1、CONTENTS目錄視野篇案例篇第一章 數字化營銷01 數字化是保命、保生存，還是保發展02 企業想做數字化，卻普遍陷入選擇困難癥03 30 年 IT 老兵談數字化：這就不是個技術活04 雪花啤酒數字化進行時，獨家揭秘其轉型框架 與底層邏輯05 如何把技術“賣”給業務，從 IT 視角看麥當勞 中國數字化06 數智化轉型，營銷是好的切入點但不是終點07 企業數字化營銷，這個工作不“性感”但很重要08 營銷投入都去哪兒了？虎彩集團用區塊鏈搞定 追溯和信任問題09 3 年超 30%的線上滲透率，元初食品的數字 化營銷是怎么做的10 B2B 數字化營銷怎么做？要“放長線”“重孵化”5273439536

2、169468677第二章 數字化供應鏈第三章 典型行業數字化實踐11 從食品生鮮場景，看數字化技術如何重構供應鏈12 躍居 GARTNER 全球供應鏈榜單第二，施耐德電氣 是如何實現供應鏈數字化的13 服裝快反供應鏈不是“瞎快”，背后要有數據做基礎14 順豐科技：在變局中尋找物流供應鏈“最優解”15 彩食鮮 CTO 喬新亮：數字化怎么做才能不“下頭”？算好財務賬，用技術接管業務16（金融科技）對話金融科技“老兵”：數字化轉型越急，失敗概率越大17（餐飲連鎖）奈雪的茶：一杯奶茶中的數字化“秘密”18（汽車制造）華晨寶馬是怎么做數字化的？把正確的 技術應用到正確的場景中19（智能制造）如何在一年內

3、建成一座 5G 智能制造工廠20（智能制造）瑞陽的智造實踐：從單個車間試點到全 面智能車間建設94103112119144152156163127135展望篇解讀數字化的 2022：不再追求大而全的“軍備競賽”，用聚焦來提高轉型“成功率”173?行知數字中國數字化轉型案例集錦視野篇VISION數字化是保命、保生存，還是保發展出 品|InfoQ 行知數字中國 采 訪|霍太穩，極客邦科技創始人&CEO采訪嘉賓|史喆，富士康集團首席數字官作 者|劉燕審 校|羅燕珊數字經濟時代，數字技術正快速向實體經濟滲入，數字化轉型成了各家企業的必修課。本著“推動數字人才全面發展”的使命，探求中國數字化發展的切片，

4、極客邦科技 InfoQ 重磅推出行知數字中國視頻欄目，通過訪談、探訪等形式記錄和傳遞極客邦眼中的數字中國，希望能為業界帶來啟發。行知數字中國第一期，InfoQ 邀請到了富士康科技集團首席數字官史喆博士，來分享制造業實施數字化轉型的路徑和方式。史博士還從制造業延伸開去，總結了一些傳統企業做數字化轉型的方法論。TECHNICALOVERVIEW“?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現?行知數字中國數字化轉型案例集錦事實上，目前針對數字化轉型，還沒有統一的、達成共識的概念定義。根據 Gartner 對數字化和數字化轉型給出的定義，數字化（Digital）是通過二進制代碼表示物理項目或活動。Gar

5、tner 所認為的數字化轉型是指數字業務轉型（Digital BusinessTransformation），是利用數字技術支持能力來創建一個強大的新數字商業模式的過程。另據中國信通院信息化與工業化融合研究所副所長劉默提出的概念，數字化轉型是以數據為核心驅動，以新一代信息技術與各行業全面融合為主線，以提質降本增效為目標，變革生產方式、業務形態、產業組織方式與商業模式的過程，包含“數字化、網絡化、智能化”的全部內容。其中，數據是轉型的關鍵要素，價值創造是轉型的根本目的，優化提升與創新變革是轉型的主要內容。簡單理解，數字化轉型包括幾個關鍵詞，數字化的能力、商業模式，轉型。云計算、AI、5G、物聯網

6、、大數據、區塊鏈等被認為是數字化的重要技術支撐。通過數字化轉型，企業能夠邁向更強大的商業模式，實現營收增長和未來發展。何謂 數字化轉型？商業世界從來不缺科技浪潮，過往的每一次變革都深刻改變和重塑著社會。最近這幾年，數字化正在成為新的時代浪潮，數字化轉型運動如火如荼，席卷千行百業。那些快速抓住風口者往往能在激烈的市場競爭中占得先機，登上浪潮之巔。在這個充滿不確定性和激蕩感的時代，也難免有人迷失在浪潮里，最終被無情淹沒。因此常常有人說，當大的趨勢來臨時，一定要抓住它。但，一個優秀的“弄潮兒”還一定要搞清楚風口是什么，再開干。數字化轉型，這樣一個宏大的命題，到底是什么？一、數字化轉型，爆發前夜?推動

7、數字人才全面發展助力數字中國早日實現數字化轉型逐漸流行開來后，一個令人難以區分的點是，數字化和之前大家耳熟能詳的信息化有什么不同？這可能首先要從工業革命發展的歷史講起。18 世紀，蒸汽機的發明帶領人類社會進入了蒸汽時代，驅動了第一次工業革命；19 世紀，德國人西門子發明了發電機，電氣化成為第二次工業革命的主要標志。到了 20 世紀 50 年代，人類踏進了第三次工業革命浪潮。這波浪潮以信息化為主要標志，將人類從物理世界帶入了信息時代。后來互聯網和移動互聯網的發展讓人們可以在網上獲取和交流信息，互聯網由此成為信息庫和信息交換中心。20 世紀 90 年代，信息化開始在中國廣泛流行，工業信息化，金融業

8、信息化、政務信息化.各行業加速擁抱信息化。經過這二十多年的發展，國內企業的信息化建設已逐漸成熟。21 世紀到來的第四次工業革命，人們從信息時代進入了智能時代，這一浪潮以數字化和智能化為核心特征。這幾年，經歷了漸進式的發展過程后，數字化的思維和數字化的方法已融入進企業和組織，以及人們每天的生活中，小到線上交水電費，大到通過數據報表、數字工具/系統做經營決策?！耙患抑圃炱髽I，如果在 10 年前思考未來投入的方向，很多人的答案可能是自動化、IT 化?，F在 10 年過去了，自動化+IT 已普遍被認為從信息化到數字化?行知數字中國數字化轉型案例集錦最近兩三年，一個非常明顯的趨勢是，數字化轉型的概念“越提

9、越兇”，常常見諸報端、網絡。無論是政府還是企業，都在大力投入數字化轉型。數字化轉型，已成產業趨勢。哈佛商業評論的調研數據顯示，2018 年，針對數字化轉型，40%的本土企業還持觀望態度，到了 2020 年，“觀望者”銳減到了 5%。尤其是，自 2019 年年底爆發并逐步在全球范圍內流行的新冠疫情，成為很多中國企業數字化轉型的催化劑。疫情前，企業數字化轉型的熱潮之下是成熟的方案，尤其是頭部企業在這方面的實踐已取得顯著成效。如果面向未來 10 年、15 年，應該對什么加大投入？我的答案是數字化和智能化，數字化是智能化所承載的底座”，富士康科技集團首席數字官史喆在接受 InfoQ 采訪時表示。史喆認

10、為，信息化和數字化的一個不同點在于，信息技術（IT）被看作是工具，是一項基礎設施，而數字化，更多地被認為是企業在發展業務時所設計的大框架中的核心能力。此外，現在的數字化不再像 IT 信息化那樣只是單純地傳遞信息，更側重用戶對信息的關注，例如現在很多企業都開設了自己的公眾號，在傳遞信息的同時，更希望與用戶保持更緊密的連接?，F階段，國內很多企業尚處在從信息化到數字化過渡的階段。針對數字化轉型，微軟提出了 4 個轉型方向：客戶溝通（Engage Customers）、賦能員工（Empower Employees）、優化運營（Optimize Operations）、轉型產品（Transform Pr

11、oducts）。以餐飲行業為例，現在很多餐廳都支持讓顧客自行掃碼點餐，有人覺得體驗好，有人卻并不喜歡。一個值得思考的問題是：餐廳采用這些數字化工具，到底是進步了，還是倒退了？對餐廳來說，這可能降低了一些成本，卻又轉嫁了一些“風險”到顧客身上去。從微軟所提的 4 個方向看，這些餐廳運用數字化工具完成了獲客、優化運營、賦能員工的過程，但少了改善產品這一階段，例如菜品的選擇，是否是通過收集客戶反饋，通過大數據分析得來的？是否利用獲取和收集到的數據來支撐餐廳的運營?.這些恰恰是用數字化來構建餐廳核心競爭力的力證，也是與原來那套信息化思路的差異之處。史喆認為，這一現象反映出，包括餐飲在內的很多行業所使用

12、的 IT 工具、系統等，仍屬于原來信息化建設的范疇，現在企業的數字化的思維正逐漸提升，但它們并沒有利用數字化工具使其具備更強的競爭優勢，數字化能否形成真正的核心競爭力，能否實質上驅動業務的發展，還需要時間來轉型和建設。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現需求還談不上“旺盛”。疫情之后，很多企業意識到，數字化已經從一道選擇題變成了必答題。史喆在受訪時表示，這幾年數字化轉型火了的另一關鍵原因是，隨著基礎設施建設日益完善，企業在數字化上投入的成本更可控了?，F在有很多系統服務商可以提供管理工具、分析工具、AI 服務等，企業即便自己沒有數字化能力，也可以通過購買服務支持自己發展，無需自己搭建數字化

13、團隊、自研技術。此外，網絡通信的成本也變得很低，以前運行在海外的工程設備，想收數據得通過移動夢網，那個年代，流量、數據很貴?，F在，流量已經成了一種很廉價的資源，可以盡可能多的獲取設備數據以支撐決策。隨著技術的成熟，各項基礎設施的完善，加之疫情等外部因素推動，國內企業數字化轉型已在爆發前夜。傳統企業，無疑是這次數字化轉型浪潮中的“主力軍”。以往，傳統企業似乎天然存在一道數字鴻溝。這道鴻溝甚至已經可見地產生了一些滯后效應。2021 年 4 月 1 日，在豐田舉行的線上新員工入職典禮上，豐田汽車社長豐田章男在演講中談到，自他擔任社長以來，共有 22000 人加入豐田，但在這些員工中，約有 1/10

14、的人已經離開了?！吧頌樯玳L，我對這樣的結果感到痛心。特別是，許多年輕人選擇離開豐田的理由之一，是認為豐田在數字化轉型上落后。豐田內部盛行一種風潮誰有一手信息，誰就厲害，不把自己手里的信息共享給別人，將這種優勢據為己有，在這種環境下，必須要對現狀進行大調整，希望能夠通過選用數字化時代的年輕人做領導，在 3 年內，大力推動數字化轉型?！必S田章男認識到，豐田亟需提升數字化程度。在跟制造業企業接觸的過程中，史喆感受到，不止豐田，宜家、強生公司等全球知名廠商越發重視數字化，它們開始設置“CDO”（首席數字官）的職位，專門負責數字化產品和能力建設。二、覺醒：傳統企業，跨越數字鴻溝?行知數字中國數字化轉型案

15、例集錦其實，互聯網公司很早之前就有了 CDO 這一職位，只不過這里的“D”指的是“data”，首席數據官，側重對數據的處理和管理。從首席數據官到首席數字官，這一崗位設計的演變，也反映出企業希望通過抓住趨勢，構建在新時代的競爭力的決心。在國內，傳統企業、公關事業單位、政府機構等企業和組織也已大張旗鼓地開始了數字化轉型之旅。去年 6 月，騰訊研究院針對 60 多家央企的調研顯示，71.1%的受訪者認為，所在企業處在數字化轉型的啟動階段。2020 年 12 月，清華大學全球產業研究院發布的中國企業數字化轉型研究報告指出，參評企業共涉及 14 個行業門類，其中排在首位的行業是制造業，占比為 42.3%

16、，其次是信息傳輸、軟件和信息技術服務業務（15.5%），排在第三位的是批發和零售業（11.3%）。此外，金融、房地產、電力、教育、建筑業等行業也已在轉型路上?！艾F在，越來越多的傳統企業看到了發展趨勢，而且也已經意識到，必須要跟得上數字化基建的步伐，如果自己的組織、團隊、系統不能很好地應用和滲透進數字化和智能化的能力，未來很可能面臨被淘汰的命運。而且，如果數字化的技術和能力可以拿來為我所用，就能比別人較早獲得競爭優勢?！笔穯幢硎?，數字化思維已然成為包括制造業在內的眾多傳統企業的共識。很多大科技公司在選擇戰略發展方向時，數字化是繞不過去的話題。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現制造業，已經

17、成為國內企業數字化轉型的“排頭兵”。作為最大的電子科技制造服務企業，富士康的業務是面向全球的，服務對象多數是大公司尤其是國際化的客戶，這要求富士康必須具備面向全球化的基礎的數字化能力。這也是富士康愿意投入巨大的人力、物力、財力進行數字化轉型的一個重要原因。三、大象起舞：“代工之王”富士康的轉型之路2019 年，富士康科技集團董事長劉揚偉上任后，宣布進行 F1.0（現況優化）、F2.0（數位轉型）、F3.0（產業升級）的集團戰略規劃。富士康希望通過未來 5-10 年的規劃，集團能實現從勞動密集型到技術密集型再到資本密集型企業的跨越。F1.0 是指如何將組織調整的更合理，如何提升運營效率；F2.0

18、 指用數字化的方法進行轉型；F3.0 指進入高附加值產業。富士康集團目前提出了投入“電動車、數字健康、機器人”三大新興產業以及“人工智能、半導體、新世代通訊”三項新技術領域的“3+3”長期發展策略。為了實現從 F2.0 到 F3.0 的升級，2020 年，富士康首次設立了首席數字官（CDO），并組建了工業互聯網辦公室。這一年，在工業智能領域有著資深經驗的史喆正式加入富士康，成為集團首任 CDO 和工業互聯網辦公室主任。在史喆看來，F2.0 是一個承上啟下的階段，既增強了 F1.0 的成果，又為下一個階段奠定基礎，既跟生產結合，又跟 IT 開發深入結合，支持新產業。以 F1.0-F3.0 為主線

19、的轉型路線?行知數字中國數字化轉型案例集錦富士康每年承載大量的客戶需求，必須要保證產出不出問題、系統穩定、出貨穩定、品質保證，還要同時做好系統優化。因此，不論是大的變革還是小的優化，都要仔細論證。像富士康這樣的工廠往往是牽一發而動全身的，可能一個決策就會影響到整個決策鏈。正因如此，富士康的數字化轉型也是與產業鏈上下游廠商共建工程的過程。反向來看，作為行業龍頭的富士康也能憑借其強大的號召力，帶動產業鏈一起轉型。1.客戶體驗強調通過數字工業化的方式，讓客戶對產品加深認知，不僅要知道產品是如何生產出來的，還要有力管控產品生產，讓客戶更好地感知到富士康提供的服務。2.智能決策主要是依據現有數據和數據的

20、關鍵信息支持決策,用數據的方式更高效、更快速、更透明地支撐業務。3.智能制造關注建設工業 4.0 時代的標桿工廠，將數字化的能力滲透進工廠，推動燈塔工廠建設，讓頂尖的工廠提供頂尖的服務，以提質增效，降本減存的目標優化工廠，從而為未來新產業奠定基礎?！叭绻麑⒓瘓F比作一架飛機，那么從整體上看，富士康的數字化轉型，就是一個邊飛行、邊換輪子的過程”，史喆如是形容。具體而言，F2.0 包括 3 個重要方向：?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現燈塔工廠，被認為是第四次工業革命的指路明燈，是數字化制造和工業 4.0 的示范者。今年 3 月 30 日，世界經濟論壇宣布，第 8 批全球燈塔工廠名單共有 1

21、3 座“數字化制造”和“全球化 4.0”示范者入選。截至目前，全球共有來自 22 個行業的 103 家工廠被評為燈塔工廠，其中有 37 座位于中國，占比超過 1/3，總數居世界第一。在中國電子制造行業的燈塔工廠中，富士康占比最多，約為 33%。2019 年 1 月公布的第 7 批全球燈塔工廠名單中，富士康的“黑燈工廠”上榜。黑燈工廠主要生產智能手機等電氣設備組件，其配備了機器學習和人工智能型設備自動優化系統、智能自我維護系統和智能生產實時狀態監控系統。經過實踐，“黑燈工廠”的生產效率提升了 30%，庫存周期降低了 15%。自上任以來，史喆很大一部分精力都在燈塔工廠建設上。2020 年，富士康集

22、團完成了內部 10 座符合燈塔標準的工廠認證，涵蓋模具生產、CNC 加工、表面貼裝、系統組裝等重點場域升級。截止目前，富士康擁有 4 座獲評 WEF（世界經濟論壇）燈塔工廠。燈塔工廠，照亮制造業的未來?行知數字中國數字化轉型案例集錦四、制造業數字化轉型的技術范式據史喆介紹，現在不少數字化技術已在制造業慢慢“落地生根”。對制造企業來說，物聯網是基礎性技術。如何將 IoT（物聯網）技術做到和新舊設備、不同來源的設備間的無縫銜接和標準統一，富有難度和挑戰性。對真實數據的管理，是原先傳統制造業很容易忽略的一塊。原來的管理方式較為粗放，模塊各自獨立，導致很多數據沒有留存下來?，F在，富士康格外重視對基礎數

23、據的管理和數據應用打通。據悉，在集團內部，各個研發模塊的信息孤島逐漸被打破，所有數據都在統一平臺管理，每個系統都可以互相連通，工程師可快速獲取所需數據和信息，提升研發和生產效率。供應鏈的優化和升級是制造業的命脈，尤其像富士康這樣的大型電子制造公司，其供應鏈面向全球范圍，供應鏈端的效率提升極為重要。這個環節，正是自動化技術的“用武之地”。在富士康，AI 技術主要被應用在工廠質檢、AI 智能派工（根據人員的技能安排不同工位）、AI 節能（通過算法的方式實現節能目標）、智慧管理等環節。富士康的數字化轉型，一個特點是做到了實時的反饋機制，原來的方法是實時檢測，每周、每月根據信息做經營調整和優化。但到了

24、智能化階段，都能做到實時反饋，比如缺陷檢測，在錯誤正在發生甚至沒發生時就做決策或提前做決策，而非事后修正。史喆表示，現階段，AI 技術在富士康的應用，正向效果明顯，但還僅局限在某個或某幾個系統中使用，尚未做到大規模部署，快速優化能力的構建也需要時間。物聯網、AI 等技術已在制造業廣泛應用推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現技術落地的過程，并沒有想象中容易。這些數字化技術真到了實際業務中，會遇見什么挑戰？如何去評估 ROI（投資回報率）？有哪些誤區要厘清，有哪些坑千萬別踩？要不要上云?云是企業撬動數字化價值的杠桿技術之一，上云早已勢不可擋。史喆表示，在很多企業看來，上云意味著眾多挑戰：要提升

25、運營管理人員的能力；經營管理側、技術支持側都要改變；還要改變資源利用和計劃的方式，原先買服務器構建，現在每年要做預算到底有多少云服務需要上？上云的成本以及如何遷移，也是企業考慮的問題。史喆認為，在制造業，那些可能未來幾年都不會發生太大變化的領域，企業不必著急上云，因為工業軟件的發展相對較慢。此外，規模不同的企業，對上云的訴求不同。富士康業務體量龐大，且工廠遍布全球，呈現“多 Location”的特征。因此，富士康在應用云計算技術時，更多考慮通用性。且富士康自有軟件系統眾多，還要考慮兼容性。此外，作為代工性質的企業，客戶對安全性有高要求，上云后的安全問題，也是富士康重點關注的。自動化和數字化、智

26、能化的區別在制造業，對自動化的投資是看得見、摸得著的，比如投資自動化設備，機器的參數提升了多少，可以直觀的看到。而數字化，它看不見、摸不著，可能看起來只是一個界面。技術落地過程中，注意這些“坑”?行知數字中國數字化轉型案例集錦自動化、數字化、智能化分別解決了什么問題？自動化解決的是人不能做的問題，比如芯片貼片，元器件十分精細，人工很難操作。數字化可以幫助解決基于數字的、標準化的決策，這是人可以做的，但一定程度上，人做的沒有機器好。智能化就可以解決這個問題，例如在缺陷檢測環節，機器可以做到比人看得更準、更快，它還不會疲勞。數字化需要耗費大量的成本？數字化的確投入很大，比如需要收集數據，收集數據前

27、需要改設備，要耗計算資源、通訊資源、人力資源等.投入了這么多，收益在哪里？這就需要智能決策來幫助提升效率。史喆表示，AI 技術在質檢環節應用后，已有了一些直接的改變質檢效率提升，替換了一些工作重復的操作人員。原來的系統，每一代產品都要做固定的算法，在優化升級時，周期很長。而 AI 算法的自適應很強，算法編輯的成本也很低，算法可以彌補在其他方面的不足，例如對沖硬件成本?！案皇靠祪炔砍Ｌ崾∫幻X，就是賺一毛錢，因為制造業不是一個賺快錢的行業，而是一門慢生意，需要持續、穩健經營。因此，如果能夠通過應用數字化的技術提升系統效率，便能夠提升利潤?！笔穯凑f。數字化的投入回報不會直接見效另一個需要厘清的問題

28、是，企業對數字化的投入不會立即見效。當下企業應該把關注點放到打牢基礎上，在轉型過程中所積淀的能力，將會成為未來 5 年或 10 年后的核心優勢。史喆認為，對制造企業來說，核心系統的開發和維護一定要自己做。如果是買別人的服務，那么在定制化的二次開發環節，一定要自己的團隊參與。因為，核心管理系統代表著企業的生產管理邏輯。如果是一些非核心的 OA 系統可以尋求外部方案。在核心系統自研過程中，需要有一個穩定的、思路一致的團隊支持，而且該團隊可以適應不同的開發環境和基礎系統。未來的組織，絕大多數都將會是數字化的組織，運營結構、運營邏輯、上云、KPI、OKR 等都在組織里，迭代速度、優化速度、滲透方式等決

29、定著組織構建的能力。決定這些能力的人資、經營管理、生產管理、供應鏈、采購系統等基礎軟件和系統，富士康的 IT 團隊會參與研發，“可能有些模塊是買別人的，但模塊的組成、優化一定是自己做”。自研之外，富士康也希望打造更加開放的生態，因此也會引進一些技術供應商的優秀方案，與自有系統/技術能力相結合。數字化工具是自研還是外采？?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現技術建設之外，數字化轉型中還有一個重要的要素人。數字化轉型，歸根結底是“人”的轉型。五、數字化轉型，根本上是“人”的轉型業界普遍認為，傳統企業的 CTO 是公司的二號位，負責制定一家公司的技術戰略，把握總體的技術方向。也有不少企業的數字化

30、轉型是由 CTO 負責推進數字化產品打造和數字化能力建設，并沒有設計一個與 CDO 平行的職位去執掌這部分工作。事實上，當面臨數字化這樣重要且影響深遠的大趨勢時，一把手應當具有“數字化的領導力”。這樣一項需要長期、持續、大手筆投入的工程，數字化轉型這事兒能走多遠，很大程度上取決于一把手的決策。史喆表示，包括一把手在內的企業高層，一定要有很強的決策心。這個決策一定是集團級、公司級的針對產業鏈上的重大決策方針，能夠引領產業往前發展。因為大公司所決定的大的技術方向，往往就決定了產業的大方向，當全產業鏈都在投入，一旦做成，就成了一個標準，一個范式。不止富士康，現階段，中國很多優秀企業如海爾、三一重工、

31、美的等都在大力投入燈塔工廠的智能制造和數字化，這些企業的領導層都有很大的決心。但值得注意的是，也不能把所有的壓力都推給一把手。在核心決策團隊搭建方面，可以看到，國內傳統企業，尤其是一些國企、央企等開始設立 CDO 的職位，專門負責數字化轉型?；蛘哌x擇走另一種路線延展 CIO 的職能，數字化轉型成為其工作的一部分?！耙话咽止こ獭?行知數字中國數字化轉型案例集錦制造工廠，長期以來帶著“勞動力密集型”的標簽。用工短缺問題，是制造業普遍的行業難題。有數據顯示，近幾年，平均每年有近 150 萬人離開制造業。另有報告統計，2020 年制造業人才缺口達 2200 萬，預計到 2025 年將達到 3000 萬

32、。因此，制造業不得不開始用“機器換人”，以緩解用工面上的壓力。而另一方面，制造企業通過數字化轉型，改善工作條件和工作環境，又可以重新吸引產業工人進廠，尤其是那些不愿意去工廠的年輕人?！霸鹊漠a業工人主要是做基礎工作，做大量重復性的勞動，但在工廠數字化轉型以后，工人調試的機器是智能化的，面對的是數字化的系統。數字時代的產業工人需要掌握 AI 系統使用、機器人編程、數據標注、數據調優、開發 BI 工具等新的職業技能。為讓工人跟上數字化的腳步，史喆表示，富士康定期組織員工培訓，培訓內容包括基礎的產線職業技能培訓、數字化工具的使用、數字化能力提升等。制造業的培訓側重實踐，富士康強調工人在“學中做，做中

33、學，更實踐”。富士康還通過表彰先進、“幫傳帶”的方式打造團隊的數字化文化。今年 1 月，富士康首次設立了“鴻雁獎”，用于表彰數字化轉型優秀團隊和先鋒個人。從工人到工程師?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現當前數字化人才缺口大。史喆認為，數字化人才之所以稀缺，主要是因為符合“對數字化有深入了解，且真正實戰過”的人才太少。中小企業養不起數字化人才？“數字化人才相當貴。不僅要求對數字化、智能化有充分認識，還需要有綜合的能力?，F在的 AI 人才也很貴，一般的公司也養不起”，史喆說道，“在產業剛蓬勃發展時，因為短缺，人才一定是最貴的，后面產業發展到了一定階段，數字化轉型更穩定時，就可以享受數字化人

34、才創造的結果”。對于中小型企業來說，如果自己組建團隊、自研平臺，難度很大，其中一個挑戰就在于人才。因此，可以轉而尋求性價較比高的技術解決方案。數字化經理人的困惑：還沒等到成果落地，我可能就被“干”掉了數字化的投入可能往往要數年才看到成果。這對數字項目的負責人/經理人無疑是一個大的挑戰。不少經理人常常面臨多方的壓力：數字化轉型，前期可能投資很大，如何獲得廣泛支持？投入了那么多，怎么保證一定有價值？啥時候能看到效果？“可能還沒等到成果落地，我就被干掉了.”史喆認為，職業經理人在數字化轉型前期要做好兩個方面，一是和一把手達成共識 要不要做數字化，怎么做，每個階段的主要任務等等。二是要學會管理好各方的

35、預期。例如，對上市公司來說，股價的表現就是投資人、合作伙伴對公司的發展預期，要向大家充分說明數字化對公司未來發展的重要戰略意義，并得到一致認可。數字人才挑戰定義人才標準互聯網是一個數字化原生的產業，它就是構建在數字上的，標準通用性強。另一特點是，盡管這個產業已經很龐大了，但核心人才圈并不大。經過過去這幾十年的發展，互聯網的核心人才圈已經構建起了一個生態，更多的人可以加入生態發揮價值。與互聯網行業相比，制造業的數字化基礎稍弱，如何多快好省地培養數字化人才？?行知數字中國數字化轉型案例集錦在數字化人才的通用性上也就沒那么強。史喆提到，富士康目前在探索搭建數字化平臺，讓更多人參與進來。后面隨著制造業

36、的數字化轉型深入，數字化工作占比越來越高，工作將會分得越來越細，不同崗位所要求的能力也會出現層次劃分，包括大數據、數據治理、數據管理、數據分析、IT 信息化.當某一工作內容越來越通用化，群體就會形成。富士康希望像互聯網一樣，在實踐中不斷勾勒出數字化人才的畫像，制定適合制造業的人才發展的職級體系。做數字化的項目管理一個正向的變化是，在接受了數字化的相關培訓后，很多員工的思維發生了轉變。史喆表示，可以看到，很多原先做工業工程的人，現在開始轉做數字化的項目管理，用數字化的能力去做供應鏈，以及生產排配。未來希望有 10%-15%的富士康員工按照數字化項目管理的方式工作。?推動數字人才全面發展助力數字中

37、國早日實現從戰略到方法，從技術到實踐，史喆分享了富士康以及制造企業做數字化轉型的經驗。由點到面，由個體到整體，透過富士康的轉型實踐，史喆也總結出了一些數字化轉型的方法論，希望能夠能給計劃轉型或者正在轉型路上的傳統企業一些啟發。六、方法論總結：傳統企業如何做好數字化轉型想清楚自己的需求不論對大型企業、中型企業，還是小微企業，這都是一個非常關鍵的問題，而且，不只是一把手，不止是老板，所有的決策層都要考慮這個問題。規模大小、復雜程度不同的組織如何制定戰略，選擇方向？選什么的技術路徑，數字化工具怎么適配組織？等等，這些問題都要在想清楚自己需求的前提下再推進，且在應用前做充分的論證。每家企業運營方式不同

38、，解決方案一定不是標準化的，如果想用數字化能力提升自己，一定是符合自身情況的決策行為和決策邏輯。選擇時機第二點是時機。什么時機進行數字化轉型最好？尤其是，當前疫情之下，全球企業的運營都或多或少受到影響，企業決策也面臨不確定性。權衡轉型的“度”數字化轉型是一項長期工程，但肯定會有一個大力推動的節點。還有，達到什么程度才能算是取得了階段性的成果；還需要投入多大力度，數字化的第一步應該做什么？?行知數字中國數字化轉型案例集錦才能做成這件事。企業高層要有很強的決策的心這一點在第五部分“一把手工程”小節有論述。有自己的數字化團隊每一家公司一定要有自己的、真正做數字化的團隊，真正將技術能力和思維在企業里落

39、地，尋找最適合自己的方案。大型組織要先看到未來的方向“大型企業，一定要看到未來的方向，一定要對市場更敏感。率先完成數字化轉型的企業，就意味著有了應對未來的競爭的先發優勢，可能未來到了要上牌桌的時候，就具備了入圍的能力”。史喆說道。富士康的成功一方面就得益于這種“先見之明”。早在上世紀 90 年代，國內制造業還處在傳統階段時，富士康就引入了不少 IT 系統、管理系統，這些系統后來很好地支撐住了客戶訂單規模激增的情形。對數字化、智能化的投入，富士康也很早就開始了。2021 年，富士康董事長李軍旗曾表示，公司從 08 年到 18 年期間一直在探索自動化、數字化、智能化、網絡化，用了十年時間將一般工廠

40、改造成智能工廠。2018 年，郭臺銘宣布，在未來 5 年內，將投入至少 100 億新臺幣(約 3.42 億美元)用于招聘頂尖人才，并在所有生產基地部署人工智能應用?！笔穯凑J為，當確定企業的數字化轉型大方向時，企業應當重點考慮三個問題：業務未來發展是不是必須得有數字化的系統，才可以做業務；企業目前的發展過程中，數字化是不是維持競爭的一個很重要的環節；要謀求未來發展，當下是不是需要有數字化能力才可以做大做強。頭部公司先往前走，可以帶動形成行業標準各行各業有自己的特色，但一個共性的現象是，各行業的參與者們往往都希望產業鏈上的龍頭企業往前走，因為行業發展總需要一些前沿的思維引領。而且，頭部企業往往能決

41、定一個行業的范式。例如蘋果設定了智能手機的范本，帶動了產業鏈的標準；特斯拉帶動了電動汽車的設計范式，促進了產業鏈上的創新。數字化轉型這條路，如果龍頭企業成功蹚過了，大型組織和中小型企業做數字化轉型的差異?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現麥肯錫曾指出，一般企業數字化轉型的失敗率超過 80%。而中國信息通信研究院云計算與大數據研究所所長何寶宏認為，“這個比例可能還是偏低了，應該會超過 90%，絕大多數的企業會倒在數字化轉型的道路上”。面對高失敗率，不少企業對是否進行數字化轉型猶豫不決?！叭绻晦D型，企業可能活得好好的，一轉型，可能就死了”。史喆認為，這個問題其實取決于一把手對企業的預期。國

42、內企業中，有很多“隱形冠軍”，它們產品做的足夠好，完全沒進行數字化轉型，也沒有再轉的必要。而如果老板希望企業實現規?；鲩L的同時，還想要擴展新的領域，那最好先具備了一定的技術能力之后再去做，先投入核心技術研發。以富士康為例，要想維持住發展規模和競爭優勢，為客戶提供更好的服務，數字化是富士康必然的選擇。在產業工人越來越少和貴的社會壓力下，不進則退。因此企業一定要隨著社會、科技的發展去優化企業的管理方式。避免試點陷阱數字化轉型過程中，從技術到落地，還有著很長的一段路。為什么 80%數字化轉型企業都失敗了？那么它所提出的一些方法、指標，將會成為整個行業的標準。值得一提的是，國家提出了數字化轉型的“鏈

