.80%HRBP支撐力不足16.80%業務部門不了解SSC，提出難以滿足的

143、要求16.00%COE從政策端還需進一步優化15.20%新技術的應用有局限性或者有待改善14.40%信息網絡技術搭建不完善12.80%外包服務質量不可控8.00%運營成本高4.80%其他1.60%7.2 參調企業主要通過哪些渠道了解SSC相關供應商 N=76借助第三方平臺48.68%直接接觸多家供應商客服43.42%業內好友推薦42.11%觀察競爭對手使用的供應商26.32%供應商官網介紹18.42%其他2.63%自主搭建，無需了解供應商18.42%7.3 對于曾建設但未能成功建立HRSSC的企業，背后主要原因是 N=8公司沒有統一的共享服務交付平臺，SSC提升企業的管理水平和效率，無法降低成

144、本62.50%“三支柱”轉型不徹底，無法發揮SSC積極作用37.50%公司業務運行對建立SSC的需求小25.00%公司人力資源從業者的能力還不足以支撐共享服務中心的建設12.50%其他12.50%THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT57HRSSC 服務覆蓋情況8.1 參調企業當前人力資源共享服務中心的職責已經大致實現了以下哪些模塊的職能N=125人力資源信息化74.40%薪酬福利管理69.60%人力資源行政和運營管理69.60%招聘管理36.00%培訓管理30.40%人才發展10.40%以上均未實現3

145、.20%8.1.1 參調企業人力資源行政和運營管理的具體職能實現狀況為 N=87已實現未來計劃實現暫不關注員工關系維護(員工溝通、員工投訴和建議管理等)71.26%14.94%13.79%員工服務熱線及政策、信息解答咨詢79.31%14.94%5.75%內部人力資源網站管理72.41%16.09%11.49%員工手冊制作68.97%12.64%18.39%入職離職手續辦理96.55%2.30%1.15%離職訪談跟蹤48.28%25.29%26.44%員工調任和再安置(員工勞動關系等)63.22%13.79%22.99%員工考勤78.16%6.90%16.09%勞動合同管理89.66%3.45%

146、6.90%假期管理86.21%8.05%6.90%公司勞動力年檢及與薪酬相關的審計支持63.22%19.54%18.39%外籍人員管理65.52%21.84%14.94%簽證管理48.28%25.29%27.59%供應商管理47.13%19.54%33.33%訂單管理（如內部生產訂單）24.14%28.74%47.13%收支管理（如財務收支）22.99%31.03%45.98%8.1.2 參調企業招聘管理的具體職能實現狀況為 N=45已實現未來計劃實現暫不關注招聘需求收集82.22%8.89%8.89%招聘職位信息發布(招聘渠道管理)86.67%4.44%8.89%候選人篩選,簡歷管理82.2

147、2%6.67%11.11%面試預約80.00%6.67%13.33%電話面試77.78%8.89%13.33%人才測評64.44%15.56%20.00%確認候選人,發放簽約函,入職準備77.78%8.89%13.33%電子簽（勞動合同）46.67%28.89%24.44%背景調查68.89%20.00%11.11%招聘成本統計48.89%24.44%26.67%8.1.4 參調企業培訓管理的具體職能實現狀況為 N=38已實現未來計劃實現暫不關注培訓需求匯總63.16%10.53%26.32%課程體系管理（包括課件管理）71.05%2.63%26.32%制定人員培訓計劃55.26%7.89%3

148、6.84%培訓進程管理（包括考勤、反饋等）81.58%5.26%13.16%培訓資源管理（包括講師、教室、教具等）71.05%7.89%21.05%E-Learning管理63.16%13.16%23.68%移動學習管理44.74%23.68%31.58%8.1.3 參調企業薪酬福利管理的具體職能實現狀況為 N=87已實現未來計劃實現暫不關注工資核算、工資發放、經費計提93.10%4.60%2.30%獎金核算與發放85.06%9.20%5.75%社保管理93.10%3.45%3.45%商業保險管理88.51%8.05%3.45%績效管理43.68%20.69%35.63%差旅報銷管理50.57

149、%12.64%36.78%員工體檢管理58.62%18.39%22.99%彈性福利管理支持55.17%25.29%19.54%第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告58HRSSC 數據管理情況9.1 參調企業HRSSC對數據管理是否設立專職崗位N=125是，SSC部門中設立專職崗位52.80%是，SSC部門不設專職崗位22.40%否，由非SSC部門人員管理24.80%9.2 參調企業HRSSC數據應用的成熟度為N=125基礎應用69.60%高級應用12.80%專業應用5.60%預測分析1.60%尚未應用10.40%8.2 參調企業是否設有跟蹤所投訴問題解決過程的機制N=109是47.71%否，

150、考慮設立39.45%否，不考慮設立12.84%8.3 參調企業當前自助服務是否已經適用全體員工N=81是58.02%否，僅覆蓋41.98%8.4 參調企業HRSSC自助服務中是否包含人工服務N=81是60.49%否，不含人工服務39.51%8.4附表(A選項)：人工服務比重為 N=4925分位值27.50%中位值30%75分位值52.50%8.5 參調企業當前主要為知識庫強化、更新哪些方面的知識N=62常見問題解決方案(HR與行政相關)83.87%公司規章制度83.87%標準化文件與表格79.03%國家及政府政策文件62.90%常見問題解決方案(業務相關)43.55%各部門細分職責40.32%

151、其他1.67%8.1.5 參調企業人才發展的具體職能實現狀況為 N=13題目選項已實現未來計劃實現暫不關注高潛力員工項目管理84.62%15.38%/繼任者計劃項目管理61.54%30.77%7.69%員工職業生涯管理61.54%23.08%15.38%領導力項目管理84.62%7.69%7.69%人才盤點69.23%7.69%23.08%8.1.6 參調企業人力資源信息化的具體職能實現狀況為 N=93已實現未來計劃實現暫不關注人力資源數據統計分析81.72%10.75%7.53%人力資源數據實時看板（僅管理層）60.22%19.35%20.43%人力資源數據實時看板（全員）26.88%33.

152、33%39.78%人力資源數據報告與相關建議56.99%22.58%20.43%人力資源信息系統維護與支持83.87%7.53%8.60%移動端服務支持（全部功能）20.43%36.56%43.01%移動端服務支持（部分功能）67.74%13.98%18.28%員工的自助服務78.49%11.83%9.68%管理層的自助服務58.06%23.66%18.28%THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT599.2.1 處于不同階段企業SSC數據應用程度 N=1251.0 階 段 N=702.0階段 N=443

153、.0 階 段 N=11基礎應用72.86%70.45%45.45%高級應用8.57%18.18%18.18%專業應用1.43%6.82%27.27%預測分析/2.27%9.09%尚未應用17.14%2.27%/注：尚未應用：僅實現業務流程的線上操作，未進行任何數據分析和應用?；A應用：系統數據的基礎核算與分析，對已存在的數據進行單項的分析，如人工成本預算等。高級應用：指對系統數據的高級分析，內外部數據對標、連續多年的統計分析、基礎的相關性分析。專業應用：戰略和業務驅動分析，應用 BI、等統計分析工具，將人力資源各職能模塊的數據與業務部門數據的關聯應用。預測分析：人工智能，或運用大數據分析的手段

154、，展開與公司持續發展相關的信息挖掘和分析，數據建模并展開推測分析結果支持決策。9.3 參調企業HRSSC提供了哪些數據方面的服務N=112業務員工PC端自助查詢數據75.00%業務員工移動端自助查詢數據54.46%根據業務要求輸出相關報表50.89%定期推送基礎人事分析報告(如人均利潤、人均效能)33.93%自動推送數據(如待招崗位數量)14.29%其他0.91%9.4 參調企業HRSSC在數據分析的過程會涉及以下哪些行為N=112對人力資源相關指標進行同比和環比分析71.43%對關鍵人才和高潛人才進行特殊的分析38.39%通過管理駕駛艙，對人力資源整體分布進行分析36.61%對人力資源相關指

155、標進行市場對標分析33.04%通過BI(Business Intelligence)手段，進行相關維度的挖掘和關聯性分析23.21%通過人工智能工具，進行視頻面試分析，入職、績效和離職等分析和預測9.82%其他2.68%9.5 參調企業運用于數據管理與分析的工具為N=112辦公軟件(如Excel)66.07%系統自帶的數據分析功能(如E-HR)50.00%購買商業智能數據分析工具(如BI軟件)32.14%自行開發數據分析軟件30.36%其他1.79%9.6 參調企業HRSSC系統已實現的數據分析功能N=112系統自帶基礎報表74.11%自定義報表(指可自行設計的報表)64.29%定制化報表(在

156、系統開發前，和供應商提出所需的報表進行定制)52.68%商務智能儀表盤(能將企業中現有的數據進行有效的整合，快速準確的提供報表并提出決策依據的工具)24.11%大數據分析(指對規模巨大的數據進行分析，需要建立關系數據庫、管理數據質量、數據挖掘算法、數據可視化呈現等)16.96%沒有數據分析功能8.93%9.7 參調企業HRSSC人員在數據分析過程中的主要參與事項為N=112配合數據分析人員/供應商人員完成數據分析42.86%解讀及分析數據報告41.96%選擇數據分析的方案41.07%診斷企業痛點和業務需求39.29%檢驗數據分析的結果和模型的準確性30.36%提出相應的解決方案建議28.57%

157、尋求、發現和驗證因子的關聯性25.00%數據分析模型的修正17.86%其他3.57%9.8 參調企業HRSSC數據分析結果是否基于對象不同而有側重N=112是，基于對象不同各有側重62.50%是，區分HR與業務部門員工39.29%否，無區分12.50%是，僅區分高管和其他員工10.71%其他1.79%第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告6010.2 參調企業的HRSSC新技術主要應用的服務模塊是 N=125人 力 資 源 行政 和 運 營 管理招聘管理薪 酬 福 利 管理培訓管理人才發展人力資源信息化其他云平臺18.40%11.20%9.60%12.00%9.60%17.60%/大數據平臺(

158、數據挖掘、分析、可視化等)24.80%13.60%15.20%8.80%9.60%29.60%/流程機器人(RPA)14.40%6.40%7.20%3.20%1.60%10.40%0.80%語音識別0.80%2.40%0.80%/1.60%0.80%人臉識別12.00%4.80%1.60%1.60%1.60%7.20%1.60%電子簽22.40%8.00%6.40%4.80%1.60%17.60%0.80%智能招聘系統(如面試機器人、AI面試等)1.60%11.20%0.80%0.80%1.60%3.20%/其他2.40%0.80%1.60%1.60%0.80%2.40%/新技術應用10.1

159、參調企業的人力資源共享服務中心當前已有所應用的新技術有N=125大數據平臺(數據挖掘、分析、可視化等)35.20%電子簽30.40%云平臺27.20%流程機器人(RPA)22.40%人臉識別20.00%智能招聘系統(如面試機器人、AI面試等)12.00%語音識別3.20%其他2.46%均未應用29.51%10.3 參調企業在云平臺使用過程主要的問題和挑戰為N=34缺少定制化服務70.59%與本地系統對接難44.12%服務功能不完善41.18%后期運維成本高32.35%信息泄露風險高20.59%暫無明顯問題及挑戰14.71%10.4 參調企業在應用人臉、語音識別過程中存在的主要挑戰是N=26初期

160、積累數據困難38.46%與本地系統對接難30.77%后期運維成本高19.23%服務功能不完善19.23%信息泄露風險高19.23%其他3.85%暫無明顯問題及挑戰26.92%THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT6110.5 語音識別應用的典型場景為（N=3）：AI客服語音識別、招聘、招聘10.6 人臉識別應用的典型場景為（N=21）：10.7 參調企業電子簽服務主要應用場景為N=38入職/離職手續73.68%勞動合同68.42%合同工協議63.16%保密協議63.16%在職證明47.37%培訓協議34

161、.21%離職證明34.21%薪資證明23.68%制度、規章確認18.42%薪酬福利確認13.16%工資表單10.53%簽證辦理5.26%完成培訓后確認2.63%所有需員工簽字確認的環節均有應用10.53%未來發展趨勢11.1 參調企業HRSSC的未來的定位為N=125在基礎事務處理的基礎上，輸出數據分析及預測結果，供人事或業務決策參考56.00%在基礎事務處理的基礎上，對特定問題的輸出集成的解決方案24.00%僅作為基礎事務集中處理與解決的場所，可涵蓋HR多個領域17.60%其他2.40%11.3 參調企業人力資源共享服務中心未來1-3年重點發展或投入成本的服務內容為N=125共享服務中心的內

162、部流程再造/優化74.40%提升SSC的服務滿意度61.60%數據系統的整合、優化或更新51.20%擴展現有服務內容46.40%員工或經理自助平臺(已建立)的功能完善31.20%數據系統搭建、調試與維護30.40%實現新技術(如：AI、云端、大數據)等在共享服務中心上的應用27.20%整合其他非人力資源共享服務中心，建立“一站式”平臺26.40%移動端服務(已建立)的功能完善23.20%提高完全線上化運營的服務比重23.20%開發移動端服務22.40%員工或經理自助平臺的初步建立17.60%規范數據預測崗位或部門的職責15.20%設立數據預測崗位或部門10.40%將內部非核心工作交由外部供應商

163、完成2.40%其他1.60%11.2 參調企業HRSSC未來1-3年發展戰略的重點為N=125加強線上化與自助服務管理，實現精益管理與卓越運營78.40%加強數據集成與分析，利用數據進行預測56.00%實現內部市場化，不斷豐富服務內容，提升服務質量42.40%將非核心業務外包給供應商，僅核心或高保密性業務19.20%其他0.80%不清楚1.60%第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告62 項目背景 同程藝龍的 HRSSC 在企業各人力資源部門中作為中臺部門存在，背靠研發團隊與公司COE團隊，向前服務于各個業務部門的工作人員，并為關聯的人事行政部門提供工作上支持與配合。同程藝龍的 HRSSC在建

