1、通往2030之路：以人為本的策略在顛覆性的十年里重塑組織的七大轉變在顛覆性的十年里重塑組織的七大轉變通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|目錄序言序言02序言通往2030年之路員工期望與自主性長壽與職場的改變人與科技的協作數字/虛擬/元宇宙的生活數據與隱私的博弈信任和公司治理動蕩世界中的利益相關者資本主義04050608101214161820通往2030年之路是所有人的重塑時刻通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|介紹“成功的關鍵之一是在旅途中不斷前進，在困境中扭轉局勢，反敗為勝?！奔s翰約翰麥克斯韋爾麥克斯韋爾（JohnC.Maxwell）3通往通往2

2、030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|介紹序言2020年之后的十年將與人們在2019年的預期大相徑庭。不僅事件發生得更快了，而且不同類事件的發生也更多了。從本世紀最嚴重的全球疫情，到80年來從未見過的政治/軍事的緊張局勢，世界陷入了一個不穩定和深度不連續的時代，這既提供非凡的機遇，也提供了前所未有的挑戰，同時以深刻、結構化和持久的方式重塑商業格局。德勤最近的一篇論文斷層時代的領導力，研究了幾個關鍵的斷層現象，或許可以在未來十年里重構愿景并提供行動指導，其中包括:前所未有的、新型的科學發現科學發現將推動數字技術、生物技術、納米技術和材料科學的融合，并推動新的技術突破。重新打造全球化重新

3、打造全球化和更加頻繁的政府干預，這可能要求企業領導者改變他們的經濟戰略以及他們與政府的關系。單個組織的作用逐漸下降，轉而變成與多個其他實體合作，以創建進化的、共享的、全生態系統全生態系統的戰略。將傳統的、分層的權力模式與網絡化力網絡化力量量相融合。利 益 關 聯方 資本 主 義利 益 關 聯方 資本 主 義（stakeholdercapitalism）日益重要，這包括客戶、員工、供應商、社區和共享的自然環境之間的需求和利益。領導者以人為本制定策略的能力，以及引導員工度過未來十年的不穩定和不連續性的能力，將是首要任務；原因有二:首先，變化發生的速度比以往任何時候都要快，其次，許多變化與我們預期的

4、不同。這可能會挑戰領導者采用新的思維方式來取得成功，推進人才發展策略，并使他們的組織在未來十年蓬勃發展。是時候注入新思維是時候注入新思維、新能量了新能量了。世界著名心理學家、諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾 卡尼曼（Daniel Kahneman）在他的暢銷書思考，快與慢（Thinking,Fast andSlow）中解釋說，有兩種系統驅動著我們的思維方式，塑造著我們在商業和個人生活中的判斷和決定:“系統1”是快速的、本能的和情緒化的；“系統2”則是更慢的，更慎重的，也更有邏輯的。作為組織，我們所做的很多事情都是系統1思維它是自動的，基于記憶、普遍經驗、常規程序和過程。作為人類，我們通常喜歡在系統1模

5、式下操作，因為這是耗能最少的方法。然而，在這十年不穩定的環境下，情景決策可能需要更密集的分析和解決問題；系統2思維更適合這一點即使它需要集中注意力，處理這些想法更耗費精力。這兩種系統在不斷爭奪對我們行為的控制，可能使我們容易做出錯誤的決定。在系統1和系統2思維之間轉換需要相當大的努力和訓練。作為個體，試圖在不同的變化和挑戰中找到規律、決定如何前進，可能是困難的。在組織層面，決策過程會因為眾口難調而變得更加復雜。根據系統1，世界應該是可預測的，直接的，易于應對的。但我們看到的第一手資料顯示，情況并非如此接下來的情況與我們所準備的完全不同。盡管如此，許多組織仍在繼續使用領導力和人才模式的老工具，試

6、圖解決前所未有的全新挑戰。是時候迎來新思維、新工具、新精力和新承諾了除去因過度使用系統2思維而耗盡精力的風險為未來十年制定以人為本的策略。4通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|通往2030年之路通往通往2030年之路：年之路：七大轉變影響七大轉變影響以人為本的策略以人為本的策略疫情帶來的“大顛覆”和“離職潮”造成并（或）加速了7種商業和社會變革。在邁向2030年之際，這些變革將影響組織的人才策略（圖1）。一部分變革正在加速，我們可以清晰地看到其“變化路徑”。另一部分變革正在萌芽，我們可以預見它們的發展。在所有情況下，它們對未來工作、勞動力和工作場所的影響都可能是顛覆性的和

7、深遠的。在這種不穩定的環境中，企業管理者應對挑戰和機遇的方式，決定了企業停滯不前還是向前發展。從2022年到2030年這十年，人力資源和企業管理者是時候將過去兩年的經驗應用到這七項轉變中。通過確定以人為本的策略來激發組織彈性，并幫助組織在混亂和顛覆性的市場中蓬勃發展。盡管看起來有悖常理，但保持穩定的方法是動態的不要避開急流，要找到正確的方法渡過它們。圖圖1.改變以人為本的策略改變以人為本的策略，2022-2030年年員工期望與自主性長壽與職場的改變人與科技的協作數字/虛擬/元宇宙的生活數據與隱私的博弈信任和公司治理動蕩世界中的利益相關者資本主義5通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為