43、主計劃”，讓大型企業做產業鏈的鏈主，帶領供應鏈做數字化轉型。龍頭鏈主帶領產業集群共同發展，帶動供應鏈數字化的升級和轉型。小微企業要不要隨便“折騰”？在跟上游的中小企業溝通過程中，史喆發現，它們希望在供應商和客戶之間做緊密結合，這就要求他們自身也要跟得上行業的龍頭企業、大企業的數字化轉型步伐。但，是不是所有的小企業都要做數字化轉型？史喆認為，這需要結合自身的情況慎重決策?！耙坏Q策錯了，團隊卻不一定能承受得住試錯的能力。這是很現實的問題。大部分制造企業是從制造來到制造去，與數字化的思維有差異，在設計整套數字化系統時，遇到沖突是必然的。小企業要能玩得起，能夠試得起”。與大企業不同，小企業多數還處在

44、業務的發展期。在這一階段，更應該關注的不是數字化能力的構建，不是引領數字化的發展，而是如何快速在市場上立足，獲得營收和利潤增長，應對競爭。?行知數字中國數字化轉型案例集錦麥肯錫的一份全球調研結果顯示，在 800 家企業中，70%以上的企業啟動了數字化轉型，但這其中的 71%仍然停留在試點階段，這些企業還在做 0-1 的探索。有 85%的企業在試點階段停留的時間超過 1 年以上，遲遲沒有進入規?；茝V階段。麥肯錫另一項針對全球 30 多家領先鋼鐵公司的數字化和分析技術項目的調研發現，盡管多數企業已推出了數字化和分析技術項目，但 75%的受訪企業仍停留在單個用例層面，沒有在企業組織層面全面推開，而

45、這些企業當中，一半都陷入了典型的“試點陷阱”?！霸圏c是小規模的，試點的確可以驗證自動化、數字化，例如驗證算法準不準。但數字化產生效果，一定是在長的時間軸上，可能三五年，需要時間，需要更多的人參與進來，協同更好時才能產生大的效果?！笔穯凑f。此外，點的優化，往往在系統、評價體系足夠完善時進行，而數字化是顛覆式的，如果只是一個點的顛覆，不可能看到整體的效果。而且，在這個點對系統影響不大時，不太可能產生很大的價值。例如在產線上測試某一個系統的價值，它可以測試一些點的技術，如自動化效率、檢測速度、準確度等，但該系統對與整個產線的升級，短期無法實驗出來。在這種情況下，就需要企業下定決心，針對未來的預判進行

46、正向設計。而非反向驗證，即先試點，如果不行再退回來，再試另一個點的模式?！捌髽I數字化轉型不是試出來的，是往前走，蹚出來的”。轉型失?。涸瓉淼男畔⒒龅锰?？數字化轉型失敗，常常指向一個很重要的原因：原來的信息化做得不夠好，基礎沒打牢。這時，可能要先補上信息化的課，再進行數字化轉型。信息化沒做好，史喆認為主要有以下幾點原因：一是，決策失誤，對需求定義不明確，一把手可能原來重視程度不夠，組織管理方式有問題等。二，團隊不夠優秀，數字化轉型的技術都有了，但用得不好；開發能力欠缺，設計的技術架構不夠好等。在這種情況下，可以考慮采用第三方的技術解決方案，適配進現在的組織中。近幾年，一個趨勢是，一些原先采用

47、自有 IT 系統的中小型企業，后來隨著規模不斷擴大，需要換成大型系統時，一把手會決定棄用原來的團隊和系統，直接采買行業里最優質的方案。因為，這些方案優勢明顯，符合行業需求，且經過了大規模企業的實踐?！爱斈阕龅牟蝗鐚I的公司好，還不如直接用它們的方案。從這個角度看，專業的技術服務公司可以帶動某些產業的統一發展。不過企業要注意，第三方的方案要與企業當前的發展階段相適應，不能一個小車弄了一個大引擎”，史喆說。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現史喆認為，要成功實現數字化轉型，企業要抓好“四步”走：一設目標、二設抓手（燈塔工廠）、三建組織、四組團隊。具體來說：一、設目標：明確數字化轉型的目標是什

48、么？包括如何去做，如何設計系統，如何用這個系統助力未來發展。二、設抓手，整合力量，集中共建。做好數字化轉型，需要有一個抓手，這個抓手一定要跟公司的發展和未來決策相鉚定?，F在很多制造企業提燈塔工廠。對于制造企業來說，工廠是重要環節，甚至工廠就是產品。燈塔工程，就是制造企業做數字化轉型的抓手。三、要建立合適的組織。設立數字化轉型辦公室等組織，輻射 IT、生產主管、經營等崗位。最上層的決策怎么下沉到每個系統里去，怎么帶動大的系統發展，各業務部門要達成共識。史喆強調，這過程一定是長久之功，也是讓各業務線都使用、理解，再迭代、優化的過程。數字化轉型怎么才能順利走到結局？?行知數字中國數字化轉型案例集錦數

49、字化熱潮已經席卷各行各業。順勢而上，已經越來越成為很多企業必然的選擇。正如海爾的張瑞敏所說，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。他認為在快速變化的時代，企業要么進化、要么僵化，二者必須其一，所謂“進化”就是與時俱進，在時代的潮流中變革自己，所謂“僵化”就是作繭自縛，用昨天的成功經驗來指導今天的工作。但熱鬧之下，企業應該理性的認識到，數字化轉型是一場馬拉松。這不是一個一蹴而就的工程，從決定轉到正在轉，再到轉型成功，期間必然要歷經重重困難和挑戰。但只要方向對了，一步一步做，就越接近目標?！熬退氵_不到最理想的結果，也能做到 80 分”?！艾F在集團的數字化還剛剛開始，我們要一直往前走，或許有一天，能完

50、成全部的數字化運營，”談到富士康的數字化轉型實現的時間表，史喆說道，“當到達這個階段時，必然有新的技術概念涌現出來。例如未來的某天，元宇宙可能會成為現實。那么，到那時，我們的數字化工程必然要持續升級。從這個角度來看，我們始終都是在開始階段，沒有完成的那一刻”。采訪嘉賓介紹史喆，富士康科技集團首席數字官。美國那提大學智能維護系統中心機械工程博士。2020 年 6 月，史喆加入富士康科技集團，擔任集團首席數字官，負責集團數字化轉型重點發展智能制造與工業互聯網相關業務，打造集團“燈塔工廠”集群，并在整個集團內落地物聯網，數字化供應鏈等相關數字化技術。目前集團已經完成 5 座世界經濟論壇燈塔工廠，并已

51、經打造 30+燈塔工廠集群，在智能制造領域遙遙領先，直接及間接經濟效益超過百億。同時為集團打造依托于工業互聯網的智能制造平臺，推行 one digital foxconn 策略，將物聯網、大數據及工業智能、數字化供應鏈技術與集團生產制造相融合，成為優秀示范案例，獲評哈佛商業評論“拉姆查蘭”管理學大獎以及福布斯數字化轉型十大優秀企業獎。由于在智能制造行業的貢獻，入選 2019 福布斯中國 30 歲以下精英榜。寫在最后：數字化轉型，道阻且長?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現企業想做數字化，卻普遍陷入選擇困難癥出 品|InfoQ 行知數字中國 采 訪|霍太穩，極客邦科技創始人&CEO采訪嘉賓

52、|劉松，開源分布式數據庫公司 PingCAP 副總裁開源+云服務構成了新一代數字經濟時代的基礎設施，而從信息化到數字化的時代變遷中，難以跟上腳步的中小企業該如何自處？企業想做數字化，卻普遍陷入“選擇困難癥”，在深刻變革中如何定位自己的數字化需求？數字化到底能幫助他們解決什么問題？數字化是未來經濟最大的一個確定性?！癊NTERPRISE DIGITALIZATION?行知數字中國數字化轉型案例集錦過去幾年我國數字經濟規?？偭糠€居世界第二，數字經濟成為推動經濟增長的主要引擎之一。在這樣的確定性下，中小企業的數字化卻面臨較大阻力。受供給、需求、人才、資金、技術等多方面因素制約，我國中小企業數字化水平

53、仍較低。中國電子技術標準化研究院發布的中小企業數字化轉型分析報告（2021）指出，79%的中小企業仍處于數字化轉型的初步探索階段，12%的企業處于應用踐行階段，達到深度應用階段的企業僅占 9%。相比之下，近幾年尤其是疫情以后，大型企業則普遍對數字化有了相對充分的認識。PingCAP 副總裁劉松近期在行知數字中國欄目中接受采訪時提到，很多企業已經把“數字化”作為一把手工程，大型央國企也都認識到數字化的必要性和長期性，數字化需要一步一步地做才有效果?！按_實在歷史上，IT 企業也好，互聯網企業也好，會發現他們在服務中小企業的時候給它們帶來價值永遠是最難的?！眲⑺蛇M一步指出，中小企業往往因為生存問題，

54、對于數字化能給自身帶來的價值會更敏感。在信息化時代，以電商為例，電商平臺能給中小企業解決資源匹配、信息匹配的問題，但是再往下探，對于整個中小企業的數字營銷、生產管理、物流管理、及時獲得貸款支持等方面，要如何通過數字化方法去解決？這都是數字化時代留給中小企業的關鍵性問題。要尋找中小企業在數字化大潮中如何自處的答案，或許可以先追溯我們是如何走進數字化轉型時代，以及數字化的本質是什么。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現當下，踐行數字化轉型的企業還是以中大型規模為主，極客邦科技創始人兼 CEO 霍太穩留意到，這些做數字化轉型的中大型企業不但都用上云服務，并呈現用開源軟件的趨勢，“原來和他們打交

55、道的時候，他們是絕對不會去用開源，云計算是稍微有些接觸，但是絕對不會去用開源?！睘槭裁船F在會有如此大的一個轉變？對于該現象，劉松先是回顧了過去十幾年的行業發展情況。在 21 世紀初，使用開源技術的主要是互聯網創業公司，LAMP 架構（Linux+Apache+MySQL+PHP）基本能解決互聯網網站的需求。后來，這些互聯網企業逐漸推出云計算，從亞馬遜、Google 等等，國內則是阿里云首當其沖。從某種意義上講，這些互聯網公司首先因為開源，形成了巨大的算力和新一代的開源技術棧，但是即使在最興盛的時期，企業用戶也不敢貿然采用這類開源技術棧。直到幾年前，企業用戶和廠商基本都只是旁觀者，像 IBM 或

56、 Oracle 這樣的傳統軟件廠商也是后來才關注開源和云計算。劉松進一步分析稱，“因為當中涉及的運營成本、管理成本、迭代成本對他們來說是很高門檻的，可能還包括人（的成本）?！倍ヂ摼W公司在鼎盛時期平均每家都有十個左右的技術棧，還擁有上萬工程師去維護這些技術棧。同時，這些互聯網公司作為數字平臺，有著自己的絕對收入，開源降低了整體成本，因此只需要買服務器、網絡、數據中心，就能夠形成全球性的業務。這些頭部互聯網公司先是滿足自用的需求，后來想把自己的這套東西提供給其他企業用戶，發現直接“平移”是不行的，所以得用一種平臺服務的模式，而這就是云計算?！昂苡幸馑嫉氖?，到今天為止，其實那些具備代表性的公有云公

57、司有非常多的技術棧是從開源的世界逐步打包成服務的?！蔽覀兛梢钥吹?，過去十年間，公有云的地位迅速超過商業軟件。如今，行業內普遍認為只有在公有云才有最大的成本效益，尤其是起步階段的可變成本。而公有云恰恰包含諸多來自于開源的產品，這便帶來兩個好處，第一是總體成本比較低，第二是迭代快?！敖裉煳覀冋劦介_源軟件，跟 20 年前有非常大的不同?！眲⑺商岬?，“20 年前，我們當時講 Linux、講開源，還是停留在跟微軟操作系統對抗的另外一個選擇，但是今天最重要的是，技術的先鋒是開源軟件，因為技術更先進、迭代得更快?！辈浑y發現，近幾年，熱門的分布式數據庫技術、開源、云和數字化的關系?行知數字中國數字化轉型案例集

58、錦大數據技術、人工智能技術、云原生技術幾乎都是開源的，尤其是在數據技術這個賽道，像 MongoDB、Confluent 等新一代數據技術，均從開源走向了云服務?！伴_源某種意義上講是擁有最低使用門檻的，但是需要你有一定的技術能力，云計算是最低使用門檻的，但是需要你付一定的費用?！眲⑺山o出的一個基本判斷是，“開源和云服務會變成整個數字世界的兩個基礎，也只有這樣才能滿足人們不斷創新的需求；兩者結合才能帶來持續降低的成本，只有這樣才能夠讓人人可及，哪怕是很小的應用都能夠用到超強的算力以及數據分析能力?！笨偟膩碚f，是開源和云服務讓數字化的成本大幅下降?！叭绻懊鏇]有開源，沒有發展到現在的云計算，談數字化

59、可能是空中樓閣?！被籼€總結道。進入數字化時代，“云”也在發生變化。我們經常會問一個問題，信息化和數字化最本質的區別是什么？劉松的觀點是：以數據價值作為提升效率進而帶來業務創新的這個根本點，就是數字化最重要目標。在他看來，以 ERP 為代表的信息化時代，數據只是被記錄、被收集，是被動的產出物，但是進入數字化時代，數據成為決定效率的生產資料，所有業務都是數據驅動和數據定義的，這是信息化和數字化之間最本質的一個區別。ERP 的本質是把物理世界的最佳實踐固化到信息化的系統，其目的是通過穩定的控制方式保證效率。數據只是一個結果，它并沒有變成生產資料，后來出現 Data Warehouse 數據倉庫，便

60、開始分析企業的業務數據庫如 ERP、CRM 等，這樣才能知道某類客戶的需求，以及生產環節怎么能夠達到最高效率。因此，劉松認為，“我們前面更多的是向云計算要資源效率，租幾臺機器，快速上線一個應用跑起來。但是大家現在想向云計算要的是一個數據分析的能力：我能不能夠用半天時間在一個 SaaS 化的數據倉庫里面，建起一個數據分析（的能力）?！彼e例道，耐克如今通過 Snowflake 這類云數據倉庫建立分析能力僅需幾個小時或幾天，但若用更早期的數據倉庫，比如十幾年以前的 Teradata 今天，我們究竟向云索取什么?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現放在十多年前，云計算于大多數人而言還是個充滿爭議

61、的概念。但到了今天，沒有人會再質疑云計算的價值。同樣地，當下也鮮少人會質疑數字化轉型的必要性，它的核心目的很直接要么保生存，要么保發展。因此企業更多的是去思考如何做數字化轉型，通過數字化促進業務發展，實現商業增長。但如前文所提及，中小企業的數字化進程面臨較多阻滯，面對市面上林林總總的解決方案和工具，要如何做才能“不出大錯”？劉松認為，這兩年來中小企業的數字化情況也有一些好的跡象，他們開始用具備“上云、用數、賦智”等特點的數字化轉型服務。他提出，這里面有三個重要的注意點：1.中小企業的企業主需要有比較強的數字化意識，從這一點來看，大多數 90 后企業家們基本具備；2.需要有對的工具和人，像飛書、

62、企業微信或釘釘之類的平臺和云服務平臺，這幾年把不少中小企業拉入了數字化大門；3.有沒有能夠針對某個企業的具體解決方案。從云服務的演進情況來看，新一代的 SaaS 已經層出不窮，但長遠來看，還需要有更多的具備行業針對性的 SaaS 交付方案。比如上了協作平臺之后，怎么讓企業想要的個性化 SaaS 需求通過低代碼的方式在平臺上呈現，這也是當前解決中小企業數字化困局的主流方案。中小企業數字化面臨的選擇困難癥時代，基本需要花費一兩年時間去構建一個數據倉庫，同時還需雇傭一群非常有行業經驗的人。簡而言之，在信息化時代，尚沒有超大算力和大容量硬盤去容納數據，因此需要在數據模型、行業經驗花費許多時間。而今天，

63、算力已經無處不在，而且成本降低了幾個數量級?！坝矛F在的數據處理方式以及人工智能，可以更快地知道用戶想要什么，應該生產什么樣的產品，這些信息都不再只靠當年的行業專家獲取，而是基于云計算和人工智能獲得?！眲⑺蓮娬{，在數字化時代，更重要的是通過這種相對不需要人工干預的方式去找到對的規律，做出實時的決策。?行知數字中國數字化轉型案例集錦總的來說，劉松認為中小企業在做數字化的過程中需要有個“明白人”，該角色類似“迷你 CIO”可以站在業務需求的角度去進行梳理和思考，從最佳性價比的維度去做需求，并且能夠大致知道哪些 SaaS 化的軟件才是適合企業的。站在服務方的角度，劉松觀察到中小企業數字化的另一個現象：

64、“中國想做數字化的一些企業面臨著選擇困難癥?！彼M一步指出，在中國 ToB 領域選一個對的供應商太難，因為它不像電商商品，進去平臺后只要選擇幾個參數，基本上五秒鐘就能找到想要的東西。尤其是傳統行業的中小企業，“他們到底需要什么，他們未必能說得出來?！币虼藙⑺稍O想，是否可以有一個信息交換的場所，能夠把某些特定行業的企業所面臨的最著急的數字化訴求充分暴露出來，如此一來，從數字服務供應商的角度看，無論是做應用、還是做基礎軟件的公司，就可以更深層次地理解企業數字化轉型最想要的東西是什么?；籼€亦認為，企業服務領域確實有必要建立一個類似大眾點評的打分機制?！斑@個問題我們原來單獨討論過，我曾組織 TGO

65、鯤鵬會會員一起討論，最后得出了一個結論，在中國要做這樣一個公平公正的面向 ToB 的點評平臺，難度相當之大?！币驗橐鉀Q公信力的平衡的問題，很難?！拔矣X得整個中國 IT 行業，欠中國的，尤其是傳統意義上的中小企業一個債，因為大型 IT 體系在過去這么多年，主要是服務中大型企業，包括政企、外企。后來通過互聯網更多的是服務數億 C 端的消費者，真正對中小企業起到服務作用的，更多的還是前面提到的一些信息匹配的東西，但是真正要培養他們的數字化能力，現在是有條件的?！?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現談話中，劉松一度感慨道。如今市面上已經有各式各樣的云服務，也有像釘釘、飛書這樣的平臺，工具、云服

66、務平臺都有的情況下，怎么在這上面“長出來”一個個針對行業中小企業的具體的場景能力，還是需要一些時間?；籼€提出，為什么大家現在更愿意服務中大型的企業？“因為畢竟他們的錢袋子還是相對寬裕一些，對于中小企業來講，他們本來賺個錢就不容易，你還要去賺他們的錢?！敝行∑髽I的數字化目標，究其根本還是怎么解決生存問題，或是如何生存得更好的問題。劉松坦言，“大家（數字服務供應商）還是需要一個服務的心態，不是一個賺錢的心態。而且中小企業數字化也只能用新一代的平臺化的云計算加上 SaaS 服務能力，才可能做到?！彼M一步表示，純粹以業務為導向的中小企業，它更多的是把數字化能力做成一種 Utility（效用），就是

67、像水電煤一樣，而且技術發展到今天，門檻比五六年前已經大幅降低?！拔夷芸吹降倪@些東西在過去的兩年疫情中已經幫助不少企業來做轉型，解決它們 80%的數字化能力的問題?！薄澳芙鉀Q 80%已經很好了，剩下那 20%慢慢地在過程里面再給它迭代?！被籼€悠悠說道。對每一家企業來說，數字化都是必須經歷的過程。對于在信息化時代沒跟上腳步的中小企業來說，在數字化時代，則有望通過享受開源和云服務帶來的紅利去進行轉型實踐，定位自身的 SaaS 需求，發掘可以發力的增長點，從而實現業務的突破。采訪嘉賓介紹劉松，PingCAP 副總裁。擁有超過 20 年的 IT 領域從業經驗，曾經擔任甲骨文大中國區技術戰略部總經理，阿

68、里云副總裁等職務，長期服務于中國 IT 產業的基礎軟件解決方案、產品市場、云計算生態發展、產學研智庫、數字化轉型等領域，對于前沿技術與行業轉型的結合有長期深入的觀察與咨詢經驗，在數字化轉型、產業互聯網領域主導了多個圖書研究報告等出版物。曾經擔任工業互聯網聯盟副理事長等社會職務。寫在最后?行知數字中國數字化轉型案例集錦30 年 IT 老兵談數字化：這就不是個技術活ON DIGITALIZATION數字化轉型與創新是一個永恒的話題，不論是傳統行業還是科技行業，數字化進程都充滿了炒作和焦慮、理想和現實的落差。針對相關話題，行知數字中國欄目第三期邀請了過去 30 年親歷過中美高科技行業、零售業、金融業

69、和制造業等不同行業的 IT 老兵向江旭。他曾在引領科技創新潮流的硅谷深耕技術研發，回國后趕上中國蓬勃發展的移動互聯網時代，又以技術管理者的身份親歷了數家企業的數字化轉型歷程，在一次次跨越邊界、不斷探索的過程中，他對“數字化轉型”的理解始終如一：將數字化技術應用到企業或者行業當中，去優化甚至于改變業務流程，最后使其產品和服務能給用戶帶來更大的價值。以下內容整理自部分對話內容。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現數字化轉型是企業必修課，但這項任務交由誰負責，則各有各的考量。比如很多企業在信息化階段設立了 CIO 首席信息官一職，尤其傳統行業，往往沒有 CTO、只有 CIO，那么在轉型的時候，

70、往往也會讓 CIO 來負責數字化。但隨著數字化轉型浪潮的到來，有些企業也會專門設立 CDO 首席數字官崗位，專門負責數字化工作。那么，CTO 在企業進行數字化轉型的過程里面扮演一個什么樣的角色？向江旭表示，有些企業 CTO 需要負責所有的事情，不管是信息化還是數字化。但如果要細究起來，CIO、CDO 和 CTO 還是可以有一定的分工和區別。其中，CDO 的“D”若代表的是 digital 而不是 data，那么這個崗位顯然是負責數字化轉型，除了把一些人事、財務等管理系統給信息化，還需要把數據業務化、把流程數字化。在一些強產品屬性的企業，CTO 更多地是負責開發產品、把產品數字化、智能化。因此，

71、稱呼雖不同，但技術管理者們做的事情可能是類似的。數字時代，業務作業與 IT 系統的關聯只會越來越強，企業決策需要更多地依賴數據與算法，這時候很可能出現的是業務需求不斷爆發而 IT 能力有限的矛盾，因此在企業開展數字化轉型的過程中，IT 系統的定位也在發生變化。向江旭指出，早期的時候 IT 主要是支持的角色，支持組織內部系統的運作，后來把業務系統數字化之后，它相當于是賦能的角色，需要更多地幫助業務開拓，包括怎么去管理庫存、促進營銷獲客。最后，IT 的理想目標是發揮引領作用。CTO 在數字化轉型中扮演的角色數字化時代，IT 的定位?行知數字中國數字化轉型案例集錦雖然目前 IT 還沒能達到引領的地步

72、，但很多公司的 IT 已經在從支持、被動響應，甚至于內部乙方的角色，逐步地轉變成賦能的角色。這里面會存在不少需要博弈的地方。從業務方的角度，IT 只要能幫助完成業績目標、搞定業績就好，對未來的布局、或者底層那些看不著的建設就難以體會?！暗覀冏鳛榧夹g的負責人不能僅僅滿足在、停留在這上面，那樣你會被拖死，你一定會有短中長線的布局?！毕蚪襁M一步說，技術團隊畢竟資源有限，從技術負責人的角度來說，必須要權衡短中長期的一些項目跟優先級。支持好業務是第一步，但一定要走到第二步“賦能”，甚至能夠做到第三步在某些方面、某些領域、某些業務線是引領的角色，這樣才能真正體現產品技術部門的價值。提到數字化轉型的關鍵

73、，如今業界達成的一個共識是 IT 和業務一體化。技術人常常說，技術能搞定的事都不是事，難搞的是業務的事?！拔乙郧霸浽谄渌墓菊f過一句話，數字化轉型不是個技術活，當然這個話說起來極端一點?！毕蚪裾f道，從本質上來說，最終能讓數字化轉型和創新成功的核心，肯定不止于“技術活”。技術必須跟業務一起配合、融合、有機協調，才能讓數字化轉型得到成功。但怎么樣去融合、怎么樣去賦能、怎么樣去引領，這些都沒有一個定論。比如通過輪崗，讓產品技術人員和業務人員聯合辦公；也有可能會涉及到組織架構融合，從集中式的技術團隊到分布式 BU，每個業務線有自己的技術團隊，還有雙線的或矩陣式的匯報方式。方法各式各樣，但沒有一個

74、會是完美的，只有在某個時間段對某家公司最合適的。向江旭回憶起曾經宜信公司有個特別好的口號，叫“游到河對岸”。公司鼓勵產品技術人員不僅只是一流的技術人員，也要成為二流的金融專家，而一流的金融專家也要變成二流的技術專家。也就是說，技術人員、IT 人員都要成為半個金融專家，因為只有這樣做出來的系統才能真正滿足金融客戶的需求。他以微軟舉例道，微軟一直都鼓勵工程師變成產技術如何和業務融合?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現品經理，并提到美國硅谷科技企業的大部分產品經理是由十年以上經驗的工程師轉換過來。這些技術人員的職業轉變路徑主要有兩條，一個是變成 Tech Lead 技術負責人，或者是研發經理，

75、另外就是變成產品經理。而成為產品經理的這些技術人，往往就真的懂產品、懂技術，對于工程師有同理心、也懂用戶，溝通協調管理能力比較強，軟實力和硬實力兼具。因此，這類產品經理對于 IT 和業務一體化起到了非常大的作用?？偟膩碚f，在數字化時代，要把本職工作做好，還得是半個上游專家，技術人員也不例外。親歷過的產品數字化實踐，向江旭已經有 30 多年行業經驗，前面 18 年在美國硅谷，在思科、微軟、戴爾等科技企業擔任核心技術高管，回國后先后在微軟亞太研發集團、寺庫集團、蘇寧、宜信和美的這幾家行業性質各異的企業擔任技術管理者，其足跡踏遍電商、零售、金融、人工智能、IoT 等領域。在訪談中，他聊到自身親歷過的

76、產品數字化案例。例如微軟，作為科技企業，微軟的數字化轉型可以說很早就已經開啟，但鮮為人知的是，微軟在汽車這個領域有所布局。向江旭曾擔任 Windows CE（Windows Embedded Compact）的全球產品負責人，這是微軟的一款嵌入式操作系統，可以應用在各行各業的系統上：車載系統、智能家居、機頂盒、生產線上的控制設備等等。期間，他領導 Windows Embedded 和 Windows Automotive 產品團隊開發物聯網智能系統平臺，福特車載多媒體通訊娛樂系統 SYNC。大概十年前，全球大約有一千萬輛福特車用了微軟的 SYNC 系統，這個系統當時包含控制空調溫度、導航、智能

77、語音等功能，除了不支持自動駕駛，基本上具備了現在車載系統流行的功能。但由于微軟過于拘泥于 Windows，不管是手機還是車載系統還是智能家居，一切均要圍繞 Windows 開展，這導致其最終錯失很多機會，移?行知數字中國數字化轉型案例集錦動轉型沒能成功，很多嘗試也就“起了個大早，趕了個晚集”。在蘇寧任職期間，向江旭曾領導蘇寧無人店的開發。雖然無人零售方式至今并沒能普及，但當時應用的一些技術如今還是能在一些線下門店看到，比如怎么樣通過傳感器、攝像頭、低功耗藍牙去了解用戶、跟蹤用戶行為，從而做到精準營銷。而在美的集團期間，他提出了 IEEE 家電智能化分級（L0-L4）國際標準草案以驅動公司和行業

78、的智能化轉型，這其實也是借鑒自動無人駕駛的分級系統，把一些行業的數字化經驗帶到不同行業去，能產生異曲同工的效果。在向江旭看來，無論是什么行業，其數字化轉型的共通點均是“如何更好地觸達用戶”?！盀槭裁匆o家電做智能化分級，級別越高意味著智能化程度越高，對用戶的行為軌跡了解越深，那么跟用戶的互動就會越強，這本身就是用戶觸點?！?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現雪花啤酒數字化進行時，獨家揭秘其轉型框架與底層邏輯TRANSFORMATION FRAMEWORK當下，千行百業無一不在數字化轉型的趨勢中逐浪前行，華潤雪花啤酒也不例外。雪花啤酒做數字化，在前期籌備階段，僅頂層設計、戰略規劃就花了 9

79、 個月時間，此后也在不斷復盤和迭代，這足以說明，在數字化轉型這件事上，“想清楚”和制定可落地的規劃是多么關鍵。行知數字中國第四期，InfoQ 邀請到華潤雪花啤酒數字化負責人郭華，首次對外界深入分享雪花啤酒數字化轉型背后的戰略部署和相關思考。?行知數字中國數字化轉型案例集錦于雪花啤酒而言，數字化轉型的意義，是為其進攻高端市場注入新動能。為此，在做變革戰略規劃的時候，必須找出制約雪花啤酒高端策略發展的因素有哪些。由于“苦信息化水平久矣”，雪花啤酒內部在 2017 年的一次“大討論”中就得出過一個結論，信息化水平制約了公司的發展。2019 年年底，雪花啤酒開始啟動信息化升級頂層設計規劃項目，這是雪花

80、啤酒數字化轉型工作的核心。而在啟動之前的前期籌備階段，雪花啤酒大概花費 9 個月的時間，在內部通過工作坊的形式進行集中討論和規劃。據郭華介紹，在信息化升級頂層設計的籌備階段，內部設立了頂層設計項目組，底下也會劃分很多“專業組”，把生產、供應鏈、營銷、人力、財務、行政等職能部門分別設置專業組。研討方式是先在專業組內部有一些調研和細節的討論分解，然后匯總到項目組，匯總之后，又會再分解，分解完討論，接著再匯總.就這樣，通過不斷的自上而下、以及自下而上的討論，形成一些初稿，有了初稿之后，接著做整體的方向的確定。實際上，從調研到匯報，基本上每個部門都會參與進來，包括討論、設計以及確認等等。此外，戰略項目

81、的構建還有同步建立的“虛擬組織”在起作用，比如信息化升級委員會，所有管理團隊，包括區域總經理都在其中。盡管是個虛擬組織，但它對于項目的推動很關鍵，并且涉及到匯報機制。比如郭華作為常設的執行組長負責組織具體工作，他的匯報對象本質上是面向整個公司而不只是面向 CEO 一個人。因此他會在信息化升級委員會做不定期匯報，用這樣的方式來在公司核心團隊的層面去做一些討論，讓大家盡可能達成共識并推動項目落地，也可以借此同步進展和結果。轉型框架經過反復研討和推導，雪花啤酒明確了平臺賦能、數據驅動、智慧運營的三年建設總目標，并以五化三集中，一核四平臺為轉型框架，全面推進數字化戰略落地。平臺賦能，可分為技術平臺和業

82、務平臺，技術平臺為沉淀業務能力提供升級的技術載體，同時配合 IT 治理，提升 IT 項目建設效率和質量；業務平臺以業務和流程標準化的推動為前提，逐步沉淀成為平臺型應用（個人能力-部門能力-公光頂層設計就花了 9 個月?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現司能力），提供各方可共用的中心化業務能力（產品中心、訂單中心、物流中心、會員中心等），并具備對外開放或對接的能力。數據驅動，首先以數據標準化為前提，加強系統集成，促成數據快速、準確、自動地流動（正確的數據在正確的時間以正確的方式傳遞給正確的人和設備）；其次通過業務的全面線上化減少不必要的人為干預和低效，以數據驅動流程，提高決策的時效性、準確

83、性，提升雪花啤酒自身配置資源的效率。至于智慧運營，則是以業務應用平臺化和數據驅動為前提，進一步加強生產、倉儲、物流、訂單交付、終端營銷、消費者運營關鍵環節的智能化新技術應用，運營高度自動化和智能高效地配置各類內外部資源；同時結合管理和組織能力提升，從業務價值鏈整體上提高雪花這個主體對外部環境的變化響應的能力（產品快速研發和低成本試錯、小批量定制生產、全渠道訂單交付、營銷千人千面等）。遠大目標的背后，雪花啤酒還定了更具體的轉型框架：五化三集中，一核四平臺。五化三集中五化，指的是供應協同化、生產智能化、渠道可視化、終端精益化以及營銷數字化。供應協同化更多是指雪花啤酒跟其供應商、承運商以及上游的合作

84、伙伴，需要在計劃、物流、生產能力等各方面做到高效協同。雪花啤酒原來有 98 家工廠，經過這幾年的產能優化目前仍有 65 家。規模如此之大，生產就必須往充分智能化的目標發展。這些工廠被分成基地工廠、主力工廠、特色工廠，其覆蓋的領域，生產的產品和定位是不一樣的，但是它們的共性需求都是需要極大地提高生產效率和柔性能力，邁向智能工廠、黑燈工廠把產線上的人效、可比成本、質量一致性，用更好的、更自動化的、以及更智能化的手段解決。渠道可視化，是為了解決資源的高效配置難題，目標是讓雪花啤酒的產品組合、價格營銷策略、營銷政策能夠非常合理地配置到每一個經銷商和終端?！把┗ㄆ【频那梨湕l非常長，是一家典型的深度分銷