164、設初期，較為偏重于事務性工作的承接，工作流程的梳理和優化。經過一定時間的發展，各項工作趨于成熟，同程藝龍 SSC 的工作重點已經開始偏重于解決方案的提供，同時憑借多樣的操作手段進一步提升 SSC 各項服務的質量，提高客戶滿意度。發揮 SSC 提供解決方案的職能當下階段，同程藝龍的 SSC 不僅能夠串聯所有業務部門，還能調動、協調其他人力資源及行政部門的工作。相較其他部門，同程藝龍的 SSC 顯示更是一個中心的樞紐部門，依托能夠極大地協調企業資源的優勢，在企業出現困難時背負輸出綜合性解決方案的重任便理所應當。例如在應對新冠疫情帶來的一系列困境時，同程藝龍的 SSC 部門便發揮了關鍵作用：制定特殊

165、時期公司政策SSC 部門針對國家出臺的政策，制定了對于限制居民出行后，員工在家遠程辦公的行為規范、在遠程辦公期間員工福利的適應性調整政策，以及業務部門在此期間出現緊急情況時的處理預案。這樣一系列規范的快速制定和出臺，為后續工作開展做了良好的鋪墊。提供遠程辦公的技術支持疫情期間，許多員工只能居家辦公，這便要求同程藝龍能夠在公司層面為員工提供強有力的技術支持。辦公文件的傳輸與下載、績效的考核與計算、在家辦公的考勤管理，工作日報與健康日報的匯總方式，員工返程證明，疫情期間的管控報表等，都離不開 SSC 的流程制定與技術支持。很快的，同程藝龍的 SSC 聯合研發團隊，在一周之內便上線了初步方案?？绻?/p>

166、尋找和安置“共享員工”疫情期間，同程藝龍的 SSC 部門中的“客服中心”工作壓力陡增，可上崗員工總數不足。此時，SSC 部門便聯系其他公司閑置的客服人員，實現員工的“共享”。同時，制定了對于這部分員工的培訓方案、薪資福利方案、請假及離職方案等針對性任用政策，確?？头行墓ぷ鞯恼＿\轉。在復工過程中，輔助員工正常工作例如結合政府規范梳理出員工申報在家辦公的工作流程并指導員工操作，或者當員工需要培訓資源時幫助協調供給資源，抑或對于業務部門提出的一些特殊需求盡可能給予滿足等等，皆是由 SSC 部門負責承擔。除此之外，SSC 部門還制定出統計員工現狀（復工狀況、當前所在市鎮、當地管控情況等），每周加以

167、匯案例啟示持續改善與提升 SSC 服務質量何憶楓服務平臺部總監同程藝龍案例啟示HRSSC縱向銜接管理層與一線員工，確保公司政策自上而下的執行與落地和員工聲音自下而上的傳達橫向連接其他 HR 部門、行政部門與IT 部門等，出臺橫向協同的問題解決方案THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT63總后呈現給公司管理層，幫助其全盤掌握員工現狀，提供決策的有利參考。同時，對于疫情期間員工在工作生活中可能出現的心理困擾，SSC 及時設計 EAP 項目，開展了系列的心理輔導及管理者賦能項目，幫助員工解決各類心理問題。實現

168、最大程度的線上化操作作為一家互聯網企業，同程藝龍同樣面臨業務調整快速、流程變化大等問題，如何在流程標準化和快速響應業務之間尋找平衡是創立之初即面臨的挑戰。為解決這個矛盾，SSC 將 HR 服務主干流程實現了最大程度的線上化，操作、業務檢查邏輯均在線上完成，最大程度減少了人工操作可能會出現的差錯問題。（圖 1：HR 服務平臺）以往，新人辦理入職手續需要歷經繁瑣的步驟和流程，耗費大量的時間在簽到、簽署各類紙質合同和檔案、前往多個不熟悉的辦公地點和辦事窗口辦理各種手續，讓新員工在喜悅與憧憬之余徒增煩惱和慌亂。為了解決這份入職的苦惱，同程藝龍 SSC 引入了大量創新技術以提升員工的體驗感，開發預入職系

169、統平臺，融入企業文化宣導、信息采集、背調、測評等相關事項，讓新員工提前熟悉和了解公司，入職后快速進入工作狀態。（圖 2：新員工入職系統）移動辦公IOA 系統創新隨著新技術的不斷成熟和新產品的出現，同程藝龍也引入了多種新技術和新產品的應用，諸如福利積分商城、線上學院、商旅用車、搖車位等，這些創新服務均取得了不錯的效果。福利積分商城：系統會為每位員工分發不同等級的福利積分，該積分用于對同事的行為進行鼓勵打賞，被打賞者可在公司商城中將積分兌換成禮品使用。線上學院：如通過線上課堂的使用，將分布在全國各地的學員聯結在一起，這減少了現場課程的期次，降低了培訓成本。商旅用車：同程商旅用車模塊是一個綜 合了多

170、家供應商的集成平臺模式，員工出差可通過移動端直接發送約車請求，不需要經過任何現金支付，車費由同程商旅和用車服務商直接結算，免去了出差員工線下報銷過程，提高了報銷效率，極大提升了員工的幸福感。另外，SSC 為全體員工設置智能考勤模式，系統匹配打卡時間自動計算員工的出勤時長，只要當天累計的出勤時長達標，該員工便不會被記入考勤異常名單，員工也可在 IOA-一站式服務模塊一鍵申請各種規范化證明，減少來回咨詢而消耗的精力。重視員工需求的接收與分析處理同程藝龍的 SSC 部門作為企業內的中臺部門，一方面需要從上到下，確保公司戰略能夠在各個業務部門中切實得到執行，同時在執行過程中進行流程監控，通過不斷復盤優

171、化執行方案。另一方面，SSC部門也直接對接一線員工與 HRBP 員工，能夠不斷受到眾多來自一線員工與 HRBP 的工作反饋和需求。對于 HRBP 提出的需求由于 HRBP 長期與業務部門員工工作在一起，業務部門常常會有許多靈活的需求經由負責的 HRBP 向 SSC 部門提出，在收到需求后，SSC 部門對應進行處理：對容易解決的需求：通過路程設計、規范/制度優化等常規做法加以實現；對較難解決的需求：通過聯系后臺 IT 團隊，找到相應負責人闡述需求、商討并制定方案，由 IT 部門完成深度的流程設計。待初步的流程設計完成后（大方向上完成），再由 SSC 部門進行第二階段的方案落實與細節完善。SSC

172、部門在第二階段的深度參與，也正是其實現解決方案提供者的核心價值點之一。對于一線員工提出的需求一線員工的基數較大，提出的問題和需求往往零散多樣。盡管如第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告64此，但其中也會存在一定規律可循。同程藝龍的 SSC 部門便借助一系列操作，對員工可能提出的問題和需求加以分析和應對：梳理和宣貫常見問題及解答例如當需要在公司內部或某個事業部推行新的政策時，便會不斷出現員工大量咨詢相似問題的情況，此時 SSC 部門便會將這些相似問題加以歸納梳理，制定統一的標準答復。同時，在政策施行過程中，將上述內容借助內部多種宣傳渠道向員工宣貫，降低員工同類問題的問詢率。每月統計問詢變化，分

173、析規律同程藝龍的 SSC 部門每個月會將收到的員工需求與咨詢的問題分類加以統計，并進行同比與環比分析。例如，與去年同一時間段對比、與同一年度其他月份對比、多個不同部門之間對比、不同層級員工之間對比等，借助這樣的信息對比，發現其中潛在的行為趨勢和規律。對應的，便可預測在未來同一時間段、同類情況下（如前文提到的新政策落地）的員工可能的狀態，交由負責項目設計的同事提前制定應對方案，并提前和 BP 團隊進行宣貫。持續培養和提升業務敏銳度相較于以往有 HRBP 為員工解答疑問，同程藝龍 SSC 部門的員工在業務敏銳度上常常有所不足，對員工所述問題及需求背后潛在的深層次問題缺少感知和判斷。為了進一步提升客

174、戶體驗與服務質量，同程藝龍的 SSC 部門開始逐步培養和提升員工的業務敏銳度。例如對員工的問題分門別類加以處理：對員工重復性的問題：盡量通過內部宣貫與優化交互設計等方式減少問詢；對員工提出的新問題：單獨處理，個別問題個別處理；對員工提出的敏感問題：SSC 部門的相關負責人便會介入。若問題普遍，并非個例，則會進一步邀請 HRBP 與業務負責人參與到問題解決的流程中；同程藝龍 SSC 部門員工在這樣對問題分類處理的過程中，能夠逐步積累對業務部門工作流程、常見問題，乃至對業務部門負責人熟悉與了解，進而持續的提升對業務的敏銳度。借助“共同點”推動 SSC“大共享”的建設同程藝龍 SSC 部門在不斷強化

175、“提供解決方案”這一職能的過程中，逐漸意識到將財務共享中心與行政部門的工作融合在一起的可能性（特別是在疫情期間 SSC 部門與行政部門高度協調與默契配合的工作，更加展現出協同辦公的優勢），便開始嘗試該想法落實的可能性。當前，同程藝龍通過上線與上述部門都有密切聯系（工單的產生、遞交、審核等流程需跨部門操作）的“工單系統”，打開了一個實現“大共享”的窗口。與疫情期間 SSC 部門與行政部門極大增進了解和配合度，同程藝龍相信在“工單系統”的落地和成熟運行過程中，相關的多個部門將極大的增進彼此了解，對互相的工作職責與工作流程更加熟悉，進而會有越來越多的員工會思考建立“大共享”，提供“一站式”服務的可能

176、性。與生硬的從組織架構上調整，這樣從員工意識與組織文化角度的切入，效果雖然緩慢但卻更為有效。在未來，同程藝龍還會嘗試更多領域的全流程打通，不再以部門的界限來看待員工的服務，而是盡可能為員工提供“一站式”的服務，以此出發重構 SSC，極大的提升員工體驗。SSC 數據管理與分析應用同程藝龍的 SSC 部門在辦公系統、考勤系統和其他人力資源系統運轉過程中會持續積累不同部門員工的各類數據。在同程藝龍的SSC 看來，這些經由不同系統產生的員工數據十分重要，通過一定程度的分析能夠透過數據發現深層次的問題，乃至能夠對未來員工行為做出預測。因此，同程藝龍的 SSC 當下十分關注對數據的治理和分析工作。數據字典

177、規范數據輸入數據管理的第一步也是最重要的一步便是源數據的規范統一，在輸入端保證數據的標準一致性越高，在后期越能節省大量數據清洗與核查的時間。因此，同程藝龍 SSC 部門為了確保員工在輸入端輸入的各類數據能夠標準一致，特別針對業務部門與研發團隊建立了統一規范的“數據字典”。通過字典對各個字段的定義與規范，確保同一個字段在不同的部門和不同的系統中，以及同一個系統的不同頁面中，都能夠有一致的屬性、名稱與定義。例如在員工輸入請病假原因時，同程藝龍一方面列舉出一系列常見病假原因由員工選擇，另一方面在列表最后設置開放性填寫的選項以便輸入特殊病因，二者的綜合應用為后續數據的調取、分析與呈現做了良好的鋪墊。數

178、據整合與統一存儲要讓數據傳遞出價值，還需要將不同維度的數據整合在一起。同程藝龍自上年度開始，SSC 部門便上線了“HR 數據倉庫”，專門用于對 HR 系統相關維度的數據存儲。這樣一來，在需要查看和分析 HR相關數據時，便能直接從數據庫中提取出所需數據，再不用逐個從不同系統的數據庫中篩選和調取，大大提升對數據的利用效率。數據邏輯篩查提升質量當規范數據輸入與存儲的工作完成后，還尚不能一勞永逸的解決THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT65數據輸入中的錯漏問題。在實際工作中，靈活多變是常態，對應的數據質量管理

179、工作也要多管齊下。常規的，同程藝龍會率先在數據輸入端盡可能減少開放性數據的輸入，但是這樣的規范背后靈活性不足，特別是當工作流程變化、HRBP 工作變化等不確定性事件出現后，此前尚且規范的數據很可能當下就不符合要求了，這就要求在流程的迭代與優化中不斷調整數據規范性，通過業務邏輯的不斷補充和調整，保證數據被使用時具備規范性，例如根據業務發展需要及 HR 政策調整之需要，迭代數據字典及相應管理規范。做好輸入端的數據規范與流程運轉中的靈活應對之后，仍然需要在數據歸入庫中后做數據的邏輯檢查。為此，同程藝龍專門設計并上線了數據治理的平臺，平臺自帶邏輯庫（可不斷補充和修繕），憑此開展數據治理工作：一方面，是

180、從系統機制上做檢查，探尋可能存在的邏輯漏洞與 Bug；另一方面，定期(根據數據字段準確性要求設置不同的檢查周期)對數據庫中錄入的數據進行檢查，探尋其中可能存在的異常（例如某員工的社會工齡小于司齡）；在數據治理的第一階段，數據治理平臺依據邏輯庫中的邏輯每天自動運行數據治理的工作，一旦發現輸入端，或者數據流程中產生了數據異常值便會將其標出，整理后呈現在負責流程與數據治理的同事的工作臺上，由其對異常值做跟蹤處理（修改、替換、確認特殊情況等）。在數據治理的第二階段，多類數據匯總至數據倉庫后，再經數據治理平臺進行邏輯篩查，確保沒有遺漏的異常值存在。數據分析與呈現確保了數據的規范與一致性，接下來便是對數據

181、加以分析并直觀呈現給需要的同事。1.數據分析時，同程藝龍 SSC 人員主要從以下幾個方面分析背后意義：系統報表背后對應的現實情況變化，數據未能達到或超出預期背后的深層次原因：例如本年度人員招聘總量比預期減少，這一現象背后對應的員工主動離職情況、被動離職情況、人才市場與業務變化情況如何；當前數據結果與常規認知、規律是否符合，人為因素在其中的干擾情況：例如對于“客戶第一”這一標準的評分，是否呈現正態分布、各個業務主管是否嚴格按照標準打分、員工該績效標準起伏變化大背后受到是否受業務主管個人性格因素影響較大；2.呈現數據時，同程藝龍的 SSC 部門會根據集團管理層、事業部管理層、HRBP 部門與 CO