8、本的策略|員工期望與自主性員工期望與自主性隨著權力和自主性從雇主轉向雇員，回到以前的工作、勞動力和工作場所模式的概率極小。員工希望從雇主那里得到更多：更有意義的工作，更靈活的辦公時間和地點，更個性化的雇傭模式和職業路徑。在當今以技能和能力為基礎的經濟中，員工擁有更多選擇，也樂于接受。我們在疫情期間經歷了以上情況，并預計該情況將在未來十年更進一步。最近出現的離職潮顯示了員工的期望和自主性。相較疫情前，離職率增加了23%；另外，全球40%的員工考慮今年內離職。根據美國勞工統計局（US Bureau ofLabor Statistics）數據，近450萬美國員工在2022年3月離職或轉崗，觸及前高；

9、雇主發布了1150萬個崗位，遠超疫情前700萬的均值，創造了新高。酒店管理與零售業作為服務行業中的低薪崗位，盡管持續漲薪且維持較強的招聘力度，卻仍然供不應求。這表明勞動者并沒有離開勞動市場，而是涌向了新的崗位。另一個導致離職潮的因素：人們接觸到更多招聘信息，表明了就業機會的轉變。企業開始意識到，在這個員工期望和自主性不斷提高的時代，遠程辦公可能是新常態：74%的企業計劃讓部分員工永久遠程工作，常見的方法是將線下和遠程安排相結合。好消息是，遠程辦公對雇主和員工都有好處：允許遠程辦公的公司平均每個員工的利潤增加2000美元。64%的招聘人員相信，能夠提供遠程工作會幫助他們找到高質量人才。最新的國際

10、數據顯示，英國和澳大利亞的離職員工人數有所增加，在法國，2021年第三季度（可獲得的最新數據）的離職人數是自2007年以來的最高水平。雖然德國和新加坡等國還沒有受到沖擊，但調查顯示，這些國家的員工也在考慮離職。這種轉變在其他方面有所體現：例如，員工期待更好地平衡工作和生活，這也是人們喜歡居家辦公的主要原因。疫情期間，88%的公司鼓勵員工遠程工作，很多都是強制執行。99%的遠程工作人員表示，他們愿意繼續這樣下去；許多員工在享受了工作的靈活性、提高效率、降低時間和成本后，不愿意全程線下辦公。如:77%的員工表示，他們在家工作的效率更高。80%的員工表示遠程工作壓力更小。53%的美國員工認為靈活的工

11、作時間是最大的優勢。30%的遠程工作人員表示每年在通勤、外出就餐和其他費用上節省超過5000美元。6通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|員工期望與自主性員工期望與自主性“我曾與數百家公司討論過遠程工作，其中95%的公司表示他們將采用混合模式，其余5%的公司將實行全面遠程模式。辦公室的人數永遠不會回到疫情前的平均水平，永遠不會在家工作兩年之后，員工不僅更喜歡在家工作，也更適應了?！比蚋鞯氐墓竞蛧叶荚趪L試將每周四天工作制作為未來工作模式的一部分，迄今為止取得了積極的成效:由于新冠肺炎疫情打亂了現有的工作方式，聯合利華（Unilever）新西蘭公司開展了為期一年的四天工作

12、制試驗，讓員工能夠在不降薪的情況下減少20%的工作時間。管理層表示，試點的目標是“根據產出而非時間來衡量績效”，并計劃與新西蘭其他公司分享試驗結果。微軟（Microsoft）在其日本辦公室試行了不降薪的四天工作制，并聲稱生產率提高了近40%。微軟日本公司還表示電力成本下降了23%；當員工在周五休息時，打印量減少了約60%。2015年至2019年，冰島試行了四天工作制：員工縮短了工作時間仍獲得相同的報酬，該試驗在管理層和員工中都取得了巨大成功，不僅降低了員工壓力和倦怠感，而且加強了健康并提高了工作和生活之間的平衡。重要的是，大多數公司的生產率保持不變或有所提高，這促使工會重新協商工作模式?，F在，

13、冰島86%的員工已經獲得或即將獲得在同等薪資情況下縮短工作時間的權利。非營利組織“全球四天工作制”目前正在與美國、英國、愛爾蘭、澳大利亞和新西蘭高校的研究人員合作，在許多公司開展試點項目。為了適應員工期望和自主性不斷變化的世界，組織需要擺脫過去傳統的工作和工作場所的運營模式，轉向更靈活、更人性化和更數字化的方式。未來，敏捷和創新將成為關鍵，員工希望在工作中獲得更多的意義、選擇、成長和自主權。工作性質需要改變，從而跟上員工的步伐。把員工從崗位中解放出來，將崗位拆解為技能、經驗和興趣，能夠使員工在崗位描述之外被視為獨特的個體，極大地促進包容性?，F如今有20%的工作是完全遠程的，員工無需到辦公室工作

14、。另外，“遠程”的工作崗位收到的申請相較非遠程工作多三倍。盡管不是所有的工作都可以完全遠程進行，但企業管理者、人力資源和員工可以共創一個混合工作制的企業，來與員工產生共鳴。通過時間的使用效率來衡量生產力并不困難，但是一個企業的CTO,CFO和CHRO應該從三個角度重新思考產出財務，技術和員工因為在這三個方面投入的每一美元都可能有不同的回報。在衡量綜合回報、產出和結果時，需要對這三方面的組合進行管理。尼克尼克 布魯姆（布魯姆（Nick Bloom），斯坦福大學），斯坦福大學經濟學教授經濟學教授員工期望和自主性的轉變也可能顛覆長期以來的職場規范：每周工作五天。一百年前，我們從每周工作六天轉變為五天