85、公司，大約有好幾萬家經銷商，在冊的終端數量達 500 多萬，覆蓋數億消費者，這個渠道鏈條如果完全是混沌的。也就是說大概知道從產成品的倉庫里出了多少東西，知道它的流向，但是不知道它的流速，也不知道它的大概的細分的流量，就意味著你對下游的供應鏈是失控的，也意味著資源配置不是很合理，是大水漫灌，沒有辦法去滴灌，那么銷售費用、營銷政策和很多投放也會不精準，也會導致在產品交付和資金的周轉方面，會變得相對低效?！惫A闡述道。終端精益化，指的是需要精細化經營終端銷售。不能為了拉動銷售，用犧牲價格、犧牲利潤的方式進行終端銷售，而是用合理的成本和資源，盡可能取得利益最大化?！百Y源要精益，費用要精益，政策要精益，

86、渠道營銷要精益，市場活動也同樣要精益?！睜I銷數字化，指更好地觸達客戶，只有充分數字化，才能更精準地進行資源投放，觸達目標客戶。?行知數字中國數字化轉型案例集錦以 2022 年為例，雪花啤酒在生產和采購領域的工作策略就是主要圍繞供應協同化和生產智能化展開。數字化采購方面主抓供應協同，郭華表示，實際上雪花啤酒的大宗原料和一些包裝物的采購所占用的成本比例非常大，約束也是非常大，因此，采購上怎么跟上游供應商協同是個很關鍵的問題。為此，雪花啤酒以 SRM（供應商關系管理）+CMS（合同管理系統）為核心，打通各系統信息孤島，推進供應協同平臺建設，上半年實現從“采購需求、尋源、招標、合同、訂單執行、發票、支

87、付、對賬、評價”全業務流程線上化，提升集采和商城采購業務水平。生產領域要打造智能化試點標桿工廠，以工業互聯網和 SCADA（數據采集與監視控制系統）為基礎，通過集成或內化工廠應用系統，2022 年在蚌埠工廠實現雪花啤酒生產智能的信息系統布局，使工廠具備供應協同和營銷協同的快速反應能力，并逐步形成雪花啤酒的智能制造標準方案。三集中，指管理集中，信息集中，操作集中。三集中的目的主要是把事務性的工作用更少的人、用數字化的工具來解決，把人的精力釋放出來，去做一些比較難而復雜的事情。比如“職能共享”，近幾年雪花啤酒在大力推進人力資源的共享、財務的共享，也包括業務的共享，如訂單和客服的共享。一核四平臺一核

88、指的是企業運營要圍繞消費者，以消費者為核心。郭華強調，這里所說的消費者的定義是廣義的，它既包括雪花啤酒的渠道客戶和用戶，也包括真正意義上消費雪花啤酒產品的消費者?！癟oB、ToC，甚至 ToE，內部的員工也是我們的客戶，你一定是站在他們的立場上要去解決他們的訴求，要有服務的理念，要有業務經營圍繞他們為核心去運轉的模式，這里也有大量的數字化訴求，比如說內部的溝通效率、辦公效率、組織效率，這些效率效能的問題要解決，都是非常大的一些訴求?！倍瓿缮鲜鲈V求和要求，雪花啤酒認為需要四個平臺去支持，包括技術平臺、業務平臺、治理平臺和數據平臺。雪花啤酒榮獲 2021鼎革獎數字化轉型先鋒榜兩項大獎?推動數字

89、人才全面發展助力數字中國早日實現轉型涉及多個領域和板塊，談到如何把控各個領域的進展，郭華表示打造有執行力和專業度的隊伍很重要?！捌鋵嵨覀冞@幾年做的最多的一件事情就是去打造和打磨我們這個組織?！惫A以 IT 團隊為例，原來 200 多號 IT 人分散在 16 個區域公司，沒有形成合力。團隊各自在做相同的事情，沒有很好地分工，這意味著組織是沒有縱深的。因此在 2019 年的頂層設計里，雪花啤酒提出了這樣一個組織發展策略：控總量、調結構、建縱深、補缺口。所謂的控總量，意思是給人員規模設上限，不靠“堆人”去解決問題。同時，按人員技能大幅調整結構，調整團隊結構，也調整人員的能力結構。雪花啤酒 IT 板塊

90、最初是一個丁字型組織，人員結構不合理，大量的人在做運維、做基礎設施、做一些保障性的工作，但在智能制造、信息安全等多個領域都缺乏相關人才。建縱深，則是指業務和 IT 團隊之間，得有一個系統的打法，從而做到高效運轉。最后是補缺口，找出既重要又緊急的核心能力，想辦法盡早補上短板。另外，雪花啤酒還搭建了 IT 三支柱組織架構：總部為 COE（專家中心），打造解決方案能力；成都成立 IT 交付中心，涵蓋研發、測試、部署、運維等環節；區域的員工則大幅度轉型，轉成 BP 團隊，主要負責需求管理、本地項目的落地、數據運營等事項。據悉，直到 2020 年年底，雪花啤酒 IT 職能仍存在大量缺口，各項工作大量依賴

91、乙方資源。爾后，成都團隊經過 2021 年一年的打造，目前有了相對完整的框架、分工、全鏈條交付能力。由于對數據、物流、研發等關鍵崗位進行了“補缺口”，因此雪花啤酒所必需的 IT 各項職能目前已沒有出現比較大的或明顯的空白地帶。如今，總部、成都 IT 交付中心、區域三支柱協同協作日漸增多，每個季度都有大量的區域走訪，比較有效地獲得了區域 IT 需求、問題等反饋，聯動和協同工作方式初步形成。不過，當下雪花啤酒各業務領域的信息化建設工作量依然很大，系統需求層出不窮?！癐T 的管理和運營模式需要調整，產品制、側重業務響應的團隊才能跟上業務的需求。但從項目型模式轉向產品型的團隊模式，對能力的要求差距還很

92、大。個人和團隊專業能力仍需大幅提升；不靠“堆人”解決問題?行知數字中國數字化轉型案例集錦其次，公司產銷分離對 IT 系統的挑戰會很大，除階段任務外，如供應鏈等業務領域會有深刻的、持續的變化，對協同效率要求更高、對服務響應要求更快、對數據質量要求更精，系統也會受到更大的壓力?！焙罄m，IT 部門的目標是逐步成為雪花啤酒的數據運營中心，無限靠近業務，通過數據、算法、模型去賦能業務執行，驅動業務指標客觀反映業務情況，IT 系統不單單是技術和工具，要變成業務的生產力和要素。整體來看，雪花啤酒信息化頂層設計的落地執行，從系統角度統計有 43 個項目并行開展，經過 2020、2021 兩年的集中建設推進，目

93、前已大幅度推行業務線上化，開展重點業務系統的攻堅戰，完成渠道銷量、銷售費用、終端業務員管理等系統的全國覆蓋，信息化基礎得到全面加強。不過這一切才剛剛開始，郭華表示，雪花啤酒距離數字化轉型成功還差很遠，“只能說我們在過去幾年，一步一個腳印地去做了所思考和設計的東西，比較扎實地去做了，并取得一些階段性的成果，但是離成功兩個字還比較遠?！睂τ跀底只D型需要長期投入這件事，應該沒有人存疑。而如果把轉型對業務帶來的價值進行量化，對任何企業來說都是一個挑戰。尤其在起步階段做量化會比較困難，但郭華認為，越是難以量化的東西，就越是要試圖去量化。一方面是別人需要你的答案，另一方面，需要說服自己才能說服別人?！皬?/p>

94、我們的角度，在一些數字化或者說類似轉型的工作推動之前，這個溝通宣傳以及戰略推動的工作是非常重要的?！本脱┗ㄆ【苼碚f，郭華表示內部會從項目的層面去做一些效果量化分析和總結回顧，比如統計產銷平衡效率、訂單交付率、自助下單率、訂單滿足率、財務報帳效率、和行政辦公的流程效率等等，各個領域板塊都有成本和效率指標。但若把數字化轉型工作做一個整體的、系統性的量化評估，目前對雪花啤酒來說還是一個需要深入研究的課題?！拔蚁Ｍ茸?IT 整體的數字化和量化，再反推到業務的數字化和量化，然后呈現出整體的 ROI（投資回報率）?！惫A表示，下一步可以往數字化工作對整體銷售指標的直接貢獻維度去試著量化。關于量化結果?推

95、動數字人才全面發展助力數字中國早日實現回到三年前的起點，再去看那張頂層設計的規劃藍圖，郭華認為雪花啤酒在數字化過程中做得比較好的一點是，“基本上想到的事都做了”，爭取“一張藍圖繪到底”?！拔覀儧]有出現很多企業在規劃層面的叫規劃是張紙，畫完就放在一邊了（的情況）?！备鱾€項目建設基本都在按計劃推進，節奏也許沒有完全符合預期，但基本沒有“掉鏈子”不做。頂層藍圖設計并非一蹴而就，其會隨著實踐而做出調整。比如目前雖然各領域都取得了階段性的建設成果，職能、生產、營銷領域基本按規劃方案推進，但營銷領域的推進進度及業務應用效果不足。郭華指出，當時的設計可能由于某些問題沒想清楚、或者跟規劃落地的聯系不足而存在瑕

96、疵，內部在兩年后便對營銷領域頂層設計規劃藍圖做出修編?！拔覀兿Ｍ@個頂層設計除了有爆發期，有集中討論的階段，還可以做到一年一迭代，一年一修編?！被ㄙM大半年時間去做戰略規劃，在很多人看來都是不小的時間成本。但郭華認為，“80%到 90%的學費都是因為認知不到位造成的”，無論是做規劃還是做項目，或是做任何一件落地的事情之前，一定不要吝嗇在前期花時間。因為，后面要扭轉失誤的成本，往往要比在前期解決認知問題難得多。采訪嘉賓介紹郭華，華潤雪花啤酒數字化負責人，帶領團隊開展信息系統建設與數字化轉型工作，并主導了雪花啤酒戰略舉措之信息化升級，推動建設、實施 ERP、CRM、S&OP（產銷協同）、STTS（產

97、品數字化及追溯）、渠道終端訂單協同系統、渠道進銷存、SFA（銷售自動化）、TPM（渠道促銷管理）、消費者粉絲營銷、消費者調研、財務&人力資源共享等大量項目。寫在最后?行知數字中國數字化轉型案例集錦如何把技術“賣”給業務，從 IT 視角看麥當勞中國數字化FROM THE IT PERSPECTIVE出 品|InfoQ 行知數字中國 采 訪|霍太穩，極客邦科技創始人&CEO采訪嘉賓|陳世宏，麥當勞中國首席信息官編 輯|羅燕珊目前，麥當勞中國已經發展到近 5000 家餐廳，員工數量超過 18 萬。作為餐飲行業數字化的標桿案例，麥當勞中國被譽為全球數字化程度最高的麥當勞。行知數字中國 第五期，Info

98、Q 邀請到麥當勞中國首席信息官陳世宏，跟著他的視角去了解他眼中的“數字化金拱門”。在陳世宏看來，企業進行數字化的過程很重要的一點是：轉換思考問題的角度。傳統企業尤其容易形成思維定勢，作為 IT 側人員，需要從技術的角度切入，并嘗試用新的思路把傳統業務重新思考一遍，再帶著新想法去影響原來既定規則的制定者，一同找出改進的機會點?！?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現FROM THE IT PERSPECTIVE消費者是客戶，員工也是客戶服務業往往提倡客戶至上，服務第一。即使進入數字化時代，對于餐飲企業而言，以“客戶為中心”的出發點還是沒變，本質還是離不開如何提升客戶體驗。一方面，移動互聯網讓

99、線上購物成為消費者日常，如何在線上提供不亞于線下的、更便利和流暢的消費體驗，是餐飲業典型的數字化改造需求。另一方面，在麥當勞中國看來，所謂客戶，不僅指前來消費的顧客和消費者，員工也是他們的客戶，因為企業經營過程中的效能的提升，也是數字化的核心目標。那么在這個場景下，近 5000 家餐廳里的員工都是客戶，他們既包括在炸薯條做漢堡的員工，也包括每天凌晨 2 點多鐘在做盤點的員工?！叭绾握驹谝粋€合適的位置上，去構思更合理的數字化產品方案，讓員工的工作變得更高效，讓員工感到更滿意，這是我們提供數字化解決方案的其中一個根本的出發點?！标愂篮暾f道。避免把數字化投資當成一次性項目除了“以客戶為中心”，把數字

100、化建設當成持續累積數據資產的過程也是很關鍵的一點。為了提升效能，數字化建設中可能會出現“今天采購一個 ERP，明天采購另一個系統”的缺乏統籌的情況，但如果盲目買系統，系統和系統之間沒有產生關聯，結果就會形成一座座數據孤島，數據不能整合，也就無法把數據的價值發揮出來，系統們最終都會“腐化掉”。因此，為避免把數字化投資當成一次性項目，陳世宏認為，首先要勾勒出數字化框架，當中要明確究竟要建設哪些對象領域模型、公司要建設哪些該有的數字化資產，然后再圍繞這個目標去堅定做建設和投入，而不是頻繁建設短期項目或把項目推倒重建。若沒有產生累積效應，那么公司對 IT 領域的投資也會逐漸失去信心，并且對企業的數字化

101、會帶來很大的損傷，也就談不上創造經營洞察和智能商業決策了。數字化轉型邏輯?行知數字中國數字化轉型案例集錦回到麥當勞中國本身，在數字化踐行方面，其算得上是先行者。它是最早試點微信功能的快餐企業，從 2015 年起，就先后接入微信支付、推出小程序點餐、接入微信會員卡等等。不過，在最初推行之時，麥當勞中國的小程序和 App 在體驗上存在較多問題，比如“有多個小程序、用戶需要在小程序之間反復橫跳”、“小程序和 App 之間的數據沒打通”等現象時常被消費者詬病。而在過去這兩三年間，麥當勞中國對消費者的線上體驗做了大幅改進，一個顯性的成果體現在應用程序口碑的挽回：麥當勞 App 在應用商店的評分經歷了從

102、2 分到接近 5 分的提升。這份成績單的背后，陳世宏提到數個關鍵因素：解決全球化產品移植到中國的水土不服；用戶體驗旅程的梳理，品牌理念的理解和再設計，做有溫度的產品；將持續改進的能力融入到 C 端產品的數字化血液里；跨渠道的一致性和流暢性；持續微創新；與麥當勞總部的銜接等等.全球標準化與市場差異化的平衡標準化被深深寫在麥當勞的基因里，如此一來，在瞬息萬變的移動互聯網時代，麥當勞中國區業務的發展就會受到極大的限制，有翅難展。甚至連自建 App 都是一件非?！奥闊钡氖虑?，最初中國區的 App 不僅需要在麥當勞全球的框架里面開發，用戶體驗邏輯也來自于全球統一的標準流程（如郵箱注冊賬號），最終整個

103、App 在麥當勞的體系內花了近五年的時間才弄完。與敏捷開發、快速迭代的模式相背而馳的結果是，App 的開發跟不上用戶需求，據悉當時向總部說服做小程序也要耗費不少功夫。2017 年，這種約束的關系開始有了更多松弛空間，中信股份、中信資本和凱雷投資集團與麥當勞簽署了中國區業務的收購協議，新公司“金拱門”成為麥當勞在中國的唯一特許經營商。金拱門也向麥當勞全球爭取更多自主性，來推出自己的 App。盡管如此，直到今天，“標準化之下的差異化”依然是中國區團隊在工作過程中需要持續攻克的難題，陳世宏指出，怎么克服“標準化的快速復制、擴張”與“貼近消費者訴求的市場化的本土需求”之間的矛盾，還需要投入非常多的技巧

104、和耐性?！按蠹叶挤浅Ｖ匾曋袊袌?，而這個市場所伴生的一些非常獨特的需求也是很有魅力的，這些需求往往能夠反哺全球、被構筑進麥當勞的全球化市場里?！彪y題和挑戰?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現調整觀念除了平衡全球化和本土化市場的差異，麥當勞中國的數字化轉型同樣要面臨著傳統生意和技術融合的普遍挑戰。當陳世宏以互聯網技術人的身份進入到這樣一家相對傳統、有一定歷史沉淀的企業里，他才深切體會到互聯網與實體經營企業對數字化、對 IT 的認知有很大的區別。比如現在在互聯網或技術公司里，很少會提“打通”這個詞，但加入麥當勞中國后，他發現“打通”成了一個非常痛的痛點。再比如他發現傳統企業更多的是以“我今天

105、買個筆記本電腦，明天要去買其他工具”的短期項目制方式去看待數字化改造，而沒有意識到通盤規劃、系統性長期運作的重要性。于陳世宏團隊而言，如何把“技術”推銷給業務團隊也是日常工作中的一大挑戰。傳統企業里提到產品經理，往往是指研發線下消費品的角色，比如在麥當勞里研發漢堡等食品的產品經理。而陳世宏團隊里產品經理的職責則是研發數字化解決方案，方案出來之后，如何把它推銷給業務團隊，用以優化業務流程或者讓業務團隊的工作變得更高效，也是一個頗具挑戰性的任務?！敖裉煳覀冊倏醇夹g和傳統企業的融合，不能簡簡單單地把技術看成一個工具，它已經變成產品的一部分了。（解決方案）跟漢堡一樣是產品，只是一個是有形的、拿在手上的

106、產品，一個是在背后買走的服務?！笨焖賹W習帶來的消化能力挑戰技術人從互聯網企業進入到傳統公司后，往往會?行知數字中國數字化轉型案例集錦經歷比較漫長的適應過程。對于陳世宏而言，進入麥當勞中國之后，他也經歷了重新學習和對自己原有知識體系再造的過程。其認為，一線技術人員進入到傳統業務領域里去做垂直化改造，一定要識別出自己的位置。一方面要理解業務是什么、運轉的邏輯是什么、消費者是誰、客戶是誰；另一方面，理解業務邏輯之后，要思考自己能給業務提供的價值是什么，結合客戶的訴求、以及自己所具備的能力，把這些信息都匹配起來，便有助于梳理出自身定位以及應該做什么樣的事情。據介紹，在麥當勞中國，無論職級高低，入職之后

107、一定會有一周的時間在餐廳里面做一名員工?！拔以浻幸恢艿臅r間就待在餐廳里，每個崗位我都做了一遍，從打桌、幫用戶點餐，到后廚，比如幫用戶做一杯薯條，做一個漢堡，以及打烊之后，做盤點工作，了解清潔工作究竟有哪些工序，開鋪的時候應該做哪些事情，我們每一個人都要去經歷一遍?！碑斔械募夹g人員都經歷過這樣一個過程之后，在后續的開發工作中就很容易產生畫面感，能夠設身處地地想象如何通過技術的方式改造業務流程。雖然一周的時間并不足以讓一位員工對業務產生非常深入的了解，但陳世宏表示，該方式能讓員工跟餐廳產生連接，后續大家遇到任何問題都是可以隨時再到餐廳去做了解。此外，陳世宏還特地提到團隊在技術方面遇到的高并發挑

108、戰，“基本上每天中午就是一次秒殺”，在數千家餐廳的體量下，飯點時刻提供查詢或下單服務的并發量巨大，這類因生意模式帶來的技術難題，也是陳世宏團隊需要去克服的長期挑戰。如今，麥當勞中國一線員工也可以通過一些數字化平臺和載體，更實時地了解企業經營的現狀，特別是其所在餐廳的經營情況。這背后和一個叫做 Data Citizen（數據公民）的項目有關，它鼓勵員工通過工具去了解數據。以往，解讀數據似乎是技術部門的特權，業務團隊要了解經營現狀，常常需要以需求的形式去做申請，“比如跟 IT 部門或者某個技術部門說，我需要去看一個什么樣的數據，你幫我做個什么樣的解讀?！钡S著技術的進步，數據分析的門檻變得越來越低

109、，因此陳世宏團隊希望把數據分析能力植入到數字化人才建設?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現業務團隊，讓業務團隊能夠以相對輕松、短鏈路的方式落地需求，于是他們提供了相關的工具給業務團隊并輸出培訓，教業務團隊運用數據平臺沉淀的數據資產?！吧踔廖覀儼l現很多業務團隊的同事，可以直接寫 SQL 去讀一些數據，這樣意味著他去獲取數據的時候，他的維度會更加靈活，看到的東西可以更加接近于腦海里的原生的想法?！标愂篮赀M一步介紹稱，還有一些業務團隊會跟他們一起共建算法引擎，一塊構筑智能化平臺，比如對于外賣配送商圈的定義，基本是由業務團隊來完成，技術團隊僅提供平臺載體，“這就是我們把數字化思考的方式植入到系統

110、里面去的一個路徑?！闭w來看，陳世宏認為包括麥當勞中國在內的很多傳統企業，目前比較缺乏的數字化人才是企業級架構師，偏向復合型人才，該架構師既需要對業務有非常透徹的理解，又能夠勾勒出和搭建數字化長期發展路徑，能用不同的視角去思考解決方案。行業繁榮之時，許多問題容易被高速增長的表象掩蓋掉。如今增長放緩，如何提升效率、效能成了迫在眉睫的行業挑戰。邁入數字化轉型時代，陳世宏認為 IT 從業人員面臨著很多機遇，產業轉型升級的發展空間巨大，而“金拱門”只是其中眾多產業分支里的一間公司，其呼吁更多技術人員能夠加入到數字化轉型的建設當中，以更積極的心態去看待這個時代。采訪嘉賓介紹陳世宏，麥當勞中國首席信息官，

111、負責 IT 戰略、技術實現規劃、數字產品路線圖、技術基礎設施、新技術創新和 IT 團隊結構。世宏帶領 IT 團隊實現數字化轉型，從提升消費者端體驗到重新設計企業業務流程。世宏于 2020 年 4 月加入麥當勞中國。為了加速麥當勞在中國的數字化能力和業務滲透，他制定了三層技術架構和團隊結構的藍圖，通過可組合的“中間平臺”實現全渠道體驗。在不到一年的時間里，世宏憑借其領導力和技術敏銳度，帶領團隊實現了麥當勞消費端數字體驗的進化和飛躍。世宏還將本土洞察與麥當勞全球技術標準相結合，堅持技術實用主義的理念。他領導了近 5000 家餐廳的下一代網絡的部署，提供了符合全球標準的高速和穩定的基礎設施，同時也實

112、現了與中國本土相關的創新。?行知數字中國數字化轉型案例集錦案例篇CASE?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現數智化轉型，營銷是好的切入點但不是終點DIGITAL TRANSFORMATION經濟環境的不穩定性，使得企業“把錢花在刀刃上”的意識越來越強。在面對數字化轉型這道“必答題”時，這種意識表現在越來越多的企業會優先選擇投產比更高的場景，尋找儲備和投入間的平衡點。而營銷數字化，正是那個“切入點”。一方面，營銷是大多數企業業務中的重要模塊，以往的數據基礎較好，轉型門檻更低，效果更容易量化；同時，營銷一邊連接供給，一邊連接需求，未來更易于向兩側擴展數字化成果。在最新一期的 InfoQ超級連

113、麥數智大腦中，智行合一創始人&CEO 肖利華（肖博）表示，在其接觸的企業中，90%以上都會優先從營銷場景入手進行數字化轉型。因為企業轉型一定要讓老板看到階段性成果，數智化是一個長期工程，如果投入 3-5 年都沒效益，事情就無法進一步推進。但他同時還強調，營銷只是一個切入點，并不是終點，更多領先企業還在基于大數據洞察做新品研發、做柔性快反。換句話說，企業數智化轉型，不能有明顯短板，一定要根據不同階段去調整優先級和策略。肖博是原阿里巴巴集團副總裁、阿里云智能新零售事業部總裁、阿里研究院院長，也是清華大學博士后、中科院管理學博士、多所知名大學客座教授，并且還曾在特步、雅戈爾、ZARA 等多家企業有過

114、豐富的從業經驗。左手理論，右手實踐，是他創辦“智行合一”公司的底氣和決心。在他看來，數字經濟的大幕已經拉開，企業在其中不能只做看客，而要盡早行動，躬身入局?！肮芾韺W大師彼得.德魯克說，管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行，驗證不在于邏輯，而在于成果。所以，企業應該先走出去，不斷突破自身的邊界；先干起來，然后不斷迭代和優化?！钡谝徽?數字化營銷?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：今年您從阿里云離職創辦了“智行合一”，可以分享一下背后的初衷嗎？肖博：我畢業于管理信息系統專業，曾經在雅戈爾、特步、ZARA 等多家傳統企業有過多年的工作經驗，從戰略到品牌、商品企劃、設計、開發、采購、生產、

115、線上線下電商、人力資源、財務等各個業務模塊都有涉獵。在阿里巴巴新零售事業部期間，我主要負責線上線下的新零售業務，賦能零售各行業進行數字化轉型；后面在阿里研究院，又負責面向政府、金融、制造、零售等所有行業的研究。在這個過程中，我們看到了各行業的差異化，并且做了一些理論探索。所以，為什么會創建“智行合一”公司，其實也是希望能夠把過去這些理論和實踐的經驗結合起來，幫助各行各業實現數智化。InfoQ：在現在這樣一個時間點選擇創業需要很大決心，您看中了什么機會？肖博：首先，我覺得生命在于不斷折騰，這是第一原動力。其次，現如今數字經濟時代大幕已經開啟，在巨大的不確定下，企業必須更快地動態感知環境變化，源源

116、不斷地去設計研發新品，更深入地了解消費者需求，需要更柔性化的供應鏈板塊，從外到內、從端到端構建敏捷的組織形式，從而響應各種各樣的需求。這意味著，各行各業都會加速數智化轉型。其三，從改革開放到現在 40 多年，這期間我們的經濟經歷了快速發展。但是，今天大家為什么會焦慮，就是因為增速慢下來了，市場進入存量的博弈階段。對于企業來說，必須不斷尋找新的增長動力，尋找新的業務增長曲線、組織增長曲線和技術增長曲線。第四，科技迎來寒武紀時代，云計算、大數據、人工智能、物聯網等技術，經過多年發展和積累，基本上都已經到了窗口期。我們認為，此時此刻，這個時代就是為我們準備的，如果我們再不跳進去，可能就會錯失一個大好

117、的機會。InfoQ：“智行合一”是一家什么樣的公司？肖博：在中國市場，實際上沒有比較大型的咨詢公司、軟件公司和運營公司，因此背后蘊藏著巨大的需求和機會。所以，我們對“智行合一”的定位，一句話總結，就是一個集咨詢、軟件、運營為一體的大型科技公司。我們的愿景，是希望能夠成為全球數智化轉型的首選伙伴，長期陪伴從阿里離職創業，看中了什么市場機會?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現客戶成長、成功；我們的使命，是讓商業更高效、更智能。我們的目標客戶主要有三類：第一類是各行各業的頭部品牌企業，比如雅戈爾、波司登、安踏、特步、蒙牛、飛鶴等等；第二類是致力于成為頭部企業的高成長新銳品牌；第三類是包括福建、

118、廣東、浙江、江蘇、山東等沿海地區的產業集群、產業帶和產業互聯網平臺。InfoQ：企業在數字化轉型過程中，既有共性問題，也有差異化問題，智行合一在服務客戶的過程中，怎么考慮這些不同因素？肖博：這跟醫生給病人看病很像，在掌握了醫藥知識之后，通過望聞問切，才能對癥下藥。每個企業都是獨特的，對我們來說，首先要基于通用的情況和規律，總結出一套方法論，這個方法論會涉及一些共性問題，包括戰略、品牌、研發、制造、渠道、營銷、服務、供應鏈、組織等等；然后，根據每個企業不同的情況，比如所處的行業特點、所處的發展階段、具備的基礎能力等等，用實踐指導理論，最后得出更適合企業自身的解決方案。InfoQ：企業轉型往往要從

119、戰略開始，那么，數智化轉型的戰略應該從哪些方面著手制定？需要注意什么問題？肖博：企業轉型從戰略到業務、組織、技術、運營，各個環節缺一不可。從戰略角度來說，首先要對市場環境、行業趨勢有洞察，要順勢而為，必要時還要借助外腦。企業不能只局限在自己內部，要去做端到端全鏈路的診斷，否則很容易造成斷點、堵點、卡點。舉例來說，現在年輕人的消費行為都在線化了，但企業門店、商品、組織、生態、服務、協同如果都沒在線，你就很難觸達消費者。這意味著，企業的增長路徑、增長動力都要根據這些變化重新規劃。但是，很多企業在制定戰略的時候，組織能力又往往滯后于規劃，導致很多事情無法落地。比如，企業知道會員運營很重要、線上線下打

120、通很重要、知道柔性供應鏈很重要，但是并沒有專門的人對這件事負責，這樣的問題非常普遍。再者，即便企業戰略、組織都準備好了，但是系統如果還是原來的煙囪式的系統，是一座座孤島，數智化戰略制定，要“站在月球看地球，站在未來看現在”行知數字中國數字化轉型案例集錦那業務也是跑不起來的。所以，企業一定要去建數字高速公路，以前很多工作的落實是靠經驗驅動，未來世界要靠流程、數據、算力、算法去驅動。InfoQ：企業在這個轉變過程中，面臨的普遍挑戰有哪些？肖博：我們在給企業提供咨詢服務的過程中，發現經常會有一些誤區：第一，只關注企業現階段的需求，很少關注企業未來 5-10 年的目標，成果導向比較少；第二，只關注本企

121、業、本行業，很少關心外面的世界，或者其它行業的最新實踐；第三，用傳統的調研方式做戰略，只關注有利因素，忽略不利因素。所以，我們經常會告訴企業在制定戰略的時候，一定要先“跳出行業看行業，跳出企業看企業”，然后再“跳進行業看行業，跳進企業看企業”，要“站在月球看地球，站在未來看現在”。此外，現在 90%以上的企業所做的數字化，事實上都是信息化。二者的區別在于，信息化偏向于事后記錄，包括入庫、銷售、回款等各種各樣的單子，都是記錄下來，然后就沒有然后了。數智化不一樣，它要求企業關注大盤、關注行業、關注競品，如果企業上下、內外不協同，中間是一堆的煙囪和孤島，數據準確性、及時性、完整性、一致性無法實現，那

122、么很多事就做不了。而在有了數據之后，企業還要能夠根據數據進行分析，把內外部數據相結合，快速捕捉商機，進行更精準的產品研發和細分市場投入。以我們推出的“新品寶”為例，它可以幫助企業構建全渠道的洞察，縮短新品研發周期，降低業務風險和成本。比如，企業要推一個新品，甚至都不用打樣，可以先放到網上進行測試，結合點擊率、收藏率，再倒推去做生產。過去，企業產品研發的普遍做法是進行調研，而調研樣本是比較有限的，超過 1000 個樣本已經很大了，但當我們把它放到 14 億人的體量下，這些樣本數據并不具有足夠的代表性。所以，我們認為企業一定要用好私域，把更多權利交給消費者，然后通過更柔性化的供應鏈，快速上新、快速

123、翻單。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現InfoQ：在企業數智化戰略中，營銷的數智化處于什么樣的位置？肖博：在我接觸的企業中，90%以上的企業都是優先選擇從營銷場景入手進行數智化轉型的。因為企業轉型一定要讓老板看到階段性成果。數智化是一個長期工程，如果投入 3-5 年都沒效益，事情就無法進一步推進。所以，數智化才會被視為是“一把手”工程，這里的“一把手”不只是老板，也包括各個業務部門的一號位。他們重視的是第一生產力，比如業績增長、利潤增長、售罄率提升、庫存周轉率提升等等。但需要強調的是，數智化轉型不僅僅是系統升級、能力升級、技術升級，更是通過大數據洞察，不斷的創造并且滿足消費者需求，倒

124、逼內部的流程和組織持續優化，以及內部資源的重新配置，不斷提升業務效率。目前那些數智化轉型的領先企業，已經不止在營銷端下功夫了。他們還在基于大數據洞察做新品研發、做柔性快反。換句話說，企業做數智化轉型，不能有明顯短板，一定要根據不同階段去調整優先級和策略。InfoQ：越來越多的企業已經意識到這些問題的重要性，為什么還是做不好呢？肖博：從知道到做到，中間還有巨大的鴻溝。由于大部分企業還停留在信息化階段，很多業務開展還是斷點式的。比如，一些企業做營銷數字化只做獲客，實現私域與公域打通的只有 5%，其中，能夠基于全域數據洞察再做精準研發的，只有 1%不到。過去企業上了CRM系統，就只盯著成交的老客戶，

125、天天給他們發信息。試想一下，你再喜歡一個品牌，也不可能在他們家天天買。所以，除了那些已經成交的客戶，還要看那些進店但沒有成交的人都去哪了，經過店鋪但沒有進店的人都去哪了，店鋪周邊的人都去哪了，甚至是店鋪所在城市的所有消費者都去哪了。這就是傳統信息化系統的局限，企業一定要跳出系統，更廣泛地和消費者溝通和互動，了解市場的流行趨勢，以及大家關注的品類、價格，帶著這些洞察去做產品研發。不僅如此，就像前面說的，再往后還要做柔性快反，提高供應鏈的彈性，解決高庫存、高脫銷、高退貨這“三高”問題。同時，還要擅用銷售渠道，比如直播等等，通過各種各樣的手段盤活門店、盤活員工、盤活商品。業務斷點是營銷數智化做不好的