182、E 部門的不同需求呈現不同形式和內容的數據報表。對于管理層，更側重呈現統覽全局的“管理者駕駛艙”；對于 HRBP，則需要呈現細分維度的多重數據，幫助 HRBP深度了解所在業務部門的現狀，例如對比業務部門研發團隊績效數據與集團研發團隊績效數據，呈現出細節差距。第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告66 人力資源共享服務中心發展現狀 博世的人力資源共享服務中心近年來一直致力于不斷更新維護系統功能，滿足不斷增長的多樣化客戶需求，取得了長足的進步。事實多次證明，不斷豐富服務功能，改善客戶服務體驗，以及減少不必要的成本支出，是一條促進 HRSSC 部門與公司業務共同發展的雙贏之路，這一理念在博世也得到了

183、深刻的貫徹。另一方面，伴隨博世各方面數字化水平的提升，HRSSC 智能化、數字化管理受到更廣泛的重視，博世在 HRSSC 數據質量的提升與數據可視化呈現等方面持續發力，力求實現數據的科學有效管理與數據價值的充分挖掘。不斷豐富移動端功能自從博世 HRSSC 移動端功能（基于微信平臺）上線后，許多原本需要 PC 端才能操作的事務再無嚴格的時間、地點的限制，讓員工們特別是藍領員工們交口稱贊。博世本著進一步便利員工使用的原則，在現有移動端的功能（如考勤、個人信息查詢等）之上，又將新增許多移動端的服務功能：移動課堂博世 HRSSC 部門將會與博世培訓學院聯動，將所有移動端的資源上線到手機端，員工只需在平

184、臺上注冊登錄即可查看自己所有培訓課程的教材內容、瀏覽供移動學習的視頻課程資源。在手機移動端的支持下，博世的員工可以實現隨時隨地的學習，并且能夠在課程學習后在手機端填寫評估反饋，幫助課程內容優化。電子證明 博世 HRSSC 團隊經常會收到員工要開具不同類型證明的需求，如薪資證明、社保證明等，新的移動端上線后，博世便會添加此類電子證明的生成功能，該功能使生成的電子證明自帶電子章。員工可根據自身需要在移動端申請生成相應的電子證明。智能客服 為了滿足員工日常工作中一些基礎問題的解答需求，博世HRSSC 在移動端上線了一款智能機器人。每當員工在后臺發送問詢消息，智能機器人就會自動進行識別，調取相應規章制

185、度文件或外部鏈接以供參考使用。圖 1：博世移動端產品概覽圖 2：博世“在線入職”界面圖 3：博世“有問必答”界面案例啟示HRSSC 持續性服務改善與精益管理蔣海濱東北亞人力資源共享中心副總裁博世（中國）投資有限公司THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT67自從博世移動平臺上線之后，HRSSC 的內部客戶滿意度便迅速從原本不足 80%飆升至 90%以上，由此可見，SSC 服務在移動端的呈現很好的滿足了員工群體對便利性的需求，極大的提升了員工的用戶體驗。不斷優化和豐富移動端功能對博世而言是實現卓越服務的強有

186、力抓手，博世 HRSSC 的終極目標是隨時隨地提供全面移動化服務。精益化管理減少浪費博世在中國有廣泛的業務與 3 萬多 HRSSSC 用戶，對于博世而言，可能一個微小環節的費用支出放大到公司全體也會形成一筆不小的預算指出。因此，博世在提升效率、降低浪費的精益化管理方面全面發力，計劃用五年的時間，動員從上至下的全體員工推動精益文化的落地。從上至下推動精益項目執行 制定戰略目標博世從制定戰略目標出發，發動高管群體引領和支持一批大型精益管理項目落地，例如精益化系統的搭建、端對端流程改善活動等。中層管理者大力推動博世積極推動公司中層管理者參與到高管引領的精益改善項目之中，在項目中擔當承上啟下的推動作用

187、，不僅要融入到項目中，還要合理分解項目總體目標，拆分成一個個具體的可達成任務，帶領一線工作人員推動總體目標達成。一線工作的日常改進一線工作，也即與精益管理密不可分的基礎工作，是精益化管理的重點。在精益項目推行期間，廣泛的一線工作人員要從自己每天的工作、處理的服務流程中，積極觀察與發現可改善之處。精益管理項目精益波博世內部開展了名為“精益波（Lean-wave）”的精益管理項目，通常 3-4 個月為一“波”，即一個項目周期。在項目周期內，博世HRSSC 會事先劃出一定的服務范圍或者流程范圍，而后采用一些輔助工具與措施，例如數據看板、行為觀察、lead-time 時間截點分解圖、流程分解圖等，幫助

188、診斷該項服務內容或流程是否有可優化之處?！靶袨橛^察”模式在應用眾多輔助診斷工具之外，博世還特別開創了第三方“行為觀察”的模式，即安排非本部門的員工進入到工作場景之中觀察工作行為與流程執行，兼帶問詢工作人員“某某工作做這一步的原因是什么、目的是什么”之類的問題。這樣一來，就可以從第三方客觀思維的角度發現本部門員工工作中的思維盲區，提出建設性優化建議。博世首先在內部的薪酬福利小組試運行了該項目，持續四個月后，最終幫助薪酬福利小組減少了25%的浪費，成效甚佳?！靶袨橛^察”中“第三方”的選擇博世選擇“行為觀察”項目中的“第三方”時會注意的第一原則便是這一“第三方”并非與觀察對象有很多日常工作交集的人員

189、，以便在觀察過程中盡量保持客觀中立。例如觀察薪資福利小組的同事便是一部分來自員工服務小組、一部分來自 HRIT小組。在上述原則基礎之上，博世選擇“第三方”時還會注意避免因隨意指派讓員工產生逆反心理，要求只有當員工本人有學習意向、自愿加入到改善項目中且獲得直線經理首肯這兩個條件同時滿足，該員工才能夠加入到項目之中。之后，博世 HRSSC 會先對這部分員工進行針對性培訓。待到進入作為觀察對象的部門中時，這些“第三方”的員工會有兩種不同的角色：觀察員：即觀察和記錄被觀察者的日常工作與行為、主動詢問其中疑惑之處，形成包含多方面內容的觀察報告，例如對方一天接電話數量、處理流程的數量、處理每個流程或步驟的

190、平均時間等等。之后還要分析對方做這些事情的必要性與增值點，判斷是否有必要進行優化。導航員：根據精益項目經理的安排,開展部門內系統性精益工作包管理及相關活動，為小組成員介紹精益相關工具和方法。收集小組成員的意見建議并記錄跟進問題，協調精益小組事務并追蹤進度，與相關部門協作,處理項目中發現的改進點。精益管理項目系統性改進博世在實現精益化流程管理時，還會對一些相對獨立的工作流程進行梳理。在梳理過程中不局限于薪資福利、招聘或員工服務等單個工作小組，而是會跨小組的查看工作流程中可優化之處。例如新員工入職的流程中會涵蓋前期招聘信息發布、中期員工面試與篩選、后期新員工報到與薪資管理等多個環節，博世 HRSS

191、C 的同事經過研究發第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告68現，在這一流程中存在 4 處數據重復錄入的情況，意味著不同系統中的數據無法打通；同樣的問題還出現在員工自助查詢個人報告的環節，其中的個人薪資信息因為系統壁壘不能一次性在報告中呈現。當博世發現上述系統壁壘的存在造成不必要工作量的上升后，便有針對的從后臺實現了數據在不同系統之間的鏈接，有效減少了不必要的浪費，也讓 HRSSC 自動化的效率、數據質量、工作速度，乃至用戶體驗均有較大提升與改善。關注員工反饋，及時處理 明確回復時限了解員工反饋是博世 HRSSC 不斷改善、提升服務品質的重要渠道之一。博世對員工反饋的問題，會根據緊急程度設定不

192、同的回復時限：“重要且緊急”的問題，要求 24 小時內回復；“相對重要緊急”的問題，要求 72 小時內回復；一般性的問題，5 個工作日內必須有回復。多渠道收集、處理員工反饋 員工在 SSC 交付訂單后的評價日常工作中，業務部門的同事會向博世 HRSSC 團隊“下訂單”，HRSSC 團隊根據訂單上的需求提供對應服務，待訂單完成后便會收到來自訂單發起同事的滿意度評分。這樣的評價分數按照 1分至 5 分加以設置，從低到高對應不同的滿意度。每當發生客戶滿意度評價僅有 1 分或 2 分的情況時，HRSSC 團隊的相關負責同事便會按照單號跟進對應客戶，逐個了解滿意度不高的原因。倘若的確是 HRSSC 團隊

193、需要更進一步，便制定改進計劃，倘若是客戶有所誤解，這樣的跟進也能及時進行澄清。員工向客服反饋博世 HRSSC 為員工提供了直接反饋問題與需求的渠道，并根據問題的難易程度對應不同的反饋渠道與處理方式：1.智能客服員工可以采用第一種最簡單直接的方式就是登錄員工移動服務平臺向智能客服提問，從其調取的相關政策信息獲得解答。2.人工客服當智能客服不足以應對時（例如員工詢問自己的個稅扣除信息、社保繳納信息、加班費計算等問題），員工便可以選擇撥打6666 的客服電話，轉由人工服務。3.特殊問題特別處理極少數情況下，博世 HRSSC 會收到一些當前系統和流程暫未覆蓋的員工需求，這樣較為特殊的需求便需要特殊問題

194、特別處理，個別問題還會召開專門會議，立項解決。數據質量管控 數據模塊定義標準化當前博世 HRSSC 的服務對象涵蓋多個不同的分子公司，這些不同的分子公司有時會出現對同一個字段有不同定義的情況，給后續數據維護工作造成了許多不必要的麻煩，甚至會出現需要維護 A 字段卻維護了 B 字段的錯誤現象。有鑒于此，博世 HRSSC 當下十分注重維護各個數據字段含義與標準的一致性。Step 1：已有字段統一標準 博世 HRSSC 內部專門成立了數據標準化的項目組，重點訪談和研究用戶的使用習慣。對于已有字段的理解應用有初步結論后，再隨機尋找一些經常會用到對應數據的用戶做用戶測試，進一步修正字段定義。Step 2

195、：不盲目新增字段 新增字段意味著數據邏輯的擴充，背后關聯數據錄入、檢查、存儲等一系列操作，不得不慎重。博世在準備新增某個字段前，會事先調研了解該字段使用頻率、使用場景、受眾范圍、每月可能的數據增量等等，綜合多個維度的應用情況之后，才會最終決定是否增加新的字段。輸入端確保錄入信息準確 博世 HRSSC 各個系統之間能夠彼此鏈接和調取相同字段員工反饋渠道在 SSC 交付訂單后的評價智能客服向客服反饋人工客服特殊問題特別處理THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT69的信息，意味著在新員工入職伊始，只要一次信息

196、錄入，即可在內部鏈接多個系統，可直接調取使用，大大降低因數據重復輸入造成的數據錯漏。正因如此，嚴把數據輸入端就顯得十分重要。在新員工輸入信息的時候，博世盡可能采用了防呆的方式，即某些字段的數據無需填寫而是直接選擇；或者不用手動填寫，直接采用圖像文字識別技術（OCR）掃描文件即可，降低數據輸入的錯誤（如銀行卡號、身份證號等）。定期核查新增數據博世 HRSSC 目前每個月都會在整理薪資數據時，對現有數據特別是新增數據進行核查。由于前期已經從系統端對數據做過多重質量把控，此時的人工核查主要以邏輯判斷為主。例如某位員工沒有駕照信息但卻發放了駕車補貼等反常情況，此類現象在系統中可能不會被判斷有誤，就需要

197、人工校對進行發現、校正。數據可視化呈現博世 HRSSC 的數據分析結果以往多采用 Excel 數據表格或使用PPT 工具形成數據報告，當數據管理駕駛艙（Power BI）上線后，博世的數據呈現便實現了可視化、多樣化的圖表呈現，并且能夠直接點開單一字段查看細分維度數據情況。這樣可視化并且能夠層層展示數據的方式受到了客戶們的普遍青睞。其他諸如業務部門、HRBP、COE 團隊的同事，可直接在自己的權限范圍內查看數據報告，了解相應情況。未來發展不久的將來，博世 HRSSC 還將嘗試聯合兄弟部門，將財務、采購、物流等各方面的數據整合在一起，同樣用數據駕駛艙做可視化的呈現。當有經年的數據累積之后，還能更進

198、一步嘗試發掘數據演變趨勢，一定程度上做到發展趨勢預測，輔助決策。本著腳踏實地，穩步發展的原則，博世 HRSSC 不斷向自動化、移動化、智能化服務持續邁進，最終與用戶與業務一起共贏，實現卓越的增值服務。第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告70 項目背景 帝斯曼是一家以目標為導向，活躍于營養、健康和綠色生活領域的全球科學公司，為包括人類營養、動物營養、個人護理與香原料、醫療設備、綠色產品與應用以及新型移動性與連接性領域提供創新業務解決方案。時至今日，帝斯曼及其關聯公司已有約 23,000 名員工，覆蓋分布全球的多條業務線。早在共享服務中心正式上線前，一些半標準化的工作流程已零星的出現在某些業務線