15、，而很多員工認為變化來的太晚了。根據一項新的研究，幾乎所有的美國員工（92%）表示他們希望一周工作四天盡管他們知道這樣做會延長工作日的時間，但是這將有助于改善心理健康并提高生產力。靈活的工作時間是員工最常見的要求之一。超過三分之一（37%）的受訪者表示，他們愿意接受5%或更多的降薪，以換取連續三天的周末。7對人才策略的影響和思考對人才策略的影響和思考通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|長壽與職場的改變長壽與職場的改變個人的工作體驗正在發生變化。年齡的增長給員工帶來了更多的機會，也提高了他們對潛在職業道路的期望。此外，工作團隊的年齡分布較廣，也給新的匯報關系帶來了挑戰（例如

16、，員工為比自己年輕的/不同年齡層的老板工作）。工作年限延長也可能鼓勵年長的員工通過創業來追求“第二階段”的職業生涯。1935年美國最初的社會保障法（USSocial Security Act/SSA）將領取全額退休福利的最低年齡定為65歲。盡管當時男性的預期壽命為58歲，女性為62歲。2020年，美國整體預期壽命為77.3歲，其中男性為74.5歲，女性為80.2歲（現在SSA根據個人出生年份的不同，設定的退休年齡為65到67歲不等）。僅從財務角度來看，許多目前20歲至40歲的人可能不得不工作到70多歲，以獲取合理的退休收入。根據美國勞工統計局的數據，到2026年，65歲至74歲的勞動參與率預計

17、為30.2%；75歲及以上的勞動參與率預計為10.8%。格拉頓和斯科特的研究表明，大多數雇主沒有準備好迎接勞動力壽命延長所帶來的機遇和挑戰。對于那些仍然使用過時的、年齡相關的指標來制定人才發展和留用政策的公司來說，是時候該重視處于不同人生階段的員工。許多已經超過了傳統退休年齡的員工，想要或需要從事一些超過傳統退休年齡的工作。皮尤（Pew）研究中心指出，美國有20%的零工從自由職業顧問到拼車司機年齡都在50歲以上，其中近三分之一的人年齡超過65.45歲。全球數十個國家的平均預期壽命為80-85歲，包括香港、瑞士、新加坡、意大利、西班牙、澳大利亞、冰島、韓國、以色列、瑞典、法國、加拿大等。一個20

18、07年在日本出生的孩子有超過50%的機率將活過107歲。當這個孩子15歲，開始考慮工作或生活相關事宜時，他會如何設想自己未來的選擇呢？壽命的增長為延長職業生涯帶來了機會。百歲人生：長壽時代的生活與工作（The 100-Year Life:Living and Working inan Age of Longevity）一書的作者琳達 格拉頓（Lynda Gratton）和安德魯斯科特（Andrew Scott）表示，人們愈發意識到，壽命的延長將對他們如何管理自己的工作生活和職業生涯產生重大影響。盡管圍繞“年少得志”的創業宣傳很火熱，但2019年的一項研究顯示，最成功的美國企業家大多為40歲以上

19、，50多歲的公司創始人實現右尾增長的可能性是30多歲創始人的1.8倍。這是年長的企業家的優勢嗎？年齡給創始人帶來了經驗。雇用年長的員工會帶來大量好處。2013年，一項針對147家德國公司的研究發現，擁有不同年齡層員工的企業，員工的生產力和保留率更高，利潤增長預期也更高。8通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|長壽與職場的改變長壽與職場的改變根據斯坦福大學長壽研究中心的說法，“在百年生命中，工作占據了60年，甚至更多”，如今僵化的、過于消耗時間精力的工作模式已不再適用。如果可以選擇的話，人們想如何利用這段時間呢？組織在重新設計工作的時候應該加入更多的靈活性;例如，允許員工在整

20、個職業生涯中根據本職工作以外的“人生巔峰期”責任，對工作時間進行相應的增減。為了充分利用代際多樣性的好處，公司需要通過提供更高的薪水和與年齡相符合的福利來爭奪各個年齡段的人才，通過技術來擴充勞動力，關心員工在工作場所外的生活，并注重辦公設備的人體工學和包容性設計，來延長所有員工的工作年限。更長的壽命可以讓員工在多樣化的職業和角色中做出選擇，促進勞動者、客戶、消費者、用戶、校友、倡導者、人才發掘者等的長期社區建設。長達60年的職業生涯讓員工能做出更多不同的貢獻，也使進出勞動力生態系統變得更加靈活?！澳贻p人普遍具有的速度、力量和探索熱情與年長者普遍具有的情商和智慧相結合，為家庭、社區和工作場所創造

21、了前所未有的可能。與其如此的焦慮于老齡化社會所帶來的成本，不如去衡量并享有年齡多樣化所帶來的巨大紅利?！眲P業必達（CareerBuilder）網站的數據顯示，在整個職業生涯中，嬰兒潮世代（在1946-1964年之間出生）在同一份工作上花費的時間是X世代（1965-1980年之間出生）的1.5倍，是千禧一代的3倍左右。經濟合作與發展組織（Organization forEconomic Cooperation and Development/OECD）的研究表明，在未來30年里，給退休人員更多工作機會的國家，其GDP可提高19%。到2030年，我們會看到雇主利用好這一巨大的勞動力資源嗎？要實現這

22、一點，他們可能必須要克服這根深蒂固的年齡歧視問題。經濟學人智庫（The EconomistIntelligence Unit,現為Economist Impact）的一份報告研究發現，近80%的年長雇員認為他們在工作中親眼目睹過這種偏見，抑或自己就是偏見的受害者。長期就業數據也證實了這一點，該數據顯示，年齡較大的失業者找工作所需的時間約為年輕失業者的兩倍。隨著終身雇傭制從企業結構中消失，職業經理人（類似于體育經理人）是否還能為客戶的整個職業生涯出謀劃策？斯坦福大學長壽研究中心斯坦福大學長壽研究中心（Stanford Center on Longevity）9對人才策略的影響和思考對人才策略的影