126、主要原因?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：能不能分享幾個在數智化營銷方面做得比較成功的案例？他們都做對了什么？肖博：這里分享幾個案例：第一個是成立于 2017 年的 HXZ，作為一個新銳品牌，HXZ 去年的營收已經突破 54 個億。在如此快速的增長背后，是公司從營銷到商品研發、供應鏈體系的全鏈條構建和打通。在這基礎上，它可以非常清楚地掌握全網的流行趨勢，并且通過與消費者的互動，快速去做試銷、研發、翻單。第二個例子是 BSD。不知道大家有沒有發現，BSD 最近幾年的風格變得越來越時尚了。他們其實在多年前就上了全域的數據中臺，如今已經能根據消費者洞察去做銷量預測、智能鋪貨、智能補貨、智能

127、調貨等一整套體系，實現端到端全產業鏈的聯動。第三個例子是 TG 集團。據了解，他們在疫情期間，對全國 100 多萬的零售柜做了改造，通過和支付寶打通，可以精準掌握消費者畫像，了解消費者的偏好，同時，商品陳列、補貨信息都可以通過后端系統得到反饋，然后提供給生產端，指導生產計劃。當然，我把這樣一些企業稱作先鋒企業，而不是標桿企業，因為，我認為在數智化轉型這件事上，大家都還在路上。對于絕大多數企業來說，應該多去先鋒企業看看，多參考，多借鑒，才能不斷堅定自己的信心，找到適合自己的發展路徑。InfoQ：爆品測試和宣發渠道是比較關鍵的，其中的投入產出應該怎么計算？肖博：企業一定要學會算大賬。首先，對于爆品

128、測試其實不一定要花很多錢，企業的私域、社群等等，都是很好的測試渠道。測試完，可以先試銷生產一批，如果市場反饋比較好再翻單，反復迭代。但是，如果企業不去做這些測試，就把成千上萬的貨品都生產出來，一旦出錯，就會變成巨額的庫存成本。之前，我總結過一個模型，叫“C2B2C 的 n 次方”。也就是一切以消費者 C 為中心，洞察他們喜歡什么品類、價格、元素、色彩等等，然后打造爆款，ToB 端倒逼企業做好用戶運營、新品創新、設計、研發、智能制造、渠道管理、銷售和分銷、品牌建設、數字化營銷、配送等服務。然后精準推廣服務全網、全渠道更多的消費者（C），n 次方就是用“數據+算力+算法”反復迭代，反復對整個端到端

129、全產業鏈路、全流程、全場景、全觸點、全網、全渠道、全域、全生命周期進行優化。所以，算賬不要只算小賬，很多企業經常會關注小錢，卻忽視了機會成本和庫存折損這些更大的風險。用體系化的制度、流程、技術，縮短人才培養周期。InfoQ：隨著數智化轉型加速，很多傳統企業都表示在數字人才方面嚴重欠缺，對此，您有什么建議嗎？肖博：我認為人才培養光靠引進是不太靠譜的，還是應該以內部培養為主，外部引進為輔。在這個過程中，應該多走出去，一起去游學、交流。同時，還要做好培訓體系和激勵體系，要讓卓越被看見，讓進步持續發生。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現首先，組織能力一定不能依賴于個人能力，通過體系建設，才能把

130、個人知識組織化、隱性知識顯性化、顯性知識標準化、標準知識系統化、系統知識智能化；其次，針對人才的培養一定要因材施教，并且要有激勵措施做配合，要讓優秀的人被看見，要有對應的晉升通道；除此之外，工欲善其事必先利其器，企業還應該通過技術工具，為員工提供賦能，無論是做營銷、全渠道、門店運營等等，都要有對應的工具去支撐。智行合一強調的是長期陪伴客戶，通過營銷寶、直播寶、成長寶等一系列工具，幫企業先把最頭疼的問題解決了，然后慢慢盤活各個業務環節，持續不斷地循環、迭代、發展。InfoQ：智行合一自身是怎么培養數字化人才的？肖博：關于數字化人才，我們大概分為 5 類，包括數智化基礎人才、數智化應用人才、數智化

131、專業人才、數智化管理人才和數智化領袖人才。其中，數智化領袖人才是目前企業最稀缺的，他們往往需要具備宏觀的視角、具有頂層設計的能力，以及對大趨勢的判斷能力。從企業的角度來看，這意味著，企業領導一定要先把思維轉變過來，如果他們不轉型，只有應用、只有技術是不行的。當然，在這基礎上，其它類型的數字化人才也要去持續培養。我們認為，員工的能力培養是可以通過制度規范和組織流程縮短周期的。20 年前，我曾經參觀過一個蘇州企業，他們的人才培養主要靠以老帶新，新員工入職后，需要經過 12 個月的培訓，才能形成與老員工一致的生產力。而今天，在智行合一，我們的目標是把新人的培?行知數字中國數字化轉型案例集錦訓周期壓縮

132、到 1 個月。比方說，在見客戶之前，我們會要求每一位小伙伴先進行事前推演，包括準備跟客戶怎么聊，重點客戶的需求是什么等等，假設這個團隊有十幾位小伙伴，那么每個人就等于在心里把這件事過了十幾遍。并且，在見完客戶之后，每個人還會對整件事進行復盤，這相當于又學習了一輪。通過這樣的方式，新的員工可以得到更快速的成長，縮短培訓的周期。當然，制度只是一方面，除此之外，我們還開發了一個產品叫“成長寶”，通過技術實現經驗的沉淀和復制。包括每一位員工的職業生涯規劃、績效測評、課程市場、學習任務等等，通過數據分析，可以識別他們的優勢和不足，然后針對性地分配學習任務。我們認為，企業間的競爭，很關鍵的一點在于效率的競

133、爭，而只有員工成長更快，組織才能越來越敏捷，企業競爭力才會越來越強。InfoQ：極客邦一直致力于數字人才培養，對于這個問題，您怎么看？霍太穩：我們在今年年初成立了極客邦雙數研究院，并且發布了“數字人才糧倉模型”，其中，我們同樣把數字人才分為 5 類，包括：數字思維管理人才、數字思維業務人才、業務架構人才、技術架構人才和專項技術人才。比如，企業在轉型的過程中，數字思維管理者主要負責戰略制定；在此基礎上，還需要業務架構人才把企業的業務架構根據最新的戰略梳理由來；再往下，還要有對應的技術架構進行承接，要有專項技術人才去開發落地。而對照這樣一個數字人才糧倉模型，企業在去做人才培養的時候能更具有參考性，

134、可以根據欠缺的能力有針對性地進行人才培養。具體來說，企業可以根據“數字人才糧倉模型”對人才先做解構，另外，我們還提供“研測學考評”一體化服務，可以幫助企業明確內部的崗位模型，然后根據模型評測企業內部人才所處的階段，并據此匹配相應的培訓內容，讓每個人可以根據自己的實際情況補足短板、完成學習，并通過考試評估學習成果，最后還會有相應的評估報告。嘉賓介紹肖利華博士，智行合一創始人兼 CEO；原阿里巴巴集團副總裁、阿里云智能新零售事業部總裁、阿里研究院院長；清華大學博士后，中科院管理學博士，多所知名大學客座教授。曾任特步集團副總裁兼電子商務總經理、特步大學電商學院院長；雅戈爾集團 CTO&副 CIO、多

135、家女裝企業常務副總、COO、CIO、供應鏈總監、ZARA 項目總監等職。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現企業數字化營銷，這個工作不“性感”但很重要ENTERPRISE DIGITAL MARKETING當我們購買某件商品，腦中閃現的不再是耳熟能詳的電視廣告臺詞，而是在社交平臺上某位博主的瘋狂“種草”；當我們進入某個電商平臺，不再信奉賣家的一面之詞，而是先把買家評價通覽一遍種種現象表明，消費者正在從商業信息的被動接收者，變成商業信息的主動創造者、承載者和傳播者。這意味著，海量的商業信息將鋪天蓋地而來，消費者的注意力經歷前所未有的分散化、粉末化，忠誠度將持續降低。而企業營銷模式，則不可避

136、免地迎來巨大挑戰。為了破此局，越來越多的企業開始進行數字營銷運營，通過打造私域，把分散的消費者重新收攏起來。對此，紛析咨詢創始人%CEO 宋星提出了“誘餌、觸點及規則”的核心策略：第一，通過誘餌把公域流量引入到私域；第二，通過觸點優化消費者體驗，獲取更多消費者數據，進行針對性營銷；第三，把多個誘餌、多個觸點組合起來，變成一系列連貫的路徑。宋星認為，企業在這個過程中，既不能裹足不前，也不能盲目投入；既要有開放的試錯心態，也要有整齊劃一的戰略支持。比如，并不是所有企業都要做精細化運營，企業做營銷不能脫離產品本身和商業邏輯，要學會算賬。而一旦決定做數字化營銷，則要下決心、肯投入，既要有戰略規劃，也要

137、有與之匹配的組織架構和技術手段支撐。?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：從您的視角來看，如今消費者的消費觀念、方式、動機等各個層面發生了哪些具體變化？宋星：消費者本身的角色確實發生了根本性的變化。過去，消費者是商業信息的被動接收者，但現在，每一個消費者都能通過微信、小紅書等各種互聯網平臺展現自己對商品的評價、喜好，他們變成了商業信息的主動創造者、承載者和傳播者。在這樣的身份轉變下，我認為有一些趨勢是值得企業去關注的：1.企業與消費者的關系不再是過去單向的商品售賣，消費者不僅是企業的客戶，還是企業營銷、傳播的重要資源，是影響更多消費者的核心驅動力。2.由于消費者之間的影響越來越大，能夠獲

138、取的信息越來越多，消費者對單一品牌對忠誠度有比較明顯的下降。正因如此，數字化營銷的重要性隨之提高，同時，它也在影響企業的數字化營銷策略。InfoQ：這樣的消費趨勢會給企業營銷方式帶來哪些影響？宋星：歸根結底，在這背后是營銷權利（或者說傳播權利）的變化。過去的營銷傳播依托于中心化的媒介，現在，這樣的媒介被細分、切碎，變得離散化、粉末化。這必然導致數字化營銷方式的劇烈變化。比如，過去企業只需要跟電視臺打交道，現在，還要跟各種互聯網渠道、跟成千上萬個自媒體、甚至跟每一位消費者打交道。這意味著，企業必須跟消費者建立長期的關系，就像經營一段婚姻，為了達到這個目的，需要新的營銷技術和營銷思維上的轉變，從整

139、個全生命周期去運營消費者。面對不同的消費者，企業要有不同的策略，靈活運用“人、貨、場”匹配不同消費者的需求。并且，在這背后，還需要內容相關的技術、數據技術、營銷自動化技術，以及平臺化的技術去做打通和支撐。當然，這并不是說電視臺這樣的傳統媒介就會消失，集中式和分布式的媒介還會并存，企業數字化營銷的方式就像是在一個樹干上長出了越來越多的分枝，每一部分都變得重要起來，因此，營銷本身也就變得越來越復雜。也正因如此，簡單粗暴的流量變現已經不能滿足企業需求，企業需要深入了解每一位消費者，用更具策略性的手段、更細節的數據，去影響每一個個體。換句話說，企業的營銷策略必須從過去單純的流量變現，轉變為與消費者深度

140、連接的精細化運營。消費者不再是商業信息的被動接受者?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現InfoQ：其實有很多企業并不是不想做精細化運營，而是不知道從哪里開始做。您的經驗是什么？宋星：對企業來說，在什么情況下要去做，什么情況下不做，或者應該具備什么樣的條件再去做？這是戰略性問題。對于精細化運營，其實并不是所有企業都必須從流量變現的模式中走出來。比如，有一款價格很便宜的飲料，從 3 歲的小朋友到 99 歲的老人都可以喝，它真的需要跟消費者建立深度的關系嗎？其實未必，因為建立深度關系是需要高額成本的。還有人說，跟消費者的連接只要建了私域就萬事大吉了，覺得私域流量是免費的，而且是高質量的，可以反

141、復使用。其實，這個觀念是非常錯誤的，私域流量的流量價格非常高。消費者成為你的會員，他就一定是你的忠誠用戶嗎？不一定。比如，很多人在雙 11 的時候注冊了很多品牌的會員，僅僅只是為了省幾塊錢，而對品牌并沒有忠誠度。這時候，你要讓這些會員真正變成你的消費者，還要花很多錢去設計誘餌，這些資源投入都是很大的。因此，企業做消費者運營，得學會算賬。在給很多企業做咨詢的過程中，我們發現很多企業有決心，也肯花錢，但最終如果沒有把賬算好，問題也是致命的。?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：企業在這個過程中普遍面臨的挑戰有哪些？宋星：企業與消費者的關系交互，是長期的、多頻的，而非一次性的。所以，我們提出了

142、“誘餌、觸點以及規則”的策略方法論，強調從業務鏈路角度出發，通過數據了解消費者，用一切可能的手段與他們更多地交互，在消費全生命周期內與他們建立深度的關系，在形成觸點和規則后，讓他們幫助企業本身去影響更多消費者。這是如今企業構建新的營銷模式的破局點。當然，這并不容易，大部分企業是很難轉變過來的。比如，如何跟消費者建立深度的關系？如何獲得有價值的數據？有了數據又怎么去應用？營銷的核心在于運營，但運營誕生于互聯網企業，當傳統企業要去做這件事時，思維、觀念、手段的轉變是比較困難的。特別是對于運營本身來說，其中有很多臟活累活，有很多細節的工作，隨著企業員工越來越年輕化，愿意干這些工作的人也越來越少。舉例

143、來說，我們每天要把數據報表拿出來，基于數據分析當天消費者的偏好、給他設計的誘餌合不合適、界面布局設計是不是合理、是否需要再修改、誰來配合你等等。每一個環節都要快速反應。但這些細枝末節的工作，在越大的企業越完成不了。因為規模越大，部門間的隔閡越大，很難協同完成這些事情。而當協同難度很大的時候，很多工作就需要運營的同學自己干，這時所謂的臟活累活就來了。所以，數字化營銷事無巨細，這個工作很不“性感”。InfoQ：運營過程中的“臟活累活”可以用技術手段去完成嗎？宋星：針對數字化運營，我提出了一個 PECO 模型（Product-產品，Efficiency-效率，Channel-觸點，Operation

144、s-運營）。我們認為，PECO決定了企業的競爭優勢。而在 PECO 模型中，“E”講的是效率，而效率的提升往往要依賴技術工具來實現。之前我們接觸過一個品牌，他們主要通過微信群進行消費者運營，包括通過與群內消費者的交流，了解他們的喜好，然后針對性地推出產品。在這背后，他們投入了數百個員工專門對好幾個 500 人微信群做運營，其中一部分負責內容，一部分負責社群。這么多人一起做這樣一件事，其實成本并不低，而且運作起來也很復雜。在這樣的場景下，如果能夠利用 CRM 或者 Marketing Automation 這樣的技術，就能大幅減少人員的投入。不能脫離產品和商業邏輯去做營銷?推動數字人才全面發展助

145、力數字中國早日實現 另一個問題，數據從哪里來。企業的數據來源可以有很多，但數據平臺必須只有一個，通過統一的客戶數據平臺（Customer Data Platform）打通共享數據。除此之外，還可以通過數字資產管理軟件（DAM），對消費者運營策略的效果進行分析評估，當你做出一個內容之后，還要適配到小紅書、微信、抖音、淘寶等各種平臺，這時候就可以借助 DAM 甚至 AI 的方法幫你遴選并組合出更合適的素材。包括現在非?；鸬?ChatGPT，它也能在很大程度上解決營銷過程中，客服與消費者的交互問題。也就是說，技術在其中的作用，是解放重復性的勞動，讓企業在“E”的環節做得更好，讓人可以把更多精力集中在

146、“O”的部分，去做運營、做優化。InfoQ：單個產品是否很難做到頻繁的消費者運營？宋星：其實產品和產品之間的差別非常大，我們不可能脫離產品去談營銷，這里就是涉及 PECO 模型中的“P”。通常來說，影響產品營銷策略的主要是 7 大因素：1.產品的消費人群的細分程度；2.產品的話題性。如果一個產品在它的生命周期中，始終能夠保持強話題性，就有機會和消費者建立比較深度的關系，比如杜蕾斯的話題性就很強，它總是能策劃出一些出人意料的廣告創意或者內容傳播；3.產品天然的購買頻次。比如，汽車的購買頻次顯然不可能像手機那么高，它推新品的頻率也就不需要那么高；4.產品的決策復雜度。拿醫美行業來說，做鼻子抽脂的決

147、策復雜度肯定高于光子嫩膚，這意味著兩種產品的營銷方式肯定不一樣；5.產品是否提前體驗。比如 Ubras 無尺碼內衣，它就是通過降低體驗的難度，方便消費者進行購買。另外美妝產品經常提供的小樣，也是便于消費者提前體驗；6.產品的渠道依賴度。有的商品非常依賴于渠道，比如說口香糖，現在口香糖為什么賣得非常難？因為大家不到線下去了；7.產品對自營終端的需求程度。所有這些因素都會決定產品形態，而這些形態又會反過來決定企業在營銷上采取的策略。那么，回到問題本身，單個產品能不能做頻繁的消費者運營？恐怕不能夠用一個放之四海而皆準的標準說一定能或者不能。但總體來看，如前面所說，消費者的忠誠度是在下降的，數字化營銷

148、會變得越來越重要，產品本身也要不斷推陳出新，才有可能跟消費者建立比較長期的關系。當然，有些產品并不需要頻繁出新也能保持與消費者的連接，比如，針對同樣的產品，也可以定期給予一些話題性，或者多提供一些“誘餌”，這些也都是常見的營銷策略。?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：Engagement Index（交互度指數）的權重應該怎么樣去確定？宋星：Engagement Index 是把與消費者互動、以及對應的消費者行為等比較模糊的內容用定量的方式描述出來，哪些行為更重要，就會給到更高的權重或者評分。一般來說，index 的計算方式要從終極目標倒推。影響商品成交的因素有很多，包括消費者瀏覽商品

149、詳情頁的次數、停留時間等等，各個因素的占比，就是權重。權重的大小取決于你的商業目的，如果你的目的是為消費者提供一個觸點的平臺，就需要他們在上面多停留一些時間，大家待的時間越久，越有可能了解你的商品信息。這時候，停留時間的權重就可以高一些。當然，這里的權重定義要符合商業邏輯。比如，消費者的商品詳情頁停留時間的權重，肯定不能高于他直接下單買了一個東西。權重的定義一定跟自己的商業有關系。InfoQ：數據是實現數字化營銷的基礎，企業究竟如何強化數據能力？宋星：企業希望實現消費者數據和產品的打通，比如，某個消費者在你這既買了冰箱，又買了手機，從企業的角度來說，肯定想看到他在每一個產品線上的行為數據，然后

150、再對他做分析。但這是很難的。首先，在收集數據的過程中，缺乏規則和標準。A 部門對 A 產品錄入的名字，和 B 部門對 A 產品錄入的名字可能完全不同，可能是全名、代稱或者縮寫等等。如果企業內部都無法用同一個標準表述一件產品，當消費者跟它產生交互的時候，哪怕來自同一個觸點，也很難做整合分析。那么，數據清洗可以解決這個問題嗎？雖然 AI 這樣的工具可以提高數據清洗的效率和效果，但如果連命名規則不能統一，AI 是很難識別同一個東西的不同名字的。其次，很多企業的部門墻太厚了。不同業務部門之間根本不愿意互相共享數據，融合數據。其三，數據搜索的工具不統一。過去很多企業內部部門的工具都是單獨采購的，有的用

151、A 公司的要有開放的試錯心態，也要有整齊劃一的戰略支持?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現工具，有的用 B 公司的工具，這也會導致難以實現融合。其四，企業看似掌握了很多數據，但可用的數據卻很少。企業投入了很多成本和精力買流量、做內容、沉淀用戶，但是消費者進來之后，沒有匹配的觸點和規則做留存，導致消費者又紛紛走掉，那么即便掌握他們的基本信息也是沒用的。所以，數字化營銷它不是上嘴唇碰下嘴唇一句話的事，沒有通用的套路，也不能像變魔術一樣立竿見影，它需要一整套標準的管理體系，需要整齊劃一的規劃，其中還涉及大量細節的工作，這才是根本性的問題。之前我們接觸過一個奶制品企業，他們專門成立了一個消費者觸

152、點委員會，由管理層牽頭，在內部把各個業務部門的負責人都調過來，在外部還聘請了相應的專家。他們的職責就是協調各個部門，統一資源、統一口徑、統一標準，只有把這個前期工作做好，后面的工作才能順利開展。而在后續的營銷運營過程中，他們也會及時根據各個營銷平臺最新的功能、規則，不斷策劃新的營銷策略。InfoQ：能不能總結一下這些做得比較好的企業，他們身上都有哪些特質？他們做的成功的點能不能總結幾個關鍵點出來。宋星：首先，企業是不是真的肯花時間、花精力、肯投入資源去做營銷，這很關鍵。比如，有的企業想做電商，但是電商平臺提供的產品和線下相比，不僅價格沒有差異，貨品還沒有線下的全，這種情況下，就算配 1000

153、個人去做電商運營也沒用。歸根結底，消費者關心的還是產品本身，針對不同渠道、不同消費者，必須投入資源做差異化策略，可以是價格、產品配置或者服務的差異化等等。并且，很多企業還容易陷入“先有雞還是先有蛋”的誤區也就是要先想清楚再做，還是先投入了再慢慢摸索。有意思的是，很多時候，不投入、不去做就想不清楚，就看不清“坑”在哪兒，因為別人的“坑”不一定是你的“坑”。每個企業的組織文化不一樣，基因區別很大，哪怕賣的是同一款產品，適合的營銷方法也完全不一樣。所以，那些做得比較好的企業，往往有更堅定的決心，有開放的心態，愿意試錯。當然，不是盲目地去試，還要有戰略有規劃的配合。就像我們做 AB 測試，肯定不是盲目

154、地把某個按鈕從紅色改成綠色，而是在分析了界面中間存在一些值得改進的地方，然后再去做相應的 AB 測試。同理，在與消費者建立深度關系的過程中，企業可以先定一個大的策略，需要哪些技術工具、數據的抓取要細化到什么程度、觸點如何設置、需要設立什么樣的消費者互動等等，都要有提前的預估。然后在這個過程中，根據預估和實際的結果比對，還要不斷調整和優化策略。此外，組織架構的調整也很重要，一些組織架構先天就是做不好運營的。舉個例子，很多企業的公域和私域兩個部門的 KPI 相互競爭，這就會導致兩個部門之間互不配合，守著自己的一畝三分地，東一榔頭西一棒子，無法帶來協同效益。這?行知數字中國數字化轉型案例集錦種情況下

155、，組織架構就必須調整，KPI 的制定也要相應匹配，只有這個問題解決了，事情才能做好。InfoQ：在企業進行營銷數字化的過程中，需要哪些類型的人才？宋星：數字化營銷本身是一個很大的概念，這也意味著，它需要各種類型的人才支撐。拿公域來說，你要有投手、有創意策劃、有做內容的等等；而對于私域來說，要有做數據、做觸點、做運營的人員。當然，你還要懂得利用技術，要知道怎么打通數據、怎么使用工具，怎么實現隱私計算以及橫向縱向的聯邦學習。這其中涉及很多跨界的工作，需要企業從思維、策略、組織到人才培養慢慢去實踐。嘉賓介紹宋星，紛析咨詢創始人兼 CEO，大數據分析專家，數據化營銷與消費者運營領域資深的從業者和深富影

156、響力的行業意見領袖，新南威爾士大學營銷分析行業顧問委員會（UNSW Marketing Analytics Advisory Board）委員；陽獅傳媒集團特聘顧問、騰訊星河計劃顧問、百度集團顧問與鉆石講師、Google mLab 顧問、北京航空航天大學特聘教授；“互聯網分析在中國（）”博客（原“網站分析在中國”）全文作者；前陽獅傳媒集團數據技術與創新事業部總經理、前 Adobe Omniture Business Unit 大中華區首席商業咨詢顧問。推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現營銷投入都去哪兒了？虎彩集團用區塊鏈搞定追溯和信任問題MARKETING INPUT“我知道我的廣告費至

157、少浪費了一半，但我不知道是哪一半”，這是著名廣告大師約翰沃納梅克提出的“哥德巴赫猜想”。即便是到了互聯網時代的流量營銷場景下，這個“魔咒”不僅沒能破除，反而愈演愈烈。流量投入如流水，數據表現也不差，但實際轉化就是屈指可數很多企業的互聯網營銷都陷入了這樣的怪圈?；⒉始瘓F業務主要涉及印刷包裝、按需出版、鮮檬攝影和泰山原漿啤酒。相較于傳統印刷業務，鮮檬智慧婚拍和泰山原漿啤酒是數字化營銷的主陣地。最初，虎彩集團投入使用區塊鏈技術，目的就是解決“哥德巴赫猜想”的問題，利用區塊鏈的公正、透明、可信機制，更好地連接消費者，讓在線廣告投入效果變得可追蹤?！霸诰€上，借助區塊鏈技術，我們清楚每一分錢都投到了哪些渠

158、道、有沒有帶來效果、具體帶來了什么效果、哪個渠道的投入產出比更高等等。目前，從前端的消費者連接，到獲客拉新下單支付，我們都有統一的平臺，整個交易在線上就可以完成；同時，在后臺我們也建設了業務中臺和數據中臺，通過業務中臺可以沉淀和支持前端的創新，基于數據中臺還可以對會員打標簽、做精準營銷、精準投放?！痹?InfoQ超級連麥數智大腦直播中，虎彩集團創新應用中心總經理袁運亮表示。隨著場景營銷模式的推進，虎彩集團慢慢發現很多合作場景不只是面向個人，還要面向企業，而企業之間的合作通常會存在信任的問題，比如，企業 A 幫企業 B 做了引流和獲客，那么這個數據究竟準不準？應該以誰的數據為標準？為了解決這一問

159、題，虎彩集團又推出了場景營銷，面對商城、蜂巢、社區等不同的場景，支持對應的合作模式。在此基礎上，虎彩集團進一步開發了異業聯盟鏈在里面，不同企業服務于類似的客戶群體，但彼此之間又沒有競爭關系，而是互補關系，基于這一前提，可以實現企業間的會員共享、流量引導以及精準的聯合營銷。據了解，除了數字化營銷，自 2018 年來，虎彩集團還圍繞數字化供應鏈、數字化經營管理基本實現了各個業務模塊的在線化和數字化。?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：虎彩集團是一家什么樣的公司？袁運亮：虎彩集團此前主要經營包裝印刷，包括煙包、酒包、電子、日化等包裝設計、印刷制作等業務，被譽為中國印刷行業的黃埔軍校，一直引領

160、中國印刷產業，為印刷行業培養了大量的人才。除了印刷包裝之外，虎彩集團目前還有其他三塊業務，包括：按需出版、鮮檬智慧婚拍和泰山原漿啤酒。出版事業部主要的業務是圖書的按需印刷和出版，服務于出版社和教育機構，現在也針對個人和企業提供一本起印的在線印刷服務，目前擁有亞洲最大的按需印刷數字化工廠。鮮檬智慧婚拍業務這塊，我們主要是通過整合影樓、拍攝基地、攝影師、化妝師等資源，提供婚拍、親子和寫真等服務，還有硬產品的個性化設計和定制，比如相冊相框、家私家紡、陶瓷擺件等等，定位是影像垂直生態平臺，以前也是服務于影樓的 B2B 業務，現在也直接 2C 了。此外，啤酒就是泰山原漿啤酒，這塊可能很多人都聽過、甚至喝

161、過，在電梯廣告應該看到過，我們的啤酒主打的是保質期只有 7 天的原漿系列，口感醇厚，與其他工業啤酒有較大差異，我們泰啤現在是中國原漿啤酒第一品牌，目前有 3000 家門店，覆蓋全國，也是新零售模式，線上+線下。InfoQ：在虎彩集團推動數字化轉型的過程中，遇到過什么挑戰？袁運亮：虎彩集團管理層很早就意識到要做數字化轉型，要以工業互聯網來助推公司和業務發展，但具體路徑如何，起初是需要摸索的。所以，我們當時在做頂層設計的時候，會著重找準一些切入點，優先推進一些比較小的項目，從點到線到面去推廣數字化，通過讓管理層看到相應的成果，無論是效率的提高還是成本的降低，從而提升大家的信心，在這基礎上慢慢加快后

162、續的投入。除了管理層思維跟認知之外，后來我們發現，企業還非常缺數字化的人才，正因如此，內部提不出來跟業務相匹配的數字化需求，最終導致數字化的效果不佳。所以，虎彩集團后來也陸續招聘了大量的數字化人才，包括營銷、技術、管理等方面各類人才。InfoQ：最初虎彩集團是從哪些切入點開始的？袁運亮：虎彩的傳統業務主要是針對 B 端大客戶的，過去的合作關系和流程還是比較穩定的，所以，從見效更快的營銷場景切入，增加數字化投入信心?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現我們就先在鮮檬智慧婚拍和泰山原漿啤酒這兩塊新的業務去做嘗試。具體來說，切入點還是營銷。因為營銷能最快體現數字化的價值，通過吸引線上客戶，能直接

163、幫助企業帶來收入。以婚拍業務為例，過去，婚拍都是老客帶新客，于是，我們就想是不是可以通過技術手段把這種“老帶新”的方式，從線下搬到線上，解決時空限制的問題。加上一些推薦獎勵的機制，后續的效果還是不錯的，然后我們就逐漸把這種方式延伸到了其他領域。InfoQ：虎彩集團在數字化營銷、數字化供應鏈、數字化經營管理等維度陸續開展了數字化轉型工作，是否可以介紹一下目前三個方向下的轉型進展和成果？袁運亮：雖然營銷數字化、供應鏈數字化，以及經營管理數字化三部分的工作是同步推進的，但是，因為不同業務的情況不一樣，轉型的進展也不同。其中，比較傳統的 ToB 業務進展相對慢一點，直接連接消費者的 ToC 業務進展會

164、更快一點。首先，還是數字化營銷部分，由于攝影和啤酒都是直接面向消費者的，所以一定要通過線上方式做營銷。一開始，我們也是從公域去獲客，然后引流到私域。但是現在流量越來越貴，獲取難度越來越大，流量的精準度也有限，導致早期我們投入了很多錢，但效果不是很明顯。所以，后來我們開始采用區塊鏈技術去做流量追蹤，就是希望投入的每一分錢，都知道投到了哪些渠道、有沒有帶來效果、具體帶來了什么效果、哪個渠道的投入產出比更高等等。目前，從前端的消費者連接，到獲客拉新下單支付，我們都有統一的平臺，整個交易在線上就可以完成；同時，在后臺我們也建設了業務中臺和數據中臺，通過業務中臺可以沉淀和支持前端的創新，基于數據中臺還可

165、以對會員打標簽,做精準營銷、精準投放。?行知數字中國數字化轉型案例集錦其次，是供應鏈的數字化。過去，采購計劃、生產倉儲等供應鏈相關的工作都是各做各的，無論是系統還是數據都是割裂的，沒有進行協同。目前，我們通過與第三方公司的合作正在打造集成供應鏈平臺，主要就是為了打通采購計劃、生產倉儲和物流，讓供應鏈的不同階段可以進行高效協同，從而發揮數據的價值，最終支持工廠的柔性供應和柔性生產。再者，就是經營管理的數字化。目前，我們幾乎把所有的流程都實現了線上化，包括采購、考勤、出差，甚至是績效考核、招聘入職、合同簽訂等等，全部線上化。這不僅大大提高了各個流程的工作效率，同時也基于初步的數據應用，包括 BI

166、報表、營銷生產大屏等等，可以輔助管理層進行運營決策。未來，我們希望可以做到真正的全流程的數據驅動運營和決策，實現經營管理的數字化。InfoQ：針對不同產品和業務類型，數字化營銷的策略和手段會有什么差異？請舉例說明。袁運亮：確實，ToB 和 ToC 業務的營銷方式很不一樣。比如，印刷業務主要還是服務于大 B 客戶，針對這些大客戶，我們目前還是主要通過一對一的線下營銷方式去觸達，包括定期的拜訪計劃，或者通過展會、大會等各種線下的渠道進行營銷拓展。當然，還有一些小客戶，他們一般會有定制化的需求：第一，體現自己的品牌；第二，降低成本；第三，定制個性化包裝元素。通常來說，他們是缺少數字化能力的，也沒有技