199、中，伴隨共享服務中心理論與實踐的成熟，帝斯曼中國也于16 年正式成立了自己的共享服務中心（下文以“SSC”代指）。從方案建立到落地實施完善，帝斯曼的SSC 建設一共走過了 5 個階段：1.設計階段：從 HR 向“三支柱”轉型的大框架下，設計 SSC 的整體分工、定位，以及與合 HRBP、HRCOE 及其他部門間的工作配合；2.構建階段：將中國本地的實踐與全球總部的政策有機結合，定義SSC 的核心工作流程及其建立過程中所需的各個角色與人才支持等；3.實施階段：按照前期的規劃一步步搭建 SSC 團隊，正式發揮職能作用提供多種服務；4.持續改善：不斷梳理和優化各個分部、各個業務部門涉及到的工作流程，

200、建立穩定和高效的工作流；5.轉型階段：帝斯曼在 SSC 穩定運行后，將 HRSSC 與財務、采購、IT 四個不同的共享中心統一，在 18 年完成轉型，形成一個大的服務中心。從用戶滿意度出發的持續改善SSC 的運營都需要統一標準的業務流程和用戶服務接口作為基礎，在 SSC 成立之后，最初建立的工作流程與方式也會隨著外部大環境與內部團隊和業務工作的調整，需要不斷地進行業務流程調整和持續改善提升。帝斯曼在建設 SSC 之后，就將前兩年的業務重點定位為業務流程穩定和持續改善；隨后，在 18 年完成轉型時，便在四個不同方向的服務分支之外，單獨成立了“服務管理”分支部門，專注于各個業務服務單元的 KPI

201、的量化、服務流程的持續改善與優化等相關工作。用戶滿意度調研：了解用戶的真實反饋SSC 所提供的服務質量高低常常最直觀的反映在員工的各類反饋之中，重視員工的信息反饋是持續改善 SSC 服務內容和流程的重要方式之一。帝斯曼在 SSC 內部設立了統一的員工反饋管理系統，所有來自員工的反饋都會經由該系統記錄并加以匯總。借助該系統的幫助，帝斯曼對客戶開展兩種不同類型的員工反饋調研：1.針對單個問題的調研：帝斯曼的 SSC 時常會借助反饋管理系統針對員工提出的問題或者需求，隨機向員工發放調研，了解某項服務或某個問題的解決進展以及服務反饋。為了確保用戶反饋的真實有效，系統在發放調研時，調研的對象與發放的時間

202、都是隨機選取的。當員工收到調研問卷時，則會被問到某某問題是否得到解決、解決的及時性如何、得到反饋的準確性、服務的態度、問題解決后的現狀等等。2.針對全員的滿意度調研：在帝斯曼，每位員工每年都會收到兩次來自 SSC 發布的滿意度調研，在調研中對 SSC 的系統穩定性、員工服務水平、問題解決的效率等各個方面進行滿意程度的打分。與單個問題的調研類似，滿意度調研也采用隨機發放的方式，即每天都會隨機給一部分員工發放滿意度調研，以便于及時收集并跟進員工評價與反饋。帝斯曼的 SSC 人員在收集到上述反饋之后，便會根據員工各個模塊的分數，特別是評分較低的模塊進行自檢，從工作流程、制度規范和員工工作狀態等多維度

203、出發，自我調整不足之處。對于一些十分認真地給出反饋意見的員工，還會專門找到對應員工，深入了解情況，吸收有益建議。采用統一的反饋收集系統當前帝斯曼的 SSC 是一個大的服務中心，包含 HR、財務、采購、案例啟示從用戶滿意度出發的持續改善與服務優化楊志彬人力資源共享服務中心經理帝斯曼（中國）有限公司設計階段構建階段實施階段持續改善轉型階段THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT71IT 四個不同的共享中心，盡管在具體工作中各自對接的客戶群體有所不同，但是在員工反饋和需求收集方面，卻應用了統一的需求/問題管理以

204、及反饋收集系統。當員工希望向 SSC 部門反饋問題、提出需求時，可以點擊專屬鏈接，登錄網頁，輸入信息，并選擇向哪一模塊的SSC 服務人員提出問題或者需求。倘若員工無法判斷自己的需求應當提交給哪一部分人員處理也沒有關系，這將會由后臺 SSC 人員作出判斷并從內部直接傳遞給相應負責團隊處理。在后期從系統中調取SSC人員服務記錄、問題跟蹤與解決情況時，四個不同 SSC 中心的負責人還能夠相互對比，彼此借鑒與學習經驗，提升服務水平。目前，帝斯曼已經設有四個 SSC 中心負責人的月度例會，并逐步增加各個中心之間的系統接口，強化各中心的工作協同與互補，進一步提升員工服務的便利性。與外包團隊協同提供服務帝斯

205、曼的 SSC 團隊在為員工提供服務的過程中，也有一些服務流程是外包給外部供應商，而在這一過程中，供應商服務的水平將直接影響員工的服務體驗。因此，帝斯曼的 SSC 在與供應商合作時也采取了一系列措施保證客戶服務質量。強調“同一團隊”的理念在帝斯曼的 SSC 團隊看來，將部分服務外包給供應商后并不意味著 SSC 團隊可以做“甩手掌柜”，外包的只是操作流程，而非責任，SSC 仍然需要為整個員工服務流程的質量以及員工服務的滿意度負責。于是，帝斯曼一方面要求供應商也同樣遵循自己與客戶約定的SLA（服務等級協議）中的規定，另一方面從“同為員工提供服務”的角度強調 SSC 團隊與供應商團隊是“同一個團隊”，

206、并在這一共識之下進行坦誠布公的交流。這樣一來，供應商能夠消除顧慮，直言遇到的問題，而 SSC 團隊也能以開放包容的心態積極應對，彼此合作，最大化發揮優勢，保證高質量服務。清晰定義工作內容及標準帝斯曼的 SSC 在使用外包服務的過程中，為了確保工作效率，帝斯曼的 SSC 不僅會事先與供應商約定好各自的工作內容，界定好文件、數據等資料的傳輸方式與規則，還會結合 KPI（對內部 SSC 服務的考核標準）向供應商闡明“事情做到什么程度才算好”，讓供應商在為員工提供服務時心中有數，而非簡單的硬指標達成。輔助供應商處員工培訓帝斯曼的 SSC 與供應商相處的過程中強調與供應商屬于“同一團隊”的理念，弱化“甲

207、方”、“乙方”的身份標簽，在正式溝通之外還多會有團隊成員間非正式的溝通交流，增進彼此了解。例如當供應商有新員工入職并參與到與帝斯曼的合作團隊中時，帝斯曼的 SSC 員工便會接入到新員工的培訓過程中，由相關負責人為其介紹帝斯曼的政策、業務現狀，流程運轉規則等內容，為后續良好合作做鋪墊。主動出擊，向員工介紹自己帝斯曼的 SSC 在運轉過程中發現，很多員工過于專注自己手中的工作，對 SSC 缺乏主動了解，當遇到各類問題時，這些員工的第一反應是尋找 HRBP 而非直接聯系 SSC 部門?；谶@種情況，帝斯曼的SSC 也采取了積極的應對措施：印制 SSC 部門專屬名片 帝斯曼的 SSC 部門為了強化員工

208、的認知，專門印制了部門專屬的名片向員工發放。名片上的內容包括對部門服務范圍、SSC 的線上線下服務接口渠道，以及聯系方式的介紹，與普通個人名片大小類似，十分方便員工攜帶和查看。為場地員工做宣講相較于常駐辦公室的員工，帝斯曼各個地區的其他場地的員工能夠使用的信息渠道較少，關注程度也較低，因此對人事行政方面的工作流程了解不足。帝斯曼 SSC 團隊也意識到了這一點，因此便聯合HRBP 與部分供應商一同到駐外場地為員工開展專門的 SSC 服務宣講會，講解與員工利益息息相關的政策、福利與章程，強化大家對 SSC服務的認知和使用意識。未來，這樣的宣講方式，帝斯曼也將持續下去，并嘗試使用線上渠道提升效率?！?/p>

209、主數據”的管理與分析應用 關注“主數據”當前，從系統和數據層面，帝斯曼的 SSC 團隊仍然以關注員工主數據為主并在此基礎上開始實踐數據分析。員工主數據即員工個人基本信息、員工在公司內部的入轉調離等，盡管數據類型較為基礎，但是這些數據是很多其他內部系統的信息來源，但加上龐大的員工基數后，對于主數據的管理的準確性、及時性、一致性的要求，便是一個不小的管理挑戰。定義數據：從數據分析出發分析數據是收集和歸納數據的主要出發點之一，帝斯曼的 SSC從未來分析數據的角度出發，對員工的主數據進行定義，例如：服務年限，職位等級，工作類別類數據有了定義之后，形成統一的“數據字典”，對于數據的完整性、一致性以及業務

210、規則進行說明。之后，第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告72在 SSC 的日常流程中，從數據收集、數據維護、數據檢查的角度進行質量管控。檢驗數據帝斯曼的 SSC 在檢驗數據時，通常采用兩種方式：1.流程中的檢驗：帝斯曼的 SSC 會在源頭輸入端的數據轉換以及數據檢查做好規定，即初始數據輸入后，對這些數據做好第一關的校驗與檢查；2.月度的檢驗：每個月末，帝斯曼都會基于數據字典中的定義，對本月產生的數據加以檢驗，并由系統生成每個月的數據質量報告，按照國家/地區、部門、數據字段等維度分別呈現數據質量（完整性、一致性、準確性），便于針對性管理數據。數據清洗與維護帝斯曼的 SSC 部門會根據每月的數據

211、質量報告中反映的問題開展數據清洗和更正的工作，主要分為兩種類型：1.SSC 部門可以內部解決：對于數據字典中明確定義的部分，SSC可直接判斷并完成數據清洗，例如對一些數據字段的完整性、不符合字段輸入的規則、某些字段數據未能及時輸入等問題，便會直接由 SSC 部門內部討論解決；2.SSC 部門需要進一步做判斷的：對于數據字典中的業務規則相關的部分，例如員工輸入的信息中出現個別特殊情況或非常規表述的數據信息，SSC 員工便會與對應負責 HRBP、業務部門負責人等靈活溝通，了解信息背后的具體原因，抑或對信息加以修正；當帝斯曼的 SSC 人員從質量報告中發現一些數據質量問題時：1.首先，了解涉及的員工

212、數量，若涉及的員工數量較少，聯系對應的負責人做跟進與具體修改；若涉及的員工數量較多，則需與數據維護人員討論該數據背后的流程設計是否存在待完善之處，以及如何簡便的更新這部分數據；2.其次，了解出現的頻率，若問題始終存在或者周期性出現，便需與數據維護人員、HRBP，乃至業務負責人討論背后的原因是由于數據定義、輸入、檢驗，還是業務復雜性的影響所導致，從而確定具體原因，針對性的出臺解決方案。與此同時，SSC 也在根據現有的員工數據，做進一步的數據分析，以便于給業務部門提供更有針對性的服務和支持，比如離職率的跟蹤和報告等。THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVI

213、CES CENTER SURVEY REPORT73 項目背景 人力資源共享服務中心（HRSSC）是企業將 HR 中操作性、事務性的工作集中到 HRSSC 操作。全球 500 強企業中超過 8 成的企業建立人力資源共享中心，從公司的規模分類，公司規模在 5000-9999 名員工的企業中 94.1%的企業建立了 HRSSC，公司規模超過 10000 員工的企業中 96.4%的企業建立了 HRSSC。建立 HRSSC 的益處在于，首先，通過集中化操作，將人力資源中的事務性流程工作從 HRBP 的傳統職能中剝離，使得 HRBP 們可以更專注于業務支持和戰略協作。其次，HR SSC 將原來分散在各業

214、務單元的事務性工作，通過流程梳理和再造，統一由 HRSSC 操作。通過集中服務，HRSSC 可以確保服務的標準化和專業化。同時，,HRSSC 依靠服務的規模效應，得以降低了公司人力資源工作的運營成本，進一步提升了事務性工作的效率。最后，借助技術創新平臺應用。通過互聯網信息技術在 HR 領域的應用，使得大量重復性的工作，可以通過系統實現批量化和自動化的處理。移動互聯網技術，人工智能，大數據分析技術被應用在一個個富有想像力的 HR 服務場景中，HRSSC 的服務邊界不斷地拓寬?；谶@個前提，蒂森電梯（下文以“蒂森”代替）HRSSC 順勢而生，蒂森希望通過 HRSSC 的建立，顛覆傳統的 HR 管理

215、模式，但也面臨許多需要迫切解決的問題，是否能實現卓越的運營效能？是否能提供有溫度的感心的服務，持續提升員工體驗？這個也是蒂森 HRSSC建立之初的最大的挑戰，也是 HRSSC 數字化建設的最大的挑戰。蒂森 HRSSC 在 2013 年建立后，通過引入業內領先的人力資源系統和各類數字化科技，實現了以少數 HRSSC（20 多名）員工服務蒂森分布于全國各地超過 150 個城市的一萬余名員工的目標。在服務平臺建立之初，蒂森 HRSSC 從三個維度進行了思考。第一個維度是，哪些已有的 HR 共享服務的場景可以通過數字化手段實現集中化的操作和運營？納入 HR SSC 服務的范圍的流程，還有哪些創新的業務

216、場景有價值需要納入蒂森的服務？第二個思考維度是，哪些新技術可以應用于 HRSSC 數字化平臺的搭建？第三個維度是在設計中貫徹怎樣的管理模式？通過怎樣的服務模式提供 HRSSC 的服務？圍繞以上問題，在不斷的摸索和嘗試中，蒂森最終給出了如下的答案。目前蒂森HRSSC 的提供服務內容包括提供全國范圍的招聘支持、薪資計算及支付支持、人力資源事務性工作支持以及提供穩定、可靠的 HRIS 系統支持，共四個基本服務模塊。圖 1：蒂森 HRSSC 四大基本服務模塊 分層遞進的服務模式在蒂森 HRSSC 看來，各部門員工需要 HRSSC 幫助解決的需求和問題多種多樣，輕重緩急也有所不同，面對這些多樣的需求和問