23、響和思考通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|人與科技的協作人與科技的協作在過去的一百年中，追求規模效應的企業一直在尋求將工作機械化，其核心觀點是機器或技術能夠替代人類工作。然而，人們的態度正在從替代模式轉向增強模式，從機械化地看待人、團隊和技術的工作方式，轉向以人為本的有機結合。到2030年，自動化或許能帶來更好的機會；機械化工作能夠讓人們從事更高等級的工作。最新版的任務經濟（Mission Economy）表明，新的重點在于將公營和私營組織中人與技術的協作應用于解決社會最重大的問題上。德勤2021年全球人力趨勢報告強調：相較于各自發揮作用，人與技術協作所產生的力量更大。

24、同樣的，一項涵蓋眾多行業、包括1,500家組織的調查顯示，當人與智能機器協作時，會更好地提升工作表現，增強各自的優勢。近十年，組織管理者應該鼓勵運用技術創新來增強和支持員工工作，提高工作產出并達到新的目標?！拔覀兓颂嗟臅r間思考人與電腦（的差距），而沒有足夠時間考慮人和電腦（的合作）。過多地思考電腦可以在哪些工作上取代人類，而沒有充分地思考人和電腦協作能帶來什么創新?！闭吓c溝通整合與溝通通過技術促進團隊合作和知識共享構思構思如何從以人為本的角度構思技術，產出最直觀、培訓需求最少的工具工作賦能工作賦能能夠利用正確的技術，高效地完成工作個性化個性化 個性化的程度能夠滿足員工的需求和偏好數據數據

25、員工能夠訪問實時信息、網站主頁和應用程序，以推動決策和完成工作一致性一致性 運用技術可以保證工作體驗的一致性，無論何時何地完成工作當技術設計將人才發展納入考量時，能夠促進工作場所的協調、合作與溝通；使員工輕松獲得所需資源；幫助他們優化服務交付并且更高效地工作。在通往2030年之際，我們如何建立必要的組織技能以及利用人與技術的協同來實現驚人的成果并賦予其一定的意義？數字化技術和可交互操作的數據可能有助于打破孤島，并通過為員工提供信息和洞見，幫助他們做出更明智的決策。托馬斯托馬斯 馬隆馬?。═homas Malone），總監），總監麻省理工智庫中心麻省理工智庫中心（MIT Center for C

26、ollective Intelligence）10人與技術的協作關系會受到六個因素的共同影響，這些因素推動工作、勞動力和工作場所的實踐：通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|人與科技的協作人與科技的協作有效的人與技術協作需要企業重新設想工作場所的體驗性，并更好地利用技術來推動社會協作、知識共享和個性化，以提高生產力并推動發展。以人為本重新設計工作提升他們的工作并關注結果可以促進人與技術以新的方式結合，這可能將創造更好和更令人滿意的工作。為了發展更多的虛擬工作場所，管理者應該創造一個促進合作的團隊文化氛圍，并為溝通和完成工作設定明確的期望。此外，領導者需要提供更多的工具，以保

27、證員工能夠在任何時間和地點，免受干擾地工作。這意味著組織需要評估當前的技術生態系統，找出差距，確定構建、購買或合作伙伴戰略，并整合系統，來滿足員工所期望的體驗。員工希望應用于工作場所的技術能夠像他們在個人生活中享有的數字體驗一樣。提供一個高影響力的技術體驗需要在識別工具和技術之間取得微妙的平衡，這些工具和技術將有助于提高生產力和電子化，同時也要保持對人類體驗的關注。蓬勃發展的人與技術合作是否引起了新的、關于公平或倫理的考慮？一個企業的目的是什么，以及它如何采取立場（或不采取立場）的“道德案例”，是否會引起人們的關注？平臺的參與可能使未來員工與技術合作變得更加簡單。相較于當下，獲取更加無縫銜接的

28、體驗。隨著技術應用于日常工作并不斷實現自動化，勞動力會被釋放并創造性地處理更具實質性的、更有意義的工作。使用人工智能、云計算和協作工具等技術的“輪組”可以創造積極的勞動體驗并為生態系統提供價值。例如，人工智能專員可以促進人與人之間或代表人進行溝通，例如記錄會議內容，并將可語音搜索的版本分發給無法出席的人。隨著數字化社會的推進，人與科技都發揮著至關重要的作用；然而，靈活性和適應性將會是超越“從輔助到協作”的關鍵，并使兩者都能充分發揮潛力。參照發展人機交互促進社會進步：從德國和日本角度出發（Revitalizing Human-Machine Interaction for the Advance

29、ment of Society:Perspectives from Germany and Japan）一書作者亨寧 卡格曼博士（Prof.Dr.Henning Kagermann）和野中友一博士（Dr.Youichi Nonaka）的觀點：一家大型零售企業為其員工提供設備，使他們能夠訪問庫存數據、培訓應用，并進行團隊溝通。此類設備和技術可以提高生產力，促進增長，并鼓勵合作。11“為了建立一個可持續的社會，人們能夠創作高附加值的工作，同時可以在任何時間從無附加值工作轉向高附加值工作是必要的。同樣的，機器不僅能夠承擔無附加值的工作，也能夠在人類的持續干預下創造高附加值的工作?！薄案鶕@些要求，數