167、術人員的支持。所以，對于這些客戶，我們會提供一些數字化工具和平臺，讓他們通過自己的渠道去獲客，在他們接單之后，再幫他們去做包裝印刷。攝影和啤酒兩個新業務的營銷模式就比較多元化?，F在，我們主要采用 C2B2M 的模式去為門店賦能，各大門店通常都會有一個對應的“云店”，從下單、收款，到物流配貨、活動管理、會員管理等一系列操作，都會通過相應的數字化工具完成，從而幫助門店提高運營效率，解決獲客、物流配送、會員運營等各種問題。對于門店而言，只要經營好自己的生意就可以了。InfoQ：虎彩提出基于區塊鏈技術打造營銷平臺，背后的思路和邏輯是什么？具體解決了數字化營銷的哪些具體問題？從全民營銷到場景營銷再到異業

168、聯盟，用區塊鏈解決信任問題?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現袁運亮：區塊鏈技術是虎彩集團工業互聯網的五大能力之一，這五大能力具體包括了大平臺、大數據、智能工廠、智慧物流以及區塊鏈。那么，虎彩通過區塊鏈解決了數字化營銷的哪些問題？事實上，我們分了幾個階段：1.從鮮檬業務切入，如前面所說，把“老帶客、老帶新”的模式線上化，實現全民營銷，然后利用區塊鏈追蹤新客戶的來源，確保信息不會被篡改、是真實的，并且不會丟失。同時，我們也可以據此及時地獎勵老客戶，讓他們更有積極性去引薦新客戶。2.如今越來越多的營銷數字化合作場景不只是面向個人，還要面向企業，而企業之間的合作通常會存在信任的問題，比如，企業

169、 A 幫企業 B 做了引流和獲客，那么這個數據究竟準不準？應該以誰的數據為標準？為了解決這一問題，我們又推出了場景營銷，面對商城、蜂巢、社區等不同的場景，支持對應的合作模式。3.隨著場景營銷模式的推進，我們又摸索出了其他的合作模式。比如鮮啤業務，我們定位基本上是 2545 歲相對高收入的人群，那么，我們是不是可以跟服務于相似的客戶群體的企業去合作，把會員進行共享？所以，我們開發了異業聯盟鏈，在里面，不同企業服務于類似的客戶群體，但彼此之間又沒有競爭關系，而是互補關系，在這一前提下，就可以實現會員的共享、流量的引導以及精準的聯合營銷?？偨Y而言，基于區塊鏈營銷平臺，我們提供了三大核心功能：一是針對

170、普通消費者的全民營銷；二是針對特定場景和渠道的場景營銷；三是針對服務于相類似客戶的企業異業聯盟。其中，區塊鏈主要解決的就是信任和追溯的問題。InfoQ：是否可以具體介紹一下虎彩區塊鏈營銷平臺的技術框架？袁運亮：其實我們用的也是比較主流的互聯網技術，比如，在前端會用 Vue、React、Wepack 等技術棧，后端會基于比較主流的 Springboot、Redis、MongoDB、MysQl 以及 OSS 還有 MQ 等主流的一些技術和中間件去做。在區塊鏈方面，首先，我們自己研發了一個區塊鏈服務層，在這之上開發了很多的智能合約（Solidity/Go/Java），可以實現自動的分傭、自動的對賬以

171、及自動的結算，所有動作根據既定規則自動去執行，而不用再通過手工去做統計和計算。在區塊鏈底層，我們目前也支持比較多的主流底層框架，包括現在國際主流的 Hyperledger Fabric，以及現在國內比較流行 Fisco Bcos,也正在跟長安鏈溝通，我們也通過了他們鏈引擎計劃的審核，后續，我們也會基于長安鏈去做一些場景的探索。?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：區塊鏈營銷平臺本質上是區塊鏈+營銷的跨學科融合，在虎彩搭建這一平臺的過程中，是如何進行人才培養的？袁運亮：做營銷數字化，人才是非常重要的，沒有人才，很多事情沒有辦法完成。而對于人才培養，我們主要是通過訓戰結合的方式?；⒉始瘓F有一

172、個專門的培訓學院，它會根據業務的需求開發一系列課程，同時邀請內部和外部的專家一起共創和教學，通過多維度、多層次的課程體系，一般是一年期，分多個階段，每個階段學完都要在工作中實戰，然后還有導師制，有疑問隨時約導師時間咨詢，還有各個階段的作業輸出及最終畢業的答辯，保證了學以致用，理論和實踐結合。此外，在集團內部，針對高管每年也會有兩次的集訓，主要就是針對數字化營銷這類前沿的知識的體系化培訓。同時，在線上我們還有自己的網上課程，叫“云課”。在上面，員工可以選擇自己感興趣的課程，學習完成后還有對應的認證，對于想要參與內部競聘或者職級認證的員工，這也是很好的提升渠道。通過這些方式源源不斷地為虎彩培養各類

173、人才。InfoQ：在極客邦數字人才糧倉模型中，業務架構師是復合型人才的典型代表，他們的崗位能力主要被劃分為六種思維模式和六種執行能力，可以具體介紹一下嗎？霍太穩：其實我們也是在和很多公司的 HR 以及科技部門的一號位進行溝通的過程中發現，很多人對于如何進行數字化轉型以及如何有針對性地培養數字化人才并不是非常清楚。所以，我們在今年成立了極客邦雙數研究院，第一個研究成果就是推出了“數字人才糧倉模型”，在這個數字模型中，我們把人才給分成了 5 類，包括數字思維管理人才、數字思維業務人才、業務架構人才、技術架構人才和專項技術人才。而所謂的“雙六模型”其實指的是面向業務架構人才，我們重點強調的“6 個思

174、維”和“6 個能力”。其中，“6 個思維”包括了架構思維、流程思維、數據思維、產品思維、生態思維和歷史思維，同時，這“6 個思維”又對應著“6 個能力”，比如，架構思維對應的是系統分析能力，流程思維對應的是流程建模能力，數據思維對應的是數據建模能力，產品思維對應的是產品建模能力，生態思維對應的是軟件工程能力，歷史思維對應的則是領導力。通過這樣一個模型，就可以呈現出來，作為一個合格的業務架構師，起碼要了解哪些技術和哪些追趕數字化浪潮，技術從業者要親自下場、不要觀望?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現業務，如何才能把企業的數字化戰略通過架構方式展現出來，幫助技術人員更好地去落地。而對企業來說

175、，在進行人才培養的時候也能夠更有針對性。雙數研究院的初步設計成果-基本崗位能力“雙六”模型InfoQ：作為 ArchSummit 的講師，您如何看待線下大會這樣的學習場景？袁運亮：我覺得這種大會是很開拓視野的，也能讓參會者借此結交更多志同道合的朋友。如今，技術更新迭代是很快的，網上的信息也鋪天蓋地，但是缺點是它們都很碎片化、很零散，這讓很多技術從業者變得無所適從。所以，我認為 InfoQ 舉辦的一系列技術大會的價值是可以給技術從業者提供一個指引或者方向，讓大家少走很多彎路。同時，線下大會的場景也能幫助參會者擴展他的朋友圈，把這么多優秀的技術從業者同時聚集到同一個時空下是很不容易的，這對于技術從

176、業者的個人成長和職業發展也很有幫助。比如，我們可以借此了解各大公司都在使用哪些主流技術，他們用到了什么樣的程度，自己的公司是不是要跟進。通過線下的交流和面對面的交談，很多工作上的困惑也可以慢慢解開。InfoQ：您個人在傳統企業和互聯網公司都有從業經驗，對于技術從業者來說，如果要趕上數?行知數字中國數字化轉型案例集錦字化浪潮，您還有什么建議？袁運亮：主要還是要親自下場，不要觀望。我們發現，現在很多互聯網行業和科技企業的人才，很多還是在觀望的狀態，到底傳統企業做數字化靠不靠譜，以及大家到了傳統企業之后能不能適應，這些都是大家顧慮的關鍵點。但無論如何，數字化時代確實已經到來了?，F在，數字經濟占 GD

177、P 的比重越來越高，數字化的浪潮非常明顯，那么，技術從業者還有什么理由去懷疑、去猶豫，不親自下場，不親自去嘗試呢？這的確是一個非常好的窗口期。如果等到整個傳統企業數字化都進行到中后期了，你再想著去切入就真的有點晚了。換句話說，無論你做哪個行業，前期進入的時候肯定會有風險，但是收益也是更大的。并且，當你用自己擅長的數字化技術真正幫助企業完成了轉型，甚至找到了第二增長曲線，從中獲得的價值感也是完全不一樣的。嘉賓介紹袁運亮，虎彩集團創新應用中心總經理，亞洲區塊鏈產業研究院專家委員，CSA 區塊鏈安全工作組專家。曾任職于匯豐、阿里巴巴、美的集團等公司，并擔任技術專家、技術架構負責人、技術委員會委員。深

178、入理解區塊鏈原理和相關核心技術，對架構和開發以區塊鏈為中心的企業級平臺有豐富的經驗。對區塊鏈+行業應用有較深的理解和豐富的實踐經驗，包括工業制造、新零售、供應鏈金融、數字化營銷、政務、新能源、物流、公益等領域。3 年超 30%的線上滲透率，元初食品的數字化營銷是怎么做的DIGITAL MARKETING?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現作為一個食品連鎖企業，廈門元初食品股份有限公司（以下簡稱“元初食品”）早在 2018 年就開始試水到家業務。但隨著線上業務的開展，新的問題接踵而至，比如，非標生鮮產品怎么賣？門店庫存如何跟線上庫存同步？售賣高峰期門店顧客和線上顧客的服務如何兼顧保障？為了

179、解決這一系列問題，元初自主開發了“元初到家”小程序這也是最早一批生鮮到家小程序之一。舉例來說，通過覆蓋門店到家、產地到家、倉店聯動，針對非標產品，元初在業內率先實現了線上生鮮退差價；而針對庫存同步問題，元初則打通了傳統 ERP 系統和線上庫存信息，并實現了庫存單位自動轉化。借此，不僅大大提高了門店揀貨效率，同時也提升了顧客的消費體驗。據了解，自“元初到家”小程序上線以來，線上滲透率已經超過 30%。元初信息科技副總經理許畢峰在最新一期的 InfoQ超級連麥數智大腦中表示，在元初食品實現零售升級的過程中，技術扮演著引領的角色?！耙驗閷τ跇I務部門而言，他們有既定的業績考核壓力，創新也存在比較大的風

180、險，所以很難有太多精力去做新業務。這時候，我們就去把新業務從 0 到 1 先做出來，并且在這個過程中把其中的軟件工具都打磨好，最終再交付到業務團隊手上，繼續完成從 1 到 10 的優化?！睋Q句話說，在元初食品的數字化轉型過程中，除了技術開發和運維，其信息技術團隊還承載了一部分新業務探索的職責。當然，對于技術的價值，元初食品始終保持著理性的心態不盲從，只做對的事情。在許畢峰看來，技術是給業務“添亂”還是真正解決問題，兩者之間往往只有一線之隔。為此，技術人員必須要親自下場，親身體驗一線業務，才能充分識別什么是偽需求，什么是真實需求。?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：請您先簡要介紹一下自己

181、的成長經歷，以及元初食品。許畢峰：我個人先后在電信、保險、銀行，以及電商零售從事程序設計以及信息化相關的工作，從數據分析師、數據庫管理員、PHP 程序員到架構師和技術管理。如今在元初食品，主要是通過數字化技術賦能傳統企業的轉型和創新。元初食品的定位是“健康三餐提供者”，我們的理念是堅持最大程度的原生態、少處理、少添加，只做健康食品。而為了實現這個目標，就必須自建銷售渠道，擁有自控供應鏈，建立自己的品牌。渠道層面，我們主要是自建了門店的實體渠道，目前在大連、深圳、泉州和廈門 4 個城市，大概擁有 210 多家實體門店，主要分布在沿?；蛘弑容^外向型的城市，這些城市的受眾會更看重食品的品質。此外，我

182、們從 2019 年開始也在溫哥華陸續建了 9 家大店，面積平均在 1000 平以上，相比之下，國內的門店面積基本上是 200 平到 400 平之間的社區店，這主要是因為溫哥華的社區密集度沒有國內那么高，所以大型的門店會更符合當地消費者的生活需求。在自控供應鏈層面，我們更多地會直接跟工廠或者生產型企業進行合作，確保供應原料的可控性。InfoQ：元初食品在數字化轉型的過程中有哪些核心痛點？許畢峰：第一，元初食品和大多數傳統企業一樣都有一個普遍的問題，就是系統分散、信息隔離、難以打通。因為在前期信息化建設的過程中，企業內部都是單點解決問題的，包括核心的 ERP 系統、WMS 倉庫管理系統，以及各種線

183、上的系統，各部門在選型的時候，可能更多考慮的是當時各業務自身的模塊和需求，而對信息打通的考慮是不夠充分的，這就導致各個系統之間處于技術棧、信息分散的狀態。這樣的狀態使得我們很多事都做不了，比如，我們核心的運營信息都在傳統 ERP 系統中，后續如果要做線上，就必須把 ERP 系統中的信息和門店收銀信息等做共享，但因為技術棧不同，這個工作的開展就非常困難。第二，過去門店的運營、后端的管理等工作大多是依賴于人自身的，很多的管理經驗都分散在每個人身上，沒有沉淀到系統中，這就造成另一個問題，當我們想要大規模進行門店擴張的時候難度很大，因為人的培養是有周期的，比如一個成熟的店長，3 年，線上業務滲透率超

184、30%?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現他可能至少要在門店要打磨 12 年時間。第三，過去很多工作環節甚至都沒有實現信息化，更不用說數字化，傳統的文檔滿天飛，這里面會存在很多的問題，比如，它的效率比較低；再比如，大量的信息都是非結構化的，后續的數據統計、工作優化非常困難。InfoQ：為了解決這些問題，元初信息科技團隊做了哪些事情？許畢峰：我大概從 2018 年入職到元初，在將近 5 年的時間里，我們第一步實現了交易會員的強化。過去門店雖然大多數都有收銀系統，但很多交易都沒有跟會員掛鉤，是一種弱會員制，很多顧客不愿意注冊成為你的會員。所以，我們采用了各種策略提升對顧客的吸引力，比如把紙質

185、小票替換成電子小票，一方面，它可以很方便地幫助消費者快速查找自己的購買記錄；另一方面，對于門店來說，小票的電子化也可以帶來成本的節約。另外，我們還做了一個積分的變更通知，每一位消費的顧客，會對應給到相應的積分，這些積分可以用來再次購物，或者進行優惠券兌換，這也是吸引顧客的一個關鍵手段。其次，是渠道的賦能。近幾年來，新零售模式風起云涌，我們從 2018 年開始做線上到家業務，基本上是半小時到一小時達。這對門店來說，也是銷售渠道的拓展。但新的問題接踵而至，比如，非標的產品怎么賣？門店庫存如何跟線上庫存進行同步？售賣高峰期門店顧客和線上顧客的服務如何兼顧保障？為了解決這些問題，我們在 2018 年的

186、時候開發了“元初到家”小程序。舉例來說，對于非標產品，通過小程序就可以進行退差價。對于門店管理人員來說，在揀貨的時候把商品實際重量傳到線上，與在線價格做比對，20 分鐘內就能把差價退還給顧客，不僅提高了門店的效率，而且讓散稱品也能很好地售賣。再比如，針對庫存同步的問題，過去，ERP 里的庫存單位主要是“斤”或者“箱”，而在線售賣通常是以“份”為單位，所以，我們做了庫存的自動轉化，打通了傳統 ERP 系統和線上庫存信息。并且，我們還開發了 PDA 揀貨工具，對于揀貨人員來說，通過 PDA（Personal Digital Assistant）就可以完成外賣單的揀貨，不用占用收銀臺時間，流程改造幅

187、度比較小。通過這一系列手段，元初門店的線上交易滲透率差不多達到了 5%-10%的比例。InfoQ：隨著線上業務滲透率越來越高，你們有遇到什么新問題嗎？許畢峰：隨著線上業務拓展，一些新的問題陸續出現。比如，門店場景主要是面向現場顧客做的貨架設計，即便是有了揀貨工具，它的效率還是不夠高的。所以，我們在第二階段開始構建前置倉作為在線訂單的履約場所，把臨近門店的訂單全部集中到前置倉，讓門店回歸門店體驗服務，在線訂單做集中提效，庫存精準度也更高。舉例來說，門店揀貨通常一單要 5-10 分鐘，但在前置倉一般 2-3 分鐘就可以完成，因為前置倉的貨架擺放和動線安排可以在系統上做到極致。如此一來，我們線上業務

188、的滲透率就在這個階段做到了 20%以上。?行知數字中國數字化轉型案例集錦在這基礎上，我們從去年開始又做了預售的業務。和現在大多數社區拼團的做法不同，我們主要是利用門店來做預售，并且還上線了“元初預售”的小程序。由于是先預售后下單，可以以銷定產、以銷訂貨，所以門店就可以在顧客下單后再去向供應商進貨，而不用備庫存，從庫存成本來說是近乎零損耗的狀態。這樣一來，我們還可以極大地拓展門店的 SKU 數。過去國內的門店面積是 100-400 平，SKU 數只有 2000-4000 個，業務規模受到很大限制。而在預售業務上線之后，就極大拓展了門店的銷售品類。除了過去的活鮮，還包括面向家庭消費者的小家電，甚至

189、是企業定制化團購產品、預付卡券等等。并且，所有這些業務都可以在小程序上實現。拿預付卡券來說，它既可以支持線上線下綁定，使用起來非常方便，到了門店只要出示一下購物碼就可以直接掃碼消費。而在線上，無論是到家業務還是預售業務也都可以通用?？偟膩碚f，通過渠道的賦能，元初的業務實現了很大的增量，據統計，從 2022 年到 2023 年線上滲透率達到了 30%以上。對于傳統零售商家而言，這是非常高的線上滲透率。InfoQ：為實現獲客拉新、更好促活、留存，元初具體進行了哪些營銷模式創新？許畢峰：營銷創新層面，首先我們在“元初到家”小程序剛上線的時候，主要是做了一些拉新的動作。比如，顧客在門店消費后可以得到一

190、個冰箱貼或者其它小禮品；同時，我們還設計了線上線下一體化的營銷創新，包括顧客到店、采購和支付后、離店等不同場景的喚醒復購和裂變。大概三個月的時間，我們的線上會員新增了 30 萬左右。除此之外，我們還做了 4 個營銷的大節日，在每年 3 月份的周年慶，以及端午、中秋和春節，每個營銷節日我們都有對應的營銷互動游戲策劃。比如，周年慶的抓金幣，端午節期間與粽子、龍舟相關的互動游戲，中秋節的博餅游戲，以及春節的上上簽活動。據統計，在每一個節日營銷活動期間，大概會有 50 萬人參與。InfoQ：技術在元初實現營銷數字化過程中，扮演的是什么樣的角色？許畢峰：技術在其中主要是引領的角色。過去，企業的營銷模式通

191、常依賴于人的經驗，而在營銷技術與業務融合，既要“扶上馬”還要“送一程”?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現數字化的推進過程中，有部分人員難免會存在一定的心理排斥。所以，在這個過程中，技術就要起到主導作用，積極跟運營團隊一起打磨，讓他們慢慢看到數字化的效果，了解其中的好處，從而認可這件事本身的價值。換句話說，對于技術人員而言，除了“扶上馬”，還要“送一程”。不僅要把技術工具交付給業務，還要讓大家看到效果，讓大家從內心接受它。元初信息科技現在大概是 40 人的技術團隊，主要分成軟件產品中心、軟件開發中心和信息技術中心。其中，軟件產品中心的主要職責是對自建系統進行軟件產品定義、推廣和使用；軟件

192、開發中心顧名思義主要是做自建系統的開發工作；信息技術中心和傳統的 IT 部門相比，除了負責外購軟件的上線和運維，還負責對接運營、門店等團隊的需求，進行軟件需求的提煉和沉淀。值得一提的是，在軟件開發中心，甚至有很多從門店、倉庫等一線過來的人員，他們會扮演類似于產品經理或者產品助理這樣的角色。InfoQ：如何讓技術更好地與業務融合？許畢峰：技術人員一定是要走在業務一線的，事實上，最早我們在做到家業務和前置倉業務的時候，是信息技術團隊自己下場先去做的。也就是說，在數字化試水的過程中，技術團隊不單單承載了軟件開發、軟件運維的工作，還承載了一部分新業務探索的職責。因為對于業務部門而言，他們有既定的業績考

193、核壓力，創新也存在比較大的風險，所以很難有太多精力去做新業務。這時候，我們就去把新業務從 0 到 1 先做出來，并且在這個過程中把其中的軟件工具都打磨好，最終再交付到業務團隊手上，繼續完成從 1 到 10 的優化。?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：在元初進行數字化營銷創新過程中，踩過哪些“坑”？又有哪些成功經驗？許畢峰：先講一些踩過的一些坑。比如，很多企業在做營銷游戲的時候都碰到過一個問題，就是為了拉新在前期提高中獎率，后期中獎概率又降低，這對消費者來說體驗非常不好。所以，元初在后續的營銷策略制定中，就定下了一個原則，即規避營銷套路，實打實地讓利給消費者。此外，在營銷策略設計過程中，

194、需求的甄別也非常重要。最早我們也做了一些失敗的產品，比如“湊對紅包”，也就是說，消費者只要把紅包轉發給另一個人，兩人就可以各得一個紅包。但是在實際推廣中，裂變的效果并沒有那么好，導致運營團隊都不愛用。所以，后面我們做了一些反思，在功能需求的調研和評審方面更加嚴謹，同時也花了更多的精力在需求甄別上，充分識別哪一些需求是恰當的，哪一些需求是偽需求。當然，我們也蹚出了一些比較成功的經驗，比如，前面提到的 4 大營銷節日活動，每年通過這 4 大節日都會吸引到一批的新的用戶。再比如，我們把微信的小程序、公眾號、朋友圈廣告、大數據服務等幾個生態能力深度結合到一起，雖然沒有自己的 App，但是基本上是把騰訊

195、生態當作 App 在運營。InfoQ：如今，消費者變得越來越分散化，元初如何打通營銷全流程的數字化，實現精細化運營？許畢峰：其實我們最開始也是單點去做的。第一步是拉新，包括前面講的冰箱貼禮品、營銷游戲、裂變工具的應用等等；第二步是促活留存，基于對顧客的分層或者標簽化，針對性地采取促活策略，比如發放優惠券、短信或公眾號信息推送等等，不斷觸達客戶；第三步才進一步通過會員自動化運營工具，把以上這一系列營銷手段進行自動化，減少運營人員的重復勞動，同時避免遺漏的可能性。舉例來說，假設有會員一個月都沒有產生交易，系統就會自動給他的賬戶發放一個優惠券，激勵消費。并且，由于每個門店或者地區的消費者情況不同，用

196、戶對商品的偏好不同，發放的優惠券形式也不太一樣，通過自動化運營工具還能做到差異化。在這個過程中，我們把顧客與元初之間的觸點信息逐步積累到系統中，比如，他參加了某個營銷活動或者看了某一篇公眾號文章，系統都會給他打一個標簽，并且這個標簽庫是持續迭代積累的，這意味著，我們對顧客的畫像會越來越清晰，當我們要做精細化運營的時候，就知道通過什么方式完成與他的連接。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現InfoQ：大多數傳統企業在數字化轉型過程中都面臨人才短缺的問題，元初自身是如何培養數字化人才的？許畢峰：從整個公司的角度，我們會持續不斷地去跟外部先進企業學習，比如和互聯網企業、新零售企業學習創新的模式

197、，讓自己走出去，通過不斷地對外交流，培養和提升內部人員的數字化思維，在數字化轉型方面達成共識。同時，也找到我們跟這些企業之間的差距，看到數字化能帶來的實際成果，從而有針對性地去彌補不足。去做對的事情，而不是盲從。從元初信息科技內部來說，我們要求三大中心的負責人一定要具備經營意識，要有業務現場感，能夠和業務團隊融合，而不是閉門造車。對此，各個中心的負責人甚至是開發人員一般都要在門店或者前置倉待過一段時間，目的就是深入現場去了解門店或者倉庫是怎么運營的，技術在其中究竟能帶來什么，是添亂？還是真的能提效？這兩個結果，很多時候就是一線之隔?；籼€：就像畢峰介紹的，元初食品做數字化營銷的背后，涉及很多類

198、型的技術人才，而只有明確了人才類型，企業才能更有針對性地去培養人才。所以，今年年初極客邦成立了極客邦雙數研究院，核心的價值主要就是做數字經濟觀察和數字人才培養。其中，我們的第一個產出的成果是數字人才糧倉模型，在這個模型中，我們把人才進行了 5 層的分類：從上到下，第一層是數字思維管理者，他們是企業數字化轉型中最關鍵的那一環，他們對數字化轉型的理解到不到位，直接決定了企業愿不愿意為此去配置相應的資源，以及最終轉型能不能成功；第二層是數字思維業務人才，包括剛剛提到的前端的營銷人員、后端的運營人員等等，他們可能不那么懂技術，但對利用數字化工具提升效率的需求是比較大的；第三層是業務架構人才，他們扮演了

199、承上啟下的角色，主要作用是把數字思維管理者和數字思維業務人才的需求“翻譯”成技術人員能夠去理解的語言，目前，業務架構人才在很多企業里面是非常稀缺的；第四層是技術架構人才，他們和業務架構人才是相互搭配的，業務架構人才是把業務語言轉化成技術語言，而技術架構人才的作用就是把接收到的業務需求，進行架構的拆解，通過技術手段實現落地；第五層是數字專業人才，包括開發者、產品經理、運維等人員。避免踩“坑”，交流和學習很重要?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：畢峰老師如何看待和評價極客時間企業版這樣的學習平臺？許畢峰：像極客時間企業版這樣的學習平臺，的確減輕了我們的很多工作。對于信息技術團隊的負責人，我

200、們一手要抓業務，另一手還要抓技術優化，要做技術團隊個人能力的培養。而有了極客時間企業版之后，就可以把大家攏到這個平臺上來進行學習，并且，每個人的學習情況、學習成果都會匯總到后臺，可以統一查看跟進。InfoQ：您個人從事過電信、金融、電商、零售等不同行業的信息化工作，對于技術從業者來說，如果要趕上數字化浪潮，您還有什么建議？許畢峰：如果你身處一個傳統企業，并且希望把數字化做好，那么，首先一定要有向上溝通或者橫向溝通的能力。也就是說，你要能夠跟企業一把手或者各個業務部門深度交流，了解他們進行數字化的顧慮和痛點究竟是什么，然后再去考慮如何把這些痛點轉換成數字化技術能夠解決的問題，給出一個合理的解決方

201、案。其次，要明確數字化的好處，提升整個企業對于數字化的統一認知，并且自己也要具備宣講能力，比如在公司內部的各種場景，一定要不斷強化數字化的價值，讓企業上下達成共識。第三，要明確技術人員在企業中的使命，是幫助業務部門去提升效率、創造業績、提升客戶體驗，?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現而不是替代他們的工作。第四，其實也是剛剛反復提到的，技術一定要跟業務深度融合，甚至在必要的時候自己下場去做一部分新業務，只有這樣，才能深刻理解業務邏輯和業務問題。第五，交流學習是非常重要的，包括內部的交流和外部的學習，這一定要形成機制，因為如果閉門造車，可能會踩不少“坑”。嘉賓介紹許畢峰，元初信息科技副總經

202、理、TGO 鯤鵬會（廈門）學員。DBA 轉程序員、架構師的全棧工程師，先后在電信、保險、銀行、電商和零售行業從事 IT 信息化工作。B2B 數字化營銷怎么做？要“放長線”“重孵化”DIGITAL MARKETINGToB 的數字化營銷和 ToC 有何不同？在最新一期的 InfoQ超級連麥數智大腦直播中，徑碩科技董事長&CEO 洪鍇做了一個形象的比喻ToC 營銷就像一個杠鈴，杠鈴兩頭一端是投放，另一端是轉化；而 ToB 營銷更像一個橄欖球，處于投放和轉化之間的孵化環節才是重頭戲。營銷重點的不同，帶來了營銷路徑的差異。于 ToB 企業而言，用戶的生命周期更長，價值挖掘的難度和挑戰也更大，單純地依靠

203、傳統的廣告投放，很難帶來企業的業務增長。而徑碩科技提供的營銷自動化服務，主要解決的就是從投放到轉化過程中的問題，核心是幫企業提高線索轉化率。拿徑碩科技來說，其自身也是 ToB 市場實踐者。據洪鍇介紹，在徑碩科技每個季度大概 60 多個成交訂單中，基本上會有 60%來自市場營銷部門，并且，其中有 30%主要來自于被“喚醒”的潛在客戶?！袄?，當企業得到一些銷售線索，可能短時間內不一定會直接轉化。過去，這樣的線索通常會被直接放棄。但現在，我們會把這些用戶信息放到統一的池子，進一步通過活動、內容的交互不斷跟他創造觸點，讓他產生更多行為軌跡，供后臺進一步做分析和評估，并在達到一定的標準之后，再次提供給

204、銷售。而事實證明，這些線索最終的轉化率是比較高的?！睆酱T科技成立于 2014 年，在當時營銷自動化仍然是空白的國內市場，徑碩科技走過一些彎路，蹚過 ToC 行業的“坑”，最終鎖定了 ToB 的數字化營銷賽道。洪鍇表示，雖然在 ToB 行業，市場營銷部門的數字化往往滯后于其它的業務部門，但正是由于它的起點低，所以未來有巨大的發展空間。?行知數字中國數字化轉型案例集錦?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現InfoQ：徑碩科技是您創業的第三家公司，是否可以分享一下您的大致創業經歷，以及每次轉變背后的思考？洪鍇：首先我們一開始做的是凱盛集團，這也是中國最早做知識付費的公司之一，大概在 2008 年

205、左右，我們當時連接了 20 多萬各行各業的專家，他們來自各個企業、咨詢公司、投資機構，主要提供專家服務。背后的起因其實很簡單，在貝恩做顧問期間，我們發現國內的咨詢行業有一個很大的痛點，就是很多顧問專家對行業并不了解，在提供咨詢服務的過程中，需要快速了解行業業務。所以，我們就做了這樣一件事，通過知識付費的模式，把專家聚集在一起，為大中小型企業提供咨詢服務。隨后，我們又短暫做了寶貝地圖，這是一個 K5 少兒素質教育社交電商平臺，主要聚焦親子領域，就是把線下父母之間的信息交流搬到線上。2014 年，我們成立了徑碩科技，主要就是做營銷自動化的 SaaS。其實，營銷自動化行業在美國早從 2004 年就已

206、經出現，但是，當時在國內，我們發現很多企業的用戶信息大多還是通過 Web 端的網站進行存儲。直到 2015 年左右，微信公眾號成了很多企業的品牌形象和營銷出口，我們認為，這個可能是一個重要的機會，將對中國企業的 ToB 營銷產生巨大影響，于是就投入到這個賽道中來。InfoQ：自徑碩科技成立到現在的七八年的時間里，經歷了哪些關鍵發展階段？目前的業務發展情況如何？洪鍇：營銷自動化當年在國內其實是個新生事物，對我們來說，沒有現成的參照對象，所以，在后來的發展過程中其實也走了一些彎路。比如，最初我們也服務了一些 ToC 行業，包括快消、零售等等。但是，后來我們發現 ToC 的營銷很難標準化，很難用 S

207、aaS 落地。所以，從 2019 年開始，我們嘗試去服務了一些 ToB 行業，比如高科技、制造等等。雖然在最開始的時候，投入的效果也沒有那么明顯，但是隨著 2020 年疫情的影響，在線營銷，尤其是直播這種形式成了 ToB 企業的重要營銷模式。于是，我們開始聚焦 ToB 行業營銷數字化這個細分市場。第三個階段是從 2020 年到現在，在這三年里，ToB 營銷發生了比較大的變化。在疫情之前，線下的展會、活動是 ToB 企業最基本的營銷場景，而在線上營銷場景下，市場部門的角色出現了一些微妙變化，開始承擔創收的職能，除了日常的活動策劃，還要向銷售部門提供銷售線索。鎖定 B2B 營銷自動化，背后有思考也

208、有教訓?行知數字中國數字化轉型案例集錦為此，我們從去年開始，一直在推廣一個理念營銷資產管理即把企業市場部門通過數字觸點沉淀的用戶數據，賦能給銷售和服務部門，讓營銷數據真正為企業帶來創收、提供價值。InfoQ：徑碩科技鎖定的是營銷自動化方向，它和營銷數字化的概念有何異同和關系？洪鍇：其實營銷數字化是一個特別大的概念，它涵蓋了很多東西，營銷自動化就是其中的一個領域。具體來看，營銷數字化可以通過很多維度進行拆分。比如，剛剛說的 ToC 和 ToB 的維度，二者的營銷模式和路徑是完全不一樣的。那么，在 ToB 領域，如果再進一步拆解，就包括獲客、孵化、形成商機、轉化、增購/復購等整個全生命周期。在美國

209、，營銷自動化是相對簡單的，主要聚焦在孵化這個環節，通常就是在各個渠道提供一個入口，吸引對應的人群，為銷售輸出比較靠譜的商機。而在國內，這個概念是有延伸的，除了通過孵化輸出商機之外，還覆蓋了轉化的環節，包括對銷售的賦能。InfoQ：2020 年之后，徑碩科技逐漸放棄 B2C 企業市場，開始聚焦 B2B 營銷自動化。背后的思路和邏輯是什么？洪鍇：這里面有我們的一些思考，也有教訓。首先，ToC 的營銷就像一個杠鈴，這個杠鈴的兩頭，一端是投放，另一端是轉化，這是 ToC 企業最大頭的兩個環節。但是，對于中間的孵化環節并不是投入的重點。換句話說，聚焦孵化的營銷自動化對絕大多數 ToC 企業來說并不是核心