217、題進行分類處理，需要建立一整套有效的應對解決方案。因此，蒂森基于已有的系統和人工服務資源建立了四個不同的服務層級和響應機制，以應對不同難易程度的問題。這四個層級對應的服務從易到難分別為：1.HR、經理與員工三類員工自助服務2.AI 客服“小智”3.HRSSC 專員服務4.HRBP&COE 服務案例啟示數字化功能讓 HRSSC 高效運轉蘇燕燕人力資源共享服務中心負責人蒂森電梯第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告74圖 2：蒂森 HRSSC 四個層級的服務 第一層：HR、經理與員工三類自助服務蒂森人力資源系統按照已經上線的功能應用場景不同共劃分出三種不同類別的自助服務機制，分別為 HR 自助服務

218、，經理自助服務和員工自助服務模塊。隨著蒂森 HRSSC 不斷突破自己的“舒適地帶”，持續不斷通過對各種功能需求的拓展和系統的不斷迭代，當前人力資源系統功能已經涵蓋了員工在企業工作的整個職業周期。員工可以通過網頁端，手機 APP 和微信客戶端接入服務平臺，其大部分日常工作需求都能通過自助服務得到有效解決。圖 3：蒂森 HRSSC 三大自助服務模塊持續推動自驅動和自我管理的管理模式是蒂森員工自助服務系統的設計核心思路，這一思路在自助服務系統設計中貫穿始終。例如：傳統考勤系統的管理模式下，認為考勤主要是 HR 的工作，與自助服務系統結合后的新模式下，認為考勤是員工本人和直線主管的管理任務，如員工在線

219、申請假期，主管審批，之后刷卡比對顯示的考勤異常情況；或者員工提出補卡申請，主管進行確認。蒂森通過提供豐富自助服務，培養員工對服務平臺的使用粘性，引導員工首先通過自助服務處理 HR 相關事務，提升 HRSSC 運行效率。第二層：AI 客服“小智”當蒂森的自助服務系統不能有效解決需求時，員工可以通過“My info”微信服務號聯系 AI 客服“小智”咨詢相關問題?！靶≈恰眱戎糜泻w HR 政策、流程、各地社保公積金辦事指南的 HR 知識庫，而且有極強的機器學習能力，員工使用頻次越高，其知識積累就會越多，功能也就越來越強大。常見的咨詢問題例如德國簽證如何辦理，“小智”便會自動答復簽證申請材料列表，哪

220、些申請細節要格外注意等完整信息；或者員工詢問某某二三線城市的公積金申辦流程，“小智”便會答復申請流程和注意事項等信息。相較于人工服務，AI 客服“小智”對很多問題，特別是標準流程相關的問題回答更加全面、完整，減少了因為 HR 人員的更替出現回復不及時和錯誤回復的可能性。第三層：HRSSC 專員服務如果員工的問題在前兩層仍然難以解決時，便會通過后臺系統切換至人工服務通道，由 HRSSC 專員提供一對一的在線服務支持。由于蒂森的員工基數龐大，地域廣泛，單一的某位專員同時能夠服務全中國的員工顯然難易實現。為此，蒂森在系統設計之初，便將全國各地區的員工提前做好地域劃分，每個地域的員工都對應有自己的HR

221、SSC 服務專員。當系統從后臺轉接人工服務時，系統會率先識別員工信息和編號，知悉員工所屬地域后，劃分給對應專員，整個過程無需人工干預。接入人工服務后，專員則會根據實際情況，與該員工采用微信渠道溝通、或者直接面對面交流，直到解決員工的問題。第四層：HRBP&COE 服務HRBP&COE 服務可以視為 HRSSC 專員服務的升級版本，當出現十分個性化或需要專屬解決方案的復雜問題時，對應的服務將會在線傳遞到第四層專家團隊或 HRBP 的處理。例如員工詢問我要參加某某培訓是否可行，是否滿足條件；或者說某位員工提出自己的績效考核結果有所疑問，直線經理未能通過，應當如何處理之類的復雜問題，都需要 HRBP

222、 或 COE 的專家適當介入。同時，為了不斷提升員工服務的質量和滿意度，優化公司管理，蒂森在系統后臺也建立了一套完善的問題追蹤系統，HRBP 和 COE 所回復的答案，經過評估后，也會納入 AI 客服的學習庫中和作為公司制度更新的參考依據，最終使得整個服務體系形成一個完整的閉環，在循環中不斷的迭代和進化。自助招聘系統蒂森借助 ATS(application tracking system)系統已經實現了從用人經理提交用人需求、崗位招聘信息對外一鍵發布、新員工雇傭確認、雇傭方 Offer 發放和受雇傭方 Offer 在線回簽的招聘全流程覆蓋。線上化的操作極大的簡化了工作流程，且實現了各個流程的實

223、時監控。圖 4：蒂森 HRSSC 實現了招聘全流程覆蓋 THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT75一般情況下，用人申請由用人經理發起，由用人經理根據審批權限設定審批人，完成用人申請的在線審批后，崗位進入招聘的環節。憑借系統支持，以往紙質版的用人申請被在線流程取代，根據自驅動自管理的管理模式，用人經理被設定為用人申請的發起人。候選人經過層層選擇，最終確定錄取名單后，會由 HRBP 發起在線雇傭審批流程，完成審批后，則會由招聘同事在線發放 offer，候選人也可以在線回簽 offer，同時系統也會同步生成標

224、準格式的勞動合同。整個招聘過程全部結束后，系統會自動把招聘階段收集到的新員工信息（個人基本信息、薪資信息、入職信息等）通過數據連接傳送到新員工自助入職系統。員工自助入職系統蒂森的自助入職系統目前已經實現了與招聘端的無縫銜接，凡是順利簽訂 offer 的新員工都會被自動導入到自助入職系統之中。蒂森的自助入職系統，不僅支持網頁端操作，還可以通過企業微信服務號直接在手機端完成。在系統的支持下，新員工只需按照既定步驟，在系統引導下一步步操作即可完成入職操作。在線上，現員工還能隨時查看入職流程完成進度。圖 5：新員工在微信端操作自助入職系統時看到的界面 圖 6：新員工入職流程完成進度的顯示界面 移動技術

225、的應用 Myinfo 移動平臺為了貼合時代發展和龐大的一線員工需求，蒂森 HRSSC 專門開發了名為“Myinfo”的專屬手機 APP，同時建立了“Myinfo”微信服務號，二者集成了蒂森自助服務系統的功能，實現了自助服務的移動端操作。上線后，諸如員工在線請假、經理在線審批、員工薪資查詢、公司通信錄查詢、公司公告發布與查看等等功能，隨時隨地，盡在掌握。移動技術在服務平臺的應用，為移動辦公，無接觸服務提供了系統支持。受本次新冠疫情影響，一段時間內員工必須在家辦公，移動服務平臺的應用使蒂森的服務保持暢通，跨越了時空的限制，使得各項日常工作得以順利進行。圖 7：“Myinfo”的專屬手機 APP 界

226、面 圖 8：“Myinfo”微信服務號操作界面 Myinfo 微信服務號助力員工內推蒂森每年對外的員工招聘量超過 2000 人，其中大部分是維保員工、安裝和調試等一線的技術員。由于電梯行業的人才特性，通過員工內部推薦占到其招聘總量的 30%左右。因此，通過微信服務號激發員工廣泛的內推熱情便是應有之義。本著操作簡便的原則，只需三步，蒂森的內部員工就能順利完成內推：第一步，員工在微信招聘服務號完成身份驗證。第二步，隨時隨地查詢待聘崗位信息，了解可內推崗位。第三步，將公司待招崗位信息分享到朋友圈或轉發給親朋好友，第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告76圖 11：AI 面試中候選人個人報告界面介紹

227、人性化、個性化的技術應用理念在蒂森 HRSSC 看來，數字化系統實現了基本的效率化、標準化功能之后仍有不足，其點睛之處在與人性化功能。人性化對于蒂森的理解就是系統展現的活潑、靈動、柔性，是其正在努力的方向。例如在微信招聘互動平臺中，蒂森定期發布內推錦鯉、落“蒂”生金等活潑的活動；在文案設計中，蒂森也時常穿插網絡流行語，通過“996、我太南了”等文案吸引年輕一代的員工眼球。蒂森極力避免 HRSSC 閉門造車地設想給員工提供什么系統、設計某某功能，而是隨員工的溝通模式、行為模式以及時代的變更而變。新一代的員工喜歡用微信溝通，蒂森 HRSSC 便花大力氣設計微信招聘平臺；員工喜歡看直播，蒂森 HRS

228、SC 便花心思做招聘直播平臺；員工喜歡刷抖音小視頻，蒂森 HRSSC 就大力推動員工將工作場景拍成小視頻上傳短視頻平臺。這樣人性化的活動設計與功能呈現還有：360 度員工畫像呈現傳統的 HR 系統盡管有數據產生，但卻存儲在分割的模塊中，如在員工主數據中、績效考核系統中員工發展模塊中、薪資系統中等等，數據在上述“數據壺”中不能打破彼此的深井，做出綜合、可視化的呈現。蒂森針對這種情況，通過 Power BI 工具開發出的系列可視化 HR 報表，實現數據的挖掘和可視化的呈現，例如 360 度員工畫像，將員工基礎信息、工作經歷、績效歷史、個人發展計劃等數據整合，自動生成員工畫像，其直接上司可以隨時調取

229、查看。根據內推記錄，定向邀請員工加入內推活動蒂森的內推系統中會記錄員工瀏覽待招崗位信息的記錄、參與轉發待招崗位信息的記錄，以及成功上傳簡歷完成內推的記錄等等內推相關的操作記錄，當有新的待招崗位出現需要員工內推時，系統便會直接定向發送崗位介紹的相關推文等信息，邀請這部分員工參與到新一輪的內推活動之中。每張工資條都是個性化數字的展現蒂森的員工可以通過多個平臺，如網頁端、Myinfo APP、Myinfo 或者直接選擇將被推薦人的簡歷通過微信端上傳。無論是轉發還是上傳簡歷，員工都可獲得積分，為鼓勵員工推薦，這些獎勵的積分可以直接到網上積分商場根據個人需求換取禮物。圖 9：蒂森員工內部推薦的三部曲 A

230、I 面試工具應用蒂森每年招聘超過 2000 個藍領崗位主要是電梯維保員，安裝員和電梯調試員工，由于前期需要大量面試候選人，蒂森便選擇應用AI 面試工具在藍領工人的首輪篩選環節。通過將 AI 面試工具無縫嵌入 ATS 招聘系統，蒂森招聘同事可以直接通過 ATS 系統向候選人發送 AI 面試邀請，而無需在不同系統之間切換。候選人登錄后，面試機器人在設定時間內問結構化的開放式的問題，候選人可以通過文字輸入或者語音回答。而后系統后臺可以進行語音識別和大數據分析，將候選人的回答與系統樣本常模比對，數分鐘后就能生成一份面試報告。AI 面試報告展示了候選人在各個維度的能力總分、各維度回答的內容及其得分，并且

231、都采用可視化圖形的方式呈現。AI 面試機器人的應用節約了蒂森招聘同事大量的面試篩選時間，而回傳到招聘系統的AI 面試報告也能夠為面試官面試候選人提供量化的大數據參考，提高人才選用的準確性。圖 10：AI 面試界面介紹THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT77微信客戶端等查詢可視化圖表呈現的月度工資條。員工可以看到自己的年度收入，看到公司支付的社保、公積金的花費，圖形化展示讓其一目了然。圖 12：員工工資條可視化呈現此外，通過系統畫出員工從入職到當下，每一年的工資增長的圖線，以及列出公司豐富的薪酬福利項目

232、，蒂森得以將整體薪酬的概念傳遞給了每位蒂森員工。以數賦能，信息化的技術，在線自助服務系統，移動信息技術，大數據分析和 AI 打造了數字化的 HRSSC 系統，對蒂森來說，回到初心，解決 HRSSC 出發時要解決的問題，就是實現卓越的運營效能和提供有溫度的感心的服務。相信伴隨著時代的進步和科技的日新月異，以及蒂森在標準化基礎上對系統個性化、人性化理念的追求。未來，蒂森還會持續性的通過一個又一個的實踐，通過創新迭代、不斷的完善和推出更加實用的系統和功能。同時，伴隨著人工智能技術在人力資源領域的不斷深入，運用 AI 科技在服務員工的 touch moment 接觸的關鍵時點滿足員工個性化的服務需求過

233、程，也會是蒂森 HRSSC未來探索的方向。第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告78 項目背景 利豐貿易有限公司（以下簡稱“利豐”）的共享服務中心體系成立于15 年 3 月，經過五年的發展壯大，利豐 SSC 在 2019 年1月1日轉為馮氏集團旗下獨立 SSC 運營中心。目前在 HR 部門的支持人員已近80 人，服務范圍也從最初的薪酬福利領域延伸到員工職業生涯周期的方方面面。為了便于系統的維護、功能的改善與升級，SSC 的 HR部門還接管 HRIS 系統運維團隊提供全球的系統服務支持。目前，馮氏 SSC 的 HR 團隊在全球共設有三個服務中心，廣州番禺，印度新德里，及香港。圖 1：馮氏集團 H

234、RSSC 的服務范圍（綠色部分）謀定后動的服務模式在最開始為各國提供 HR 共享服務主要以被動接受任務的方式，隨著服務流程逐漸成熟、執行經驗逐漸積累，HRSSC 一改原來的被動方式，在承接任務之前增加了盡職調查，對需求進行判定與討論。HRSSC 承接服務的方式也更新為兩類：SHIFT then FIX：各國業務單元的 HR 部門先將需要更新和優化的流程工作項目下載給 HRSSC 部門，HRSSC 部門診斷分析其工作內容的必要性與可行性后，進一步進行流程改造及自動化的應用設計，以達到集團的最終目的。FIX then SHIFT：業務部門發現一些需要流程運行中的問題但尚不能準確感知和提出改進需求時