30、字化轉型可以實現一個新穎的、以人為本的制造系統。在這個系統中，人類專注于終身的技能提升，并不斷創造高附加值的工作。從本質上講，這個系統振興了人機互動，使人類和機器都能在數字社會中發揮作用?！睂θ瞬挪呗缘挠绊懞退伎紝θ瞬挪呗缘挠绊懞退伎紨底?虛擬/元宇宙生活數字和虛擬技術的進步以及元宇宙的新興增加了互聯性，并推動全球商業的模式和標準從同質化人群的定向互動，轉向由來自不同地區的、興趣相投的各色人等匯集而成的社區化互動。無論人們身在何處，這種轉變創造了新的商業機會，也要求對客戶參與能力和員工發展進行投資，以便與這些微型社區進行有效的互動。元宇宙是下一代的互聯網，其內容已經從文字發展到圖片，到視頻，再

31、到現在的沉浸式數字互動。它是一種數字互動形式，在這種互動中，連接的虛擬體驗，如銀行、購物、工作和社交，模擬了現實世界。許多人猜測，虛擬會議將轉向元宇宙，員工在工作中會越來越依賴VR頭盔和虛擬投影。零售商正在引入沉浸式技術，希望為網上購物者重新創造店內體驗氛圍。64%的領先消費品牌在AR方面進行了投資，使消費者直觀地了解產品在他們身上或在家里的樣子。例如，耐克（Nike）已經為虛擬穿戴設備、鞋子和配飾都申請了商標。根據最近的一項報告，68%的消費者有意尋找能夠提供全渠道體驗的零售商，而便利性（以及輕松的購物路徑）則是渠道選擇的主要驅動力。元宇宙不僅限于單一的技術或設備，它也不是任何一家企業的服務

32、。它是一系列成熟技術的集成擴展現實（AR/VR/MR）、計算和存儲（云和邊緣計算；人工智能/機器學習）和網絡（5/6G，光纖）。通過數字貨幣和設備，如虛擬現實（VR）頭盔、人工智能（AR）眼鏡、智能手機應用程序，可以創造出三維環境的體驗，用戶可以與周圍的環境互動，參與在線社區，就像他們在一個共享空間里一樣。元宇宙的使用案例跨越行業和類別，范圍從短期到長期。高德納咨詢（Gartner）預計，到2026年，25%的人每天將花費至少一小時在元宇宙中進行工作、購物、教育、社交或娛樂。12然而，盡管元宇宙的構建已經到位，但若想許多必要的技術真正大規模地發揮其潛力，還有很長的路要走。未來的發展將可能取決于

33、消費者的反應和至少四個關鍵的未知因素：標準化標準化標準和協議之間的融合程度如何？不同平臺在操作層面的互通水平如何？用戶界面用戶界面用戶界面的便捷性和流暢程度如何？市場分散性市場分散性有多少市場領導者，有哪些消費者和商業服務的使用案例？監管監管內容和行為如何進行有效和一致性地監管？知識產權（IP）和數字資產是否能夠得到可靠地保護？通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|數字/虛擬/元宇宙生活通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|數字/虛擬/元宇宙生活數字/虛擬/元宇宙生活元宇宙可能會成為消費者、企業和勞動力行為的范式轉變，要求企業在吸引客戶的能力和員工發展所

34、需的工具方面進行大量投資，同時針對消費者觸達和企業的功能采用靈活的“測試和學習”的方法。一家大型銀行最近宣布將推出一系列VR培訓模型，使5萬多名員工能夠練習技能，如模擬客戶互動、駕馭困難的對話、傾聽并以同理心作出回應。鑒于主流企業應該以長遠的眼光來看待投資，除了投資回報率之外，還要考慮到圍繞消費者和員工參與度的關鍵績效指標，并考慮投資于更廣泛的數字化轉型計劃。元宇宙和相應的創收可能還需要幾年的時間。尋找高技能員工來創建元數據架構和各種應用將是一個挑戰，加劇了幾乎涵蓋所有行業公司的招聘戰。一家大型國際社交媒體企業已經宣布，計劃在未來五年內在歐洲雇用1萬名高技能工人。組織可能需要管理一系列復雜的問

35、題和風險（例如，隱私/安全、可訪問性、可持續性能源消耗），并確保他們正在積極地建立一個“負責任的元宇宙”來有效地維護消費者和員工的信任。元宇宙是否是下一代云計算的表現，是否會要求企業制定一個企業云計劃？云和它的可擴展性為商業模式的重塑提供了廣泛的機會；然而，這可能會給人們帶來壓力，因為就熟練處理指數級的數據而言，人們不如機器。全球元宇宙市場預計將出現39.4%的復合年增長率，到2030年規模將達到6,788億美元?？萍夹袠I堅定地支持元宇宙的未來發展，預測到2024年規模將達到8000億美元，并將在2030年獲得10億用戶。隨著越來越多的企業雇用元宇宙數字專家，哪個部門將管理和支持他們發展？部分

36、企業設想了一個新的職位，即首席元宇宙技術官（CMTO）。設立這一職位可能十分具有挑戰性：一個理想的首席元宇宙技術官需要擁有科技/技術行業經驗、對視頻游戲和網絡3.0生態系統的深入了解。他們還需要深入了解市場創意，包括認識和招募具有開發平臺背景和對元宇宙發展具有遠見的人。最后，他們需要具備在加密貨幣、云計算、區塊鏈和游戲引擎方面的經驗。13對人才策略的影響和思考對人才策略的影響和思考通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|數據與隱私的博弈數據與隱私的博弈一場關于數據所有權和控制權的爭奪戰在個人、技術巨頭和政府之間展開。到2030年，我們可能會看到一個巨大的轉變，從對指定的和集中

