1、作者：梁國權、崔筠、張蕾中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗1目錄摘要 21.中國零售銀行業客戶體驗轉型正當時 32.中國數字化零售銀行業蘊含四大關鍵主題 4主題1：全渠道把握取悅客戶的“真情時刻”4主題2：手機銀行超級應用更多優質功能，制勝關鍵場景 6主題3：財富管理推廣基于客群細分、人機協同的服務模式 8主題4：數字技術賦能客戶體驗更簡捷、普惠 103.未來展望：“以客戶為中心”三大發展階段，不斷提升客戶體驗 11結語 13作者簡介及致謝 14中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗2摘

2、要過去10余年，中國零售銀行經歷了迅猛的發展，隨著業務規模不斷成長，市場競爭日趨激烈。加之疫情催化的數字化轉型提速現實情況，如何從“以產品為中心”轉型“以客戶為中心”，從“規模擴張”轉型“基于客戶體驗的高質量發展”，成為零售銀行業當前面臨的攻堅戰。貝恩基于連續多年的客戶體驗調研數據積累，結合面向銀行高管、行業從業者和市場專家的訪談，總結出中國數字化零售銀行業蘊含的四大關鍵主題：全渠道、手機銀行超級應用、人機協同的財富管理、新技術賦能客戶體驗。希冀前述洞見可助力中國零售銀行業客戶體驗更上一層樓。第一是全渠道。置身移動互聯網時代，銀行線下網點是否依舊不可或缺？本次調研顯示，網點和手機銀行渠道可謂驅

3、動客戶體驗的“雙子星”，且渠道間不宜各自為陣，全渠道融合方為善舉。即，在繼續踐行“移動優先”戰略的同時，要牢牢把握線下網點體驗，打造取悅客戶的“真情時刻”，并確保渠道間無縫銜接與切換。第二是手機銀行超級應用。長期以來，中國銀行業手機銀行應用面臨“大而全”抑或是“小而美”的路線選擇。根據本次研究結果，中國零售銀行需要打造一站式“超級應用”的手機銀行形態，覆蓋豐富的金融和非金融服務。對于非金融服務，建議銀行夯實權益營銷和生活服務類賬單支付功能，以更好取悅并激活存量客戶。第三是人機協同的財富管理。隨著經濟結構調整及監管環境重塑，財富管理業務必將成為中國零售銀行業的重要引擎。本次研究發現，整體上，線上

4、渠道在財富管理各業務場景中全程占據主導地位，尤其是在客戶全旅程后半段。但是，在客戶旅程前半段，線下網點和客服熱線的加總使用率僅次于手機銀行。這就要求零售銀行必須在加碼數字化財富管理的同時，重視在溝通密集型場景（如理財規劃、咨詢等）融入人工服務，即基于客群細分、客制化人機協同的服務模式，以提升客戶體驗及信任度。值得一提的是，貝恩針對不同可投資資產客群，概括了財富管理各關鍵場景相適配的服務渠道，以期為廣大零售銀行提供借鑒。第四是新技術賦能客戶體驗。近年來，人工智能、云計算等高新技術逐步應用于金融業，提供了更簡單便捷、更具普惠性的價值主張，推動整體市場客戶體驗升級。在深度分析上述四大關鍵主題后，追根

5、溯源，本次研究還特別為中國零售銀行如何有針對性向“以客戶為中心”轉型提出了三大發展階段的指南，包括：第一階段，建立客戶洞察與細分能力；第二階段，打造無縫式客戶旅程體驗；第三階段，人機協同，創造令人愉悅的個性化互動。實踐中，各家銀行可按照自身實際情況選擇起點，循序漸進、逐步豐富自身的“工具箱”，建立、健全相應的能力。展望未來，面向海量客戶的有“壓艙石”美譽的零售業務已成為中國銀行業的必爭之地。貝恩將深耕這一主題，不斷迭代并分享最新觀點和洞察，期望成為廣大零售銀行“以客戶為中心”、持續改善客戶體驗旅程中最值得信賴的伙伴。中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗31.中國零售銀行