235、，HRSSC 團隊便會事先安排內部的流程專家對接業務部門做前期咨詢，幫助其診斷需求、預設可能的服務流程并討論可行性方案，而后由 HRSSC 團隊負責落實。依托系統生成報告復盤服務流程HRSSC 團隊內部目前使用 workday 與 service now 兩個系統管理日常工作中 SSC 部門與業務部門間的需求提交、問題解決和不同團隊間溝通的記錄。通常，HRSSC 團隊收到業務部門需求之后，便會在兩個工作日內回復客戶。當出現緊急需求時，系統會自動識別在系統面板上做出特殊標記，HRSSC 部門接受到之后也會按照緊急程度進行回復。依靠系統對共享服務運行的記錄，HRSSC 團隊也能夠定期生成報告進行生

236、產效率和客戶服務復盤：在團隊內部：每個月 HRSSC 團隊都會從系統中調取當月所收到的各部門提交的需求與問題，召開部門會議對這些需求進行討論，查看是否有進一步流程改造與服務提升的機會。同時，也會基于一系列服務指標考察團隊成員的工作績效。在客戶方面：每個季度 HRSSC 團隊都會為各部門生成一份專門的報告，包含所受到需求和問題的主要類別、個別特殊的問題與案例、對問題及需求背后可能原因的分析、針對性的預防措施與建議等。在生成報告時，會采用多樣化的圖表呈現，例如餅圖、柱狀圖、折現圖等，還會對比上一季度展示重要數據的增減變化，讓其更加全面且直觀易懂，給業務經理改善管理提供決策參考。利用虛擬項目組保證服

237、務、鍛煉人才HRSSC 團隊建設的前期，通常會主要由主管或經理負責在工作流程中的各個節點對接客戶，而其他基層員工只需完成個人負責的工作內容即可。隨著 HRSSC 業務范圍不斷延展擴張，對接的客戶群體越發龐大，客戶的需求更是多種多樣，此時由主管或經理承擔對接任務常常應接不暇，乃至影響其本職工作的順利完成。此時，HRSSC便改變了常規的工作模式，通過抽調員工組成臨時工作小組的模式完成一個個獨立的項目。項目小組的運行：會根據項目的大小，從原有的直線組織架構中抽調一定數量表現較好的員工組成臨時項目小組（如負責支持不同國家 SSC 工作的小組：澳洲小組、馬來西亞小組，中國延伸小組等），指定一位小組成員作

238、為負責人統籌安排具體工作的執行。此時直接與客戶對接的員工可以是有經驗的主管，也可以是正在學習成長期的新案例啟示借助虛擬項目組保證服務與鍛煉人才張靜怡人力資源總經理馮氏咨詢服務有限公司THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT79員工。由于是虛擬項目組，沒有十分生硬的規定限制，小組負責人及成員有較大的靈活性。在為客戶提供支持的同時，自身也在不斷學習業務知識，了解客戶挑戰與需求，因地制宜搭建適合的工作流程。人員的抽調原則：每當需要抽調員工加入到項目組中時，HRSSC會首先調取團隊內部所有員工過往的績效考核結果（

239、最多追溯過往兩年），以及直線經理的工作評價與反饋，綜合考慮之后選定抽調對象。通常，一個虛擬項目小組會安排一位主管級帶領 1-2 位基礎級的同事，組成 2-3 人的工作小組。而小組成員一般會首先由來自薪酬福利和數據管理方面的同事組成，而后基于業務實際需要增添領域的同事入組。針對性培訓：在項目小組成立后，公司會根據項目需求安排專門的技能 培訓并 有結果 考核，如 PMP（Project Management Professional）課程培訓、編程與數據管理相關知識培訓等。以 LTO（I Learning to Operation）項目為例，新進的同事會有 1-3 個月的培訓周期，每個培訓結束都有

240、評分，只有評分達到規定高度才能直接對接客戶。個人優勢識別:HRSSC 除了為團隊成員安排技能培訓之外，還會使用蓋洛普優勢識別器，幫助每一位同事更加清晰的了解自身的優劣勢，從而在工作中揚長避短，與其他成員優勢互補，更加高效的完成工作，帶來更多地成就感，也能節省更多精力運用到其他所負責的工作中。認可與激勵：在項目組的工作中，會收到許多來自客戶直接的反饋。倘若收到客戶對成員經驗不足、專業度欠佳之類的反饋，小組內部便會快速通過正面經驗分享、leader 指教等方式迅速反應，幫助該成員快速成長（特別是一些新入職員工）。這樣一來，項目組的成員便會逐漸收到客戶的正面反饋與肯定，對其自身是一個很有成就感的體驗

241、。除了這類來自所服務客戶的言語或書面肯定，馮氏集團還會在來年的項目獎金激勵之上給予員工更多的激勵與認可。項目組存續：由于是臨時組成的虛擬項目小組，每當一個項目完成后（3-4 個月或更長），小組成員就會回歸到 HRSSC 團隊內部的本職崗位。偶爾存在特殊情況，例如某個項目需要有人長期駐扎，此時也會考慮留下某些員工提供長期支持?！傍P梨”激勵項目打造團隊文化HRSSC 除了在一年一度的績效考核的之外，還推出了一個短期激勵的“鳳梨”項目。每個月，馮氏集團 HRSSC 都會把團隊內部值得激勵的行為加以羅列。例如有同事因病請假時某位員工自愿帶班、或者承接部分工作任務等。只要員工有這樣值得鼓勵的行為，都會被

242、獎勵不同的“鳳梨”分，員工獲得這些獎勵分數后可以用來在內部福利平臺中兌換小禮品，例如一些小零食、小用具，或者積累一定量之后兌換大禮品如長期年假天數等等。通過這樣的激勵機制，馮氏集團把 HRSSC 所推崇的諸多主動行為與團隊文化理念深入到每一位團隊成員心中。員工多主動，多承擔，在績效評估時便被多肯定，能夠多收獲。圖 2：部分“鳳梨”獎勵評分標準第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告80 多中心的組織架構 快手是一家快速成長的互聯網企業，在不斷發展、成長過程中，產品思維已注入人心，這一文化特色也體現在 HRSSC 的組織和運營之中，即將每一類 HRSSC 的服務都看做一個獨立的產品進行設計、運營與

243、迭代?？焓之斍?HRSSC 團隊由多個不同的中心團隊組成，按照產品運營的模式設計和管理自身所承擔的職能。除了員工關系（ER）之外，HRSSC 團隊的組織這樣打磨。產品孵化中心主要根據 HRSSC 相關業務需求，進行產品的挖掘孵化、初步設計、運營交付及推廣，負責新產品試用階段的灰度測試。根據產品成熟度的差異，新產品規劃的活動運營長度為 1至 6 個月不等?；叶葴y試結束后，將產品運營與后續管理轉交至服務交付中心。服務交付中心按照服務形式不同共承擔三類服務模式的管理，分別為面對面的現場交付、以呼叫中心為基礎的遠程交付，以及外包人員的全鏈條管理（涵蓋從政策制定到最終交付的全部工作）。質量管理中心建立質

244、量管理體系，通過用戶原聲、內部審計、業務觸達、輿情監控等多維視角，發現用戶交互過程中的流程、體驗、組織等問題，持續推動解決方案的落地，最終實現用戶體驗與效率的雙重提升。數據處理中心以員工基礎數據管理為依托，拉通系統權限管理、內部溝通工具運營、基礎數據分析交付，推動 BI 實現。該中心還增設了 HR 預算管理、Head-count 管理、OD 側運營（發文、調動等）等相關職責。品牌建設中心負責 HR 團隊的整體品牌規劃與運營，包括 HRSSC 子品牌的深度建設及其他 HR 子品牌的規范統一，另外通過建立 HR 自有的內宣及設計團隊，向 HR 團隊提供專屬宣傳和設計服務。持續性產品功能維護快手 H

245、RSSC 所有上線的服務產品都會保有持續性的產品維護與更新機制，從產品內容的深度和廣度方面持續不斷地改進產品，給員工更舒暢的使用體驗。這樣的產品維護主要會從三個角度出發，即：“望遠鏡”：對比外界同類產品，明晰產品服務的優劣勢；“顯微鏡”：開展內部調研，按照從低到高的“1-5”評分制去收集員工對產品各項指標的評價得分，了解用戶使用體驗；“照鏡子”：結合上述兩類調研的結果，對產品做整體的復盤，盤點 HRSSC 所有的業務項目內容，例如基于業務整合過程中發現的用戶對產品的感知度高低、產品功能與業務定位的匹配度高低等，去判斷該產品是根基產品、關鍵產品還是明星產品，接著對其進行 ROI 的評估。對于評分

246、 3 分且預估受影響的工作量占比 8%的服務流程與內容，會進行單點產品的升級方案設計與落地運營。定性與定量指標評估服務產品 定性評估快手的 HRSSC 設計有對每一個產品的標準化評分標準，分別從案例啟示用產品思路管理 HRSSC 服務，無邊界創新，不斷創造價值張賢人力資源總監（HRSSC負責人）快手THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT81 功能階段：產品“能用、好用、方便”。美學階段：產品不僅“體驗好”而且“好看好玩”。定制化階段：產品能夠實現“千人千面”，根據用戶不同有定制服務出現，為客戶提供超出預

247、期的使用/服務體驗，并加入主動性的信息推送與提示（例如員工產假期間主動推送產后護理與育兒知識、防治產后抑郁的 EAP 服務鏈接、哺乳期員工的休假規則介紹等）、便捷的系統自助化等。這樣細致化、前置化的產品服務也將是快手 HRSSC 當前大部分服務產品的目標追求。主動調研，出具用戶調研報告快手 HRSSC 在設定上述定性與定量評估的標準后，通常會按照雙月的頻率開展調研，出具用戶調研報告。產品完善的三個階段快手 HRSSC 通常從產品整體現狀優化產品服務功能，即在產品廣度上做擴容，在產品深度上升級迭代，雙管齊下。各個服務產品按照成熟度與功能完善程度可劃分出三個主要發展階段：三個角度評估產品界面，七個

248、維度去評估產品功能，以此保證 HRSSC 對產品的了解無死角。這些維度包括“用戶滿意度、系統成熟度、經驗沉淀”等方面。評分時，HRSSC 會按照從低到高對應 1至 5 分的評分模式，評估產品是否投訴較少、是否能有效解決問題、是否滿足客戶預期、單項業務工具手冊的可用性與時效性等。定量指標定量指標包括“用戶類型、用戶范圍、用戶數量、業務量、工作量占比、系統操作與人工操作各自占比等等。依靠定量指標，快手 HRSSC 打通了對整個產品深度的評估，最終每一個產品都會有一個得分，快手 HRSSC 便根據不同產品得分情況去做產品單點的擴容，持續拉伸產品深度，最終實現產品滿意度的提升。第五屆中國人力資源共享服

249、務中心調研報告82 半年度的全面審計在快手 HRSSC 內部，以半年為周期完成內部業務的全面審計，即對 HRSSC 各個方面的產品服務質量、數據質量、流程運營質量等方面進行全面檢查與校驗，察看其是否符合預期、是否需要進一步優化與迭代。審計小組在半年度審計正式開始之前，快手 HRSSC 內部會事先成立一個審計項目組和多個臨時性審計小組，承擔全部的審計工作。在控制小組人員總數的前提下，有以下幾個通用的選人原則：自愿報名與主管指定相結合，并以自愿者優先。覆蓋到 HRSSC 各個中心的成員，人數盡量平均。從提高效果與人員賦能的雙重考慮出發，盡可能有關鍵流程的負責員工參與（通常審計小組會劃分出 3-4

250、個分組，每個分組有 1-2 名關鍵員工即可），符合交叉審計原則，審計者不參與自有業務的審計工作。不影響審計期間正常工作的運轉。這樣臨時性的審計小組成員篩選機制，可以有效保證審計過程中被審計對象的真實性（因為無法預先知道審計小組成員，大大提高舞弊的困難）。從 HRSSC 的人員發展角度，參與這樣的審計活動，也是其拓寬業務視野，學習額外知識的重要渠道，對其思維的延展、能力的提升都大有裨益。共創會：審計后的改進方案落地審計不是最終目標，對服務產品、流程、數據管理的優化才是目的。對此，快手 HRSSC 主要通過召開“共創會”的形式改進方案并落地。這樣的“共創會”一般在兩個節點召開：半年度審計期間：在審

251、計過程中或者審計剛結束的時間點，所有HRSSC的成員都還沉浸在審計工作當中時，正是召開“共創會”的好時機。會議會邀請所有 HR 成員參加，審計小組成員特別是其中的關鍵崗位成員，將會復盤整個審計過程中總結的經驗，發現的實際問題等，大家一起探討可行的解決方案。定期報告出具時：在前文中，我們提到快手 HRSSC 會定期出具雙月報反映各個產品、服務流程等方面的用戶評分。當這樣的定期用戶體驗報告完成后，同樣會召開“共創會”。相較于半年度審計期間召開的會議，此時的“共創會”將更多從全流程的視角探討問題的解決方案，而非僅僅以某個流程節點的優劣定勝負?？焓帜壳霸诒本?、成都等多個城市均有業務部署，HRSSC 每

252、次“共創會”的結果（如遇到的問題及其解決方案）都會在各個城市間進行共享，以便今后遇到類似問題后能夠快速應對和解決。完善數據字段管理快手 HRSSC 對數據的定位便是讓數據產生價值。一方面，持續沉淀與完善數據治理體系，通過可視化手段以及預警機制去提升整體數據質量；另一方面，積極打造并推出數據產品，使數據具備實際應用價值。從而打造從數據交付、治理，再到數據分析、預測的數據價值鏈、產業鏈。字段管理作為數據管理的基礎工作，自然也受到快手HRSSC 的高度重視。字段項目組在確定各個 HR 字段標準的過程中，快手 HRSSC 會牽頭成立專門的字段管理項目組。HRSSC 團隊會與業務部門共創不同字段的維護標