37、所有權的數據和知識產權，到客戶/員工個人擁有并控制數據的應用。這種轉變的倡導者越來越多；然而，科技企業可能不愿意放棄控制權，甚至他們正處于有關數據使用和隱私問題的爭議中。數據隱私是一個關鍵問題。最近的一項研究結果顯示，消費者有強烈保護自身隱私的意識：86%的消費者“關心數據隱私”，并希望有更多的控制權，79%的消費者愿意投入時間或金錢來更好地保護他們的隱私，并且消費者希望商業數據行為具有透明度和控制力。76%的受訪者表示，對于他們來說，想要了解自己的信息是如何被使用的，是件非常困難的事情。作為回應，更多的人正在采取行動來保護自己和自己的數據。消費者也非常擔憂在人工智能和自動決策中使用他們的個人

38、信息，而濫用這些信息已經削弱了他們的信任。近四分之三（72%）的受訪者認為，企業應負責任地、有道德地使用人工智能。某些消費技術供應商正在傾聽用戶對數據所有權和隱私的意見并采取行動。去年，蘋果公司的iPhone操作系統允許用戶關閉數據采集者在其眾多應用程序中跟蹤他們的功能，在數據方面為客戶提供了更多的選擇權。蘋果公司已使隱私保護成為市場上的差異化因素：現在設備制造商和應用程序開發商使用隱私功能來吸引新用戶。作家Shoshana Zuboff在書中將“監控資本主義這一概念描述為建立在秘密提取和操縱人類數據基礎上的經濟體系，這已經成為了常見的說法，反映了消費者愈發意識到他們的數據被購買、出售和使用，

39、而且他們越來越不愿意接受?！?4數據控制問題延伸到了工作場所，特別是那些與員工和企業的知識產權（例如，創見和概念）所有權有關的問題。關于員工開發知識產權的一般規則是，企業擁有該知識產權，但必須是員工在工作期間和工作范圍內創造的。但也有例外情況，尤其隨著遠程工作的迅速興起以及員工自主和責任的相關轉變，確定知識產權的所有權可能會更加復雜。例如，如何界定就業范圍？是根據他們被雇用時的工作描述決定的嗎？還是根據他們現在的工作？他們的工作地點？不斷增加的知識產權所有權的復雜性提高了人們對組織和監管的關注度。通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|數據與隱私的博弈數據與隱私的博弈為了建立

40、并保持消費者和員工的信任，企業應確保負責任地收集、儲存消費者和員工的數據；并對如何使用這些數據保持透明；讓個人選擇同意/不同意分享他們的部分或全部個人信息；并使同意/不同意過程變得簡單和直接。為了保護知識產權、數字資產和消費者/員工的數據隱私，企業應該建立一系列的保障措施，以預測和有效地阻止網絡犯罪，如網絡釣魚和數據黑客攻擊。人工智能和其他數字工具可以成為助推器，自動檢測和應對威脅，并減輕網絡犯罪的負擔。在數據所有權問題日益受到關注的情況下，組織的人力資源和法律部門應該審查和更新就業協議，特別是針對那些與員工和企業的知識產權所有權有關的問題，包括關于企業規定，在遠程工作下知識產權的企業所有權。

41、此外，企業應考慮采用企業和個人聯合知識產權并共享所有權的新形式。企業應支持在線平臺制定針對騷擾和霸凌的具體政策，以確保所有用戶的安全。這些行動包括考慮如何設置、實施內容和行為規范，并制定措施來防止虛假信息、詐騙以及人身和財產的損失。除了知識產權所有權問題，監管機構也越來越關注企業的數據實踐，這使得管理者必須提高對合規性、法律更新以及數據泄露對運營帶來的影響的認識。違規行為可能會導致大量的經濟處罰，多年來常見于許多大品牌和知名組織中。各級政府正在努力解決與數據有關的監管問題，需要注意的是，人們的情緒可能會根據全球區域和當前的事件改變，（例如，在新冠疫情期間，對健康數據進行集中管理是可以接受的，因

42、為這符合所有人的利益）。歐洲已經批準了一些法律，包括歐盟基本權利憲章（EU Charter ofFundamental Rights），其中規定歐盟公民有權保護他們的個人數據。中國在2021年8月推出了類似GDPR的數據隱私法。與此同時，美國聯邦隱私法案、安全立法和反壟斷法已提報到國會。美國各州立法機構的做得更好；2021年，他們至少提出或通過了27項在線隱私法案，規范數據市場，保護個人數字權利。最后，保護數據免受網絡威脅是個人、企業和政府日益關注的問題?，F在，互聯網上高達90%的數據傳輸是由第三方獲取并處理的，這使得犯罪分子很容易竊取網站訪問者的信用卡號碼、出生日期、郵箱地址和其他個人信息；

43、將訪問者定向到其他競爭對手的網站，并控制他們的設備。根據身份盜竊資源中心（Identity Theft ResourceCenter）數據泄露報告，2021年報告的數據泄露猛增了68%，達到1.5億，是有史以來的最高值。隨著發展中國家對金錢欲望的增長，竊取數據的黑市正在迅速發展。消費者、企業及其員工、政府都知道他們是被攻擊的目標，因此他們希望對數據的使用、隱私和安全擁有更多控制權。隨著威脅制造者及其所使用的工具不斷成熟、范圍更廣、影響更大，數據保護可能需要制定更嚴格的法規和投資強大的安全解決方案。事實上，全球安全和漏洞管理的市場規模預計將從2020年的67億美元增長到2030年的158.6億美

44、元。15對人才策略的影響和思考對人才策略的影響和思考通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|信任和公司治理信任和公司治理信任是一個企業在內部和外部利益關聯方中取得成功所需要的一種關鍵要素?，F在，許多組織通過設立獨立部門和職能的方法（例如，人工智能的倫理道德）來建立信任和監督企業治理。到2030年，他們將需要一個以高管所有權、可驗證數據和考慮道德視角的決策為支撐的企業級治理模型，該模型適用于組織做出的所有選擇。根據2022年愛德曼信任晴雨表（EdelmanTrust Barometer）的調查顯示，企業以61%的比例成為最受信任的機構，排在非政府組織（NGO）、政府和媒體之前。