6、業客戶體驗轉型正當時2010年以來，中國零售銀行市場穩中有進，業務收入上漲的同時，零售銀行占銀行業總收入的比重亦逐步攀升。隨著發展日趨成熟，客戶體驗作為精細化管理中的一大關鍵維度，近年來越發受到中國領先銀行之關注，并以其為抓手，推動零售轉型及高質量發展。中國零售銀行：邁向重視客戶體驗和高質量發展的新階段回顧中國零售銀行業的發展歷程，過去十多年，經歷了三大發展階段。20102015年，在房市和股票市場一派欣欣向榮的推動下，中國零售銀行業務高歌猛進。20162019年，伴隨股市調整，以及“房住不炒”、資管新規等新政策、監管要求，中國零售銀行業務收入增速放緩，部分領先銀行開始引入客戶體驗管理體系。2

7、020至今，疫情下，基于移動互聯網的數字化轉型提速，客戶轉移和流失成本降低?？蛻粞酃庖嚯S著同業、異業競爭的加劇，變得愈發挑剔，中國零售銀行業正式邁入了重視客戶體驗和高質量發展的全新階段?？蛻趔w驗：中國零售銀行業的凈推薦值穩中有升貝恩20192022年連續四年進行了零售銀行NPS調研，結果顯示，中國銀行業的凈推薦值（NPS）近年來穩中有升，表明客戶體驗整體趨于改善。具體看，20192022年，NPS得分1趨勢線基于主要國有銀行和全國性股份制銀行的行業平均值2從2019年的30%逐年提升至2022年的48%，四年內提升了18個百分點。值得一提的是，各家行分差依然較大。以2022年為例，僅是排在前5

8、的銀行關系NPS得分，就散布在47%59%之間，說明在行業大勢下，銀行間的客戶體驗仍有較大的差異，部分銀行表現較好，其他銀行仍有較大優化空間。2022年8月至9月，貝恩針對1800名內地零售銀行客戶開展NPS調研，有55%的受訪客戶屬于“推薦者”，說明超過半數的受訪客戶愿意將主辦行推薦給親朋好友。進一步分析后，貝恩發現，當前或在過去一年中，推薦者平均購買了2.6個主辦行產品（品類），貶損者的平均購買數量為1.9個，相較貶損者，推薦者在其主辦行購買的產品品類是貶損者的1.4倍。此外，在未來一年，推薦者轉投其他銀行的可能性是貶損者的0.8倍，說明推薦者的忠誠度和客戶粘性較高。由此可見，推薦者傾向于

9、在其主辦行購買更多產品，并且轉投其他銀行的可能性較低，因此可以創造獨特的長期經濟價值（圖1）。1 凈收入留存指的是現階段留存客戶（去掉流失客戶）帶來的經常性收入和收入增量除以上階段收入 2 獲得性新客戶指的是現階段獲得性新客戶（非購得）帶來的新增收入除以上階段收入中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗42.中國數字化零售銀行業蘊含四大關鍵主題如前所述，當過半客戶業已成為“推薦者”，如何使客戶體驗更上一層樓，就成了行業內熱議之話題?；诒敬握{研，貝恩發現，始終以客戶為中心，并善用數字技術，打造人機協同的數字化零售銀行，有望使中國零售銀行業的客戶體驗由優秀邁向卓越。具體而言，

10、蘊含四大關鍵主題：全渠道、手機銀行超級應用、人機協同的財富管理和新技術賦能的客戶體驗。主題1：全渠道把握取悅客戶的“真情時刻”當前，中國零售銀行業已經形成了線下網點、ATM機、客服熱線、手機銀行、網上銀行、微信公眾號/小程序等多渠道為一體的全渠道格局。貝恩最新調研結果顯示，手機銀行和網上銀行是零售客戶最常使用的銀行自有渠道3：過去12個月里，在辦理相關業務或咨詢溝通過程中，高達83%的受訪者使用過手機銀行，有62%的受訪者使用過網上銀行。受訪者平均每季度互動次數表明，大眾富裕及富裕人群4更擅用數字化渠道，這部分人群每季度使用手機銀行/網上銀行的次數均高于大眾人群。圖 1:推薦者傾向于在其主辦行