210、。相比之下，ToB 營銷恰恰相反，它更像是一個橄欖球，資源的大頭是在孵化環節，而且周期也更長。所以，在徑碩科技業務推進過程中，我們也慢慢發現了其中的問題，并且開始聚焦 ToB 領域。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現InfoQ：數字化轉型是非常復雜的系統工程，個性化很強，但 SaaS 又是非常標準化的服務，徑碩科技如何滿足客戶的需求？是否可以結合你們的客戶案例具體介紹一下。洪鍇：我們現在大概擁有 300 多個客戶，通過與客戶的深度交流，我們對 B2B 企業數字化轉型成熟度與營銷指標總結出五個階段。第一階段是傳統營銷，市場部是純粹的花錢部門，營銷人員的核心 KPI 是增粉，即通過千人千面

211、的個性化交互，觸達自己的用戶群。第二階段是獲客驅動型營銷，這階段的重點是用戶的價值轉換，也就是說，他不能只是你的粉絲，而要為企業的業務創造價值，在這個過程中，營銷人員需要通過營銷自動化工具為銷售部門提供 MQL（Marketing Qualified Lead，營銷合格線索），需要通過官網、微官網、小程序等媒介，利用內容、活動與用戶進行交互，并且追蹤他們的行為軌跡。第三階段是商機驅動型（集客）營銷，營銷效果的衡量標準從 MQL 進一步轉變為 SQL（Sale Qualified Lead，銷售合格線索），過去銷售部門對線索的判斷，營銷部門基本沒有任何的反擊的機會，因為他們沒有相關的數據作為支撐

212、，但現在，通過營銷自動化工具的部署，營銷人員就可以對相關線索進行充分的分析，并給銷售判斷提供邏輯，甚至可以重新定義規則。第四階段是商機驅動型（推式）營銷，是把營銷自動化和企業的 CRM 系統打通，據此，就可以端到端地衡量營銷對于每一個成交訂單的貢獻值，目前進入這個階段的企業并不多，大多數企業都還在路上。第五階段是營收驅動型營銷，也就是現有客戶的持續增購和復購，基于對客戶的畫像分析，為他們提供更具針對性的服務，通過客戶成功，形成完整的營銷閉環。我們認為，當企業處于不同階段，營銷的效果衡量標準是不一樣的。拿徑碩科技自身來說，我們也是 ToB 市場的參與者，而在我們每個季度大概 60 多個成交訂單中

213、，基本上會有 60%來自市場營銷部門，并且，其中有 30%主要來自于被“喚醒”的潛在客戶。舉例來說，我們過往會通過活動、直播積累一些銷售線索，并且經過篩選之后轉給銷售部門，但是，這些沉淀下來的用戶，其實并不一定會直接轉化，有的人看直播是沖著學習來的，可能他的預算不夠，或者所處階段沒有達到需要使用工具的程度，所以，他們無法轉化為商機。過去，這樣的線索通常會被直接放棄。但現在，做好客群劃分和場景提煉，SaaS 也能滿足不同客戶需求?行知數字中國數字化轉型案例集錦我們會把這些用戶信息放到統一的池子，進一步通過活動、內容的交互不斷跟他創造觸點，讓他產生更多行為軌跡，供后臺進一步做分析和評估，并在達到一

214、定的標準之后，再次提供給銷售。而事實證明，這些線索最終的轉化率是比較高的。InfoQ：在 ToB 領域，企業之間、行業之間的差異化大嗎？洪鍇：在這里，我們也走過彎路。一開始，我們試過按行業劃分去為企業提供服務。但慢慢發現，行業細分太多了，對于 SaaS 產品來說很難覆蓋。于是，我們開始按照營銷場景對產品功能進行抽象化，并對客戶類型做了劃分。第一類客戶，主要是面對比較分散、體量較大的市場提供服務的企業，他們的痛點是能夠收到的銷售線索很多，但轉化率并不高，這時候他們的核心訴求是通過數字化的手段做個性化營銷。第二類，我們稱為 KA 大客戶，他們面對的客戶是比較有限的，比如汽車零部件生產商，他們的客戶

215、無非就是國內的四五十個主機廠。對于這樣的企業而言，他們的痛點并不是需要別人知道我，或者提高銷售轉化率，而是如何通過數字化手段，提高企業對客戶決策鏈條的覆蓋，幫助銷售完成關鍵人以外的角色鏈的覆蓋，比如一些一線的實操人員對產品的評價，往往會直接影響企業最后的采購決策。第三類，是那些主要通過渠道鋪貨完成銷售的客戶，雖然過去他們也能賺到錢，但是并不知道自己的產品都賣給了誰，也沒辦法直接和終端客戶進行觸達，所以手上掌握的信息非常少，這時候他們就需要通過數字化工具獲取這些數據，從而轉變營銷的模式。通過對客戶的類別劃分，我們根據不同客戶的特點和痛點，抽象出了具體的產品功能，從而形成了一定的標準化。問：針對這

216、三類不同的客戶群體，目前徑碩科技可以提供哪些具體的技術和產品？洪鍇：在過去兩年多時間里，我們一直在做一件事，就是幫助企業在內部搭建一套與營銷相關的“基建主干道”。而我們的產品，首先就是服務于市場部門的，能夠幫助市場部完整地運營所有活動和內容推廣。并且其中還內嵌了 CDP，不僅能夠完成第三方數據的清洗，而且還可以通過打分，評估每個銷售線索的質量，通過自動化的流程幫助銷售完成孵化的動作。這個產品解決的主要是企業從銷售線索到商機轉化過程中的問題。第二個產品，其實是一個轉化工具，對于銷售人員來說，可以通過這個工具，承接營銷部門的線索，并且通過對每一個線索的行為軌跡、分值、畫像、最新動態的分析，進而判斷

217、如何更好地與他們進行交互。同時，這個工具還能幫助銷售部門完成營銷策略的落地，比如某企業要在某個城市舉辦某一個活動，那么對應的營銷標語等等都可以直接輸出。第三個產品是開放平臺，比如在我們現有的 SaaS 產品中無法滿足的需求，企業就可以通過開放平臺，把第三方接入進來，完成最后一公里的開發和集成，同時也能與企業內部的其它系統進行對接。比如，對于那些面向渠道業態的企業，他們希望能夠為渠道賦能，那么就可以基于開放平臺與第三方進行對接。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現InfoQ：對于企業來說，外部的一些平臺數據（比如微信公眾號）抓不到，或者即便用戶產生了交互行為，也不意味著他有具體需求，這樣的

218、問題怎么解決？洪鍇：公眾號文章這樣的營銷入口的確是沒有接口去獲取用戶數據的，這時候企業只能通過一些運營手段去連接用戶。舉個例子，我們單純發一篇文章，肯定不知道誰看了誰沒看，很多人的后續行為你是追蹤不到的，但是，我們可以通過一些外鏈實現 Co-action，讓用戶跳出公眾號場景，進入你的私域里來，從而抓取相關的數據。另外，用戶點進來也不一定意味著他是我們的目標客戶，比如，有人他就是瞎點的，或者點錯的。這時候，就需要制定相關的打分標準，通過動態標簽，進一步追蹤用戶的行為。比如，它對你的活動的響應頻次、響應時效等等，這個過程需要算法不斷計算，并且進行動態同步。InfoQ：在營銷領域，CDP（Cust

219、omer Data Platform,客戶數據中臺）關注度很高，能不能具體介紹一下什么是 CDP，以及企業在做 CDP 過程中需要注意哪些問題？洪鍇：CDP 在某種程度上跟 CRM 有一定的相似之處，主要作用都是對用戶的行為數據進行分析、管理和呈現。區別在于，CRM 核心還是個管理工具，是幫助銷售對客戶數據進行管理的；而實際上，在線索成為可跟進的商機，以及客戶成單之前，還有很長的路徑，這個過程中，用戶在企業的數字化觸點中同樣也有大量的行為發生。如何盡可能完整、高效地采集、呈現這些數據，就是 CDP 要做的事。那么，為什么 CDP 在有的公司最終做不起來或者失敗了呢？我覺得有一個非常關鍵的點，就

220、是企業到底有沒有想明白，自己想拿 CDP 做什么。從本質上來看，CDP 并不是應用層的工具，如果企業想不清楚具體場景，要通過數據去賦能誰，要讓誰來使用以及如何使用這些數據，那么 CDP 的作用可能就非常有限。其次，如果企業的數字化觸點比較單一，那么 CDP 的價值也不大。一般來說，CDP 還是更適用于比較復雜的 ToB 營銷數字化場景的，如果企業只是做做微信營銷，數字化觸點并沒有那么豐富，數據比較有限，那么 CDP 就有點大材小用了?？偨Y來說，一方面，企業要想清楚自己究竟希望通過 CDP 賦能什么場景；另一方面，企業自身要擁有足夠豐富的數字化觸點和數據維度。這樣，CDP 的存在才會更合理。CD

221、P 要不要做以及如何做，需結合企業現狀綜合考慮?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：您曾經在此前的采訪中表示徑碩科技如今面臨的最大挑戰是人才短缺，具體來說，我們需要和缺少的是哪些類型的人才？洪鍇：對于徑碩科技來說，通過這三年的探索，我最深刻的一個領悟，就是 SaaS 軟件其實是一個組合拳營銷、銷售、客戶成功和產品本身缺一不可。它們就像桌子的四條腿，每一個部分都需要有對應的人才補齊，不能有短板，而且每個崗位需要的都是復合型的人才。比如，對于銷售人員來說，既要懂銷售技巧，也要懂技術，又要能講明白場景；對于客戶成功團隊來說，既要對產品和技術足夠熟悉，也要懂 ToB 企業營銷業務；對于產品研發人

222、員來說，也不能只懂技術，只接收需求，還要深入業務一線。InfoQ：目前，徑碩科技是如何解決人才問題的？洪鍇：首先，我們會從組織架構層面形成統一的認知比如，技術不能光懂技術，還要走到前線去了解業務，包括通過設置輪崗機制，讓不同崗位之間有更深入的了解；其次，就是通過系統化的培訓體系，包括通過極客時間企業版這樣的學習平臺，把內部沉淀的知識進行萃取和復制，不斷提升內部人員的各項能力。最開始，我們也是試圖在招聘環節就匹配對應的人才，但是發現難度非常大。由于負責的產品線不同，覆蓋的行業和領域也越來越廣，很多崗位無法通過招聘解決，這時候每個員工的自我成長就變得非常重要。而要幫助員工成長，就離不開學習平臺和學

223、習工具。InfoQ：根據極客邦的觀察和經驗，徑碩科技在人才方面遇到的問題是不是目前行業里的普遍問題？對于技術人員來說，未來有什么發展機會？霍太穩：在當下的這個大市場環境中，企業越來越強調對復合型人才的需求。包括現在技術圈比較流行的低代碼開發，實際上主要也是提供給業務人員，來滿足復合型能力需求的。對于極客邦來說，我們其實也在要求自己的產研和設計人員要有業務思維，比如，我們要求產研人員自己要足夠懂極客邦的業務和產品，要從用戶體驗的角度去研發產品；而設計人員也要從整個公司品牌輸出的角度，考慮設計部門的價值。同時，我們在服務企業客戶的過程中發現，和互聯網這樣的數字原生企業相比，很多傳統企業的 IT 基

224、礎是比較薄弱的，因此對人才的需求也很大。他們不僅需要精通技術的數字專業人才，包括架招聘不是萬能的，員工自我成長更重要?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現構師、開發人員、產品經理；還需要有數字應用人才，能夠更好地把數字化工具用起來，賦能業務；此外，對于企業管理者，還需要具備數字思維。這意味著，對于現在很多身處互聯網行業的技術人才，未來將擁有非常廣闊的市場空間。InfoQ：對于新的一年，您有什么暢想和期待？霍太穩：剛剛過去的 2022 年對很多人來說都是艱難的一年，但是 2023 年已經來了，對于每一個人，我們應該抱有一種謹慎樂觀的心態，去期待和迎接新一年的到來。針對 ToB 行業的數字化營

225、銷，我認為它一定是未來企業前行的方向。雖然在短時間內我們會經歷一些痛苦，但是如果把眼光放遠一點，如果我們把客戶的數據資產都能夠留存下來，并且能據此進行分析和決策，那么它的價值一定會超出我們的想象。洪鍇：我們常說人要順勢而為，如今，國內擁有非常肥沃的數字生態土壤，企業數字化營銷也如滾滾洪流正在來襲。雖然在 ToB 行業，市場營銷部門的數字化往往滯后于其它的業務部門，但正是由于它的起點低，所以，我們認為，未來它會擁有巨大商機，我們將幫助更多的 ToB 企業完成數字化的轉型，抓住數字時代的機遇。嘉賓介紹洪鍇，徑碩科技董事長&CEO。擁有超過 20 年的戰略、市場、管理及創業經驗，曾就職西門子、貝恩咨

226、詢，曾任思科中國區高級副總裁，曾創立亞太地區最大的專家網絡“凱盛集團”，以及“K5 少兒素質教育社交電商平臺寶貝地圖”。擁有沃頓商學院 MBA 學位、賓西法尼亞大學國際關系碩士學位、德國亞琛工業大學工程碩士學位。?從食品生鮮場景，看數字化技術如何重構供應鏈RESTRUCTURING THE SUPPLY CHAIN過去，傳統供應鏈面臨著缺少實時性、信息滯后等問題。一方面，上下游產業鏈信息孤島問題嚴重，物料信息、需求信息難以實現環節間的跨越；另一方面，面對層出不窮的新業務，傳統供應鏈上下游產業協同程度低，各企業分散化運營，無法及時響應，形成聯動。而進入數字化時代，侯高陽認為企業可以利用數字化技術

227、，利用數據組成的數字世界來指導物理世界更好地進行運作，對供應鏈進行精細化升級，更細致全面地感知企業的人、事、物、財各個要素的實時變化，然后根據這些變化的狀態，綜合來考慮企業的應對方式，積極協同上下游產業鏈，讓整個鏈條的運行效率更高，也更富有彈性。本期 InfoQ超級連麥數智大腦，我們邀請到了原九曳供應鏈聯合創始人兼 CTO/現騏原智能創始人侯高陽，和極客邦科技創始人兼 CEO 霍太穩（Kevin），InfoQ 極客傳媒數字化主編高玉嫻，從食品生鮮場景出發，聊聊數字化技術如何重構供應鏈。第二章 數字化供應鏈行知數字中國數字化轉型案例集錦?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現InfoQ：疫情期

228、間，食品生鮮行業主要受到的影響有哪些？侯高陽：疫情對整個供應鏈與食品行業影響還是很大的，以生鮮行業為代表，它有兩個層面的影響。第一是信息層面，當外部環境快速發生變化時，出現的第一個問題是信息差，換句話說，顧客需要商品，商家也有商品，這需要一個需求匹配的過程。第二是組織層面，在整個供應鏈的運作中，很多原有的鏈條會因為外界原因被迫中斷，比如一些倉庫被關閉，車輛、人員不能投入到工作中，在這個資源快速變化的環境下，企業的供應鏈如何能夠進行快速的組織？單純依靠人的溝通是很難進行的，這時就需要企業有良好的信息化系統進行支撐。舉個例子，當時我們有一個客戶，他的倉庫原本是做商品存儲的，疫情發生時，這個倉庫就變

229、成了中轉站，在這個地方可以進行貨物的中轉、清點、交接、發運等，它的作用就變成了組織資源、調度資源。InfoQ：為什么傳統供應鏈模式難以應對這種快速變化？它的弊端有哪些？侯高陽：傳統供應鏈的一些弊端，更多的是體現在兩個層面：第一個層面是體現在新業態的響應上，比如當團購、新零售等各種新業態出現以后，企業背后原本的組織體系能否支持新業態、新業務的接入對傳統供應鏈的影響是很大的。第二個層面是在企業的組織能力上。如今，企業單打獨斗已經變得很難，更多的是跨企業之間的合作，形成全鏈條的競爭。但傳統供應鏈很難滿足這種跨企業的協同，只有當企業的傳統供應鏈變成數字供應鏈以后，才能增強企業的全鏈條協同，其競爭優勢也

230、才會加強。反過來說，如果企業有好的數字化供應鏈，就如同擁有一個訓練有素的、多兵種的軍團。當你出去作戰的時候，就可以實時感知整個戰場的態勢，發展各個方面的情報，快速部署、應對。作戰完成后還可以做戰場的復盤評估，這是整體的掌控。因此，對于沒有數字化供應鏈能力的企業來講，如果跟擁有數字化供應鏈企業進行競爭，那后者就是降維打擊，所以數字化建設是各行業、各企后疫情時代，企業急需構建數字化供應鏈?行知數字中國數字化轉型案例集錦業非常重視的板塊。數字化帶來的更多是企業綜合能力的提升。InfoQ：對比傳統供應鏈，數字化供應鏈的核心策略和思路具體發生了哪些變化?侯高陽：傳統的供應鏈主要是基于信息化的。在信息化層

231、面上，更多的是流程的信息化、自動化，即每個環節要按既定的規則完成既定的事情，確保整個流程可以高效地流轉。而數字化供應鏈并沒有推翻原來的信息化，更多的是在信息化的基礎上進行細化、升級，做得更細致、全面。數字化供應鏈基本的思想是要全面地感知企業的人、事、物、財各個方面的要素，感知這些要素的實時變化，并且根據這些變化的狀態綜合來考慮企業的應對方式。舉個例子，曾經我們做過一個這樣的案例，在倉庫內有大量 B2C 的包裹，比如牛排、羊肉、水果等等這樣的訂單，我們需要把這些訂單撿出來打包，送到消費者家里去。但是生鮮需要保鮮，根據商品種類、數量的不同，就會需要泡沫箱、冰袋等各種耗材來保鮮。那么問題來了，每一筆

232、訂單應該用何種規格的箱子，放多少的耗材？通常而言，這些都是人依靠經驗來操作的，大家放置冰板的數量可能不統一，甚至有些人為了保證質量就放得多一點。一個冰袋 4 毛錢的成本，多放一個相當于損失 4 毛錢，長此以往，海量的訂單所累積的成本是非常大的。另一方面，由于是人進行決策的，有些時候放得少了，又會出現質量問題，整個控制是非常痛苦的。后來我們通過數字化的方式，考慮商品的屬性、配送的距離、天氣、組合以及運輸等各方面的因素，通過數據計算出來一套配送方案。訂單需要用什么樣的耗材，系統會直接推薦給包裝人員，包裝人員不需要做任何思考，只需要按照屏幕上的提示進行操作即可。我們用數據的方式解決了這個問題，所以說

233、數字供應鏈的本質仍是供應鏈，只不過是利用數據組成的數字世界來指導物理世界更好地進行運作。InfoQ：如何確保計算的耗材數據，或者說模型是相對準確的呢？侯高陽：首先，我們對不同的品類做時間測試，比如放了幾塊冰袋、冰板，能堅持多長時間，這都是有精細的數據的。其次，在計算之前，我們有一套業務規則。比如說，消費者下單了三個商品，有常溫的，有冷藏的，還有冷凍的，我們的包裝方案是會按照冷凍的高標準去包裝的。它不像所謂人工智能的概率判斷，不是一個單純的數學模型，而是有一系列的業務規則進行框定，從而確定最終的方案是可行的。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現InfoQ：從供應鏈的場景出發，如何理解信息化

234、跟數字化的差別？侯高陽：舉個數字化應用場景的例子，在接待一個冷鏈物流企業客戶的時候，我們要來評估客戶，根據客戶的體量、業務形態、它的商品屬性、作業難度進行綜合考慮。同時我們還要考慮自身內部的情況，考慮自己的資源、現在的負荷以及滿負荷的情況。當客戶進來以后，我們還要考慮再加多少資源、我們目前的成本是多少、接下來需要增加多少成本、能夠帶來多少利潤貢獻，甚至包括客戶未來的訂單量互動。比如達到每日一萬單會給我們經濟上帶來怎樣的影響，這些數據不能是拍腦袋進行判斷的，而需要去實行數字化，進行全方位的測算。如果企業以前沒有全面的數字化，只是流程化作業，以后就可能會給企業造成比較大的負擔，甚至虧錢?？傊?，我更

235、喜歡把信息化定位在執行的層面，一次規劃然后持續執行，它的迭代優化以及變化調整是比較少的，而現在的數字化是在原來規劃執行的基礎之上，快速地在各個層面去做決策、優化?；籼€：用一個形象化的比喻來去解釋信息化和數字化的這兩個概念的區別，假設在一大塊地上，建了一棟樓，兩棟樓，三棟樓，每一棟樓都是一個信息化的案例，但是如果把每個樓宇之間連接起來，互相走動，它整個的效率會變得更高，這就是數字化。也就是說，數字化是通過數據把不同的信息化系統連接在一起，它會讓你的數據產生更大的效果。當然還有另外一個層面上的理解，企業要做數字化，前面一定要有信息化的支撐。我認為信息化是產生數據的必由之路，如果沒有這些數據，也談

236、不上所謂的數字化，他們之間是有前后關系的。第三層含義，就要看信息化和數字化的不同使用效果。信息化是企業提升工作效率的重要手段。但數字化是用來找到公司的第二發展曲線，比如我原來只是做傳統供應鏈的，但是現在我把供應鏈進行數字化之后，我的整個業務形態可能都變化了。分享一個數字化的定義，所謂數字化就是一個企業去利用新技術，去優化或者創建一個新的業務模式，然后要以客戶為中心，以數據為驅動，去打破企業現在組織效能的邊界、行業的邊界，提升整個企業的價值，去創造更大的價值。數字化一定是幫助企業優化和創建新的業務模式的，如果沒有這一條，也談不上數字化了。企業構建數字化供應鏈的難點和解法?行知數字中國數字化轉型案

237、例集錦InfoQ：企業在打造數字化供應鏈時，一般會遇到什么難題？侯高陽：各個行業、各個板塊、各個細分領域的數字化供應鏈的發展速度不同，比如汽車行業可能發展得快速一些，食品行業發展得相對弱一些。企業打造數字化供應鏈時，常遇到的挑戰存在于以下幾個方面：第一，專業的人才太少。既懂供應鏈，又懂管理，又懂技術，甚至還要再懂數據分析，這樣的復合型的人才太少了。比如安全庫存這個概念，這是供應鏈里面非?；A的理論，之前我隨機調查了一百家企業，能準確地理解和應用安全庫存概念的僅有個位數，所以說整個供應鏈的人才本來就非常稀缺。第二，缺少專業的解決方案和智能化系統。其中，最核心的是管理思想，在這個核心之外的一層是工

238、具，在這個工具之外的一層是基于這個工具所搭建起來的企業管理系統、運作系統。但是目前國內做得好的軟件更多還是功能性的，也就是工具的定位，通常記錄、填刪改查這種功能性的軟件居多，再上一層的智能化解決方面還是比較少的。第三，企業認知不到位?，F在，很多時候企業對數字化的建設取決于老板的個人認知。因為信息化本身就是長期的建設過程，當信息化建設一輪以后，要和運營體系融合在一起，在提升企業能力的同時，還要再進行下一輪建設。這是一個持續的、螺旋的提升狀態，整個過程周期是比較長的。InfoQ：您自己在數字化供應鏈建設的過程中，遇到過哪些坑？侯高陽：很多時候企業的選擇是在目標、成本、時間等各種因素里面做平衡的。曾

239、經我們為了快速地接入更多的客戶、更多的業務，做了一個選擇先接業務，再對接數字化系統。當時我們的系統跟客戶之間還是斷開的，并沒有數字化對接，僅僅依靠人工導入客戶訂單。但是，人進行操作總歸會有錯誤，比如 Excel 的列錯了，結果地址就全錯了；數字變成科學計數法了；上游客戶的訂單都取消了，但導入到我們系統里面的訂單又沒有辦法及時取消。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現錯誤數據一旦進來以后，后續所有的作業環節都會出錯，庫存出錯，客服那邊拿到的數據也出錯，我們需要花大量的精力跟客戶去處理這些數據異常，如此一來，看似好像加快了推進進度，實則是減慢了進程。所以，后來我們要求所有的業務開展必須做系統

240、對接，整個流程數據規范了，作業也高效了。綜合來看，到底是業務先行，還是系統先行，我們是要分場景去考慮的，要權衡時間、效果，同時也要有風險意識。關于避坑，我認為沒有什么太好的辦法，我很認可稻盛和夫說的觀點：扎下心來，深入一線，然后去研究、去處理各種問題。InfoQ：那么，企業究竟如何更好地去規劃數字化供應鏈的建設路徑？侯高陽：這并沒有統一的方法論。但是有幾點經驗可供大家借鑒：首先，企業的業務需要一定的規劃。數字化一定是服務于企業業務的，所以企業一定要有業務的發展規劃。因為，數字化建設成本比較高，投入周期也是比較長的，如果業務的方向在不停地變化，數字化的建設是非常困難的。變化和不變，本身是一個平衡

241、的過程，可能企業業務的大方向不變，但里面的細節在變，這是正常的。第二，數字化的建設還是要分步走，小步快跑，用迭代的方式進行。這也是現在很多創新型企業，或者互聯網公司常用的方式，快速地完成一個小目標，來看它整體落地執行的效果，再決定下一個迭代。這樣對企業來講會更好一些，供應鏈體系已經相對成熟，可參考的內容也比較多。我的建議是，企業整體規劃落地要小步快跑，用迭代的方式，這樣既可以減少重復造輪子，也可以規避一定的風險。InfoQ：在具體執行過程中，如何讓數據，技術、業務充分融合，發揮數字化供應鏈的價值？侯高陽：首先，從收集數據的角度，要看企業的要素有哪些，比如客戶視角的數據，這些客戶的數據從哪里來？

242、包括物品的數據的收集，比如像 RFID 這些技術；還有一些 IoT，比如說人帶的一些手環等；還有傳統信息化就可以掌握的數據，比如說錢，它在各個渠道里的成本、利潤都是什么樣子的。從數據收集的角度來看，最重要的一點是，要清楚企業的要素都有哪些。比如車輛的 GPS，因為冷鏈要考慮全程不斷鏈，那么車輛的位置信息是如何采集的？假如車輛移動 20 米就會采集一條數據，或者它沒有移動 20 米，但是時間過了 5 秒鐘，也會采集一條數據，這就是從多維度進行數據采集，確保數據的精細度。其次，如何將供應鏈管理知識與數據分析進行融合，我認為最核心的基礎還是供應鏈管理知識，因為數字供應鏈管理本質上還是供應鏈管理，管理

243、知識的理論體系是框架，只有在框架下通過技術手段，收集回來的數據才能體現在該體系下的人、事、物的狀態數據的真實情況。之后，企業再進行數據分析，診斷原來供應鏈理論體系中哪些運作環節有問題，哪些環節需要去優化。所以數字化供應鏈的管理理論體系是根本。而數據分析這門課，現在的學習渠道資源比較多，也有很多常用的模型應用工具，都可以直接拿來?行知數字中國數字化轉型案例集錦用，所以數據分析也是一項可以快速補齊的技能。當然在企業里面，這些事情并不是由一個人都扛下來，也可以通過團隊協作的方式，比如說某個人可能擅長業務知識，有的人可能擅長數據分析加技術或者技術加業務，這樣又會形成一個團隊，互相去碰撞，用團隊的能力去

244、解決這些事情。InfoQ：企業構建數字化供應鏈需要什么類型的人才參與？侯高陽：在數字供應鏈里面，數字人才需要考慮的有這幾點：首先是供應鏈管理的理論知識。比如什么是推式供應鏈、拉式供應鏈、安全庫存、EOQ 訂貨模式、報童模型等，這些傳統的供應鏈理論依然有效。數字人才需要考慮包括企業的管理知識，數據分析的知識，結合大數據的底層的這些技術，他們需要有這樣的綜合能力。我認為，單純的大數據，或者數據，它們的價值是發揮不出來的。只有將這些數據和供應鏈管理知識結合起來，才能發揮它的作用。舉個例子，比如庫存數據顯示今天剩了 50 件，如果只看到這個數據，并沒有太大的意義。真正的意義在于結合供應鏈管理知識，判斷

245、這 50 件是多了，還是少了，接下來企業該去采購還是去促銷?？偨Y來看，企業第一步需要拿出數據；第二步要分析解釋數據，發現問題在哪里；第三步要考慮應對策略。比如，我的客戶線索數據在下降，分析完數據以后，要判斷到底是什么樣的原因導致的？那接下來該怎么樣去應對？比如說分析出來發現企業倉庫的空置率比較高，原因是大客戶流失或者是某些服務方面出現了問題，那么，接下來我們怎樣去快速應對，這是重要的。InfoQ：面向這種復合型的人才培養，極客邦有什么經驗可以分享？霍太穩：舉例來說，我們極客時間企業版，服務了 3500 多家的企業，不論是金融領域、制造、軟件互聯網還是電信領域，數據分析都屬于一個必選項目。當我們

246、和企業溝通時，經常會問到：為什么企業一定要讓員工去學習難度比較高的技術課程？他們的答案是，雖然企業員工學習數據分析難度高，但是企業請外面的人，讓這些人去學習企業業務建設數字化供應鏈生態，企業和人才需雙向奔赴?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現的難度更高。兩權相利取其重，兩權相害取其輕，企業不可能從外面招聘大量的人，希望他能快速地理解企業的業務，一個人在一個公司里面不呆個兩三年，是不可能對它有深刻的了解的。有些企業剛開始還是希望從外面招人，來學習企業的業務，后來發現這條道路確實行不通，所以他們后來選擇給一些同學學習數據分析技能的機會。極客時間企業版就是幫助想要進行數字化轉型的企業，給他們提

247、供一個比較方便的工具，在這個平臺上通過一套研、測、學、考、評的體系，讓業務的人員快速掌握數字化技能。InfoQ：對于想進入供應鏈生態的人才，您有什么建議？侯高陽：數字化供應鏈相當于修煉企業自身的能力，企業要用數字化把各方面能力武裝起來。舉個例子，當企業有很好的數字化體系以后，就很容易與前端的團購業務對接，從后端的供應到前端的消費實現了全鏈條的運作。當然，我們也看到很多企業，由于前端的團購和后端的供應鏈是斷開的，這樣會導致大量發錯貨、漏發貨、客戶投訴等現象出現，大家會在團里不停地問團長，今天送不送貨，送到哪里了？其實，大量的問題通過信息透明就可以解決，所以數字化對未來各個行業的影響一定是非常深遠

248、的。供應鏈的知識在全球已經積累了很多年，但是國內企業能夠將供應鏈理論進行落地的還是少數。如果大家想加入數字供應鏈這個行業，我的建議是首先要學習供應鏈的理論知識。供應鏈管理很多時候都是一些苦哈哈的、很細枝末節的事情，這都需要長時間去研究、去設計、?行知數字中國數字化轉型案例集錦去實踐、去優化。如果大家對這個領域感興趣，我建議大家先從這個苦的差事開始。InfoQ：傳統企業如何吸引、培養和留住人才？霍太穩：目前來看，我個人認為整個中國數字化的主戰場，一定不是在互聯網行業，而是在那些數字化基礎相對比較薄弱的大中型的國、央、民企。過去一二十年，整個中國的互聯網發展得確實比較快，也造成了人才的泡沫。但是，

249、實體經濟的企業家對投入產出比計算得相當精準，一個人來了之后，到底能夠給企業帶來多大的價值，他一定要計算好。同時對于從互聯網企業出來的人才來講，必須正視一個問題互聯網行業正處在從高地往下走的階段。而實體企業雖然處在洼地，但是正在往上走。所以說，用數字化的手段去改造實體行業，三五年之后你可能成為這個行業里面的領頭羊，或者是你不僅擁有非常好的數字化技能，而且對這個企業的業務有非常多的了解，這時，你就真正地變成了一個復合型人才。我覺得任何的事情要想成功，都是一個雙向奔赴的過程，如果傳統企業不去提升數字人才的待遇，只是不停地在喊：我們非常重視數字化，你們趕緊來，我們這里有很多的機會，但沒有實質上的動作，

250、沒有把這些人的收入提升上來，也是不行的。另外對于數字人才，如果你看不到未來的發展趨勢，不愿意調整你的姿態，甚至不愿意去降低你的待遇，也很難融入到實體經濟行業里面去?？傊?，雙方都要調整一下自己的期望值，最終才能有相對比較完美的融合。侯高陽：第一，傳統企業做數字化，考驗的是老板的格局，考驗老板對數字化的認知。老板必須足夠重視這件事情，才會在比如待遇、資源的投資上有所體現。第二，傳統企業想要建設數字化的能力，除了建自己的數字化團隊，也要借助外部的力量。對企業來說，建設自己專業團隊的進度要慢一些，而且后續也會充滿挑戰，企業要為此做好準備。第三，傳統企業想要擁有互聯網團隊的能力，一定要創建互聯網運作的氛