45、77%的受訪者信任“我的雇主”，使雇主和雇員之間的關系變得無比重要。然而，這并不意味著各組織已經盡其所能，在關鍵受眾中建立起信任，在前進的道路上沒有挑戰。16在愛德曼的年度調查中，每10個受訪者中就有近6個表示他們的默認傾向是不信任，除非他們看到值得信任的證據。另外 64%的人表示，現在已經到了如下地步：他們無法就不同意的事情進行有建設性的、文明地討論。受訪者認為企業在解決社會問題方面做得不夠好，包括氣候變化、經濟不平等、勞動力再培訓和信息可信度。在每一個問題上，人們都希望有更多，而非更少的企業參與進來。例如在氣候變化方面，52%的人表示企業做得不夠；只有9%的人認為企業做的足夠多了。信任和公

46、司治理當表現出很強的勝任力和正確的意圖，企業可以與主要的內外部利益相關方建立信任，然后證實這種信任。評估組織在各個領域的表現，將其與領先的實踐進行比較，可以看出他們優先關注的領域，然后快速設計并實施解決方案。員工期望高管以身作則將信任作為組織人才發展計劃的重要部分特別是當涉及到社會問題時。在應聘工作時，接受愛德曼調查的60%員工表示，他們希望他們的首席執行官能夠就他們關心的問題發表意見；80%的人希望首席執行官能親自與外部關聯方討論公共政策或明確他們公司所作的有利于社會的事情。根據德勤的調查，在高度信任雇主的員工中，79%認為工作非常有動力；而在不信任雇主的員工中，該占比僅為29%。企業管理者

47、和人力專家應該探索新的方式，通過賦予員工權力和減少傳統領域的摩擦來建立信任。應考慮改變工作地點來平衡工作需求、組織需求和成本；重新思考自主權和決策權；以及在員工和管理層之間建立交流和反饋的閉環。找到連接雇主和員工的共同點可能有助于掃除職級障礙，從而建立信任。需要從哪里著手呢？62%的員工在考慮他們的下一個職位時，將員工的福利支持作為首要任務，77%的雇主認為員工的心理健康和福利是企業現在的首要任務。調查結果表明，企業必須帶頭打破不信任的惡性循環。對于企業來說，表現出真實性重視組織所擁護的價值觀提供值得信賴的、一致的和基于事實的信息是至關重要的。正如前面提到的，保護消費者和員工的數據，提高數據使

48、用和所有權的透明度，這些對于建立和維持組織與消費者之間的信任基石是至關重要的。同樣地，增加對多樣性、公平性和包容性（DEI）的管理可以幫助雇主和雇員之間加強信任，即便未來他們仍有大量的工作要做。根據美國一項最新報告，79%的企業計劃提高他們的DEI預算，同時，59%的DEI領導者表示他們的首席執行官或執行管理團隊參與支持并推動DEI的決策。然而，只有13%的高管主動并明確表達他們對DEI的支持。41%的首席執行官認為，他們所在組織的股東缺乏對DEI的認可。加強客戶和員工關系是（或應該是）企業人才發展計劃的一個重點，但在如今對公共和私營機構極度不信任的情況下，組織的管理者將不得不付出更大的努力去

49、建立這種信任。17通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|信任和公司治理對人才策略的影響和思考對人才策略的影響和思考動蕩世界中的利益相關者資本主義如 今，在 股 東 資 本 主 義（shareholdercapitalism）正在加速轉變為利益相關者資本主義（stakeholder capitalism）的趨勢下，公司不僅關注財務業績，還關注更廣泛的環境、社會和治理問題（ESG）以尋求長期價值創造。根據最近對200名執行管理層的調查，90%的受訪者認為股東資本主義正在向利益相關者資本主義轉變，并且這一變化正在影響著他們的公司。在談到該變化時，黑石（BlackRock）首席執行

50、官拉里 芬克（Larry Fink）強調，“利益相關者資本主義和政治無關，它既不是社會文化運動，也不是意識形態覺醒?！贝送?芬克還補充道，公司設立氣候變化戰略對于“股東的長期經濟利益至關重要”。德勤研究文章 斷層時代領導力 從高管視角研究了這一變化，并且指出“越來越多的企業管理者在公開場合抨擊股東至上，同時倡導一種更加健康的利益相關者資本主義模式，以平衡客戶、員工、供應商、社群和自然環境之間的需求和利益?！比粼谄髽I的人才發展計劃中加入變化所產生的影響這一視角，兩者將會相輔相成，并帶來重大變革。在未來十年中，我們期待看到在業務和人才決策制定中出現個人、企業和社會價值的統一；但我們無法預測這種復雜

51、的變化將如何發生、在何時發生。M&T銀行是美國第一家和馬格斯卡（MagnusCards）公司合作的銀行，馬格斯卡是一款免費的應用程序，該程序可以幫助有認知障礙和智力障礙的人士提高使用銀行服務的便利性。該首創合作將為ATM交易、借記卡購買等其他服務提供視覺提示和分步指導。到2030年，英國計劃將海上能源工作中旨在削減能源中的二氧化碳含量的職位從20%增加到65%。為了完成這一計劃，英國90%的石油和天然氣工作者已經具備中級到高級技能的轉移能力，隨時準備進入清潔能源領域工作。盡管如此，利益相關者資本主義（又名社會企業家精神）的實例正在大量出現：墨西哥銀行（BBVA）已對75,000名員工進行了可持