11、購買更多產品，并且轉投其他銀行的可能性較低，因此可以創造獨特的長期經濟價值?NPS?NPS?2022?NPS?0?10?(%)?(9-10?)?(7-8?)?0-6?1.4?,?,?0?7?48%NPS1.4x0.8x2.43.72.94.53.62.11.63.44.01.97%38%55%2.6?3 僅考慮通過相應渠道完成互動的受訪者；僅考慮過去一年的互動行為 4 大眾人群指可投資資產在50萬人民幣以內的人群。大眾富裕及富裕人群指可投資資產在50萬600萬之間的人群中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗5圖 2:雖然使用頻率不高，但線下網點體驗往往才是“真情時刻”，對

12、取悅（或惹惱）客戶影響最大?2022?NPS?“?”?NPS?5 重要程度：特定渠道NPS提升后，客戶關系NPS將提升一定數值 6 基于貝恩零售銀行NPS調研中各家銀行（包括國有銀行和股份制銀行）的渠道NPS算術平均值，計算行業平均值在所有渠道（手機APP、線下網點、網上銀行、客服熱線、支付寶、微信、微信公眾號/小程序、ATM機）中，手機銀行對銀行關系NPS的影響最大，且各家行在手機銀行渠道的表現普遍較好。貝恩研究了各個渠道NPS對關系NPS的重要性5，手機銀行位列第一：手機APP渠道的NPS每提升1個百分點，客戶關系NPS將隨之提升0.239個百分點。在所有渠道中，手機APP的行業平均6渠道

13、NPS接近50%，同樣位居首位。這一定量分析結果亦從一個側面支持了行業實踐：越來越多的銀行愈發重視手機銀行，踐行“移動優先”戰略，以此向客戶提供更佳的服務體驗。在這個數字化的時代，傳統網點是否依舊扮演不可或缺的角色？答案是肯定的。貝恩通過客戶關系NPS動因分析發現，雖然有近一半受訪者于過去12個月未曾到訪網點，但僅有的少數幾次線下網點體驗，往往才是“真情時刻”，即對取悅（或惹惱）客戶影響最大（圖2）。緊隨其后的是手機銀行應用體驗，作為取悅客戶的第二大強力因素。由此可見，做好線下和線上渠道體驗，將對客戶情緒和推薦者創造產生最為顯著的影響。中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體

14、驗6此外，調研數據顯示，渠道之間不宜“各自為政”，全渠道融合方為善舉。以財富管理業務為例。大多數客戶全旅程自始至終都使用線上渠道，但仍然有人工支持和跨渠道切換之需求。具體而言，過去12個月中，受訪者在主辦行辦理財富管理業務時，在探索投資機會、理財規劃、理財咨詢三大環節中，有約80%的受訪者以線上渠道開始和結束；在購買理財產品時，該比例達到85%；在查看投資表現和賣出理財產品時，該比例突破了90%，分別為92%和95%。復盤上述場景，可得知大多數受訪者在辦理財富管理業務時自始至終都使用數字渠道，尤其是在客戶全旅程的后半段。同時，輔以線下渠道和客服熱線支持的全渠道融合亦起到關鍵的信任構建之作用，尤

15、其是在客戶全旅程的前半段，即從探索投資機會到購買理財產品。故而，中國銀行業除了繼續加碼線上渠道，還需提供優質的全渠道體驗，并確保渠道間無縫銜接與切換。主題2：手機銀行超級應用更多優質功能，制勝關鍵場景中國銀行業在迭代手機銀行應用的過程中，一直面臨“大而全”還是“小而美”的路線選擇問題。大多數銀行選擇跟隨策略，即效仿領先行功能設置，打造“超級應用”。本次貝恩亦針對手機銀行所覆蓋的金融及非金融功能進行調研，結果顯示，手機銀行需提供觸手可及、豐富多元的產品/服務功能、權益和生活服務，以一站式“超級應用”之形態，切實滿足中國客戶的需求（圖3）。首先，手機銀行的功能豐富度是決定客戶在該渠道體驗的最關鍵動

16、因。這就要求手機銀行不僅提供基礎的金融類服務，還要與合作伙伴共建生態，從而在應用內融入諸如生活服務等非金融類功能。其次，手機銀行應用的便捷性是決定客戶渠道體驗的第二大關鍵動因，要求手機銀行持續優化操控便捷性，從而提供無縫、流暢的客戶體驗。最后，手機銀行應用內的權益營銷也是決定客戶渠道體驗的關鍵因子，要求手機銀行重點關注并發力積分、折扣、會員計劃等權益營銷模塊。圖 3:手機銀行“超級應用”提供觸手可及、豐富多元的產品/服務功能、權益和生活服務，以切實滿足中國客戶的需求?*?NPS?2022?NPS?NPS?0.300.100.150.200.250.00?0.270.260.250.240.21