253、準及定義。字段白皮書在字段定義與標準的知識化上，快手 HRSSC 也針對字段的維護及管理制作了相應的手冊。在字段維護方面，手冊中包含對所有系統字段規則的解讀，如字段名稱、使用場景、所屬業務來源、安全等級、維護方式等；在字段變化管理方面，手冊中包含字段新增、變更、刪除等方面的操作細則與指引。THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT83 字段質量監控在字段標準及白皮書確定的過程中，快手 HRSSC 會同步搭建對字段標準及其實際運行情況的質量監控體系：問題反饋機制：通過雙周報、雙月報向管理層反饋字段整體情況及員

254、工使用問題；變動數據審計：定期從數據完整性、數據準確性、流程一致性等維度出發對系統中變動的字段數據進行抽樣審計；結果數據審計：定期從系統字段質量現狀、特殊案例分析等維度對已存入系統的字段質量進行全量審計。字段檢驗原則在對字段質量進行審計的過程中，快手 HRSSC 通常會從數據完整性、數據準確性兩個維度進行校驗：完整性：從字段是否存在實際的應用場景（包括系統應用及業務應用）、字段是否影響員工內部信息流通兩個考量維度出發，確定字段是否需要必填，分級制定完整性標準要求；準確性：從字段是否符合 字段白皮書中的維護標準、字段是否符合邏輯常識兩個考量維度出發，結合字段實際應用場景，分級制定準確性標準要求。

255、流程診斷報告一般情況下，每個流程中都會包含對多個字段的使用，有時盡管字段沒有任何問題，但是整個流程的運轉卻并不一定十分簡潔、高效。因此除了對字段的管理機制，快手 HRSSC 同樣會對每條工作流程加以診斷，出具流程診斷報告。從報告中，對每條流程的有效性、便利性、安全性等方面加以評定，指出妨礙流程高效運轉的問題所在，以便進一步尋求解決方案。依托字段生成數據報表當字段確定了統一的定義標準后，便會直接在后臺的數據報表平臺中使用。在平臺中，所有的業務方都可根據自身實際需求，自行下載系統生成的報表。這樣可下載的數據報表分為兩種：固有報表：根據業務需求開發的固定格式報表。這樣可下載的固有報表類型會隨著對 H

256、RSSC 的主動調研、業務的主動反饋、同類型臨時報表生成頻次等信息的總結而逐漸豐富。臨時報表：快手 HRSSC 為所有業務人員配備了不同的權限，對應可以查看不同細分維度字段的數據。凡是在自己權限范圍內的字段，業務人員可以自由組合不同字段，生成臨時報表后下載使用。HRSSC 問題庫為更高效的解決問題，拉近 HRSSC 與業務的距離，同時記錄問題的相應解決方案，為后續同類型問題提解決思路?？焓?HRSSC 與業務方建立了共同使用的問題庫，雙方均可將業務中遇到的問題記錄到問題庫中。例如下游業務端在使用 HRSSC 產品過程中遇到的問題或是 HRSSC 在調研活動、審計活動過程中發現的問題。問題庫可以

257、讓雙方都能及時了解過往及當下存在的問題，快速聯動尋找解決方案，在此過程中也形成了良好的互動機制。當前快手 HRSSC 團隊每周會對問題庫進行盤點，在共創研討解決方案的同時，也對已有方案的落地情況進行跟蹤。對于涉及面較廣的問題，快手 HRSSC 會聯動相關模塊業務負責人開展共創會議，共同探尋問題成因，研討短期應對方案及長期綜合解決方案。經驗總結 主動出擊，發現和解決問題在快手 HRSSC 看來，僅僅依靠用戶主動反饋問題對服務產品和流程的完善是不夠的，作為 HRSSC 內部成員要能主動出擊，主動向業務部門開展調研，主動盤點和審計既有工作流程、數據字段、服務產品的使用情況與用戶評價，以及主動發現其中

258、潛在的問題并積極尋求短期應對方案、長期解決方案?！按蠊蚕怼壁厔蓦m在，但 SSC 持續創造價值的核心不變現實中，已經有企業嘗試將 HR、財務、采購、IT 等多個不同的共享服務中心合并，形成一個“大共享”部門。盡管已有這樣的趨勢出現，但是 SSC 持續創造價值的核心不變。這樣的核心價值，是在每個企業 SSC 發展過程中，除了集中性的處理事務之外，形成能夠不斷發現公司內容厄待解決的現實問題的工作方法論，以及后續提出可行的解決方案的團隊能力。這樣一來，不管 SSC 的形態和工作范圍如何改變，都能夠為業務持續地創造價值，這也應當是所有 SSC 成員所追求的終極目標。第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告

259、84 項目背景 綠城服務集團（下文簡稱“綠城服務”）成立于 1998 年，總部位于杭州市西湖區，是一家以物業服務為根基、以生活服務與產業服務為兩翼，以智慧科技為引擎的數字化、平臺化、生態型的現代服務企業。在綠城服務的企業發展需要下，人力資源體系中的 SSC 部門被命名為“本體共享服務中心”（下文簡稱“共享中心”）并樹立了“服務全連接、關愛零距離”的部門主旨。建設歷程中，綠城服務從薪酬福利的核算工作出發，逐漸積累經驗，快速規范流程，積極提升能力，以為經營活動各環節增值為目標積極貫穿 HR 工作的各個領域及內外部資源，最終實現了圍繞業務支撐的共享服務產品體系。共享中心發展歷程2017 年，綠城服務

260、共享中心以薪酬核算集中交付做為人力資源共享模式起步，通過業務梳理、流程改造和系統優化，快速實現了10 余家分子公司萬余名員工的一鍵薪酬核算；同步，移動端搭建初步具備管理互動價值的“員工自助平臺”，推出“個人信息”、“我的工資”、“我要咨詢”等員工自助模塊，嘗試提升一線員工黏性。2018 年，伴隨著集團業務發展戰略對人力資源管理和人力資源職能提出的新要求，共享中心在薪酬業務運行經驗積累的基礎上，重新設計人力資源其他業務，如核心人事、員工關系、崗位管理等，建立規范的業務交付標準，并建設上線了符合新業務模式的人力資源系統。2019 年，共享模式的落地及其在效率、體驗感上的大幅度提升，為共享中心在全國

261、范圍內的推廣贏得了充分的信任和支持。在業務標準化的基礎上，共享模式結合各區域個性化情況，以“分站點”的形式“百花齊放”，業務范疇逐漸延伸至社保公積金、員工福利、數據治理等基本所有 HR 相關的活動中，服務區域從總部杭州向浙江省進而向全國業務重點區域擴展，19 年底，圍繞集團“降本增效”大方針，共享中心實行內部市場化運作模式，在新的業務模式基礎上對中心團隊進行了重組，劃分為核心人事組、薪酬福利組、運營推廣組（承擔信息化與數據管理工作）等業務小組，共享中心總部與分站點的也由全盤監管轉變為輔助和督導。以“教練”模式實現站點能力復制綠城服務共享中心在 19 年年底重組前，一直承擔著下屬分子公司分站點的

262、設計、搭建與管理工作，當改組完成后，共享中心總部角色便從直接的管理者，轉變成為輔助的“教練”，分站點工作人員則從業務執行交付者轉變為業務設計優化者。實踐過程中，共享中心總部員工結合過往經驗，幫助分站點進行前期規劃設計和業務流線重構，將總部積累的實踐經驗分享給分站點的同事并主動協調資源，幫助分站點打造靈活并符合自身需要的服務模式。形成共享中心分站的不同特色，例如偏重片區化業務支持、偏重綜合性項目運營支持、偏重員工體驗提升、偏重集中交付效率等等。共享中心總部指導分站建立的模式推行后，不僅有力迅速得推動共享中心分站的快速建立，還為總部共享中心的員工鋪設了一條嶄新的職業晉升通道，優化了共享中心的員工結

263、構。分站的靈活搭建與標準化管理 基于業務需求靈活搭建綠城共享中心總部在設計分子公司站點時，并未采取統一的站點搭建方式，而是在決定建立站點前首先分析需要支持的項目情況。例如某區域 HR 同事向共享中心總部提出建立共享服務分站以支持申請后，共享中心便會對該區域覆蓋項目數量、體量、地理位置、是否獨立運轉、全、兼職員工構成，以及人事業務飽和度等因素加以盤點，最終決定搭建的具體站點數量以及各站點對應提供的服務內容。案例啟示圍繞支撐“業務”，打造服務“產品”楊路本體共享中心副總經理綠城物業服務集團總部：全盤負責分子公司分站點設計與搭建分子公司：根據實際情況自主搭建與管理分站；總部：負責輔助分站業務規劃設計

264、、業務標準制定、業務流程與交付優化THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT85 標準化管理 建立“考核字典表”綠城服務的企業文化一直十分強調員工要具備強大的執行力，相應的也十分注重對不同工作內容及崗位建立標準化的績效考核體系。為此，綠城服務上線了一張績效的“考核字典表”，將各類與共享服務相關的工作設立了標準化的考核標準，用于對共享中心總部與分站點員工的績效考核。設計字典表時，綠城服務從“工作量”和“工作交付質量”兩個維度著手，結合此前積累的每一類工作作業標準工時數據，便可計算出員工在一個項目內所需完成的工

265、作量，并以此設定相應的績效考核標準。負責什么便考核什么 綠城服務各分站點在設立過程中是以業務實際需求出發，設計某一站點內包含的服務內容和人員數量。因此在考核分站點員工績效時，綠城服務也采取了以實際工作內容為參考的原則，即“負責什么便考核什么”。明確的考核標準界定了分站點員工的工作內容，改變了以往站點員工職責寬泛，考核標準不嚴謹的情況。通過明確的考核，員工的工作積極性被激發，更加愿意在職責范圍內不斷學習和提升自己。站點設立前的分析因素：項目數量、體量、地理位置；是否獨立運轉因素：人事業務飽和度因素：全、兼職員工構成需考慮：地理位置相近的項目，是否能夠統一由一個站點提供服務；獨立分布且交通不便的，

266、是否需要單獨設立站點需考慮：站點內部具體提供哪些類型的服務；需要多少員工常駐需考慮：站點運行后，與總部、其他分站等的對接流程，對應負責人員“派接單”機制的形成與運轉2020 年初的疫情對物業這樣勞動密集型的行業帶來了巨大挑戰，綠城服務集團業務覆蓋全國 29 個省、直轄市和自治區，以及 147 個城市，面對大規模返鄉員工無法返崗的局面，共享中心總部及其下屬的各分站點快速反應，建立了全員健康動態監控機制。在保證健康安全的基礎上，開展跨區域人力調配，組織員工就近返崗，解決異地勞動報酬核算兌付等活動，充分有效的調動了空閑人力資源，不僅保障了各地園區防疫工作及物業服務的開展，也為員工增收創造了條件。綠城

267、服務為了將疫情期間萌芽的這種良好的人力資源匹配機制進行升級并常態化，在全面復工復產后共享中心便著手對現有業務運轉形式進行了調整和改革，結合綠城深耕物業二十余年所積累的服務標準化積淀，“派接單”模式應運而生。員工：額外接單，多勞多得綠城服務將項目基礎服務等工作進行了“派接單制”的改革。在實際工作時，員工的本職固定工作會由系統派發固定工單，保底每月固定收入。項目臨時增加的工作則會發布可搶單，附近員工空閑時便可接單創收。這樣開放性的操作保證了原本項目上的員工不會降低工作效率，也打開了員工“多勞多得”的渠道。共享中心的“派單”、“接單”運營共享中心借助自建的靈活用工系統平臺收集業務需求工單信息并倘若后

268、期出現新的項目需要分站點提供支持，共享中心相關負責同事便會遵照就近原則，安排為項目提供支持的站點，并酌情幫助該站點拓展服務范圍、提供人力和物力支持等。通過這樣靈活的調整，綠城服務共享中心在讓員工可以享受高效、便捷的人事服務之外，也最大化地發揮了共享服務站點成員的工作價值。第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告86向員工發布，通過自主設計的物業工單服務費標準及議價機制，對不同類型的服務與工作進行撮合定價，在員工接單并完成后計算并發放薪酬。于此同時推出了對外公共接單平臺，對接單的非正式員工進行管理并提供服務、培訓與技術支持。在共享中心和各分站點的統籌協調下，“派接單”機制快速形成并有效運轉。這一機

269、制有效地把綠城服務分散的、有閑置時間的內部員工與外部人員梳理成一個敏捷、系統的勞動力群體，很大程度地消耗了部分項目上過剩的人力，同時又緩解了部分項目上人手不足的窘境。未來，綠城服務也會持續將這一機制不斷完善。讓數據產生價值在綠城服務的管理者心中，共享中心持續積累了大量的數據，倘若這些數據能夠持續產生價值，對員工管理和改善公司運營都是利好。實際工作中，綠城服務對共享中心人事數據應用主要有兩方面要求：首先，規范員工信息，預防用工風險；其次，實現數據價值，輔助經營決策。數據：從無序到標準規范綠城服務在最初員工管理時，由于管理與技術條件不成熟，存在較多數據管理上的漏洞，造成部分關鍵字段（如學歷、身份證

270、號等）數據的缺失及錯誤。為了真正實現數據的有效利用，勢必首先解決數據質量問題。共享中心自 2018 年便開始由淺至深、分模塊、分批次地對歷史數據進行清洗修補、更新與規范：建立數據字典綠城服務共享中心在排查、清理和更新數據前，首先完整盤點了各人事相關數據字段的應用場景，經過系統化梳理后，共享中心從定義、使用場景、數據來源等維度共對 300 余個字段進行規范化，形成了一本專門的人事業務數據字典。數據字典編制后，徹底消除了以往對個別數據存在多種解釋的混亂現象，實現了標準化的數據管理。源頭把控“增量”利用信息化手段合并數據錄入口徑，明確不同數據的來源，減少數據錄入干擾項，確保增量數據錄入即準確。例如，