52、續發展教育培訓，以支持其在可持續發展驅動下的氣候行動和包容性的發展戰略。該學習生態系統會根據員工的職責、辦公地點、和必要的技能來分配相關的課程。聯合利華旗下，以可持續生活為意義導向的品牌增速比其他品牌快69%，并在2018年實現了75%的增長。聯合利華十大品牌中有七個是可持續生活品牌。18通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|動蕩世界中的利益相關者資本主義通往通往2030之路：以人為本的策略之路：以人為本的策略|動蕩世界中的利益相關者資本主義動蕩世界中的利益相關者資本主義對人才策略的影響和思考對人才策略的影響和思考員工對企業忠誠并為企業提供服務，他們要求企業做出對社會負責任

53、的行為。同時，他們會涌向具有利益相關者資本主義文化基因的企業。戶外服裝品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）因其以環保責任為使命和聲譽，正在吸引行業頂尖人才，尤其是那些重視價值和原則的年輕員工。公司每個開放的實習生崗位和全職崗位都會收到超過9,000份的申請。巴塔哥尼亞還對改善員工社會福利進行投資例如，該公司36年來都在辦公室提供現場托兒服務這也使它成為最理想的工作場所。與此同時，全球投資者們正在動員更多的利益相關者資本主義：在一項針對管理近18萬億美元資產的200名機構投資者調查中發現，有73%計劃在2021年增加對ESG方面的投資。在另一項2021年對800名美國個人投資者的調查中，79%的

54、人表示他們將主要進行可持續投資，那些推動利益關聯方資本主義的企業因為其貢獻而備受認可。32%介于18-64歲之間的美國人表示他們了解社會企業家，64%的美國消費者表示他們更愿意為可持續的產品支付更高的價格。首席執行官們和董事會將更加重視其組織對不同利益關聯方長期福祉的影響，包括員工、客戶和社群而不僅僅只是股東。管理者將會做出回應，不論是主動的還是被動的。在未來十年內，利益相關者資本主義的重要性將會日益增加，這可能要求企業改變負責和創新的方式，以降低外部負面影響這是由于社群和自然環境不直接參與商業交易定價所帶來的影響。這么做可能需要新的工具和實踐，包括持續監測和確認企業對社會和環境的廣泛影響，以

55、及開發公平準確的方法對其進行量化。大型企業可以通過讓更廣泛的商業社群接受社會企業家們提出的想法，來提高其可持續發展屬性。聯合利華和宜家都實施了孵化器項目，為創業者提供實驗測試和迭代新市場產品所需的工具、體驗和指導。所從事工作的意義和影響愈發成為激勵員工的關鍵。在過去兩年中，44%的千禧一代和49%的Z世代表示，他們根據個人道德準則選擇了他們準備從事的工作以及他們愿意為之工作的組織。同時，意義對員工的敬業度也十分重要：高德納咨詢公司最近的一項調查發現，當組織對當今社會問題采取行動時，高敬業度員工的比例從40%增加到了60%。19通往2030之路是所有人的重塑時刻過去兩年是一段彎路還是通往未來的新

56、道路？人們容易傾向于我們正在走彎路，而不是進行方向性的改變。雖然我們無法預知這十年將如何發展，但許多改變已不斷擴大。我們預測了七種在2030年以前會出現的巨大改變，這些改變無法避免、它們相互關聯且不可逆轉：企業必須對工作、勞動力、和工作場所做出基本的改變來解決這一系列的問題。管理者們要敢于說出精心設計的愿景，并且相信他們自己有能力實現這些愿景?！拔磥砣Q于你今天的行動?！蹦边_斯 甘地（Mahatma Gandhi）這是一個重塑時刻；管理者們在這個連結異常緊密的世界中，有機會觀察、學習、和利用正在出現并加速的變化，為未來十年制定以人為本的策略，使所有人能夠通過全新的、可持續的方式生活和發展，而

57、非重蹈覆轍。在這十年余下的時間中，沒有“自動駕駛模式”：我們都必須準備好應對重大的、意外的事件，無論這種挑戰是全球性疫情，經濟動蕩還是不斷加劇的政治/軍事緊張局面。在竭力應對出現的各種變化時，創造力、文化和選擇將是破局的關鍵。在人才發展計劃的背景下采取行動將會推動組織向前發展；如果忽略這個背景，組織很可能會面臨被其他競爭者淘汰的風險。20通往通往2030之路以人為本的策略之路以人為本的策略|地球變化下的利益關聯方資本主義Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited(“DTTL”),its global ne

58、twork of member firms,and their related entities(collectively,the“Deloitte organization”).DTTL(also referred to as“DeloitteGlobal”)and each of its member firms and related entities are legallyseparate and independent entities,which cannot obligate or bind eachother in respect of third parties.DTTL a

59、nd each DTTL member firm andrelated entity is liable only for its own acts and omissions,and not those ofeach other.DTTL does not provide services to clients.Please see to learn more.This communication contains general information only,and none of DeloitteTouche Tohmatsu Limited(“DTTL”),its global n

60、etwork of member firms ortheir related entities(collectively,the“Deloitte organization”)is,by meansof this communication,rendering professional advice or services.Beforemaking any decision or taking any action that may affect your financesor your business,you should consult a qualified professional

61、adviser.No representations,warranties or undertakings(express or implied)are given as to the accuracy or completeness of the information in thiscommunication,and none of DTTL,its member firms,related entities,employees or agents shall be liable or responsible for any loss or damagewhatsoever arising directly or indirectly in connection with any personrelying on this communication.2023For information,contact Deloitte Global.