17、0.200.170.140.120.110.040.02?0.05中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗7將“功能豐富”展開來看，手機銀行應用的金融服務方面，本次調研顯示，信用卡業務和財富管理業務呈現出顯著的“體驗為王”特征，在下文中，貝恩分別總結出這兩類業務所對應的高影響力場景，確保手機銀行應用在這些高影響力場景中提供卓越的客戶體驗，將有助于創造更多推薦者（圖4）。在信用卡業務中，客戶服務、積分/權益兌換和信用額度管理是手機銀行應用上的關鍵場景，其創造推薦者或貶損者的可能性較大。其中，具有吸引力的積分/權益兌換取悅客戶的可能性最高，最容易創造推薦者；信用卡客戶服務是一把

18、“雙刃劍”，一方面，優秀的客戶服務將有助于創造推薦者，另一方面，欠佳的客戶服務很有可能“惹惱”客戶；信用額度管理與產生貶損者的關系更緊密，若銀行在此方面的服務不到位，最容易“惹惱”客戶，繼而產生貶損者。在財富管理業務中，線上理財咨詢和智能理財規劃均為手機銀行應用上的“真情時刻”。兩者對于推薦者/貶損者的影響力相當。所以，銀行若在以上關鍵場景中提供卓越的客戶體驗，將對客戶情緒和推薦者創造產生最為顯著的影響。在金融服務以外，功能全面的手機銀行“超級應用”還應覆蓋非金融服務。本次調研中，貝恩將非金融服務劃分為四大類別，分別是權益營銷模塊、線上社區模塊、生活服務模塊和游戲模塊。研究結果顯示，積分/折扣

19、類權益和賬單支付可有效提升使用頻率，信息發布和手機商城有助于取悅客戶；銀行應避免過度游戲化（圖5）。圖 4:確保手機銀行應用在若干高影響力場景中提供卓越的客戶體驗有助于創造更多推薦者?2022?NPS?“?”?中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗8在權益營銷模塊中，積分、折扣和會員計劃均屬核心功能。在線上社區模塊中，信息發布中心屬于錦上添花，但客戶普遍對手機銀行應用上的互動討論專區不感興趣。在生活服務模塊，賬單支付是核心功能，手機商城分屬錦上添花。此外，客戶對手機銀行內嵌游戲衍生出的權益、社交均反應平淡；可能因為客戶不喜歡這些功能，或者銀行尚未找到游戲化的正確“打開方式

20、”。主題3：財富管理推廣基于客群細分、人機協同的服務模式近年來，隨著人們的資產配置習慣正發生變化，由實物資產逐漸轉向金融資產，且伴隨著第三方金融科技平臺的崛起，促進中國零售銀行業重新審視財富管理業務及其數字化新機遇。本次研究中，貝恩調研了在財富管理業務中，各場景（探索投資機會、理財規劃、理財咨詢、購買理財產品、查看投資表現、賣出理財產品）在起始和結束端的渠道使用拆分情況。整體上，線上渠道在財富管理各業務場景中全程占據主導地位，尤其是在客戶全旅程后半段。其中，手機銀行是受訪者首要使用的線上渠道，在所有場景的起始/結束端的使用率均超過了50%，隨后是網上銀行，該比例在1016%之間。值得一提的是，

21、在客戶旅程前半段，即探索投資機會、理財規劃、理財咨詢時，線下網點和客服熱線的加總使用率僅次于手機銀行，說明為了滿足客戶多樣化的需求和偏好，線下網點和客服熱線依然不可或缺，尤其是在財富管理客戶旅程中的各“真情時刻”。未來，銀行在完善手機端財富管理體驗的同時，必須重視在溝通密集型場景中融入線下或電話人工服務，以提升客戶信任度。之所以有此論斷，是因為本次調研中，還特別針對在智能理財規劃/線上理財咨詢過程中遇到問題的客戶做了深入研究。貝恩發現，人工服務不到位或無法獲取是客戶使用手機銀行辦理財富管理業務過程中的最大痛點（圖6）。圖 5:權益營銷和賬單支付可有效提升使用頻率，信息發布和手機商城有助于取悅客