251、圍。有一個理論是說，大家的行為不是由思想決定的，而大多時候是由環境決定的。傳統企業組織數字化團隊的時候，要有這樣的氛圍。最后，互聯網公司的技術人員要去傳統行業發揮更大價值的時候，我的建議還是要能吃苦，要能深入一線。有一個例子，就是我們所有的 IT 團隊在雙十一、雙十二、年貨節的時候，全部要去倉庫里面揀貨，去最艱苦的地方進行鍛煉，使用自己開發的系統幫助業務團隊去做事情。因為，只有深入一線，你才能真正地體會到自己做的系統是不是足夠好，是不是還能提升，是不是能夠給業務、運營帶來真正的價值。嘉賓介紹侯高陽，原九曳供應鏈聯合創始人兼 CTO/現騏原智能創始人、同濟大學 MBA、17 年供應鏈數字化建設經

252、驗，國際供應鏈 CIPS 會員、PMI 會員。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現躍居 Gartner 全球供應鏈榜單第二，施耐德電氣是如何實現供應鏈數字化的SUPPLY CHAIN DIGITALIZATION在過去 7 年里，施耐德電氣連續進入 Gartner 全球供應鏈 Top 25 榜單，并且排名連年上升，今年已經躍居第 2 位。作為一家跨國企業，施耐德電氣供應鏈的鏈條更長、復雜度也更高，而這，恰恰促使其更早、更快地通過數字化連接全球供應鏈體系，進而滿足全球客戶需求。早在 2012 年，施耐德電氣就提出了“定制化供應鏈”的概念，基于客戶差異化的購買行為，將供應鏈運營模式分為五種不

253、同類型。而為了化解這種定制化模式帶來的供應鏈管理難度和復雜度，施耐德電氣開始通過技術手段精細化企業內部的管理和服務?！皵底只澈笫钦麄€供應鏈的智慧大腦，它發揮著調度和警示的作用，目的是輔助人更好地管控供應鏈?！笔┠偷码姎庵袊鴧^供應鏈績效及數字化副總裁顧俊在最新一期的 InfoQ 超級連麥 數智大腦中表示，在數字化技術與業務不斷融合的過程中，施耐德電氣的供應鏈韌性持續提升，并且成為其在近兩年的全球供應鏈混亂中轉危為機的重要能力。?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：您怎么看待近兩年全球的“供應鏈大混亂”現象？顧?。菏┠偷码姎庹麄€供應鏈網絡體系非常龐大，全球有近 200 家工廠，接近 100

254、 家物流中心。對于中國區而言，既有很多原材料的進出口，也包含了成品商品的出口，還有一些運輸業務，因此受到疫情、自然災害的影響也會更大。這就非?？简炂髽I供應鏈的韌性。這種韌性體現為在當外界沖擊來臨時，企業如何能夠迅速地進行復原和反彈的一種能力，相當于企業的“內功”。所以，我覺得供應鏈的大混亂時期，對我們來說是一個危機，也是一個機遇。2019 年之前，我們很少會談及“韌性”，更多會談到精益管理、庫存優化、效率提升等等。但是在近幾年各種危機的沖擊下，我們把韌性提到了非常重要的高度。如今，施耐德電氣從管理上來講比以前更加均衡，不僅有很好的精益基礎，同時在管理過程中也具備更多韌性和穩健性能力。所以我覺得

255、近幾年的所謂混亂狀態，雖然對我們有影響，但收獲可能更多一些。InfoQ：具體來說，施耐德電氣是如何應對這個供應鏈困境的？顧?。撼颂嵘髽I供應鏈的韌性，我們也更加注重供應鏈上下游之間的短鏈協同及合作共生，具體包括了以下四個方面的措施：第一，采購本地化。之前，我們更多關注的是在全球范圍內的供應鏈資源配置最優化。但當危機發生時，這種高度全球化的供應鏈網絡會受到很大沖擊，它的脆弱性也會展現出來。為了有效解決這個問題，我們提出了短鏈協同的目標，加大了供應鏈本地化改造和優化的力度。其實早在 2019 年之前，我們上游物料的本地化采購比例就已經很高了，但是過去三年，外部的危機促使我們進一步加速物料的本地化

256、，以確保在擾動因素發生時，企業依然能夠就近拿得到料、供得上貨，最大程度上保證了供應鏈的連續性。此外，對于一些會對業務產生重大影響的關鍵物料，我們也采取了備份方案，確保每一種物料至少有兩家供應商，這也是一種韌性的表現。值得注意的是，當企業選擇多家供應商進行備份時，會有對于成本增加的顧慮。這時，企業就需要在精益供應鏈和韌性供應鏈之間做有機平衡，換句話說，就是要在成本和安全之間找到合適的度。因此，首先企業要甄別出極其關鍵的物料，然后再針對性地做成本和安全方面的平衡方案。目前，施耐德電氣中國區供應鏈的本地化采購達到 90%以上，在全球是最高的。通過短鏈協同應對全球“供應鏈大混亂”?推動數字人才全面發展

257、助力數字中國早日實現第二，決策本地化。我們這里所講的決策不僅僅指與供應鏈管理相關的一系列決策內容，包括工業戰略布局、物流設計、精益體系、安全管理等方面，同時也包括了與供應鏈密切相關的其它職能部門的決策本地化，例如在產品規劃和研發等方面，施耐德都實行了大刀闊斧的本地化改造，逐年加大我們在產品研發、技術認證、實驗測試等方面的本地化管理力度，以更好地適應和滿足本地市場的發展需求。第三，生產本地化。施耐德電氣在中國有將近 30 家生產工廠和物流中心，不斷推動 China for China 的產品交付戰略，確保了敏捷的客戶交付和緊急響應能力。對于一些關鍵產品，我們也在不同工廠中部署了備份的產線，從最大

258、程度上保障供應鏈交付安全。第四，設備本地化。短鏈協同還會涉及一些關鍵設備，以前，這些關鍵設備大多都是通過國外進口的，如今中國本地也有了設計和制造關鍵設備的能力，可以為本地化生產做好關鍵設備和產線方面的保駕護航。此外，為了提高企業供應鏈的韌性，我們還利用數字化技術打通了信息流，使上下游供應鏈信息更加集成和透明化，實現高效的協同效率。這種透明化的管理既提升了企業運營的效率，也提升了供應鏈的安全性。與此同時，當中小型供應商面臨財務方面的壓力時，我們也會提供一些供應鏈金融的服務，幫助他們克服當下的困境。InfoQ：實上，早在多年前施耐德電氣就提出了“定制化供應鏈”的概念，是否可以具體介紹一下？顧?。?

259、012 年，我們第一次提出“定制化供應鏈”，初衷是為了更好地服務我們的客戶。當時，按照客戶不同的習慣偏好，存在 11 種不同的購買行為模式。我們發現，如果簡單地使用同一種供應鏈模式，會有部分客戶的特定需求難以被滿足。所以，為了讓不同類型的客戶需求都得到最大化滿足，我們對整個供應鏈模式進行了改造升級，從 11 種客戶行為模式中，映射出五大類型的供應鏈模式：第一，標準的產品按照庫存生產；第二，定制化產品按照訂單生產；第三，部分產品按照選型來配置生產；第四，定制化產品從源頭定制設計生產；第五，特殊情況下按全柔性模式生產。在這個過程中，對內，我們針對五種不同類型的供應鏈設計了相應的流程；對外，針對不同

260、類型的客戶，工廠也會遵循不同的供應鏈模式來進行從供應鏈定制化到供應鏈數字化，背后的邏輯與挑戰?行知數字中國數字化轉型案例集錦產品生產和客戶服務。當然，這種定制化模式勢必會增加內部供應鏈管理的難度和復雜度，這也促使我們通過數字化的手段，來降低定制化流程所帶來的復雜度并保證效率。以終為始，以客戶的需求為導向，不斷地精細化改善企業內部的管理和服務水平，最終是為了讓終端客戶能夠更滿意，實現客戶滿意度與企業內部運營效率二者之間的完美平衡。InfoQ：在這個過程中，施耐德電氣供應鏈管理的對象具體有哪些？哪些方面最具挑戰？顧?。菏┠偷码姎獾墓湶块T也叫全球供應鏈。從客戶下單開始，到最終把產品送到客戶門口，

261、中間整個環節里面所有的活動都屬于我們供應鏈管轄的范圍，包括工廠制造、物流中心、運輸、采購、質量管理等各個環節。其中，最有挑戰性的是上游供應鏈的管理，也就是供應商管理。因為上游供應鏈不僅涉及一級供應商，還有二級供應商，甚至三級供應商，層級非常多，如果要實現精細化管理，其復雜度實際上是呈指數級增長的。我們當然希望上游供應商能夠看得更遠、更全面。如果他們能夠及時預見供應鏈上游的擾動和風險以及會對下游產業產生的影響，那我們就可以提前做一些預判，并采取相應措施來消除或減輕負面影響。所以，當面臨供應鏈風險時，我們必須跟上游一級供應商一起密切協作，部分二級和三級供應商也要納入供應鏈管理的范圍。只有這樣，才能

262、提升整個供應鏈管理的管控水平，提升供應鏈管理的精細化程度。在這個過程中，我們需要利用一些數字化技術、可視化工具來幫助企業建立透明而清晰的供應鏈管理系統，比如供應鏈上下游的血緣圖，從而將整個供應鏈上的脈絡關系梳理清楚。比如，當上游供應商的零部件出現問題時，會對企業的哪些產品產生何種影響？影響程度如何？預計何時會產生影響？應該采取什么對策進行干預？只有把這些都通過數字化的平臺和應用沉淀、打通，才能夠更好地管理企業供應鏈。InfoQ：打通整個供應鏈上下游的信息流并不容易，施耐德電氣是如何做到的？顧?。簯撜f我們正在努力，但確實難度非常大。有很多數據主權的問題沒有解決，比如你的想法、方案很好，但是申請

263、開放權限卻很難，有些伙伴也會有一定的數據安全方面的顧慮。但技術層面我們是可以優先做好準備的。具體來說，企業先要搭好一個良好的數字化基礎架構，底層需要有數據采集能力，中間層需要數據聚合和處理能力，上層要有很好的數據展示以及數據挖掘的能力。我們在進行數字化轉型時，也會搭建這三層架構。如果有條件，我們會利用這些數據，盡可能多去聚集、分析，不斷地形成洞見，從而幫助上下游供應鏈進行協同管理和優化。這里的架構就像人的骨架一樣，我們需要把骨架搭好，至于需要多久才能夠填滿，很多時候還是?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現要邊做邊看，還要跟上下游伙伴進行協商，通過分享數據洞見來實現互利共贏。我們先把這些基

264、礎架構的“舞臺”搭建好，剩下的就是萬事俱備只欠東風了。當然，我堅信東風遲早會來。InfoQ：施耐德電氣的供應鏈數字化思路是什么樣的？實現了哪些供應鏈場景的數字化？顧?。菏┠偷码姎獾墓湐底只D型主要沿著三個方向進行。1.垂直的運營管理方向，也就是我們的工廠和物流中心內部運營管理的數字化轉型；2.端到端的產品全生命周期方向，從產品的研發設計到工廠制造，再到客戶交付和售后服務，以及產品的最終回收處理；3.橫向的供應鏈價值流方向，從上游的供應商到工廠、物流中心，再到客戶，整個路徑是沿著供應鏈價值網絡的方向進行流動。目前，這三部分的數字化轉型工作都在并行推進，最終目的是幫助企業管理工作變得更透明、更

265、高效、更智能，實現生產力和競爭力的提升。舉幾個實例：比如在工廠內部，我們的生產線會用 AI 技術來替代部分傳統的、重復性的人工檢驗或者人工監控工作。通過這種方式，人就可以被釋放出來去做更有價值的工作。再比如供應鏈上下游，對運輸物料和產品的車輛，進行實時的狀態監控和行程管理，通過后臺數據的計算分析，如果預判會出現延誤的風險，系統可以做到及時預警并提醒相關人員采取對應的措施。InfoQ：據了解，施耐德電氣還在利用數字化實現端到端供應鏈的碳中和，具體如何實現？顧?。何覀兊哪繕耸堑?2040 年實現端到端供應鏈的碳中和。2050 年實現端到端價值鏈的凈零碳排放。其實在整個供應鏈體系中，我們自身運營層面

266、的碳排放量只占不到 10%，其余 90%以上的碳排放量都產生在客戶使用產品的過程中以及供應商制造和交付零部件的過程中。所以，從 2021 年開始，我們就面向全球 1000 家重點供應商推出了“零碳計劃”。目標是到 2025 年，把這部分供應商運營端的碳排放量削減 50%。為了達成目標，我們采取了很多措施，比如對供應商進行培訓、提供咨詢服務、引入減碳方案等等。此外，我們還革新了產品設計方案，采用大量綠色低碳技術來降低產品生命周期的碳排放量。從目前來看，施耐德電氣已經做了很多碳減排的工作，并且還在不斷加大可持續方面的投入。舉例來說，基于數字化技術，我們可以從各個運營終端處采集各類能耗信息，之后進行

267、數據處理和分析?；跉v史數據的積累和學習，數字化平臺會形成一套正常狀態下的基線數據標準。隨后將監測到的實時數據跟基線標準進行對比，當出現異常狀態時系統會自動觸發報警信息給到相關人員，并可以給出相應的提示和行動建議，從而有效地管控生產運營中出現的異常能耗等問題。換句話說，有了數字化這雙“慧眼”，能夠賦能企?行知數字中國數字化轉型案例集錦業更加清楚地洞察生產現場的運營狀態以及未來的變化趨勢，從而及時采取相應的管控措施，或者找到未雨綢繆的預防對策。InfoQ：施耐德電氣在實現供應鏈數字化的過程中，經歷了哪些困難和挑戰？顧?。褐饕y點在于中央的數字化團隊和本地管理團隊之間的協同合作問題。過去我們開發數

268、字化應用，很多情況下是中央團隊派人，針對某家工廠的實際需求做定制化開發和落地。換句話說，中央團隊會到相應的工廠把應用從頭到尾全部做一遍。這么干雖然有效果，但也存在先天的缺陷：首先，開發速度會比較慢；其次，定制化程度太高，缺乏規?；?，后期很難推廣。后來我們反思了這一模式，這里面的關鍵在于要先想清楚中央團隊應該做哪些事情，本地工廠的團隊又應該做哪些事情，大家的工作邊界要有機切分。所以，我們后來便進行了相應調整，比如明確了中央團隊的定位，著重在做數字化轉型的基礎性賦能平臺。有了基礎平臺之后，本地工廠的員工，經過一些相對簡單的技術培訓，就可以用靈活的、圖形化的、低代碼的方式在這些平臺上進行應用開發

269、。需要強調的是，底層的標準化和規范化必須由中央統一來做，這樣才能有助于數字化工作的可持續發展。本地工廠員工掌握一定的數字化技能后，基于基礎平臺，可以進行特定應用的開發和落地。因為他們懂業務，更了解業務需求，在這之上開發的產品和應用，一定就是最終用戶想要的；此外，基于平臺，中央團隊也可以和 20 多家工廠的同事一起進行開發，各自分工執行，各做所需，從而形成規?；?，提升企業的運營效率。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現InfoQ：實現供應鏈數字化，除了持續加強技術，還需要做什么？顧?。簩τ谝患摇皵底只泼衿髽I”而言，其中最關鍵的還是軟實力。首先，企業要從業務發展以及市場競爭的角度來確立

270、數字化轉型的整體戰略，據此確定數字化發展的目標，并且制定合理的路線圖計劃。接下來，就是要去落地。企業數字化轉型，一方面需要組織的保障，在施耐德電氣內部，我們采取的是一種虛線型的數字化組織來促進工作落地；另一方面，需要創造良好的數字化文化環境，HR 同事和管理團隊都要親力親為，利用一切場合去營造良好的數字化文化氛圍，而且要全身心地投入。第三，數字化轉型的成功還在于人才的培養。施耐德電氣在數字化轉型的過程中，不會完全依賴外部的供應商方案。因為，現成的商業化方案可能會比較貴，而且也不一定完全合腳。所以，站在業務需求的角度來講，一定要培養自己的數字化人才，做一些系統的開發和落地工作，同時也要找合適的外

271、部供應商合作，落地一些優秀的解決方案。最重要的是平衡好二者之間的關系，把握好一個度。InfoQ：這種虛線型數字化組織有什么特點和優勢？顧?。菏┠偷码姎鈹底只M織分三層：頂層是我們的中央數字化團隊，規模較小，大概十幾個人。中間層會按照不同的技術領域劃分各種數字化俱樂部，比如 RPA 技術、低代碼技術、BI 技術、機器學習技術等，每個俱樂部都會有一個負責人，有的來自中央團隊，有的來自其他部門或者工廠。加入這些俱樂部的都是在各自技術領域內能力較強、經驗較豐富的數字化技術高手，可以獨立完成開發工作，也可以指導他人學習進步。最基礎一層，是每個工廠的數字化團隊，這個團隊也是一個非專職的虛線型團隊，其中會有

272、一個數字化團隊的負責人，他會組織大家利用業余時間聚在一起學習實踐。這三個層級之間是有銜接關系的。各個工廠的數字化團隊，會得到中間層俱樂部以及中央團隊的支持。然后，我們會定期對人員能力進行評估，工廠數字化團隊中技能水平較高的員工，就會被提拔到各個技術俱樂部中，讓他有機會接觸到更多的專業方面的內容，也有機會在整個中國區甚至虛線型數字化組織的構建和數字化人才的培養?行知數字中國數字化轉型案例集錦在全球層面擁有更多的曝光機會。未來，他不僅是做自己工廠的項目，也可以做整個地區的項目。相應的，如果有些數字化人才的表現非常突出，他們也可以再進一步，直接進入到專職的中央數字化團隊，承擔數字化技術專家的工作職責

273、。通過這種方式，我們的組織就可以更好地銜接，同時也為我們的人才發展打下更好的基礎。由于每個工廠都有一個數字化負責人，我們在整個地區層面開展工作時，會利用這個數字化負責人網絡來收集各個工廠的共性需求，并將這些共性需求作為重點課題，交由各數字化俱樂部的專家進行重點攻關開發。而對于一些工廠個性化的應用需求，就會賦能工廠團隊自行開發，當然如果有需要，我們也會從各個俱樂部和中央團隊抽調專家資源去支持。這種上下協同機制的實際效果主要體現在人才的成長上面，從目前來看，每年都有很多數字化方面的技術人才不斷涌現出來。InfoQ：數字化轉型是一個長期探索的過程，在這個過程中，施耐德電氣是怎么定計劃，并據此進行考核

274、的呢？顧?。汉翢o疑問，企業主要以發展和盈利為目的。我們每年會設一些目標并進行分解。舉例來說，每個工廠會根據年度的數字化目標進行分解，制定具體的項目計劃和目標，包括每一個項目所帶來的財務貢獻目標。每個項目的負責人和支持人會來共同承擔項目目標，對應的項目成果最后也會作為人員績效考核的一部分。我們整個 HR 管理是有一套績效考核體系的，每年都會設定相應的工作任務和績效目標對員工進行績效管理。因此，數字化項目的績效管理也會被納入其中。InfoQ：施耐德電氣是如何提升業務人員的數字化技能的？顧?。旱谝稽c，我們并不是要求他去掌握一些非常復雜的技能，比如編程技術，或者復雜的算法開發能力，因為這些并不需要每個

275、人都去掌握。但是，我認為業務人員可以去嘗試掌握一些門檻較低的可視化技術以及低代碼開發能力，這樣會比較有助于他們的工作改善。當然，這需要他們自己花一些額外的時間去學習，我們公司也會以社團的方式來組織大家一起進行系統性的學習。第二點，關鍵在于數字化基礎平臺，比如我們做的工業互聯網平臺，通過低代碼拖拉拽的簡單操作方式，降低了使用門檻，可以讓用戶更快生成自己想要的應用界面。當然，除此之外，還需要人事部門的支持，一起營造出濃郁的數字化氛圍。InfoQ：一個外行人，如何跨行進行數字化技術的進階？霍太穩：有些同學想轉到數字化領域，但是隔行如隔山，到底應該怎么做？關于這個問題，我們對數字化人才進行了簡單的劃分

276、，這也是極客邦?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現科技雙數研究院成立之后發布的第一個成果，我們叫“數字人才糧倉模型”。從上到下，“數字人才糧倉模型”把數字人才分成了五層：最上面一層是數字思維管理者，他們是決定整個企業數字化轉型成敗與否的關鍵。因為通常情況之下，數字化轉型被理解為“一把手”工程，所以數字思維管理者是金字塔尖上的人群，對應企業的 CXO 層級，既要有能力確定數字企業戰略、數字企業文化、數字競爭力，還要關心企業的社會責任。第二層是數字思維業務人才，包括很多銷售、運營、營銷、財務、市場、品牌、產品設計等等，他們需要采取一些數字化手段提升工作效率，需要提升數字化的思維，同時，還要掌

277、握數字工具的使用技能，要有生態協同的意識，即從思想上和工具能力上都要進行培養，來支撐業務的創新。第三層是業務架構人才，他們是業務的架構師，扮演的是業務和技術連接者的角色，相當于一個“翻譯”人員，他們往往要參與到業務戰略解碼中，并根據戰略和業務側的需求，實現將企業內部業務橫向打通，將外部生態有效互聯的業務解決方案。第四層是技術架構人才。業務架構師更懂業務，技術架構師更懂技術，但是通常來說，他們基本上都是既懂技術又懂業務的復合型人才。技術架構人才通常橫跨多個技術領域，具有技術側的全局思維。最下面一層是專項技術人才，這部分人才需要具備兩類能力，一類是軟件工程能力，知道開發體系怎么運轉。開發工作在企業

278、里都是團隊作戰，通常說軟件工程，主要指包含需求、設計、開發、測試、部署、運維的傳統瀑布式開發，或者是敏捷開發迭代的模式。另一類是專項技術能力，包括人工智能、區塊鏈、大數據等。這兩部分疊加起來是專項技術人才需要持續學習提升的部分。顧?。何覀冊跀底只D型的過程中遇到比較大的挑戰是如何把業務的語言翻譯成技術聽得懂的語言。所以我們需要橫跨兩個領域的“橋梁型人才”，這類人才是非常稀缺的，也是非常有價值的，因為他既得懂業務的邏輯、流程和需求，同時又得了解數字化技術的邊界、特征和價值。如果你希望走技術路線，那么你肯定是要鉆某一項或幾項的數字化技術領域，不斷學習提升自己的技術能力；如果說你偏向做“橋梁型人才”

279、，除了對于技術方面的必要了解之外，還要立足于業務，可以站在一個產品經理的角度來構思數字化跟業務的結合，成為復合型人才。嘉賓介紹顧俊，目前擔任施耐德電氣中國區供應鏈績效及數字化副總裁一職，負責中國區工廠及物流中心的精益管理體系和數字化轉型發展工作，具體包括運營體系持續改進、數字化轉型戰略規劃及路線圖制定、數字化解決方案落地實施、數字化組織建設及人才發展等。顧俊畢業于清華大學機械工程及自動化專業，于 2014 年加入施耐德電氣，先后擔任工廠的生產經理、工藝維修經理、工廠經理等運營管理職務。在加入施耐德電氣之前，曾經在汽車行業有過多年的制造運營及供應鏈管理從業經驗。?行知數字中國數字化轉型案例集錦服

280、裝快反供應鏈不是“瞎快”，背后要有數據做基礎FLEXIBLE SUPPLY CHAIN柔性供應鏈的概念最早始于 1990 年代末，但直到 2010 年左右，才在中國市場被關注和普及?；厮萜饋?，2010 年前后的確是一個比較特殊的時間點電商迅速崛起，消費者開始在買賣交易中占據主導，同時，海外品牌大舉進入中國市場，國內競爭壓力驟升。對于服裝品牌商來說，把商品企劃、設計、生產、銷售等環節拉長到以年為周期的傳統模式，在這一背景下逐漸失去競爭力。尤其是在“雙 11”這樣的電商大促活動中，傳統集中式的訂貨模式完全失效。于是，“柔性快反供應鏈”成為品牌商應對前端運營不確定性的產物，它強調服裝商品全生命周期、

281、全鏈條各環節的一體化緊密協同，通常是以月或者周為單位做 PDCA 循環(即計劃-Plan,執行-Do,檢查-Check,處理-Act)。但是，所謂“快反”，并不是盲目地“快”，背后要有數據作為依據和基礎，適應業務有計劃有策略的快。柔性快反供應鏈的打造，與數字化息息相關。裂帛是國內的原創設計女裝品牌，也是最早的互聯網品牌之一。在 2012 年的“雙 11”中，裂帛更是拿下了當天天貓銷量的第一。作為“原生”的線上品牌，裂帛更早地遇到了訂單處理、倉庫發貨以及供應鏈管理上的瓶頸，因此，從 2010 年開始，裂帛就投入大量資源做 B2C 網站、電商 ERP、電商供應鏈等系統的自主技術研發。據裂帛股份副總

282、裁、現任新物云 CEO 的大麥（王浩宇）在最新一期的 InfoQ超級連麥 數智大腦中介紹，2016 年起，這些技術積淀逐漸從裂帛孵化出來，通過新的科技公司新物云，目前已經向市場上 300 多個品牌實現了技術輸出。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現InfoQ：在“雙 11”這樣的大促活動中，通常服裝行業的供應鏈會面臨哪些方面的挑戰？大麥：現在的雙 11 實際上從 11 月 1 號已經開始了，節奏拉的比較長。最早的雙 11 是集中在一天，賭一天的銷售額，對品牌商來講押寶風險太大了。舉個例子，以前很多互聯網品牌都會給自己設雙 11 的銷售目標，比如去年做了 1.5 個億，今年日常銷量增長了

283、2 到 3 倍，也就是大促要做到 4.5 個億，但為了完成當天 4.5 個億的銷售額，企業備的貨可能是 6 個億甚至更多。因為一個款式備了 1000 件，各個顏色尺碼不可能剛好全都賣完，電商企業可能有 200 個款，每個款都要備一定的庫存。萬一雙 11 當天的情況跟預測的不一樣，比如氣溫比較高，企業準備的貨都是羽絨服、棉衣，就可能賣得不理想；或者流量沒有預期的那么高，留下來的貨都會變成庫存，可能整個冬天甚至第二年都賣不完。所以備多少貨是第一頭疼的問題。InfoQ：怎么才能避免這種情況，實現高效協同、避免浪費？大麥：這就要求品牌商實現更精細化的管理。面對雙 11 這種大促活動，企業不能再只做一次

284、性大批量的采購，訂單采購被切割得越來越碎，要求企業能夠更懂市場。比如，需要盡可能去做精準預測、做試銷，通過數據分析等手段，了解市場趨勢。讓數據來指導商品的下單、生產的派單，而不是憑感覺和人脈關系。比如說，基于以往銷售的情況以及對未來市場的預測，我們做了 100 個款，其中，一些款式的銷量預測更高，就要多備一點貨，其它的普通款式就可以少備一點。當然，這么多的成衣也不是一次性都做出來的。例如某款高銷量產品預計能賣 2000 件，可能只是先做 1000 件成衣，另外 1000 件先做原材料備料，如果短時間內的銷量確實如我們預計，那就可以基于供應鏈快反能力快速生產，如果預測有偏差，那也可以減少庫存風險

285、。換句話說，前端銷售運營的不確定因素，企業需要用后端供應鏈去實現抵沖，防止這些不確定性因素給企業造成致命的傷害，在這個過程中，關鍵要把供應鏈變成快反的、柔性的。前端運營的不確定因素，需要后端供應鏈去抵沖?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：裂帛是如何打造這種柔性快反的供應鏈的？大麥：供應鏈的管理，信息化是第一步。比如說從款式設計、工藝技術到 BOM（物料清單），從原材料的選擇到工廠的選擇，必須把整個基礎的業務流程都在信息系統中落地，規范流程提高效率，讓數據沉淀，這是第一步。得到這些數據以后，還要做好內部外部的協同，比如品牌方、原材料供應商、生產工廠的三方協同。比如，我要做一萬件成衣，但是

286、供應商的材料只夠做 5000 件，這時候就要留出備料的時間；另一方面，我還要知道合作的工廠有沒有這個產能，如果這個工廠任務排滿滿的，我的訂單只能一周后開工，那也不行，這時候就要快速去找到供應鏈中其它具有產能的工廠合作。這方面比較典型的案例是豐田的 JIT（即時生產方式），也叫做無庫存生產方式。比如，車廠什么時候、需要多少數量的輪子，供應商只需要根據這個需求，即時在流水線上組裝，生產出對應數量的輪子，按照約定時間送到指定地方就可以。在服裝行業也類似，品牌方在什么時間、需要多少原材料，可以通過系統給供應商發送指令，雙方進行協同。但是服裝行業的一個難點在于柔性制造。通常來說，工業品生產所需的零件數量

287、是相對標準的，經過裝配，冗余不會太多。而服裝的生產需要裁剪，這個動作受人工的影響比較大，同樣一塊 1000 米的布，有的人能裁出 1100 件，有的人只能裁出 900 件，這跟他的排料裁剪技術能力有關。所以，品牌方經常需要實時去追蹤和掌握原材料的發料、收料、用料和庫存情況，與最終的生產數量目標做比對，及時決定是否要增加原材料采購等等，這個數據是不斷變化的。過去，在沒有系統支持的情況下，很多決策是盲目的，要不停打電話催；現在，銷售端和供應鏈的數據充分聯動起來，運營人員就可以快速決策。之前供應鏈數字化的價值，是透過數據發現和解決問題?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現我們用戶碰到過這樣的情況

288、，在大促前計劃對一個貨品補單 2000 件，但是原材料現貨只有 1000 米，這時候工廠會等到原材料全部到位后才開始生產，因為他們不想在產線開工后期間出現中斷，造成產能浪費。但是，對于品牌方來說，這中間等于浪費了原材料等待的時間。如果我們能及時掌握原材料數量，運營人員就可以決定直接只做 1000 件，賣完后就推別的款式。這就是從銷售端、運營端到供應鏈端信息互通，給企業帶來價值的。InfoQ：企業采用這種“無庫存生產方式”，在面對疫情這樣的特殊情況時，會不會對經營造成影響？大麥：其實不是完全不備庫存，而是要合理地儲備現貨的庫存以及原材料的庫存。打個形象的比方，上游的面料庫存就像個蓄水池，在不同的

289、季節，蓄水池里的水位高低可能不一樣，但是任何時候想要取原材料，這里面都是有的。當然，另一方面，蓄水池里的水也不是超出需求的，它應該根據市場的變化動態地去設置。在服裝行業，要從銷售端倒推到供應鏈端和生產端，現貨庫存備多少、原材料庫存備多少、原材料的原材料備多少，每個行業、每個企業、每個不同季節都是不一樣的。InfoQ：數字化技術如何在這個過程中發揮作用？大麥：除了通過基礎的供應鏈管理系統，在技術層面，我們還會去建商品的數據中臺，把供應鏈的數據、銷售端的數據全都拉進來，這樣一來，就可以從商品運營的角度去更好地做計劃，把企劃做得越來越精準，并且指導后端供應鏈的動作。比如，目前已經銷售的貨品，消費者評

290、價如何，退換貨率怎么樣？如果有客戶評價說尺碼不對，那是不是工藝技術的問題；如果衣服掉色，是不是原料商的問題；如果衣服掉線，是加工廠的問題，還是包裝的問題等等。只有當各個環節所有的數據都打通之后，才能迅速定位找到問題的根源在哪里。并且在這個過程中，我們還可以嵌入供應商評價模型，把各種關鍵指標放到一起，給每個供應商打分，評估后就會發現，哪些是優質的供應商，哪些供應商是有問題的，或者它以往表現還可以但是這次表現很差，所有信息一目了然。也就是說，供應鏈數字化的價值體現在數據的利用上，通過對采購價格、貨期、質量、供應商評分、財務應付的分析，發現問題并做出改進。決策依據數據，而不是憑感覺。?行知數字中國數

291、字化轉型案例集錦InfoQ：作為電商品牌，裂帛當初為什么會投入巨大資源上系統、做自主技術研發？是遇到了什么業務瓶頸嗎？大麥：品牌方想把生意做好，那么設計的款式就要比較精準，對盤貨流程把控度也要更高，才能更快更準地響應市場需要，這背后歸根結底是服裝品牌的三大核心競爭力：產品研發能力、供應鏈能力、商品運營能力。當初裂帛遇到的第一個瓶頸是訂單處理和倉庫發貨。比如，十年前的雙 11，當天的訂單量是 90 多萬，在 3、4 天內完成發貨，平均每天要發出去大概 20 多萬單，這需要我們在倉庫里配備 500 個人員 24 小時不停地運轉。第二個瓶頸就是商品供應。比如在雙 11 大促的時候，到底要準備什么樣的

292、一盤貨，多大規模，是什么樣的貨品，如何確保這些貨品保質保量地生產出來，按時放到貨倉里？同時，還要考慮采購成本，好賣的產品不會斷貨、不好賣的不會變成滯銷的庫存。這對供應鏈來說是巨大的挑戰。在電商之前，傳統品牌一般是提前一年做貨，提前半年開始訂貨，然后用半年時間慢慢生產，其中一次性生產的貨品也比較多。但是，電商銷售依靠快反，款式比較多，多個批次的貨款會同時下單、采購、生產以及預售補單。隨著電商雙 11 的興起，更多不確定因素就出現了，比如，每年雙 11 的氣溫不一樣，流量無法確定，消費者的偏好也變得越來越多樣化，所以企業就不能一次性押寶一盤貨，更多的是先采購一部分試銷一下，如果有一些貨品賣得好，就

293、快速再調貨，這樣就可以降低庫存積壓的風險。而這背后，就需要整個供應鏈條上各個環節有統一的共識，有靈活的能力，才能實現原材料快速補給，工廠快速反單，物流快速發貨這是未來商業的理想狀態。對于裂帛來說，當時也調研了一下國內外的一些技術產品，但市場上幾乎還沒有比較成熟的支持服裝快反的系統。所以裂帛從經營企劃、商品企劃、采購預算、備料計劃、產能規劃、下單計劃、鋪貨計劃、補貨翻單等部署了整個商品流管理的全鏈條，后續還建設了電商運營管理系統，把電商運營相關的流程、業務操作都集中到系統中，實現了總控全局。InfoQ：裂帛的供應鏈系統背后的設計思路是什么樣的？在建設過程中我們有沒有走過彎路？大麥：裂帛的供應鏈系

294、統最初是根據業務痛點布局的，思路是從銷售發貨開始倒推生產、產前、下單、開發、設計、企劃。在這個過程中我們其實踩過一些人為的“坑”。舉個裂帛數字化走過的彎路，是被業務帶著跑?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現例子，在裂帛業務的發展過程中，業務往往會給技術提出大量的開發需求，它們有可能是真需求，也有可能是偽需求。最后我們發現，當這個業務人員離職之后，很多功能就廢掉了。也就是說，我們早期其實是被業務人員帶著跑的。這造成的結果是技術很難基于完整的需求設計合理的技術架構，把商品流管理、商品企劃和供應商協同流程串聯起來，導致后來我們不得不對系統進行重構，重新梳理業務流程和邏輯，再推導底層技術架構和性

295、能。對于企業來說，要解決這個問題沒有別的辦法，只有技術人員不斷地跟業務打交道，親身研究業務，掌握了足夠的知識之后，對方才可能聽你的?，F在，我們已經從中受益，可以帶著業務人員一起走，一起坐下來對等的交流。如果你只是一味地站在技術的視角看問題，可能根本解決不了對方的核心問題，更沒法幫他們優化業務。InfoQ：展望一下，未來十年服裝供應鏈數字化，大概能做到什么樣的程度？大麥：過去十年是消費互聯網快速發展的十年，而未來的十年，是產業互聯網的時代。在這個背景下，供應鏈會做到什么樣的程度？比如，現在我們買衣服，無論是現貨還是預售，作為消費者你并不清楚賣家的倉庫里有多少貨品；比如我們去超市買東西，并不知道每

296、個商品的供應鏈源頭是哪里、經過了什么處理。未來，服裝從設計研發到生產的全過程，一定會全程在線。當然，這個目的不一定是實現可視化，而是說所有環節一定會高度互聯互通，就像我們現在要打車，只要打開 App，就能找到最近的空車一樣。產業互聯網會改變很多東西，可能會加速行業洗牌，會讓資源流向更有需求的地方，上下游的協同效率會更高，浪費會更少。?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：對企業來說，要找一個既懂業務又懂技術的人還是比較難的，我們是怎么解決這個問題的？大麥：確實，要找到復合型的人才是非常難的，對企業來說，不要指望能從市場上招到現成的。這是一個在企業內部的積累和知識傳承的過程。通常來說，業務人

297、員只關心自己的“一畝三分地”，只能看到公司業務的局部。雖然 IT 技術人員能看到公司的全局，比如從最初的技術建檔、訂單構建到訂單結束，中間經過了多少部門、有多少狀態、出現了多少種異常情況等等，他們是能看見的，但是，過去這些技術人員又是不懂業務的。所以，關鍵在于如何把雙方欠缺的能力培養起來。對于我們來說，主要是通過培訓，包括給員工提要求、定計劃，比如我們的產品顧問，他會去培養一個小組，通過不斷地做項目，給小組成員進行實踐講解、錄視頻、演練，培養一個小團隊出來，讓大家對業務和系統越來越熟悉。我們發現，當技術人員能夠把自己變成非常精通業務的角色之后，就會開始樂在其中，這個過程我們是深有感觸的。在早期

298、，我們被業務部門“折磨”了四五年，整天加班改需求，業務的人可能換了一輪又一輪，不同的人又會提不同的需求。后來，我們在對外輸出技術的時候，又會發現，行業里的模式千差萬別，拿原材料來說，可能是自己采購，也可能指定原材料由生產商去采購，還有一種是工廠包工包料，品牌方不指定原材料，只要大貨經過檢驗就能過關。所有的這些經驗都要靠慢慢積累，只有我們自己把業務邏輯搞清楚，自信心才會提升，在面對客戶的時候，才能更有把握地提供建議，培養雙方信任感。嘉賓介紹大麥（王浩宇），新物云 CEO。計算機碩士，專注品牌數字化、供應鏈管理方向。國際信息系統審計師 CISA 資質，中國時尚行業 CIO 聯盟理事，江蘇省產業教授

299、，寧波 3315 引進科技創業人才；2010-2020 年在裂帛股份負責企業信息化，熟悉服裝電商及供應鏈業務，帶隊開發的軟件產品已服務 300 多個品牌；2020 年與團隊一起創立新物云，專攻供應鏈 SaaS 方向，2021 年獲得上市公司天使輪投資，2022 年獲得藍江資本 Pre-A 輪投資。復合型人才培養，需要企業內部積累和知識傳承順豐科技：在變局中尋找物流供應鏈“最優解”LOGISTICS SUPPLY CHAIN在物流行業，順豐幾乎是時效的代名詞。如果手上有一個急件，希望以最快的速度送達目的地，想必多數人都會優先選擇順豐。那么，順豐是如何做到的？據了解，一個貨品從發件人處送到收件人手

300、中，每個環節的數據信息都會被精準記錄，通過件量預測、分倉管理、路線規劃和分析，可以針對網點選址、快遞員的排班、車輛的分配調度、貨運飛機航線規劃等等，給出“最優解”。但值得注意的是，這個“最優解”是處于不斷變化中的。尤其是在受到不確定因素不斷干擾的市場環境下，更多突發的狀況需要被納入其中進行考量。比如，一旦某城市進入停擺，物流倉儲和配送如何才能繼續有序運行？順 豐 科 技 大 數 據 總 監 林 國 強 在 最 新 一 期 的 InfoQ超級連麥 數智大腦中介紹，面對天氣、環境等各種突發情況，順豐會基于運籌優化技術，通過數字仿真平臺進行計劃預測，找到其中的最佳解決方案，然后反向指導物理世界的流程

301、執行和策略調整，對供應鏈各個鏈條和全環節進行優化。無疑，在這背后，數據和算法是關鍵抓手，構建數據標準、數據質量和數據價值體系是基本前提。但是，林國強還強調，技術工具在其中并不能解決一切問題，對企業來說，更重要的是圍繞數據確立相應的制度和組織。而這些，正是順豐自身從信息化、數字化到如今智能化幾次關鍵轉型中，總結的切身經驗。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：由于經濟和疫情不確定性，全球供應鏈正在向安全和容災方向發展，這對供應鏈各環節提出哪些新需求？林國強：首先跟大家分享一個數據，今年年初上海疫情爆發之后，所有跟順豐有接觸的品牌方很多都提出希望建設

302、自己的容災倉。因為在上海從 3 月到 6 月的封控期間，雖然電商平臺上有大量的訂單涌進來，但是因為大部分品牌方的電商總倉都設在上海，導致倉的出入庫和配送受到了較大的影響，電商業務急需解決這一問題。過去，通常是一些涉密程度比較高的行業，或者比較重要的物資，企業會針對性去建容災倉。但這輪疫情之后，我們發現一些普通的快消零售、美妝、3C 制造等行業也都在建容災倉。并且，他們還提出了很多具體要求，比如，把容災倉分布在 5 個城市，假設其中有 2 個城市物流受到影響，至少還要保證 80%的供給率。這些要求對于順豐而言實際上是新的挑戰，對此，我們主要基于物流大數據的底層建設，結合運籌學相關的仿真能力，去滿

303、足企業的訴求。一方面，順豐擁有全國各城市的交通相關數據；另一方面，順豐還擁有各個城市的倉干配（倉儲、干線運輸、配送）流通數據。在這基礎上，我們可以把整個仿真物流網絡構建起來，模擬在 40%的受控情況下，能否滿足 80%的線上訂單響應率。這就是我們目前正在做的事情，也是很多企業在經歷了疫情之后，提出來的一些新思路。InfoQ：在這個過程中，涉及對大量人、車、貨等資源的調配，你們是如何利用數字化技術搞定這個問題的？林國強：順豐有遍布全國的中大型中轉場，全國的自營網點大約有 2 萬個左右，有 40 多萬小哥，若干自營及外包干支線車輛?？爝f方面，以今年雙 11 為例，每天訂單量成倍增長。在這樣的體量之

304、上，如果人員排班、車輛調度等工作全靠人工經驗去指派，工作量可想而知，并且，還可能造成巨大的資源浪費或者物流時效問題。對此，順豐有一個非常核心的能力，稱為“件量預測”（*在接收快遞件量預測請求后，根據待預測場地對應的高峰時間窗口信息以及歷史貨量信息等信息，構建時間序列，從而將快遞件量預測轉化為對應的總量時間序列和比例時間序列的預測）。以雙 11 高峰期為例，假設我們接到的訂單量是數千萬票，這些快遞件數量就會被細化到每個網點，預測每個網點的進出數量，同時，通過查看網點現有的車輛情況，向網點管理員建議，下個通過仿真模擬尋找“最優解”，應對各種突發?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現時間段需要增

305、加多少班車、多少人員等等。此外，包括網點選址、路徑調度等信息，都會由總部經過數據分析，直接指派給各網點負責人，為他們提供數據決策支撐，從而應對配送高峰期間的時效要求。InfoQ：面對天氣、環境這些突發因素的變化，順豐是如何應對的？林國強：以順豐為例，一票貨品從下飛機到出機場，如何保證所有流程的時效最高？首先，我們要非常清楚當天天氣對航班的影響；其次，航班落地的時候應該選擇哪個航道、進入哪個停機位，停機位附近的車輛如何合理調度；再者，這票件應該走哪條路徑最優，轉運方式怎么才能最合理等等。這意味著，其中每一個環節的數據不僅要拿到，還要打通。并且，這個過程中，如果發生任何異常，比如天氣、機器故障等等

306、，我們會通過數字仿真平臺進行計劃預測，找到其中的最優解，然后反向指導物理世界的流程執行和策略調整。InfoQ：回過頭來看，順豐的供應鏈數字化轉型經歷了哪些重要階段和關鍵里程碑？林國強：第一個階段是信息化，大概在十年前，順豐主要使用的是 SAP ERP 系統+Oracle 數據庫的傳統技術體系。第二個階段是數字化，大概五年前，我們自主研發了大數據平臺，包括報表、管理決策、業財一體、用戶洞察、市場營銷等功能模塊都是自研的，對 SAP、Oracle 的一些系統做了替換。第三個階段是智能化，比如剛剛講到的“件量預測”以及智能調度等等，包括我們最近在湖北鄂州做的航空物流樞紐協同調度、倉網規劃、路徑規劃，

307、全都實現智能化的升級。InfoQ：在這幾個關鍵轉折點，順豐遇到過什么樣的障礙或阻力？林國強：這個過程確實不是一帆風順的。比方說早期數字化主要是由大數據中心主導的，這意味著我們要從各個業務系統中拉取數據、做報表分析，從而支撐業務運營。最初一兩年，大家還是比較認可的。但是，到了第三四年的時候，我們發現，大家的認可度逐漸降低。很多人開始提出來，這似乎是重視制度和組織，逐步化解轉型阻力?行知數字中國數字化轉型案例集錦大數據中心自己的事情，跟自己的工作沒關系。除此之外，大數據中心的團隊規模也逐漸滿足不了業務部門的需求。當時大數據中心只有 200-300 的團隊，卻要面對 3000 多個業務數據接口人每天

308、各種各樣的數據報表需求，導致很多訴求無法及時滿足。后來，我們通過制度和組織去逐步規范了這些工作流程。比如，從 3000 多個業務數據接口人中，選擇一部分人員作為我們的數據 Partner，由他們主要負責數據應用層面的工作，大數據中心則主要負責數據基座的搭建工作。相當于我們對業務人員做了一定的培訓，讓他們能夠更容易地使用數據工具，更快速地響應自己的業務分析訴求。另一個挑戰來自于數據質量體系。在前期，大數據中心團隊在推數據質量和數據標準的時候，發現很難落地。后期我們開始由一把手去主導數據質量和數據標準的貫徹落實，再往下，由各個業務線系統方面的負責人作為每個板塊的負責人，逐層落地了這件事。InfoQ

309、：這背后還涉及對整個技術架構的改造，這一挑戰也是巨大的，順豐當初做這件事情，是出于什么樣的考量和需求？林國強：事實上，對順豐來說，過去我們去做這件事是“被逼無奈”。拿 Oracle 來說，即便是在Oracle RAC 環境下，能夠擴展的節點也是非常有限的，比如，當我們擴展到五個節點，隨后再繼續擴展的性能就是線性下降的，一般來說，Oracle 架構每天的數據承載量不會超過 100 TB。但是，當時順豐的業務增長是非常龐大的，每天大概有 200-300 TB 的數據量，如果還用傳統的架構根本扛不住。舉個例子，基于傳統架構，最早我們能保證每天早上 6:00 之前把報表發給管理層，但是，隨著業務增長，

310、我們發現，每天都要等到下午 13:00-14:00 才能把前一天的報表分析出來，這就會耽誤管理決策。比如當天的調度怎么做、營銷策略怎么做、財務怎么做優化等等，決策的時效性很難滿足。這意味著，如果我們不去做技術架構革新，就沒辦法支撐業務的高速發展。InfoQ：是否可以總結一下，順豐在面臨種種變化時的成功經驗是什么？林國強：出發點無非是兩個維度第一，做了這件事情之后，能帶來的商業增長是什么；第二，能不能實現降本增效。舉例來說，順豐業務運營中主要的成本有兩方面，一是人的成本，二是車的成本。所以，當初我們通過業財一體化，實現了對快遞收、轉、運、派等所有環節，大概 120 多個標準節點的分析，找到每個作

311、業節點對應的成本，以及其中的優化空間。最后，整體評估下來，大概節省了數十億的成本。對物流行業來說是非常大的成本節約了。當然，在這個過程中，技術得拉上業務，不能只用數據去說服對方，而是雙方共同去設計，測算出最好的模式。比如，當我們對所有作業節點做完拆解之后，就會拉上財務、運營的人員一起去看哪一些作業節點是可以被取代的，一起持續地去優化流程，減少成本浪費。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現InfoQ：您怎么看數據治理在順豐數字化轉型中的價值？林國強：數據治理在順豐是非常核心的項目，具體來說，數據治理包括了幾個方面。一是數據標準，二是數據質量，三是數據價值。換句話說，這三個維度就是衡量一個企

312、業數據治理做得好不好的關鍵。對于順豐來說，數據治理的范圍包括整個集團層面的所有數據的統一治理。比如，我們會統一進行標準制定，統一做質量臺賬分析，并把臺賬推送到對應負責人，形成閉環。而對于數據價值，我們也會進行統一識別，比如那些被訪問最多、最熱、應用最廣的數據，就屬于高價值數據，要繼續保留；相反，對于低價值的數據，就要被清理。InfoQ：順豐的數據質量體系包括了哪些關鍵環節？林國強：從工具層面，我們主要做了兩個事情：第一，不斷提升數據血緣分析的能力。這里的數據血緣分析不只停留在簡單的 Hadoop 層面，而是從 ETL 開始，到數據湖、末端的各個數據庫，再到最終應用的調用，從數據生產到消費的所有

313、挖掘數據價值，技術工具不能解決一切問題?行知數字中國數字化轉型案例集錦環節中涉及到的血緣關系，并且，所有數據都要精確到字段級別。第二，針對血緣里的每一個數據項，都要能夠去做質量的分析。比如，能夠分析數據的波動率，分析字段的空置率、異常率等等，據此形成相關的質量臺賬，并且這個質量臺賬還能根據血緣反推到底是系統端的問題，還是中間分析算法的問題，對應到相應的責任人，針對性解決問題，形成質量閉環。InfoQ：想要充分發揮數據的價值，除了數據打通之外，還有很多前提條件。是否可以介紹一下在這方面，企業比較容易踩的“坑”有哪些？林國強：關于數據，最大的“坑”就是認為工具能夠解決一切問題。在所需的各個因素中，

314、工具往往是最不重要的，更重要的反而是圍繞數據的制度和組織。首先，企業里有沒有相應的制度能夠驅動大家為你提供數據，如果只靠工具去驅動這件事，甚至，數據團隊需要去請求業務部門給自己開放數據、校正數據質量，那么成功率幾乎為零。其次，企業要成立跟數據相關的組織。比如，在數據治理過程中，誰是第一負責人？業務部門在其中的角色定位是什么？不同部門需要各自承擔什么責任？等等。所有的這些內容都要形成固定的組織流程，并且有對應的制度做保障。當然對順豐來說，我們也不是一次性做到位，我們也是從最初的“用工具打天下”，到現在的“用制度打天下”，這是一個循序漸進的過程。InfoQ：在今年 ArchSummit 全球架構師

315、峰會深圳站，您分享了順豐科技正在通過存算分離、實時數倉、多云融合等核心技術，實現彈性伸縮和多云統一架構，這樣的架構設計是基于前端業務的哪些具體需求提出的？林國強：首先，順豐的業務現在已經覆蓋全球，按照 GDPR 的合規要求，我們必須在每個地方建數據中心。這就延伸出來一個問題，在全球這么多數據中心的情況下，怎么去做統一的數據開發和數據管理？所以，我們就去構建了數據湖，基于混合云的架構，它能夠幫我們實現整個基礎設施的統籌，無論是阿里云、騰訊云還是 AWS 等等，其中的數據都能做到統一管理。其次，隨著雙 11、雙 12 等各種大促活動的常態化，對于快消零售、物流等行業，都存在業務的波峰和波谷。這意味

316、著，我們不能按照傳統的 IT 思維去做支撐比如，波峰是平時 5 倍的業務量，就去建一個對應的數據中心。這會造成極大浪費，因為平時根本用不到那么多資源。而當我們使用數據湖實現存算分離和彈性伸縮之后，它就可以支持我們在業務波峰的時候調用公有云資源，高峰期結束后，再恢復到私有云資源。這樣一來，既能夠保證數據安全合規，又能實現對公有云彈性資源的合理利用。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現InfoQ：極客邦從最早做線下大會，到上線極客時間體系化培訓課程，背后是基于什么樣的思考和初衷？看到了市場上什么樣的需求和趨勢？霍太穩：最早我們通過 InfoQ 技術社區和一系列的線下大會，和業界探討和分享技術

317、的發展趨勢。在這個過程中，雖然有人能從中體會到技術的重要性，但是我們很難深入企業業務現場，真正了解企業的痛點。后來，我們開始做極客時間，目的其實就是希望通過面向技術人員的技能提升，提供體系化的課程，同時，也幫助企業培養對應的數字化人才。這時候，我們慢慢發現自己離企業更近了，能夠更加設身處地地為大家提供服務，解決大家在人才培養方面的問題，這實際上也是一種價值的延伸。InfoQ：順豐科技是順豐數字化的主力軍，我們內部的數字化人才培養是怎么做的？林國強：人才培養方面主要分對內和對外。對于內部科技人才培養，我們的一般做法，是讓所有新入職人員先去航空物流機場、配送網點等一線現場實踐一段時間，不管他是高管

318、，還是普通工作人員。在實踐過程中，大家往往就會發現很多遠程無法發現的問題，然后對應進行流程優化和技術開發。并且，在開發完成后，他還會再回到現場進行復盤，去驗證這項技術是不是真的對一線工作人員的工作帶來了賦能。而對外的人才培養，主要是商業增長的部分。在順豐，會通過孵化器，甄選內部比較優秀的技術產品，由順豐幫助實現商業模式落地，對外提供技術服務，實現商業創收?；籼€：極客邦 行知數字中國 最新一期的節目，我們采訪了麥當勞中國 CIO 陳世宏，據他介紹，他們入職麥當勞后的第一件事，也是先到麥當勞餐廳做一周的服務員。通過這種方式，他們作為技術負責人能快速地了解公司的業務流程和一線員工的具體需求，確保后

319、續在做技術決策的時候能夠更貼合一線需求，而不是拍腦門決定。所以，深入一線現場，這會慢慢變成對技術人員的一個剛性要求。InfoQ：很多企業表示在數字人才培養過程中，數據相關的人才比較緊缺，對于這方面的個人能力提升，您有什么建議嗎？林國強：以數據產品經理和數據開發這兩個角色為例，他們本身的行業屬性還是非常強的，也就是說，他們不可能去做所有行業的事情。通常來說，他們會在某一兩個行業比較擅長，熟知行業所處“現場有神靈”，懂行業非常關鍵?行知數字中國數字化轉型案例集錦上下游供應商的相關數據，以及對應的數據質量、數據的關鍵價值，并且能夠善用行業中的大數據工具。如果有個數據產品經理說，所有行業的數據工作他都

320、能干，說明他的競爭力是有限的。反過來看，對于這一領域的從業者，除了熟悉數據治理體系和技術能力之外，懂行業是非常關鍵的。只有這樣，你才能知道技術和數據具體在哪些場景能發揮作用，能帶來什么實際業務增長或者成本降低。比如說物流行業最關鍵的是降本，那你要能快速了解，物流行業最大的成本在哪里，以及如何通過數據去減少對應場景的成本。只有這樣，你才能成為企業真正需要的數據人才?；籼€：這也是為什么我們一直是鼓勵技術人員深入行業的原因，互聯網行業不是數字化轉型的主戰場，數字化的主戰場一定是在那些數字化基礎相對比較薄弱的實體企業。很多技術人在互聯網呆久了，覺得這個地方自由、薪酬高，又有很多的前沿技術，所以不愿意

321、做出改變。但是，這個世界已經變了，如果大家還停留在固有認知上，對于自身的成長并不是好事。希望大家能夠走出原來的圈子，換一個場景，發揮我們的價值。嘉賓介紹林國強，順豐科技大數據總監。負責順豐集團大數據科技融通、大數據產業化賦能和大數據生態建設。對快消零售行業和縣域經濟有深入研究和實踐，理解行業痛點和科技創新的連接點，在行業中落地過多個頭部客戶數字化轉型案例，助力客戶實現主營業務增收、供應鏈成本優化和管理數字化。彩食鮮 CTO 喬新亮：數字化怎么做才能不“下頭”？算好財務賬，用技術接管業務DIGITAL TECHNOLOGY生鮮 B2B 市場號稱萬億規模，但是，由于標準化程度低、損耗大、精細化不足

322、，國內的生鮮 B2B 行業一直難成規模。不過，近幾年來，這一局面正在被打破。2015 年從永輝超市內部孵化，2018 年正式從永輝剝離的彩食鮮，近幾年在生鮮 B2B 行業可謂風生水起。據悉，其年營收已經達到百億規模。而在這背后，數字化技術發揮著舉足輕重的作用。從采購、存儲、生產、配送各個環節，彩食鮮實現了端到端的數字化服務、精細化管理和供應鏈高效協同，大大提升了履約的時效性和準確性。數據是流轉其中的基礎，但標準化是數據沉淀的前提。據了解，為了解決非標的問題，彩食鮮采用了“一品一碼”，對每個生鮮產品建立了專屬“身份證”，實現追溯源頭、識別真偽、追蹤去向、內部控制、公眾查詢等功能?！霸谖覀児纠锍?/p>

323、講一句話萬物皆產品，一切進系統?！辈适初r副總裁兼 CTO/TGO 鯤鵬會榮譽導師喬新亮在最新一期的 InfoQ超級連麥數智大腦中分享道。在他看來，技術的價值是去接管業務，企業如果不做數字化，最終一定會輸。但是，企業要做數字化一定要有終局思維，要懂人性，要算好財務賬。?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：企業數字化轉型，需要什么樣的正確認知？喬新亮：第一，企業如果不做數字化轉型，最終一定會輸。當然這還取決于企業在市場上的競爭對手。另一方面，如果企業要去拼效率，一定要去做數字化，在這個基礎上，要在恰當的時機利用好技術，制定好標準，再去協作。第二，企業

324、數字化轉型要懂人性，要懂里邊的利益。老板算的是財務賬、生意經，一年兩年之后，一定是要計算技術的投入產出的。所以，技術部門如果要做數字化，就一定要懂人性、懂利益，要明確你做的東西會觸碰到哪些人的利益，以及他們會不會反對你。第三，把握節奏。首先是推進，數字化進程的節奏很重要；其次要造勢，大家是不是認為這個事情就要這樣做，統一認知很重要；最后要從小的點切入，要讓別人看到效果。第四，數字化轉型是一定要進行組織變革的。因為數字化重塑了很多事情，人員要重新分工。重新分工就是組織變革，而組織變革又跟人性、跟利益有關系，這是一個綜合的事情。第五，企業要有終局的思維，數字化的很多問題跟技術沒有絕對的關系，很多時

325、候，技術掏點錢就買到了。而真正的問題是，怎么用技術去成就業務、調整業務。企業如果要獲得競爭力，就必須看到終局是什么，在信息時代，經營效率高、具有競爭力的公司，一定是把 IT 技術武裝到牙齒的，但是在這個建設過程中，一定要搞清楚到底做什么對自己才是有值得的。比如，企業人員投入大的地方一定要盯著，流程中存在扯皮的環節一定要盯著，這些環節可能就是技術能夠解決的問題。過去，我們強調的是一人多崗，現在強調的是專業分工、高效協同。值得注意的是，企業數字化轉型剛開始的時候是難的，因為你做的東西可能最開始沒法立即產生價值，或者實際的場景跟想象的有偏差，這就需要你不斷在業務場景中把它打磨出來。InfoQ：如何才

326、能把這種“正確認知”落地執行下去？喬新亮：在彩食鮮，我們一直強調的是讓技術接管業務。但是很多技術人員在公司里的話語權不夠，很多數字化的手段就落實不下去。其實背后的原因是技術人員不懂業務，不懂業務何談接管業務，就是個笑話，支持好就不錯了。如果你足夠了解業務的細枝末節，去跟業務溝通的時候能戳到他們的核心痛點，那你才能有話語數字化轉型要有終局思維，要懂人性?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現權。當然，這是需要技術去花心思、下一線的。比如，對于彩食鮮來說，我們的研發團隊是每個月一定要到一線去的，包括運維人員、產品經理，經常要泡在業務現場。數字化團隊要跟業務部門形成共贏的關系，因為業務人員沒有那么

327、多的時間去思考業務和技術的結合，而數字化人員在一線，目的就是去思考和考察業務流程怎么融合，去解決一線業務人員的痛點問題。InfoQ：何理解技術接管業務？喬新亮：很多公司的 IT 系統只是個記錄器，最核心、最復雜的業務都是通過人在線下進行操作的。但在彩食鮮，我們的系統能夠真正接管業務，能夠解決最核心的業務問題。具體來說，是把一些必須由人做的工作交給人，把低質量重復性的工作交給系統。這樣一來，技術的作用就是把效率提升上去，業務部門的勞動力就釋放出來了，讓他們有更多時間去做創新的事情。當大家感受到技術的實際好處，他們就會越來越擁抱你，也會為此不斷地去學習提升，長此以往，整個組織就會進化，變成一個學習

328、型組織。因為不學習就一定會被淘汰。2019 年，彩食鮮的主營業務量在 16 個億左右，公司大概有四千多人，而今年我們的主營業務量已經達到 60 個億，公司卻只有三千多人，明年可能還會更少。在這個過程中，很多工作實際上都被系統取代了。但是，很多公司在對 IT 系統的認識上存在誤解。比如，某些企業經常去搞智能性特別強的系統，非要去做挑戰高難度的工作。讓人去干機器的活，機器去干人的活，這就本末倒置了。所以，未來的公司一定是在利用好 IT 技術的同時，將 IT 的技術和行業相結合，這代表著更高的效率。需要注意的是，在這個過程中，技術人員一定要給公司帶來收入增加、利潤增加、人效提升、費用下降。過去生鮮一

329、直在燒資本，如果企業不回答成本問題，遲早是要被淘汰的。換句話說，在數字化轉型過程中，所有的部門都要有生意思維，要算清楚財務賬，IT 部門要跟業務部門找到共同的價值創造點，再去實踐。?行知數字中國數字化轉型案例集錦InfoQ：彩食鮮是如何構建“數字化供應鏈”的？喬新亮：首先，彩食鮮把 IT 放在特別重要的位置，科技能力是公司的核心競爭力。我在公司里經常講一句話叫萬物皆產品，一切進系統。所以，數字化供應鏈也要納入這個體系，因為 IT 的產品和系統終歸是要去監管、支持業務的。比方說，我們公司和外部服務商的交互都是通過系統進行的。當系統無法處理時，才會交給人。在這個過程中，系統握著主導權。其次，是理解

330、數字化供應鏈的本質。第一，還是要理解人性，要清楚所有公司里掌握供應鏈的人都握著權力；第二，生鮮商品的特點是非標的，所以其中的數據也是非標準化的。這也是為什么生鮮供應鏈難做的原因。具體來看，非標就意味著公司很難管理，尤其當供應鏈涉及十幾個城市時，可能想管都管控不住了；第三，要意識到采銷協同，才是數字化供應鏈需要建設的核心能力。然后，在這基礎上，企業需要采取一些關鍵的舉措。第一步，解決可能引發腐敗的問題。企業一定要讓尋源和下單分開，換句話說，引入供應商和商品的最后下單，這兩個職責一定要分開。在這個前提下，企業再進行數字化。第二步，把尋源和詢價下單變成并行的流程，這是 IT 最擅長的。企業把供應商引

331、進來，同步去做詢價、尋源，可以大幅地提升效率。第三步，連通采購和銷售，由系統去驅動，打通銷售訂單跟采購訂單，再去做采銷協同。其中，采銷協同其實是企業面臨的最大挑戰。這體現在幾個方面：一方面，是商品級別的協同大家對商品是不是有共同的認知？比如要買一條魚，這一條魚是宰殺前的，還是宰殺后的，加工費算不算？這些信息大家要有共識。再比如要買一個花菜，那個花菜的根有幾寸長，是凹進去的還是凸出來的？很多人說這無所謂，事實并不是這樣?；ú讼旅娴母?20 點的毛利，如果大家說的標準不同，生意是沒有辦法做的。另一方面，是庫存和單位轉換管理。企業對庫存是不是有精確的把控？比如，生鮮庫存大部分是按斤或公斤去計量計價

332、的，但是很多客戶下單的時候，是幾根香蕉、幾個雞蛋，這中間就涉及單位轉化。要求企業不僅在內部做到采銷協同，還要和外部供應商和客戶也做到采銷協同。數字化供應鏈的“財務賬”怎么算?推動數字人才全面發展助力數字中國早日實現 第三方面，是商品庫存價格的全流程拉通。價格跟上面所說的商品有關，我們常說“一品一碼”，通過單個商品規格和圖片去確定它的不同編碼，想辦法把一個非標的東西變成標準化的商品，這樣才能保證商品庫存價格的全流程拉通，才有管理的基礎。InfoQ：企業應該自己做數字化供應鏈？還是直接買產品？喬新亮：我認為簡單支持業務的產品或者系統，能買的就盡量買，這種方式的好處是財務上比較劃算，既能支持業務，又

333、能接管業務。在這個基礎上，要明確公司的核心競爭力，核心競爭力的部分一定是要自主研發的。比如，對于彩食鮮而言，供應鏈系統就是我們的核心競爭力，我們的目標是拿下這個萬億市場。因此，這部分必須要自研，而且我們要確保，用了我們系統的效率要比沒有用高十倍。除此之外，關于系統要外購還是自研還有一種判斷方法，就是從財務上考慮，比如云平臺一年要花 20 萬，我自己做只花 3 萬，這樣的話，當然要自己做。InfoQ：如何計算數字化供應鏈的投入產出比？喬新亮：我舉兩個例子。第一個例子，過去我們的很多大 B 客戶都是用紙寫需求，比如雞蛋三斤、香蕉一百斤等等。這時候，就需要有很多接單員去處理這些訂單，而我們通過接單系統去處理，原來 300 個接單員，數量減少到了將近 1/3 到 1/4，但公司的業務卻翻了 4 倍。這個例子中，投入產出就是很清楚的，比如一個接單員一個月工資是 8000，那減少的這 200 多個接單