271、以往項目上的新員工入職都是手寫登記表，后由項目操作人員錄入系統，再經公司審核調整后生效，因各項數據經手多人，容易出現信息的錯填漏填，造成數據偏差。為了減少這樣的錯漏，共享中心優化“自助應聘”系統，有效區分員工基本信息、入職信息、審批信息的維護角色，新員工掃描二維碼，即可在線上完成應聘信息的電子登記，而后直接關聯至新員工數據，并自動同步到其他相關系統中，實現一次輸入、多端使用。人工矯正“存量”共享中心針對已有的各類員工數據進行復盤檢查，出具了員工數據檢查報告，在其中將所有缺失的數據對應劃定了風險等級。而后安排專人按照風險等級從高到低，有計劃地每個月聯動分站點對數據進行逐條更新與維護。為了提升數據

272、維護的效率，負責數據維護的同事還會調取相關業務系統數據庫中的相關字段進行比對及補充，以進一步完善人事數據。數據互為校驗綠城服務員工數量眾多，多種用工類型并存。根據入職人員THE 5TH CHINA HUMAN RESOURCE SHARED SERVICES CENTER SURVEY REPORT87是否畢業、是否達到退休年齡等不同條件對應有正式工、實習、退休返聘、勞務和派遣共 5 種形式，不同的用工類型簽訂的協議類型不同?；趩T工入職時不同的用工類型，系統配置對應的協議校驗規則：協議簽訂類型：在錄入員工合同信息及簽訂協議時，系統會根據選定的用工類型自動判斷所需簽訂的協議類型，從源頭上做好員

273、工協議的分類；協議到期提醒：根據簽訂協議的有效期不同，自動校驗員工合同是否已簽訂，已簽協議是否到期，是否存在到期未續簽等情況。通過這樣的數據校驗和提醒，綠城服務便能對員工的協議進行高效的管理，所有員工是否都已建立合規合法的用工關系都能清清楚楚，有效的避免因項目業務負責人用工風險敏感度低而出現違規操作的情況。數據報告輔助決策綠城服務共享中心每月都會結合現有數據情況出具多份數據報告，以供人事與業務的相關負責人做決策參考。如以下兩份報告：人事業務內控檢查報告經過了人事數據從無序到標準規范的改進，有了基礎數據的支撐，綠城服務重點關注人事業務辦理的及時性、合規性和準確性，通過人事業務內控檢查，向相關業務

274、負責人提供預警報告。在報告中會列出關鍵崗位人員是否符合任職資格要求，特殊崗位員工是否滿足上崗要求（如保安須持有保安證、電工須持有電焊證），管聘信息是否一致，招聘人員是否符合崗位錄用要求等，同時建立一套統一的風險評估標準，對內部公司在人事業務方面的風險進行量化評估。針對中高風險的公司，聯動相關業務負責人進行專項輔導，提供針對性的改進方案。人事數據分析報告報告中主要介紹當前員工的結構，人員的流動性、人力成本的分析以及預算的執行情況。對于員工結構，即當前各個年齡段、司齡段的員工占比，據此反映處在不同發展階段的公司新老員工構成是否處于健康狀態，是否存在高齡員工。例如某發展處于成熟階段的公司，司齡6 個

275、月以下的員工占比過高，可能會不利于企業文化的傳承和服務品質的保持，其次也可以推斷該公司整體員工流動性較高，也可結合人員流動性分析進行佐證，進一步探詢深層次需專項解決的問題。對于人員流動性，即員工入離職人數占在職員工的比例，據此反映出不同崗位、不同項目的員工流動性高低，重點關注超過公司整體流動性的崗位和項目。如根據不同崗位的工作內容及任職要求，原本判定穩定性較好的崗位突然出現了高流動率或流動率體現出上升趨勢，則應關注僅與該崗位密切相關的一些因素是否有變化，進而推斷出背后需優先解決的問題；不同項目人員的流動性分析也與此類似。對于人力成本的分析，即當前周期內的員工薪酬支付成本與過往相比的變動幅度以及

276、不同崗位、項目的人均成本支出，重點關注業務負責人重視的加班成本，通過對比不同項目額外加班的總工時，結合該項目的人員編制情況反映產生的加班是否在合理，為成本管控提供參考數據。如某項目在員工出勤人數增加的情況下，加班工時仍有增加，則可初步推斷在成本管控上還有一定的空間。對于預算執行的預測，即基于本年度期初制定的人力成本預算，結合每月實際發生的成本進行預測，各個項目本年度是否會出現超預算的情況，提前進行預警，方便管理者及時進行管理干預，以便做好管控。專項數據分析綠城服務共享中心總部團隊一直保留有專門的數據分析組，除了按照既定規則呈現專門的數據報告供相關負責人作參考之外，還會對一些專項的數據進行分析。

277、如：人力資源有效性分析為了摸清公司人力資源職能工作的現狀，持續推動人力資源的轉型升級和效能提升，共享中心會對公司人力資源的有效性進行分析。從業務分工和崗位職責入手，根據業務模塊定義人力資源工作和人力資源角色，通過調研來收集不同崗位的人員在不同模塊的投入以及各人力資源模塊工作的價值和成效的數據，逐一分析不同崗位投入在同一模塊的成本與該角色對該模塊工作認知的重要性是否一致，最終體現出的成效是否與投入成正相關，通過對差異點的分析來判斷是認知出現了偏差，還是在不同角色成本投入的比例存在問題，亦或是崗位職責錯位不聚焦，從而確定下一階段人力資源工作改善的方向和目標。對一些看起來“很有意思”的數據作分析例如

278、項目上客服崗位的員工每月額外加班的天數與項目的利潤產出與指標完成情況是否成正相關，又或者具有相同產出的項目在額外的人力成本投入上是否相近，通過對不同維度的數據進行關聯對比，會發現一些異常的數值，通過對這些異常值的進一步拆解，可以找到產生差異的關鍵因素，比如員工素質差異、工作技巧培訓或者日常激勵等相關因素，業務負責人可以對照自己部門的情況將資源投入到改善成效明顯的因素上去，實現投入產出比的最大化。當然，如果業務負責人對“額外”添加的數據分析結果不感興趣，共享中心會在下一月的數據報告中先拿去這部分內容，和第五屆中國人力資源共享服務中心調研報告88業務負責人進行更進一步甚至多輪的調研與溝通，挖掘實際

279、的數據需求，對分析的內容進行改善。如果能夠從業務負責人處得到較多反饋，那便意味著對這一數據的分析與解讀符合業務實際需求，或者有實際參考價值，值得持續去做。此時共享中心的負責人還會就此成立一個專題進行研究（深度分析數據、訪談業務負責人等），經研究后判定有價值，就會作為數據報告固有的一部分增添到報告當中?，F如今，綠城服務共享中心總部與分子公司站點在提供共享服務時已經發展成為一個靈活而統一的整體，無論是在提供共享服務還是數據規范和分析、應用，都在逐步的完善當中。相信在未來，綠城服務共享中心還會發揮更重要的作用。人力資源智享會（HREC）是高端、專業、廣具影響力的，面向中國人力資源領域專業人士的會員制

280、組織。截至2019 年6月30日：智享會付費會員企業超過 3800 家，已經進入中國的世界500 強和福布斯全球2000強企業中，超過90%的企業正在享受智享會的各項服務。智享會的產品和服務覆蓋人力資源全領域，且形式豐富、立足前沿、全方位滿足人力資源人士的“學習需求，采購需求，激勵和認可需求”。智享會滿足學習需求線下學習渠道：每年（1）舉辦超過 40 場的大型品牌年會及展示會；眾多細分領域的品牌盛會已深入人心，成為專業人士學習前沿趨勢、優秀實踐的首選。（2）超過 30 場 HR Frontier 活動與標桿企業探訪帶您深入剖析領先企業的最佳人力資源實踐。（3）覆蓋人力資源各模塊、領導力開發和軟

281、技能發展的超過 100 場的公開課培訓和內訓，提供會員企業一站式的學習解決方案。（4）“享問”微咨詢平臺，幫助 HR 找到指定領域的專家，在碎片時間中獲得專業咨詢、靶向指導。（5）Member Bridge 一對一會員互訪服務,每年幫助超過 200 家會員企業對接搭橋，促進企業會員之間的深度交流，滿足會員之間經驗分享的需求。（6）智享會公益教練俱樂部，致力于教練技術的實踐和應用，并通過教練技術幫助企業或個人實現突破、找到方法、達成目標，過去 4 年已經累計招募經過專業認證教練 50+，服務超過 500 名會員，滿意度超過 99%。線上學習渠道：70多場空中課堂與網絡會議使會員足不出門就能了解管

282、理前沿、法規動態。閱讀和深度學習渠道：（1）6期 HR Value 雜志兼具理論性和實踐性，讀者人數超3 萬名。（2）24份權威研究報告，200+中國本地實踐案例，覆蓋人力資源各個領域：管理培訓生項目、人力資源共享服務中心、人才管理與領導力發展、藍領員工管理、社交媒體與人才招聘、校園招聘、在線學習與移動學習、人力資源業務伙伴、變革管理、人力資源數字化轉型、彈性工作制與靈活用工、企業績效管理改善與優化、企業員工健康福利與健康管理等等，提供人力資源行業的洞察分析、前沿趨勢以及優秀實踐分享，幫助人力資源從業者做出科學決策。智享會滿足采購需求 智享會每年在中國主要城市舉辦覆蓋學習發展、招聘任用、薪酬福

283、利、人力資源數字化各主題的大型專業研討會和展示會，吸引超過500+中國最頂尖人力資源服務機構和解決方案供應商，全面滿足會員企業采購需求。線上供應商采購指南（The Purchasing Guide），基于行業內上千位人力資源專業人士的用戶真實評價形成，幫助人力資源從業者在采購服務時節省時間、降低風險。內訓咨詢服務平臺，每年幫助超過200 家公司找到服務好、質量高、滿足企業定制需求的經智享會認證的咨詢和培訓服務提供商。智享會會員共保池，結合會員集體采購力量，降低保費。智享會滿足激勵和認可需求 智享會以“匯聚優秀企業，發現最佳實踐，引領人力資源行業發展”為目標，每兩年舉辦的“中國學習與發展價值大獎

284、”、“中國招聘與任用價值大獎”和“中國人力資源共享服務中心”頒獎盛典，作為中國力資源業界內的“奧斯卡獎”而倍受矚目。智享會遵循“公正、公開、公平”原則，邀請獨立的人力資源領域資深專家組成評委團，打造出專業、公平、公正的人力資源獎項，以激勵和認可行業中的優秀企業、優秀團隊、優秀實踐和優秀人物。HR Value 雜志、調研報告及案例、會議論壇等匯聚大批行業領先企業，成為展示優秀實踐和團隊成果的舞臺。關于人力資源智享會欲了解更多詳情電話：021-60561858 傳真：021-60561859智享會官方網站www.hrecchina.org 智享會官方微博：http:/ 智享會微信公眾賬號：HREC

285、China 研究院介紹與定位智享會人力資源實踐研究院關注人力資源熱點話題，每年為智享會會員呈現 24 份研究報告。努力為人力資源專業人士提供市場洞察分析、前沿趨勢以及優秀實踐分享，幫助人力資源從業者做出科學決策。數量：全年24份研究報告，涵蓋人力資源各模塊的熱點話題。類型：針對不同人力資源熱點問題，采用不同的研究方法并產出不同類型的報告 Benchmarking（數據對標）：針對市場的熱點問題，以數據對標為主的調研研究 Practice Mapping（實踐地圖）：梳理、總結和歸納人力資源某一特定領域最佳實踐的研究報告 Blue Print（行動藍圖）：針對某一人力資源實踐領域，提供模型、體系

286、及步驟性指導的調研研究 Trends Exploration(趨勢探索)：聚焦人力資源行業趨勢性話題，提供趨勢解析與洞察以及行動指南的調研研究 Deep Topic（深度話題）：深度話題研究，主要針對更為聚焦和精專的話題 定位：客觀、前沿、落地、專業 人員：10+位全職專業資深顧問，多年致力于人力資源行業性研究。智享會人力資源實踐研究院 招聘 招聘技術路線與效能提升研究報告 企業校園招聘實踐調研報告 企業入職管理與培訓管理實踐調研報告 社交媒體與人才招聘調研研究 人才發展與培訓 企業移動學習項目調研報告 企業內部講師團隊搭建與培養調研研究 中國企業國際化人才發展與培養實踐研究 薪酬福利 企業員

287、工健康福利與健康管理調研報告 企業高管福利管理與實踐調研研究 企業彈性福利管理與實踐調研研究 信息技術 人力資源共享服務中心研究報告 AI技術在人力資源領域的發展與應用研究 離職風險管理與流動預測研究報告 人力資源數字化轉型調研研究 People Analytics的發展與應用研究 人力資源信息化管理調研研究 其他 彈性工作制與靈活用工研究報告 HRBP能力發展提升研究 變革溝通管理實踐調研研究 企業績效管理改善與優化調研報告 企業工廠藍領員工管理狀況調研報告 廣受行業贊譽的旗艦報告關于佩企信息致力于成為亞太地區人力資源咨詢、軟件和運營服務的領跑者上海佩企信息技術有限公司（ONESSC）,佩信

288、集團核心成員企業，是佩信集團打造以科技驅動的一站式人力資源服務產業中至關重要的組成部分。作為一家聚焦于人力資源服務行業的云計算信息技術服務商，佩企信息（ONESSC）依托集團專業優勢，目前正為30多個行業的眾多中大型企業提供端到端的人力資源共享服務管理、HR共享服務中心軟件平臺（HRSSC）、DHR(SaaS)軟件、勞動力管理軟件和HR運營服務等，為客戶提供創新型、高價值的產品和服務,推動其數字化轉型和智慧化建設,從而幫助客戶實現發展目標。佩企信息（ONESSC）總部位于全球智慧產業棲息地上海徐匯區宜州路188號華鑫慧享城C7幢，致力于為中國及全球企業、政府和非營利組織的數字化轉型和智能化發展提供專業服務。