22、戶；銀行應避免過度游戲化?2022?NPS?中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗9圖 6:人工服務不到位或無法獲取是客戶使用手機銀行辦理財富管理業務過程中的最大痛點?/?N=120?N=94?2022?NPS?726344505047?在使用手機銀行進行智能理財規劃時，50%的受訪者表示存在“指導和信息咨詢環節缺少人工介入”的痛點。在使用手機銀行進行線上理財咨詢時，有72%和63%的受訪者面臨“通過智能客服，用文本信息進行咨詢耗時且無效”和“無法轉接到合適的渠道（如專屬客戶經理）解決”的痛點。因此，當客戶使用自助服務或智能客服遇到困難時，銀行應及時提供人工支持，避免對客

23、戶體驗造成負面影響。相應地，由客戶視角出發，貝恩調研并總結出針對智能理財規劃和線上理財咨詢兩大場景的改進領域。在智能理財規劃場景下，有67%的受訪者選擇了“智能投顧與人工咨詢緊密結合”；在線上理財咨詢場景下，有74%的受訪者選擇了“在咨詢過程中，擁有更主動、及時對接的在線理財顧問或專屬客戶經理的協助”。因此，人工建議和指導的可得性是客戶使用手機銀行辦理財富管理業務過程中亟需改進的關鍵領域。綜上，基于客群細分、人機協同的服務模式已然成為財富管理業務的未來新趨勢（圖7）。為了更好地幫助銀行把握人工與數字化相結合的趨勢，按照可投資產的規模，貝恩歸納出數字化和自動化、線上渠道人工服務、線下渠道當面服務

24、分別的適用場景，以便零售銀行更加有的放矢，從而滿足不同類型的客戶需求。以規劃和咨詢場景為例。針對富裕人群（可投資資產300600萬元人民幣），零售銀行應當全方位布局，涵蓋線下渠道當面服務（網點客戶經理提供建議）線上渠道人工服務（客戶經理通過在線聊天/視頻提供建議）提供自助理財規劃/智能投顧工具，視具體情況，從上述三項服務中選擇合適的配置或多措并舉，靈活滿足該客群需求。針對大眾富裕人群（可投資資產50300萬元人民幣），零售銀行應當線下渠道、數字化和自動化并行，即由網點銷售人員提供建議，結合自助理財規劃/智能投顧工具，滿足該客群需求。針對大眾人群（可投資資產低于50萬元人民幣），零售銀行應當主要

25、向其提供自助理財規劃/智能投顧工具。中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗10另以客戶服務和問題解決場景為例。針對富裕人群，零售銀行應當專注于線上渠道人工服務，涵蓋主要靠客戶經理/助理致電/在線溝通/視頻同時，在客戶經理不當值時，輔以客服中心在線溝通/致電。此外，將在線聊天機器人/數智人亦作為提供客戶服務的一種渠道。針對大眾富裕和大眾人群，零售銀行應當將在線聊天機器人/數智人作為提供客戶服務的主要渠道，并輔以客服中心在線溝通/致電。主題4：數字技術賦能客戶體驗更簡捷、普惠近年來，人工智能、云計算等高新技術逐步應用于金融業，比如，多家金融科技公司正提供更簡單便捷、更具普惠性

26、的價值主張，推動整體市場客戶體驗升級。在財富管理方面，主要面向大眾市場客戶（可投資資產低于50萬元人民幣）、無投資理財門檻的數字化財富管理平臺涌現，全面覆蓋各類基礎理財產品和咨詢。此外，智能投顧在國內方興未艾，提供全方位、自動化投資組合構建服務，日益成為財富管理生態體系中的重要組成部分。在消費信貸方面。大型金融科技公司以普惠型個貸產品為主，其服務入口醒目、接入方便，視覺設計極具吸引力。對于白名單客戶，可一鍵式完成授信申請，輸入金額、期限和還款方式后，依托社交、金融和第三方海量大數據及多樣的智能風控模型進行風險審核后，貸款實時到賬，滿足低線城市、中低收入非白領群體借款“短小頻急”之需求，真正踐行

27、普惠金融。在信用購方面，金融科技公司將此類產品融入日常購物場景中，接入方便，可線上快速開通，一般僅需“同意協議”和“輸入密碼”兩步即可。同時，具有完備的風控手段，包括基于大數據和人工智能的上百種風圖 7:基于客群細分、人機協同的服務模式已然成為財富管理市場的未來新趨勢?50300?300600?50?中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗11控模型和數千種風控策略，并將借款、逾期和違約信息等接入央行征信系統。且，引入智能化的客戶服務、便利化的額度管理，更好保護客戶，避免其過度超前消費。3.未來展望：“以客戶為中心”三大發展階段，不斷提升客戶體驗數字化零售銀行時代，前述四大

28、主題：全渠道、手機銀行超級應用、人機協同的財富管理和新技術賦能的客戶體驗，尋根溯源，都要“以客戶為中心”。然而，知易行難，傳統銀行擁有品牌知名度與美譽度，并與客戶保有長期的合作關系，但在“以客戶為中心”的轉型過程中，往往面臨著客戶洞察不清晰、客戶旅程待優化、個性化互動待加強等諸多挑戰。對此，貝恩建議，銀行可以遵循不斷提升客戶體驗的三大發展階段，漸次豐富自身的“工具箱”（圖 8）。各家銀行可以按照自身的實際情況選擇起點，依貝恩觀察，中國領先零售銀行多處于第二階段，并正在向第三階段躍進。值得注意的是，三大階段并非單獨割裂，而是逐級遞進的。實踐中，銀行需要循序漸進，穩扎穩打，逐步建設、完善相應的能力

29、。圖 8:必要行動：明確以客戶為中心，不斷提升客戶體驗的三大發展階段及重點舉措?NPS?123中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗12第1階段：建立客戶洞察與細分能力零售轉型起步較晚的銀行應積極開展“以客戶為中心”的內診，基于戰略目標，明確差距和機會。先期建立客戶洞察和分析、客群劃分等核心能力。在此基礎上，構建基于客戶細分的價值主張和產品服務，為后續開展精細化管理打下基礎。在上述過程中，銀行還需關注并優化數字渠道及生態系統，引入客戶體驗指標及優化閉環反饋體系，以不斷聆聽客戶聲音，為后續針對渠道、產品和重點場景的優化提供輸入。第2階段：打造無縫式客戶旅程體驗以第1階段的客

30、戶洞察為基礎，打造無縫式的全渠道客戶旅程。實踐中，結合第1階段明確的戰略定位和調研出的特定場景NPS表現，首先確定具有突破潛力的領域，比如手機銀行的理財投資功能。其后，利用數據分析和技術，重塑該領域的客戶體驗，以求“速贏”，例如運用數字化營銷手段，有效拉新與激活客戶；利用客戶生命周期價值分析，有效促進交叉銷售等。放眼全局，以全渠道理念，實現多渠道無縫銜接，保證客戶體驗一致性。最后，制定全行客戶體驗優化路線圖，明確下一階段可優先實現大規模個性化的基礎用例，例如，計算機視覺核身、語音/語義理解等。第3階段：人機協同，創造令人愉悅的個性化互動在這個階段，銀行應當靈活使用個人層面的實時數據與分析能力，

31、以建立起大規模深度客戶聯結/個性化服務能力，并引入創新與設計思維，將數字技術和“人”的參與相融合，從而不斷打造取悅客戶的互動。此外，為推行成規模的個性化，銀行需打造以客戶體驗為導向的運營模式和企業文化，使組織、人才、分支行反饋體系、總行統籌優化機制、考核等與轉型目標相匹配。部分銀行還需開展技術轉型，升級數據和 IT基礎設施。隨著客戶體驗轉型的深化，銀行還需升級打造基于客戶價值的衡量體系，如引入獲得性增長等理念和工具，這對于衡量增長質量、做出及時有效決策以及取悅客戶是必不可少的。中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同，打造卓越客戶體驗13結語綜上可見，目前來看，國內客戶普遍對于零售銀行客戶體

32、驗感到滿意。然而，貝恩觀察到，一方面，各家銀行間的競爭日趨白熱化，另一方面，客戶期望也在逐步攀升，雙重因素推動商業銀行必須不斷優化其零售銀行數字化水平，并打造“以客戶為中心”的一系列核心能力，從而留住并取悅客戶。在此過程中，傾聽客戶聲音、理解其訴求至關重要。這些反饋將成為銀行實現可持續發展的絕佳動力和機會。在貝恩看來，銀行應當將客戶體驗與創新最前沿相結合，為每項產品或服務打造對應的數字化路徑，并在適當的時機引入人工輔助和服務，以人機協同的方式，使中國零售銀行業體驗邁向卓越。調研方法本報告考察了Covid-19疫情后期中國內地的數字化零售銀行市場。本報告中的調查結果和建議基于貝恩公司對結果的分析

33、以及在本行業積累的相關經驗。貝恩于2022年8月9月對中國內地約1,800名零售銀行客戶進行了調查，以了解他們的零售銀行體驗和偏好。調研樣本覆蓋在傳統銀行和金融科技公司擁有賬戶的客戶，以及不同性別、年齡、收入水平和可投資資產的客戶。根據調研結果，約83%的受訪者使用手機銀行APP。貝恩還采訪了內地多位銀行高管、行業從業者和市場專家，以了解其核心觀點，用于案例研究，擬定建議等。本研究還產出了中國內地12家主要零售銀行的凈推薦值(NPS)。凈推薦值（NPS）衡量客戶向他人推薦組織、產品或服務的意愿。凈推薦值的計算方式是“推薦者”百分比減去“貶損者”百分比。中國數字化零售銀行報告(2023)人機協同

34、，打造卓越客戶體驗14作者簡介及致謝作者：梁國權、崔筠、張蕾梁國權（Frankie.Leung）是貝恩公司全球合伙人，常駐香港。聯系方式：.崔筠是貝恩公司全球合伙人，常駐上海。聯系方式：.張蕾是貝恩公司董事經理，常駐北京。聯系方式：.報告作者特別感謝貝恩公司各位專家的指導和輸入，如Henrik Naujoks、梁靄中、Harshveer Singh、李思瀚、Priscilla DellOrto、Bao-Viet Le、Jeff Tijssen、Ryan Garner和趙雯婷博士。感謝參與本次報告撰寫的咨詢顧問：任磊、陳蘊杰和左憶遠。此外，辛海燕、陳東軒和蔣文菁所做的復雜數據分析與建模工作，使報

35、告增色不少。一并感謝何萍、孫嫄和市場部其他同事在本報告編纂和發行過程中給予的大力支持。Bold ideas.Bold teams.Extraordinary results.貝恩公司是一家全球性咨詢公司，致力于幫助世界各地有雄心、以變革為導向的商業領袖共同定義未來 目前，貝恩公司在全球39個國家設有64個分公司，我們與客戶并肩工作，擁有共同的目標：取得超越對手的非凡業績，重新定義客戶所在的行業。憑借度身訂制的整合性專業能力，配以精心打造的數字創新生態系統，我們為客戶提供更好、更快和更持久的業績結果。自1973年成立以來，我們根據客戶的業績來衡量自己的成功。我們在業內享有良好的客戶擁護度，貝恩客

36、戶的業績相較同期股票市場的表現高出四倍。是什么使我們在競爭激烈的咨詢行業中脫穎而出貝恩公司堅信管理咨詢公司發揮的作用不應局限于提供建議方案的范疇。我們置身客戶立場思考問題，專注于建議方案的落地。我們基于執行效果的收費模式有助于確?？蛻襞c貝恩的利益捆綁，通過與客戶通力合作，以發掘客戶的最大潛力。我們的戰略落地/變革管理（Results Delivery）流程協助客戶發展自身的能力，而我們的“真北”（True North）價值觀指導我們始終致力于為我們的客戶、員工和社會實現目標。貝恩公司大中華區20世紀90年代初，貝恩公司進入中國，是較早進入中國市場的全球咨詢公司之一。目前在北京、上海和香港設有三個分公司，大中華區員工人數近400人。多年來，憑借對中國本地市場的了解和在全球其他地區積累的豐富經驗，我們持續為不同行業的跨國公司和中國本土企業提供咨詢服務，度身訂制企業策略和解決方案。欲了解更多信息，請查詢 或關注微信號: