1、數智化時代的 總分支行重塑破題銀行數字化轉型深水區，分支行數字化增長新范式數智化時代的總分支行重塑2序言 3第一章 分支行數智化轉型 4分支行數智化轉型：贏在銀行服務客戶的“最后一公里”51.建設體制機制，重構以數字化轉型為目標的分支行新型管理體系62.堅持組織變革，強化分支行數字化轉型的復合型人才梯隊建設93.做深做細場景，以創新驅動差異化經營打造特色場景“樣板間”104.突出服務特色，圍繞區域協調發展戰略打贏重大項目“攻堅戰”11第二章 熱點專題解析：破題銀行數字化轉型深水區的分支行增長新范式 13財富管理專題：群雄逐鹿，探索銀行大財富管理的區域發展制勝之道14零售信貸專題：從“有”向“優

2、”，銀行分支行的零售信貸轉型25產業數字金融專題：搶灘數字中國建設，銀行掘金產業數字金融36數字普惠金融專題：場景化創新數字普惠金融，銀企共生共榮共成長45分行科技治理專題：銀行分行科技賦能，構建智能化銀行新篇章54關于 Thoughtworks 數智金融服務 64數智化時代的總分支行重塑3序言互聯網金融風起云涌的年代，銀行決策圈一邊研討著如何植入移動互聯的基因，一邊也在思考著如何盤活銀行固有的總分支行的物理結構，使其成為競爭優勢，而不是在線上化浪潮中被淘汰。這樣的“念念不忘”促成了銀行在零售業務側擁抱 FinTech 的全面突破，誕生了如招行和建行這樣通過激活分支行區域創新實現飛速增長的零售

3、新王。到了數字化時代的當下，個人金融賽道仍然方興未艾，但競爭的主戰場已經從總行轉移到分支行乃至網點的場景之戰。年初生成式人工智能（AIGC）的華麗蛻變，讓我們感受到了下一個 iPhone 時代的到來。同樣不可預測，但我們卻共識這是又一次“奇點”臨近。作為數字化轉型的排頭兵行業，各家大行都在摩拳擦掌，AIGC 圈子里金融科技也占去了大壁江山。銀行人深知科技的浪潮已經是推動全社會數字化轉型的核動力。然而不得不說的是，走進各大行的分支機構，異口同聲的反饋仍然是科技的獲得感很少，總行的科技力量并沒有成為一線所能夠呼喚的“炮火”。進入數字化轉型的深水區，銀行必須面對總分支協同重塑的問題，傳統經營和運營分

4、離的模式顯然不能適應數字化業務的高速演進。如果說互聯網一代還有什么值得銀行學習，那么如何利用科技能力和數據驅動來實現真正聚焦客戶的經營和運營一體化，就是銀行數字化需要突破的下一個高地。數字世界和物理世界的疊加，會將一家銀行轉換成幾十上百家真正創造客戶價值的創新單元，從而完成從科學應變到主動求變的新舊動能轉換。隨著“再全球化”和“雙循環”的新格局，分支行數字化轉型的賽道也逐漸清晰，分支行在個人金融和公司金融方面都將面臨著新機遇和新挑戰。Thoughtworks數智金融團隊希望能夠秉承過去一直以來務實落地的作風，幫助正在轉型旅途中的銀行將數字化落實到客戶價值創造的一線去，踐行產業賦能和普惠金融的國

5、家戰略發展方向，把握好這個百年未有之大變局帶來的契機，邁向可持續高質量發展的數字銀行。肖然Thoughtworks中國區總經理數智化時代的總分支行重塑第一章 分支行數智化轉型4數智化時代的總分支行重塑5贏在銀行服務客戶的“最后一公里”在我國全面發展數字經濟、提速建設“數字中國”的戰略背景下，銀行業數字化建設紛紛按下了“快進鍵”。根據上市銀行披露的 2022 年年報，銀行業在金融科技投資和科技人力投入方面呈現高速上漲趨勢，均創歷史新高。數據顯示，2022 年全年工商銀行以 262.24億元的科技資金投入蟬聯銀行業榜首，農業銀行、建設銀行和中國銀行也緊隨其后，科技資金投入均超 200 億元。股份制

6、銀行方面，招商銀行以 141.68 億元的科技資金投入，超過了國有大行的交通銀行和郵儲銀行，科技資金投入排名第五。金融機構科技資金投入（億元）科技資金投入占 營業收入比例科技人員數量科技人員數量占 員工總數比例工商銀行262.240.0286360000.083農業銀行232.110.032100210.0222建設銀行232.90.0283158110.042中國銀行215.410.0349133180.0435招商銀行141.680.0451108460.096交通銀行116.310.052658620.0638郵儲銀行106.520.031863730.0327中信銀行87.740.04

7、1447620.084光大銀行61.270.040432120.0675興業銀行82.510.037166990.1187近年來，銀行業普遍選擇在金融科技建設方面保持大手筆的持續投資。領先的商業銀行已經看到了數字化轉型的顯著成效，不僅在體制機制方面取得突破，而且在金融科技驅動業務增長和持續創新方面交出了閃亮的“成績單”。前沿科技與金融業態間的融合已經成為提升銀行業增長韌性和潛力的必經之路。數智化時代的總分支行重塑6作為一家全球軟件與技術咨詢公司，Thoughtworks 數智金融團隊已經連續多年深入研究銀行業的數字化轉型，并與國內多家國有大行、股份制銀行、區域性銀行和外資銀行合作，實現從頂層設

8、計到落地實踐的數字化轉型全過程。在過去的幾年里，我們看到大型銀行在互聯網巨頭的競爭壓力下，將數字化轉型作為“一把手”工程積極推進轉型建設。然而，我們在與銀行的合作中也顯著感受到，相較于各家銀行總行所積累的強大的金融科技基礎設施和資源稟賦，分支行和區域性銀行的數字化轉型還處于起步階段，仍然面臨較大挑戰。隨著“十四五”規劃的推進，在京津冀、長三角、粵港澳大灣區這三大城市群牽引下，中國區域經濟發展各具特色，這也進一步驅動銀行的金融服務更貼近地方區域發展的需求。這一市場變化將為大型銀行的分支行和區域性銀行帶來一系列新興機遇與巨大潛力。那些能夠快速適應區域發展需求、通過數字化場景創新拓展新的業務領域、利

9、用數字化手段提升運營效率和客戶體驗的分支行，將有機會在數字化時代“彎道超車”，不斷提升市場競爭力實現高質量發展。自 2012 年以來，隨著互聯網金融的快速發展，數字技術與傳統金融不斷融合，催生了新的金融服務模式。2017 年之后，隨著招行打造“金融科技銀行”戰略的提出，各家銀行相繼啟動了數字化場景建設，在生態場景中探索與客戶全新的金融連接方式。而隨著 AIGC時代的到來，數據要素成為銀行高質量發展的核心變量，誰掌握了更豐富的數據維度、更大的數據規模和更高的數據質量，誰就能贏得未來更大的發展空間。1.建設體制機制，重構以數字化轉型為目標的分支行新型管理體系在國內銀行推進數字化轉型的領先實踐中我們

10、看到，銀行通常以成立總行一級部門“數字化轉型辦公室”的形式開展銀行的數字化轉型推動任務，并負責科技資金投資的管理工作。該部門通常由行長或高級別行領導直接管理，“一把手”的深度參與，也進一步助力數字化轉型從思想上達成共識。評估銀行數字化轉型的成效，需要重視分支行這個離一線客戶最近、最基層的組織單元，需要關注銀行服務客戶的“最后一公里”是否真正做到了數智化。數智化時代的總分支行重塑7而在分支行的轉型推進中，部分干部和員工的數字化思維尚未建立，對轉型的認知仍然不夠深，實踐過程中的創新性明顯不足。分行需要緊跟總行科技建設的步伐，加快制定數字化轉型推進方案，重構以數字化轉型為目標的新型管理體系：1.1

11、在組織架構方面，建立分行級數字化轉型組織保障我們看到，當前分行的技術部在各家分行主要作為中后臺部門設置，在分行層面存在人才數量有限、話語權不高等普遍現象。分行作為一個經營主體通常自負盈虧，而技術部作為分行的成本中心無法直接創造效益，自然很難掌握話語權。我們建議分行可以參考總行推進數字化轉型的一系列舉措，從頂層設計出發建立分行級數字化轉型牽頭部門，完善相關體制機制建設，全面保障轉型的順利推進。1.2 在業技協同方面，進一步健全業務與技術的融合機制近期我們走訪調研了國內多家銀行的分支機構，我們發現業務與技術的割裂在分支行表現突出，業技協同尚未走入正軌，亟需通過創新的融合機制建設，健全數字化轉型相關

12、的管理評估和考核體系，保障轉型資源的落實和人才激勵措施的落地?！景咐繛榱顺掷m增強推動數字化轉型的緊迫感和主動性，工商銀行山東省分行把數字化轉型確定為“一把手”工程，由省行行長帶頭表率，由各級行主要負責人牽頭推動。工行山東省分行從頂層設計出發，成為工行系統內首家制定 2021-2025 年數字化轉型實施方案的分行，并成立山東分行數字化轉型辦公室，加強對全行數字化轉型工作的統籌領導。為了進一步明確轉型實施路徑，山東省分行還印發了 2022 年數字化轉型行動方案，聚焦數字化服務、運營、管理、風控，明確“5 大行動 10 大任務”，如今該分行數字化轉型成果已初見成效?！景咐哭r業銀行總行 2019

13、年正式實施數字化轉型戰略，為了更快更好地落實相關推進工作，農行陜西分行將數字化轉型工作納入全行經營三年戰略規劃，印發了中國農業銀行陜西省分行數字化轉型組織實施方案，成立了包含 21 個主要部門的陜西分行數字化轉型推進委員會，并在省行及 10 家二級分行設立“數字化轉型辦公室”以整體推動全行轉型工作，同時在全行按年匹配專項激勵獎金，完成陜西分行數字化轉型推進工作的頂層設計與組織架構建立，實現自上而下的組織保障。1.3 在管理創新方面，探索數字化轉型的組織創新與人才創新在“十四五”規劃的引導下，我國的不同地區承擔著不同的發展定位。例如深圳被定位為中國特色社會主義先行示范區，上海浦東聚焦打造社會主義

14、現代化建設引領區，山東被確定為新舊動能轉換綜合試驗區，浙江則開始探索高質量發展建設共同富裕示范區之路。因此，各家銀行的分支行在推進數字化轉型的過程中，需要充分挖掘區域增長潛力，發揮區域特色優勢，并結合本地區獨特的經濟、文化和資源稟賦進行組織創新，以滿足區域的發展需求并提升整體競爭優勢。與此同時，不同區域的數字化意識和人才結構也存在著顯著差異。分支行需要不斷優化內部組織架構體系，持續擴大分行業務支持團隊建設，加強團隊內部細分，通過建立區域特色的人才培養體系和引進機制，吸引具備數字化專業知識和技能的人才加入，從而推動分支行數字化轉型順利進行?！景咐恳赞r業銀行陜西分行為例，為了加深業技融合水平，陜

15、西分行從機制上做出優化調整，指派科技部門技術骨干作為售前工程師，赴主要業務部門駐點進行對口支持，直接參與業務的售前工作。這樣的做法不僅幫助技術人員更好的理解業務需求，業務人員也可以在合作過程中進一步了解業務需求的技術實現方式，從而促進了業技的高效融合。同時，業務與技術人員聯合面對客戶、為客戶快速創造價值的做法，還會大大提升客戶的服務體驗?！景咐繛榱顺浞职l揮和推進重點區域的數字化轉型示范應有作用，工商銀行圍繞國家區域協調發展戰略的需要，重點建設了八家“數字化轉型示范行”。示范行帶頭通過進一步完善數字化轉型、數字金融的內涵外延，探索業務、數據、技術深度融合的有效途徑和領先實踐，從而以點帶面推動全

16、行的數字化轉型，更好地滿足重點區域的地方特色和發展需要?！景咐繌V發銀行南京分行緊跟總行數字轉型步伐，為了加快分行數字轉型工作進程，于 2022 年制定了數字化轉型方案，包括：以創造價值為導向，以量化方式展現數字化對業務增長的促進作用，通過設計科學合理的轉型成效評價指標體系，為數字化轉型投入產出的評估提供客觀依據；以全員參與為導向，通過建立敏捷柔性組織、組織“新芽”創新大賽等方式，培養復合型數字化人才，推動數字化經營項目落地，全面提升分行金融服務能力；以科技賦能為指導思想，以業務融合、人才培養、方案解決中心、柔性項目小組等機制為基礎，積極開展制度創新，適時調整優化，落實數字化轉型的要求等。8數

17、智化時代的總分支行重塑數智化時代的總分支行重塑92.堅持組織變革，強化分支行數字化轉型的復合型人才梯隊建設要實現科技引領分支行業務創新，需要有兼具業務與科技背景及思維的金融科技復合型人才保障，這不僅需要從金融科技的思維和文化入手，還需要全面提升復合型人才的引進和培養速度，從人才機制建設方面穩步形成分支行的復合型人才梯隊。2.1 建立自上而下的數字化思維方式長期以來，分支行在資金預算方面以業務營銷為核心投資方向，科技資金投入始終受限，這也造成了分支行科技資源捉襟見肘的普遍現象。事實上，無論是中高層管理，還是一線基層行員，當前大部分分支行的數字化思維還沒有真正建立起來。從一些分支行的立項申請或項目

18、匯報中可以看出，大部分員工對于數據是有感知的，大家會很重視客戶經營效果和業績指標的數據展示。然而，這并不是真正的數字化思維，而是考核指標牽引的數據匯總。真正的數字化思維，需要從客戶價值的視角出發，基于客戶數據的分析做出決策以驅動客戶經營，而非基于員工經驗的判斷。比如，為了獲取新客戶，需要從數據判斷客戶的流量在哪里，如何基于過往拓新的人群畫像拓展流量池，并且進行低成本快速驗證；又如，為了激活老客戶，需要理解客戶具備什么樣的行為習慣和偏好，如何基于數據分析在最佳的時間、最匹配的場景、以最合適的服務方式滿足客戶的個性化需求等。數字化思維的養成需要分支行高度重視數據思維的普及和專業人才的培養。一方面，

19、分支行需要提煉數字化轉型的戰略內涵，持續開展對內宣講，并定期推動優秀案例交流活動，不斷加深數字化轉型共識；另一方面，分支行需要盡快啟動數字化思維相關課程體系建設，尤其重視數據驅動決策、場景生態經營等思維的培養，穩步提升現有人才隊伍的專業能力。2.2 以復合型人才培養補齊業技融合短板一方面是科技人才嚴重匱乏，另一方面既有技術經驗又具備業務思維的復合型人才更是屈指可數，人才缺口是分支行數字化轉型所面臨的最大挑戰。這也不難理解，近年來銀行總行在科技投入和科技人才培養方面都比分行更加成體系，人才發展路徑方面也更適合在專業領域探索。而分行科技能力則參差不齊，從我們深入分支行的調研情況來看，目前級別較高的

20、分行通常會將技術部作為分行的一級部門設置，科技人員配備相對齊全，而其他大部分分行科技人員偏少，尤其是開發人員、產品經理、數據分析師等角色有明顯缺口，甚至還大量存在分行科技部僅扮演常規系統運維角色的現象。對于兼具業務與科技背景及思維的復合型人才，分支行需要大膽啟用“精兵”，把他們放到更核心的崗位上發揮價值，同時讓他們帶領和培養出一批具有數字化思維的復合型人才，以加速分支行的數字化轉型。而對于復合型人才缺失的分支行，分行層面亟需建立一套業數智化時代的總分支行重塑10務與科技的雙向融合機制，快速培養一批既懂市場又具備科技背景的產品經理和數據分析師，形成分支行的復合型人才梯隊。當前，我們看到部分領先的

21、分行已經在業務部門設置了產品經理和數據分析師的崗位，但仍然不可避免的缺乏技術經驗?？紤]到分支行更側重于業務營銷，我們建議已具備科技能力的分行可以將有限的科技人員充實到業務條線中，讓科技人員更貼近客戶和市場，近距離感知客戶的痛點和市場的反饋，也進一步熟悉營銷作業模式，通過構建科技人員與業務人員的融合機制，在實戰中持續培養復合型人才。3.做深做細場景，以創新驅動差異化經營打造特色場景“樣板間”伴隨著互聯網巨頭的生態布局熱潮，傳統銀行紛紛面臨“金融脫媒”的巨大挑戰，今天的銀行完全意識到“金融+場景”的重要性。近年來，多家領先的銀行建立了行內專屬的創新基金，并以成立金融科技辦公室、數字化工廠等組織形式

22、推動分支行的業務場景建設。以招商銀行為例，招行的金融科技創新項目基金已持續運作 6 年，截至 2022 年末，已累計支持 2450 個金融科技創新項目上線，其中大量的創新項目圍繞分支行的便民、出行、車主、餐飲、校園、園區、社區、醫療等場景進行創新，建設了便民服務平臺、車主服務平臺、教育平臺、醫療平臺等一系列場景平臺。這不僅全面推動了招行的分支行場景探索“百花齊放”，還通過場景平臺、技術平臺和業務支持平臺的打造，沉淀了招行的數字化客戶經營能力。盡管大行在場景建設方面持續投資，但我們看到分支行在場景創新探索的路上仍然面臨極大的挑戰。一方面，分支行對于互聯網場景發展的認知有限，在開展場景創新和拓展的

23、過程中局限于考核壓力，這也導致許多分支行的場景挖掘尚未做深做細，場景批量獲客的成效表現不佳；另一方面，不同分支行所面對的區域特征和客群屬性差異顯著，而總行在推【案例】工商銀行山東省分行堅持人才興業，著力培養既熟悉金融業務、又精通數字科技的復合型人才。為了有效落實數字化轉型戰略，山東省分行將信息科技、管理信息、網絡金融確定為數字化轉型的牽頭專業，與之相對應重點加強了 IT、DT和運營隊伍建設，暢通人員交流機制，推動科技和業務的“煲湯式”融合。圍繞轉型需要，山東省分行在全行成立數字化運營師核心團隊、AI深度學習建模師團隊、語音機器人訓練師團隊、數字化轉型駐點賦能師團隊、新媒體促動師團隊五支團隊，還

24、組建了超百人的數字化轉型運營師團隊，推動數字基因滲透到分支行經營管理的各個環節。數智化時代的總分支行重塑11廣通用場景時很難關注到區域特色，這也導致分支行雖然大量布局了優質場景，但場景與區域和客群的適配性不足。下一步，分支行需要圍繞業務增長核心的“引流-獲客-轉化”環節，深耕細作場景，打造差異化特色。針對客群拓展，分支行需要結合區域特色定位高潛客群，持續放大存量優勢，聚焦數據驅動的業務決策，探索低成本批量獲客的有效途徑；針對場景深耕，分支行可以基于客戶的全生命周期，探索關鍵場景和增長的機會點，同時明確區域特色定位，打造創新型綜合服務“樣板間”。4.突出服務特色，圍繞區域協調發展戰略打贏重大項目

25、“攻堅戰”隨著我國區域協調發展戰略的推進，讓突破有重點、圍繞區域特色精準識別適配本地區分支行的數字化轉型路徑顯得尤為重要。結合“十四五”期間國家重點推進的“八大金融”【案例】建設銀行廣東省分行致力于讓每一家網點最大限度凸顯特色，根據總行特色化網點建設指引，發揮網點本地資源優勢，差異化打造多種特色的新金融主題網點。例如，建行佛山文華北路支行面朝珠三角地區規模最大、汽車品牌最集中的汽車銷售市場“華南汽車城”，網點結合互聯網技術打造了廣東省首家“汽車主題”銀行網點，客戶可以從看車、買車到養車享受一站式服務，全方位體驗車主生活；又如，建行以珠海航空新城支行為試點行，打造與區位特點及客群特征相匹配的“航

26、空航天金融”主題特色網點，通過發揮其航空航天金融市場定位，找準建行優勢產品搶占周邊航空航天產業鏈的相關業務，聚焦服務航空產業鏈、助力制造業當家，探索出一條特色經營道路；再如，建行廣州越秀支行打造了全國首個新型黨群服務綜合體項目“越秀區黨群服務中心”，該網點依托金融科技力量，運用數字化經營手段加強與政府端的縱深聯動，充分參與數據信息共享，構建起黨、政、銀互聯互通服務網絡，引入民生、政務服務場景，實現黨政銀共治社區，成為廣東省市新金融民生服務的模范窗口。建行廣東省分行給出了新金融示范網點改造的新路徑：圍繞新金融“開放共享”理念，在保持網點綜合性對外服務功能的基礎上，運用數字化、智能化、平臺化工具和

27、手段，實施差異化經營和管理，最終形成獨具廣東建行系統專業優勢和品牌特色的新金融示范網點，以科技賦能小網點迸發大能量。數智化時代的總分支行重塑核心方向，分行需要定位區域數字化轉型的核心抓手，推進重大項目、重點領域轉型品牌化，以重點突破帶動全面轉型，定位核心方向、形成轉型共識、突出特色經營，構建起分支行數字化轉型的基礎框架，推動轉型工作高效落實?！景咐恐袊y行浙江省分行立足省內共同富裕先行和省域現代化先行發展契機，積極踐行社會責任，將普惠金融、綠色金融、鄉村振興等領域列為分行重點攻堅方向，打造一系列特色化服務品牌。為了持續加大線上普惠金融力度，浙江省分行借助互聯網與大數據技術，集合內部系統、鏈接

28、外部數據推出線上融資產品，以線上信用貸、銀稅貸、外貿貸、抵押貸、惠擔貸等豐富的產品體系，讓小微企業主和個體工商戶享受高效便捷的金融服務；在綠色金融改革方面，浙江省分行在“中銀企 E 貸 抵押貸”線上產品框架范圍內，引入企業 ESG、碳效評價、畝均效益評價、納稅信用評級等反映企業綠色可持續發展水平的相關數據，研發全線上“碳惠 E 貸”產品，引導信貸資源向綠色低碳方向傾斜；浙江省分行還積極對接浙江省金融綜合服務平臺聯合建模，以新型農業經營主體融資服務作為鄉村振興的發力點，對接和融入基層鄉村治理體系，創新小額信貸“美麗鄉村 E 貸”，為農業發展引入金融活水，激發鄉村振興內生動力。寫在最后領先的商業銀

29、行數字化轉型已步入正軌，而大部分中小行的數字化轉型才剛剛起步。然而，客戶是銀行的經營之本，堅持以客戶為中心、服務好客戶的“最后一公里”才能真正定義轉型的成功。如何達成轉型共識、明確發展路徑、聚焦重點突破、探索特色經營，分支行的數字化轉型還有很長的路要走。在接下來的熱點專題里，Thoughtworks 將聚焦客戶價值創造，從財富管理、零售信貸、產業數字金融、數字普惠金融和分行科技治理五大方向，深度剖析銀行分支行視角下的數智化轉型之路。12數智化時代的總分支行重塑第二章 熱點專題解析：破題銀行數字化轉型深水區的分支行增長新范式13數智化時代的總分支行重塑14財富管理專題：群雄逐鹿，探索銀行大財富管

30、理的區域發展制勝之道1.激活增長，財富管理成為銀行可持續發展的必由之路中國財富管理行業發展前景廣闊，截至 2022 年底，中國居民個人金融資產已接近 250 萬億，成為全球第二大財富管理市場。據麥肯錫預測，未來 10 年，全國個人金融資產將繼續以約 9%的年復合增長率增長，到 2032 年有望突破 571 萬億。與此同時，在房住不炒、資管新規和養老金入市等政策引導下，居民的理財意識和多元投資需求也顯著提升，個人投資者數量從 2019 年的不足 2500 萬激增至 2022 年近 1 億人。政策和需求的雙輪驅動下，大財富管理時代已然來臨。發展大財富管理模式成為銀行零售業務戰略轉型的重要機遇和發展

31、趨勢。從國家政策看，2035 年遠景目標中提到，要讓“全體人民共同富裕取得更為明顯的實質性進展”，“十四五”規劃也明確提出了“創新更多適應家庭財富管理需求的金融產品”。從業務性質看，財富管理業務具備輕資本、弱周期、高護城河的優勢，能夠為銀行帶來大量低成本存款和中收收益，在零售業務增長放緩、利潤收縮的今天，有望幫助銀行優化客戶和業務結構，探索新的增長曲線。不僅如此，在財富管理機構中，銀行憑借牌照、品牌、渠道等優勢，能夠覆蓋所有類型客群，成為最大的渠道入口，議價能力強，其發展財富管理業務具備良好基財富管理成為銀行零售業務轉型的重要方向，先行銀行紛紛打造發展大財富管理模式，以激活零售業務的持續增長。

32、面對日趨激烈的區域競爭，國有銀行、股份制銀行和區域性銀行分別基于自身的市場洞察、能力優勢和資源稟賦，采取了不同的業務戰略與實施路徑，拓展自身的核心市場競爭力。在這篇文章中，Thoughtworks 將探討大型銀行區域分行如何通過科技能力和數據挖潛發揮乘數效應，賦能場景化批量獲客與數字化客戶經營，提升區域的市場競爭力，實現財富管理業務增長。數智化時代的總分支行重塑15礎和天然優勢。同時，數字化浪潮，特別是以生成式 AI、RPA 和元宇宙等為代表的技術發展，亦推動著行業創新的不斷涌現。然而，銀行發展財富管理業務也面臨不少挑戰。首先，后疫情時代居民的投資意愿和財富管理成熟度仍待提振，我國居民金融資產

33、占總資產的比重約為 30%，遠低于發達國家水平，其中非存金融資產配置占比約 46%，儲蓄配置比例偏高，因此需要通過投資者教育等措施，幫助居民根據自身需求合理配置財富。其次，財富管理產品高度同質化，且難以滿足居民日益多元復雜的需求，同時，優質資產端的供應不足，對產品創新和質量提升也帶來壓力和挑戰。再者，監管規范對銀行的客戶服務、資產配置、產品生態等方面提出了更高的要求，銀行需要在提升產品多樣性和服務專業性的同時，加強風險管理和合規能力，為客戶提供更安全可靠的服務，確保財富管理業務合規穩健發展。最后，數智賦能已成為銀行在激烈的同異業競爭中脫穎而出的關鍵，隨著同業、金融機構和互聯網金融企業紛紛布局財

34、富管理賽道，銀行需要積極采用數據智能、人工智能等先進技術，更好地理解客戶，創新產品和服務，提升業務效率和客戶體驗，以持續提升自身市場競爭力。2.發展大財富管理模式，讓專業服務“飛入尋常百姓家”以工商銀行、建設銀行、郵儲銀行、農業銀行、招商銀行、中信銀行等為代表的先行銀行，正在積極推進“大財富管理”戰略，通過普惠的專業服務讓財富管理“飛入尋常百姓家”，并推動“零售銀行”向“財富管理銀行”轉型?；谛袠I觀察和實踐總結，Thoughtworks 認為，大財富管理模式的核心是圍繞“全客群”“大平臺”“優生態”三個維度布局，通過更開放智能的產品和服務生態面向各類細分客群提供更適配優質的服務，打造“增長飛

35、輪”。圖 1：銀行打造大財富管理模式數智化時代的總分支行重塑162.1.服務“全客群”，為更多的細分客群提供個性化的全生命周期陪伴不同細分客群在所處生命周期階段、財富管理需求、風險承受能力和投資偏好等方面存在較大差異，領先銀行的成功關鍵之一就是能夠利用大數據，對不同類型的客戶進行精準畫像，“千人千面”地滿足其個性化需求。與此同時，提供全生命周期的陪伴服務至關重要，基于此，銀行能夠與客戶建立長期的深入交互和情感連接，識別其不同的生命階段和需求變化的時點，提供適宜的財富管理方案，幫助他們實現人生目標和愿景。要實現“全客群”戰略，銀行需要充分利用大數據、AI、云計算等金融科技，圍繞 Z 世代、銀發養

36、老、代發、女性、親子等兵家必爭的細分客群和場景，在渠道經營、投教活動、產品和服務方案等方面積極創新，更好地支撐條線團隊的全客群鏈式輸送提升和“知客-獲客-活客”的全生命周期運營。只有做到真正因客而異、因需而變，才能贏得客戶終生信任，實現財富管理業務的穩步拓展。據 Thoughtworks 觀察，部分先行的區域分行已經開始基于業務數據分析及周邊客群特征，打造側重細分客群的主題分支行或網店，更有針對性地提供服務。例如，工商銀行廣東分行、中國銀行江蘇分行、建設銀行廣東分行、興業銀行上海分行等紛紛進行養老金融創新，推出適老養老主題理財活動、設計養老概念產品及權益、篩選并打造銀發特色網點等，以更好地服務

37、養老客群。細分客群基礎特征財富管理需求潛在產品服務營銷轉化運營銀發養老客群60 前為主身體素質下降，關心自身健康養老和財富傳承的問題喜愛線上直播和社群社交，易被身邊的同齡人“種草”抵御疾病、品質養老、意外受傷、財富傳承對醫藥、養老、護理、家庭財富保值等增值服務有需求壽險、健康險和意外險的保障需求更高財富傳承、私人銀行相關的產品和服務投資者教育、社群連接和情感關懷線上直播和企微社群、線下廳堂輻射社區一體化立體式運營投資者教育、品質生活和養老、節日慶典等多主題的活動連接新生代客群Z 世代、00 后為主步入大學或初入職場互聯網原住民，科技關注度和接受度更高“悅己式”觀念，消費不盲從健康和財富超五成主

38、動為家人及寵物購買產品需求豐富，涵蓋運動、亞健康、養寵、醫美、創業等細分場景，樂于嘗試創新產品和服務健康險和財富管理為主打品類圍繞用戶動態增長和變化的需求進行產品和服務創新可考慮互聯網模式，聯合流量場景平臺批量獲客數字化交易渠道和投資陪伴平臺圍繞財富管理旅程提供便捷服務數智化時代的總分支行重塑17細分客群基礎特征財富管理需求潛在產品服務營銷轉化運營代發客群80 后、90 后為主一二線城市“新中產”占比超過75%線上橫向對比，線下深入了解，注重性價比和高效率抵御疾病、個人養老、意外受傷、家庭保障、子女教育、資產配置理財意識覺醒早，抗風險投資組合認可度高個人養老金政策相關服務，基于工資代發的投資者

39、教育和理財產品服務壽險、健康險和意外險為保險服務 TOP3，近 2/3 持有 3 份及以上保單組合線上線下一體化數字化交易渠道和投資陪伴平臺基于工資理財規劃的投資者教育和產品推薦客戶經理專業性和關鍵時點觸達對客戶等級的鏈式提升起關鍵作用高凈值/超高凈值客群70 后、80 后為主多為企業家、企業高管、富二代等承擔家庭和企業雙重保障職責注重生活品質和服務體驗“人家企社”，個人及家庭的財富保障、品質養老、財富積累和增值、高收益的另類投資、精英教育之外，還有企業和社會責任價格閾值高，注重高端服務和稀缺資源投融資一體化方案，私人投資服務，不動產規劃，全球資產配置和產品能力，針對繼承的產業與投資組合管理產

40、品組合更綜合，可兼顧風險保障和財富管理性質，可延伸至企業團險、員工高端醫療險等企業服務數字化交易渠道和投資陪伴平臺專業財富顧問能力和私人銀行服務的客戶經理團隊女性客群1840+歲人生階段覆蓋“初入職場”“兩人世界”“三口之家”等，掌管家庭財富管理大權線上化接受度高，社群社交屬性高，需要財富管理建議抵御疾病、個人養老、意外受傷、家庭保障、子女教育、資產配置理財意識覺醒早，抗風險投資組合認可度高投資者教育接受度高壽險、健康險和意外險為保險服務 TOP3家庭財富管理“三筆錢”的整體規劃建議和產品推薦圍繞女性生活場景的金融產品和綜合服務創新，如運動、養寵、醫美等線上線下一體化數字化交易渠道和投資陪伴平

41、臺“千人千面”的智能投顧專業財富顧問能力的客戶經理親子客群70 后、80 后、90后人生階段變化，“上有老下有小”對現在及未來的風險和壓力敏感抵御疾病、個人養老、意外受傷、家庭保障、子女教育、資產配置子女理財意識培養和財商教育壽險、健康險和意外險為保險服務 TOP3家庭財富管理“三筆錢”的整體規劃建議和產品推薦線上直播和企微社群、線下廳堂輻射社區一體化立體式運營數字化交易渠道和投資陪伴平臺子女財商教育等運營活動策劃新市民客群1840+歲線上化接受度高，精打細算，追求性價比抵御疾病、個人養老、意外受傷更青睞普惠化、模塊化、性價比產品普惠及中端險種為主（如百萬醫療險）可側重產品普惠化，降低產品購買

42、門檻配合政府新市民政策的產品和服務創新可考慮互聯網模式，聯合流量場景平臺批量獲客數字化交易渠道和投資陪伴平臺圖 2：銀行財富管理服務的高價值細分客群數智化時代的總分支行重塑182.2.打造“大平臺”，支撐客戶、員工與合作伙伴的長期連接與深度互動基于 Thoughtworks 的理解，打造“大平臺”，需要面向客戶、客戶經理與合作伙伴建設開放的內容、產品和運營平臺。面向客戶，提供豐富的投教內容、產品和服務選擇、投資組合與管理工具，以及提供更智能貼心的投顧建議，從而提高財富管理服務的效率和可得性。面向客戶經理，通過高效的數字化工具，如 CRM 平臺、營銷輔助平臺、投顧平臺、投資組合管理工具、數據分析

43、工具等，幫助其更好地為顧客跟蹤投資組合、提供市場動態和建議、管理風險以及持續優化資產配置，并在經營工作中持續創新和降本增效。面向合作伙伴，開放社區、貨架和渠道，建設內容、產品和服務的開放共享平臺，與其他金融機構（保險、理財子、基金、券商等）、科技公司和投資顧問等第三方伙伴的積極合作、共同創新，最終為客戶提供流暢的一站式財富管理體驗。這也意味著，“大平臺”需要將前端智能化交互、中臺業務能力開放、后臺數據支撐三者有機結合，支持產品創新、投顧投研、資產配置、銷售運營和客戶管理的一體化，構建以客戶為中心的優質財富管理生態。分行可以充分借助總行提供的平臺，一方面幫助一線員工在日常經營工作中提質增效，另一

44、方面借助平臺中沉淀的經驗和工具推動人才培養和梯隊建設。不僅如此，科技能力領先的分行，還可以與總行協同，基于標準的業務能力平臺，定制化打造與區域需求更加匹配的分行級應用工具。2.3.共建“優生態”，形成內部高效協同、外部互利共贏的飛輪效應在大財富管理模式中，共建“優生態”以實現更廣泛的合作和創新，是健康協同發展的關【案例】2021 年，招行推出“TREE 資產配置”服務體系，從客戶視角出發，關注客戶的長期性、個性化需求，并隨客戶需求持續迭代，全流程、全渠道地升級和深化，將各種經驗以數字化的方式，沉淀于自研的財富管理投研平臺財富 Alpha+中。Alpha+與招商銀行 App 打通，不僅通過 30

45、00 多個客戶標簽實現深度 KYC，還通過700 多個量化指標、以及與時俱進的選品體系，對在架的 5 萬余只財富產品進行深度刻畫，實現 KYC 和 KYP 的精準匹配。同時，以陪伴中臺為依托，梳理了基金分紅、基金經理變更、產品開放、凈值波動、收益分析等 40 多個關鍵事件，構建起客戶全旅程陪伴體系，并可根據客戶行為與市場行情等因素，相應部署收益錦囊、產品波動預警等 60 余種陪伴策略，以確保陪伴與客戶的強關聯。招行還重點強化了陪伴服務的對內共享，打通陪伴、財富 W+（招行內部財富管理經營平臺）等平臺，將對客戶的陪伴共享給客戶經理，幫助他們更精準、更貼心地服務客戶。數智化時代的總分支行重塑19鍵

46、一環。一方面，對內打通“財富管理-資產管理”的價值鏈，推動行內零售和對公條線深度融合，服務客戶“人家企社”全場景；同時集團內銀行、理財子、基金、保險等機構協同經營，共同打造高質量、差異化的資金端和資產端產品矩陣，為客戶提供一站式的專業財富管理平臺，進一步提升自身的核心競爭力。另一方面，對外與保險、基金、資管等其他金融機構建立互惠互利的“朋友圈”，基于平臺開放貨架、共享渠道、代銷產品、共同服務、聯合創新，始終站在客戶的視角創造最大的價值并提供更好的體驗。我們認為，在大財富管理模式中，“優生態”就像汽車的“充電樁”一樣，在各類參與方開放合作、聯合創新，打造更豐富、便捷、優質的財富管理資金和資產的過

47、程中，源源不斷地提供動能，持續推動各類大小飛輪健康快速地運轉。3.各顯神通，銀行采取差異化的區域競爭策略基于 Thoughtworks 近年來服務銀行業的觀察總結，在打造大財富管理模式的過程中，國有銀行、股份制銀行和區域性銀行分別基于自身的市場洞察、能力優勢和資源稟賦，采取了不同的業務戰略與實施路徑，以打造核心的差異化競爭力，在激烈的區域競爭占據一席之地。國有大行踐行金融為民的使命擔當，利用遍布全國的更廣泛的資源體系持續推動金融服務向縣域空白網絡覆蓋，惠及更多百姓。例如，郵儲銀行依托網點資源優勢，在近 4 萬個網點廣泛開展投教活動，將科學的資產配置理念傳遞至更廣大的城鄉客戶；農業銀行下沉服務重

48、心，組織 1.8 萬個先鋒隊持續進村上門綜合提供服務，助力新市民享受品質生活。股份制銀行更多加大平臺搭建和數字化投入，依托集團資源協同其他子公司打造集團飛輪，進一步強化自身的核心競爭優勢。比如，平安銀行依托平安集團綜合金融平臺優勢，與平【案例】招商銀行宣布將鏈接全市場優秀資管機構，構建大財富管理新生態，以數字化、平臺化、生態化力量，為億級客戶提供更專業的資產配置服務與更貼心的全旅程財富陪伴。為此，招行打造了“招財號”財富開放平臺，邀請優質機構伙伴入駐招商銀行 App，快速搭建包括產品卡片、內容精選、輪播 banner 等模塊在內的個性化經營陣地，直接觸達并服務客戶，財富開放平臺為合作機構打造了

49、全場景策略看板，基于內容投放、曝光點擊效果、轉化路徑等 10 個細分維度，為入駐機構提供及時、詳實的陪伴效果反饋，讓他們更精準地了解客戶需求、優化陪伴內容，實現生態的良性循環。未來，將以財富開放平臺為依托，探索合作模式從“渠道共享、產品代銷”“信息共享、共同陪伴”向更深層次的“運營共享、共同服務”“投研共享、共同研發”升級、躍遷。數智化時代的總分支行重塑安壽險深度合作啟動新銀保業務改革，將代理保險業務內嵌到財富管理體系中；興業銀行加強全行聯動，推進借記卡信用卡“雙卡融合”構建特色財富管理服務體系，打造“投行+私行”聯動獲客模式，借勢集團協同豐富企業家客群服務方案。區域銀行則利用自身扎根本土的地

50、緣優勢，集中資源圍繞核心優勢客群打造差異化綜合服務。以北京銀行和寧波銀行為例，北京銀行提出打造“伴您一生的銀行”戰略，搶抓“一老一小”兩端客群，構建涵蓋兒童金融、成長金融、創業金融、家庭金融、財富金融、養老金融的“全生命周期”金融服務體系；寧波銀行則發力搶摘“皇冠上的明珠”私人銀行業務，依托股東海外資源優勢提供資產配置、財富傳承、健康醫療、子女教育等綜合性高端金融服務，并創新私銀直播間提供“專業、專屬、專享”的陪伴服務，其私行資產管理規模從 2019 年起均以超過 40%的同比超高速增長。4.區域性分行財富管理業務突圍的三大核心策略4.1.數字手段與 AI 能力加持，快速跟進市場熱點，場景化批

51、量化營銷獲客我們觀察到，隨著各手機銀行的持續豐富和升級，越來越多的手機銀行 App 能夠通過線上經營平臺支撐各分行開展定制化的區域經營。具體體現在，分行能夠基于 App 打造“分行經營專區”和“支行線上網點店”，突出本地特色、拓展周邊服務、打包綜合權益，圍繞重點細分客群的財富管理需求推出特選的投教內容和理財產品，深入工資理財、養老規劃、子女教育、買房買車等場景精準獲客。分行需要充分利用總行和生態伙伴的優勢平臺渠道，強化自身數字化能力，夯實自身核心經營陣地，打造線上線下全渠道的無縫體驗與獲客能力。在持續硬核的經營陣地和數字能力的支撐下，內生外拓探索客群增長：一方面，外接場景流量，考慮與生活電商、

52、社交媒體等流量平臺對接，貼近不同細分客群，深入各類生活場景中提供理財咨詢和金融產品。不僅如此，在市場瞬息萬變的當下，數字化的營銷能力和工具對于零售銀行業務至關重要，成熟的工具體系能夠幫助分行洞察區域市場熱點并快速跟進，創新營銷策略并精準批量獲客。從世界杯、元宇宙，到淄博燒烤、“醬香拿鐵”，移動互聯時代的熱點事件層出不窮、難以預測，并且區域事件、亞文化圈，也因社交媒體得以快速傳播，爆點事件往往意味著吸引細分客群，提升用戶轉化、活躍和留存的機會，而能否火速“蹭”熱度、借勢營銷，也是贏得客戶，實現“精耕細作”的關鍵?！景咐? 月，瑞幸與茅臺聯名的“醬香拿鐵”引爆全民大討論，引爆了一場久違的現象級營

53、銷，而這背后，招商銀行不僅起到“紅娘”作用，更是在營銷第一天全國同步，客戶經理紛紛在社交媒體發布積分兌換、支付立減、特惠購券等營銷活動，如此迅速的反應能力，得益于客戶經理能夠借助營銷活動平臺快速制作朋友圈海報、H5 等宣傳品，背后離不開其多年的數字化能力投入和持續的平臺建設支持。20數智化時代的總分支行重塑另一方面，內建 AI 能力，無論哪類銀行，都存在客戶經理無法完全有效覆蓋基礎客群的痛點，而基礎客群中往往有值得挖潛向上輸送的高潛客戶。隨著 AIGC 浪潮的推動，“AI投顧”或“數字理財專員”將發揮越來越重要的作用，科技實力領先的分行可以與總行聯動創新，基于分行客戶數據和區域市場洞察打造更加

54、貼合本地客群的特色 AI 投顧，精準提供建議、深化情感連接。4.2.挖潛數據驅動決策，深耕細分客戶，探索差異化服務在深度經營存量客戶成為新增長動能的時代，越來越多的區域分支行開始基于分行的客戶數據和優勢能力進行深入分析研判，識別適合分行經營的高價值和高潛力細分客群，繪制細分客群畫像，并基于數據洞察有針對性地制定增長策略和行動計劃?！景咐空猩蹄y行北京分行借助財富招財號打造“招財星期一”財富直播間快速攬客高效轉化。首先，結合熱點時事設計專場直播內容，打造如“認房不認貸是什么？可以出手買房了嘛？”、“金價還會再漲嗎？黃金投資方式盤點”等大眾客戶熱切關注的話題；其次，在直播中招牌財富管家不僅會與觀眾

55、實時互動、提供財富建議、強化客戶關系，同時也會上架直播產品鏈接在構建好的話題場景中向觀眾推薦各類財富產品達到快速轉化的效果；最后，分行在直播間設置了 AI 直播小助手，它具有幫助主持人在聊天區回答未覆蓋的觀眾問題、提示觀眾加購相關鏈接等便捷功能，有效發揮協助補漏的效能。目前北京分行的招財星期一直播間已成為王牌欄目，截至 23 年 10 月該欄目每周一更新目前已有 61 場直播，每場平均觀看人數在 4 萬左右，單場最高觀看人數高達 35.9 萬，有效提高了該分行的品牌影響力和客戶互動能力?！景咐恐袊y行江蘇省分行通過分析江蘇省老齡化宏觀數據和銀行內部養老企業和老齡客戶數據，決定深耕以個人為中心

56、，政府、企業為兩翼的一站式、全流程銀發場景生態服務平臺。在政府端，與徐州、南京江寧等地民政部探索“養老+金融”銀政合作模式，打造“中銀公益互助養老平臺”，助力政府及企業擴大社會面養老服務供給。在個人端，積極融入社區一刻鐘養老生活圈，在江蘇升級 108 家養老服務示范網點；在手機銀行 APP 上開發銀發專區專屬服務，滿足銀發人群“醫食住行娛情學”等各類需求。在企業端為養老產業客群提供“99 為功養老產業金融一攬子服務方案”，并推薦全省 60 余家養老服務機構上線中行手機銀行“銀發地圖”。該分行通過數據驅動決策，以“銀發經濟”為深耕領域，連接人企銀政多領域客戶與資源，深挖零售對公商機資源。21數智

57、化時代的總分支行重塑22而在客戶的日常經營中，培養數據思維和數據分析的習慣，同樣能夠幫助客戶經理更好地理解客戶和業務，有效助力客戶的深度交互和長期養成。分行可以借助總行的數據分析平臺，通過埋點等方式，基于手機銀行和企微社群等渠道收集分析客戶的基礎數據、金融數據、行為數據、交互數據、社交數據等，形成客戶標簽，實現越來越精準的客戶洞察；同時，基于客戶轉化漏斗和動態行為的運營分析，能夠更好地幫助客戶經理改進日常經營動作，例如優化 MOT 運營、迭代 SOP 等，從而幫助獲客運營工作的降本增效。在良好的數據基礎上，分行還可以在總行數據平臺的基礎上，定制輕量的數據分析工具，如可視化看板、關鍵行為監測提醒

58、等，以更貼合一線客戶經理的經營需求和工作習慣。Thoughtworks 與分行客戶共同探索的增長實踐證明，基于深度數據洞察制定精細化營銷策略、內容與活動，不僅能夠精準識別客戶需求并提供更匹配的綜合產品服務，而且有助于提升客戶粘性和忠誠度，甚至帶來客戶自發的以老帶新和口碑傳播，幫助分行擴大影響力和市場份額。4.3.建立標準化流程和輕量化工具，數字化賦能客戶經營社群和直播已經成為客戶經理傳播投教內容和舉辦運營活動的有效方式，特別是企業微信因其高頻性和溫度感，已成為除手機銀行外客戶經理私域經營的另一大核心陣地。目前，大部分商業銀行已經完成私域經營基礎設施搭建，如打通 CRM 平臺、提供經營 SOP

59、庫和批量經營工具等，各分行也基于私域經營平臺進行百花齊放的嘗試，如細分客戶社群、主題特色社群、網點周邊社群等?！景咐縏houghtworks 與某頭部城市商業銀行積極共創老年客群增長實驗，在試點分行的 MVP 增長實驗取得了環比 63%的 AUM 增長及 160%的訂單筆數提升。該增長實驗分為“建立客群認知-搭建運營模型-實施增長實驗”三階段，第一階段基于業務數據和調研分析建立客群認知：基于行內外客群和業務數據分析、688 份用戶調查問卷和 45 份訪談等定性及定量研究，多維度了解老年客戶的群體特征、建立老年客群整體認知。第二階段提出基于增長的實驗假設：結合用戶旅程、用戶畫像等工具，明確目標

60、客群細分畫像；結合老年客群經營目標及銀行資源，制定北極星指標，提出增長假設。第三階段實施基于實踐的增長實驗：創設增長驅動的 ICE 想法庫、運營實驗設計、實驗復盤計劃?；谠鲩L實驗的經驗總結，Thoughtworks 幫助客戶實現 0-1的增長體系搭建，搭建用戶運營模型，制定客群私域運營體系架構、設計權益庫活動庫、直播路徑設計等，幫助該頭部城商行未來持續開展客群精細化運營。數智化時代的總分支行重塑23盡管有數字化經營平臺的支持，在實際工作中，仍然有不少基層客戶經理認為獲客活客的時間利用率有待提高，騰訊與 BCG 的聯合研究顯示，客戶經理對高價值財富客群的深度覆蓋僅有 20%-30%，他們仍需投

61、入大量時間精力在資料錄入、報告撰寫等事務性工作，同時，總行提供的標準平臺仍存在與分行經營需求不匹配的問題。分行可以基于總行平臺，結合本地需求進一步建立自身的標準化流程和輕量化工具，更好地打造“有溫度的長期陪伴”。一是建立分行級標準化流程，上線客戶經理的“數字工作助理”?？偨Y優秀財富顧問及客戶經理的拓客展業實踐經驗，通過中間件、RPA 機器人、AI 輔助等技術落實分行級 SOP流程、生產資料庫和運營輔助工具，推動成功案例的快速復制，提升整體團隊的經營水平。例如，建立分行核心客群的畫像模型，幫助客戶經理更好地“懂客戶”；匹配最新熱點趨勢和優秀投教話術，幫助客戶經理更好地“教客戶”；智能匹配資產配置

62、方案、設置 MOT運營提醒，幫助客戶經理更好地“做轉化”。二是搭建分行級輕量化工具，上線中臺的“數字管理工具”。例如，基于總行平臺基礎，搭建分行的 CRM 管理駕駛艙，幫助分行實現更及時高效的客戶轉化可視化追蹤與客戶經營策略調整；優化任務處理工具，設置更豐富的任務設置、下發追蹤和完成評估模板工具；設計考核管理工具，推動手工考核管理的自動化和透明化等?！景咐颗d業銀行上海分行將“數字化”嵌入企業基因，以“數字大腦”串聯起自身變革與對外賦能的創新“神經元”，將數字技術與金融產品、城市生活、財富管理、惠企轉型等場景有機融合，在推進數字化、場景化經營的過程中，該行打破了以 AUM 劃分客群的傳統模式，

63、轉而結合大數據分析，從行為偏好、生命周期等緯度豐富客戶畫像，并以標簽化語言進行分類，同時借力企業微信，結合總行興智匯、分行自主開發的全量資配系統等數字化工具，構建“批打標簽定制推送精準跟進線上落單復盤迭代”的數字化經營與管理五步法，實現了財富業務的全面提升。同時，該行正進一步基于“智眼”系統創新支持一線經營機構實現社群化的客戶服務模式。據悉，其數字化集中運營團隊人均可同時為 5000 名客戶提供批量服務，更好實現對不同客戶群體在不同場景下的高質量普惠服務。數智化時代的總分支行重塑【案例】某城商行成都分行通過定制化數字管理工具，推動一年內業績由排行倒數第一進入到全行前三。該分行苦于沒有成熟的考核

64、工具，經常出現業績統計不及時、統計遺漏、統計復雜無法人工計算的情景，久而久之客戶經理積極性不高，整個分行業績下滑嚴重，隨后分行與數據中臺合作，開發了分行專屬績效考核的數字管理工具，可按照客戶、賬戶、子賬戶等不同維度進行業績分配，支持從核心系統、手機銀行等渠道接入業績分配關系，實現客戶經理業績即時查看，績效獎金所見即所得；考核維度零售業務全覆蓋，具備按照機構、條線、部門和人員等不同維度進行考核的功能，提供會計、考核兩種口徑的考核指標庫和各種考核報表。同時，為一線分支機構的管理人員、客戶經理、營銷人員提供便捷的移動端數據可視化查詢平臺，建立基于運營實際數據、客群動態變化、渠道執行情況的有力管理抓手

65、，實時調優快速迭代。結語銀行財富管理的使命是為客戶提供長期陪伴的服務，這是一個長期的過程而非單一的產品或權益。各大行將持續服務“全客群”、打造“大平臺”、建設“優生態”，而分行作為一線直接面客的作戰部隊，能否通過高投產比的場景化獲客、具有區域特色的差異化服務和適應分行實際情況的數智化經營持續探索財富管理業務的寬度與深度，將成為未來各大型銀行區域分行的競爭力分水嶺。24數智化時代的總分支行重塑25零售信貸專題：從“有”向“優”，銀行分支行的零售信貸轉型1.分行零售信貸轉型面臨的問題或挑戰挑戰一：分行轉型缺少配套的長效管控機制支撐分支行網點作為客戶服務的“最后一公里”，其數字化轉型的成效是反映一家

66、銀行整體轉型成功的關鍵要素。目前觀察到的現象是，雖然總行大多提出了數字化轉型的理念，但分行層面在數字化轉型的業務和技術建設方面仍然比較薄弱，主要原因一方面可能是總行對分行的績效考核以業務考核指標為主，分行作為一個經營主體，主要任務是創造效益、帶來收入和利潤，這就導致分行將主要精力都放在了業務市場的開拓中，對于數字化轉型發展的投入不足。另一方面可能是總行在提出數字化轉型理念的同時，未明確分行數字化轉型落地的工作內容和制定長效管控機制，可持續性不足。傳統銀行零售信貸業務一般指個人住房貸款、個人經營貸款、個人消費貸款“三條線”。近年來，零售信貸業務依靠其潛在客戶規模大、經營風險分散、資產收益率高等特

67、點，已經成為各大銀行落地數字化轉型的“試驗田”。目前零售信貸的轉型更多聚焦在頂層設計和總行層面，針對分行層面的數字化轉型，還處于成長期階段。分行不光是總行戰略的傳導中心，更是指導支行網點尖兵作戰的“戰區指揮部”，因此，我們認為分行如何布局零售信貸轉型、如何落地數字化轉型，是銀行抓住時代機遇突圍的關鍵。為了洞察零售信貸數字化轉型在總分行層面的實踐情況和發展邏輯，我們進行了深入研究，總結并提出基于三大舉措的分行零售信貸轉型思路，供銀行經營管理層參考。數智化時代的總分支行重塑挑戰二：數字化運營舉措從“有”到“優”今年上半年，某些銀行和消金公司紛紛開啟了“直播帶貨”的模式。信貸員紛紛化身主播通過直播、

68、短視頻等方式來推薦銀行信貸產品，主要目的則是為了獲客?？墒?，隨著直播貸款的投訴激增和輿情發酵，致使部分第三方直播平臺叫停了金融機構直播貸款渠道，許多機構亦因為投訴、效果平平等因素，暫時停止了各類直播貸款的嘗試。究其原因，一方面是銀行直接搬用互聯網慣用的“套路”，帶來水土不服；另一方面未從零售客群的全生命周期視角來設計運營策略，局限于單個貸款產品營銷，從而忽略了貸款作為低頻業務需要高頻場景來帶動的問題。這些問題給分支行運營帶來啟示，數字化運營舉措和手段不光滿足于“有”，還應實現“優”。挑戰三：風控模式走向“人機協同風控”隨著金融與 IT 技術的融合發展，零售信貸的場景也在不斷豐富和外延，整個零售

69、信貸產業正逐步向 0 接觸信貸轉變。而 0 接觸信貸所展現出的高流量、高頻率、高觸達、高風險等特點，讓原有的銀行信貸風險管理痛點增大：客群下沉提高了風險與欺詐水平，互聯網信貸競爭加劇，多頭、隱藏負債識別難；借款人反催收意識增加，失聯修復難；數據安全和合規監管要求趨嚴，模型和科技風險增加。而分支行作為風險管理的第一道防線，承擔的壓力越來越大，傳統依賴分支行線下走訪和信審經驗的人控模式已經凸顯諸多弊端，利用數據風控系統等管理工具提升人員操作能力，構建人機協同風控成為必要手段。26數智化時代的總分支行重塑挑戰四：辦貸流程從標準化走向個性化傳統銀行從科技集約化管理視角，多由總行歸口統一建設功能完整的信

70、貸系統，配套開發靈活的流程引擎，在實際面向分行的系統設計中，通過抽象不同先進程度的分行間相似性，降低或忽略個性，從而達到降低系統建設復雜度和成本的目的。這種情況就導致傳統信貸系統更像是“執行結果登記系統”，同一產品的辦貸流程固化，不同客戶所經歷的辦理環節基本一致，差異只在于“審批角色和報告內容”不同，更像是“以產品為中心”的模式。這種影響從后臺系統傳導至前臺業務，使得分支行業務發展反向受限于系統功能，導致分支行業務與數據決策無法形成實時聯動，業務流和數據決策流的融合不足，難以滿足分支行開發更多便捷貸款品種的需求。挑戰五：用好新技術新平臺助力業務增長2023 年初，基于 ChatGPT 的大模型

71、浪潮興起。在金融領域，部分中大型銀行都已選擇接入通用大模型，并以本地部署方式構建專屬領域的大模型。由于這類新技術新平臺對資源和人才的要求非常高，通常只能由總行牽頭進行統一建設和維護。但是，從過往 AI 技術在銀行業務的應用情況來看，新技術的試點往往會落在分支行，形成“總行搭臺、分支行唱戲”的運作模式。對總行來說，引入新技術會面臨基礎算力、參數量、科技風險等問題；對分支行而言，如何在具體場景中落地，用對、用好新技術、助力業務增長才是最大挑戰。27數智化時代的總分支行重塑282.分行零售信貸數字化轉型的先進實踐為了應對上述挑戰，國內銀行迫切需要數字化轉型。從大型銀行的轉型實踐來看，有一種“運營論”

72、觀點被大多數機構所接受。運營論認為金融的本質是一種服務，其目的是為了滿足客戶的投融資需求。既然是服務，那客戶滿意度便是評價成功的關鍵要素，銀行應以客戶為中心，了解客戶需求，圍繞滿足客戶真實需求來提供有競爭力的產品、部署運營策略，在為參與者提供極致的流程體驗的同時，平衡好風險與收益，方能制勝?；谏鲜隼斫?，我們建議分行在轉型過程中，可基于總行戰略規劃與管理要求，利用總行開放的基礎設施、系統平臺、數據資源等，通過產品創新、運營增強、IT 能力服務化等數字化舉措，來實現零售信貸的轉型目標。舉措一：數據驅動的對客產品創新產品創新是分行業務經營的主線，也是分行計劃和實施其他活動的基礎和前提。隨著地方政府

73、部門響應國家部委政策（如銀稅互動）號召，向本地銀行機構開放稅務、社保、公積金等數據，有效緩解了信息不對稱問題，許多銀行以地方機構為單位，發行了如銀 E 貸、稅 E 貸、發票貸、POS 貸、煙商貸、出口退稅貸、政采貸等數據融資產品。從實踐研究中我們發現，貸款產品對大眾而言是一種低頻需求，它只有融入具有高頻交易特征的場景化平臺，弱化貸款屬性，強化以賬戶制為核心的隨取隨還，用高頻帶動低頻，才能實現“受眾-場景-數據-金融”的規?；?，如下圖 3 所示。圖 3：場景化信貸價值流動結構29數智化時代的總分支行重塑A 分行的業務條線通過本地商圈走訪和調研，結合行業對標分析，完成了產品創新可研論證，并聯動

74、總行業務條線，與風險管理、授信審批、計財、科技等部門進行溝通，快速確定了圍繞產品生命期的業務流程、數據風控體系框架（如下圖 4 所示）。在行內首次明確了冷啟動的標準和定義，初始采用歷史數據清洗出白名單進行預授信，建立涵蓋產品、渠道、客戶、風控、審批、貸后的便捷流程；發展期則放寬了準入門檻，以反欺詐結合準入策略、評分卡對非白名單客戶進行實時授信，并大數據監控客戶交易行為，動態調整授信額度；穩定期后在本地全面推開，并通過數據埋點分析，挖掘出履約意愿強、價值高的客戶，以及風險高、價值低的客戶，按客戶分層智能匹配不同的利率價格，實現了數據驅動的風險定價?！景咐磕炒笮豌y行 A 分行依托互聯網大數據技術

75、，專門為本地藥業商圈經營的個人小商戶設計了一款涵蓋便捷收單、多級賬簿、極速貸款的一攬子服務的金融產品。與傳統貸款產品相比，其特色如下：(1)融：嵌入特色商圈經營結算場景，提供不局限于貸款的一攬子服務(2)新：運用互聯網大數據分析技術，采取人機相結合的方式辦理貸款(3)快：系統自動審查審批，貸款快速到賬(4)準：批量化精準對接貸款需求，準確定位客戶群體(5)信：主要采取信用方式發放貸款，支持外部增信、法人保證、抵質押等補充擔保方式(6)簡：申請流程簡單，操作便捷，支持柜臺及網上銀行、手機銀行、微信小程序等多種渠道辦理(7)惠：實行優惠利率，節約利息支出；循環使用、隨借隨還，按實際使用天數計息。數

76、智化時代的總分支行重塑30圖 4：A 分行的創新產品框架通過上述這種聚焦特色客群，以數據授信的產品創新合作，A 分行一方面打通了本地機構與政府系統的數據通路；另一方面將產品融入了本地特色商圈經營場景中，形成了競爭壁壘和良性循環，給 A 分行本地化經營帶來了較好的經濟效益和社會效益。舉措二：聚焦場景的全鏈路數字化運營當前，大型銀行的手機銀行或信用卡 APP 用戶已超過上億規模，流量見頂、大幅滲透空間有限，零售信貸運營重心由增量轉為存量。以客戶為中心，以場景為單元，以創新產品為武器，打通從總行到分支行網點的一體式運營流程，通過自上而下的管理賦能、以及從下往上的需求反饋，構建營銷和運營管理的閉環成為

77、轉型的優秀解決方案。從實踐研究中我們發現，分行零售客群的全鏈路數字化運營要滿足“增量+存量”持續激活、帶來業務增長的訴求，即分行通過各種途徑獲得流量后，如何通過持續運營，實現轉化和增長。首先前鏈路解決獲客問題（如公域流量和私域流量導入），后鏈路解決活客問題（如流量互動和轉化、留存和復購）。整個過程需要數據分析和決策支持，針對不同特征、不同價值等級、處于不同生命周期的客戶做精細化運營，才能實現客戶價值最大化，如下圖 5。數智化時代的總分支行重塑31圖 5：全鏈路數字化運營結構【案例】某大型銀行 H 分行通過挖掘全渠道客戶數據價值，從“客戶、場景、產品、旅程”四大維度，建立并優化數據分析模型用例，

78、實現了全渠道智能客戶觸達，打造了“建模型-篩客群-配產品-定權益-選話術-準觸達-評結果-優模型”的數字化運營管理閉環。如下圖 6 所示，對導入期的客戶，分行主要采取瞄準客群的定向廣告投放和活動創意建立品牌影響力；內容上通過產品試用體驗，社群加入、游戲互動、互助分享、裂變傳播等提升活動熱度。對成長期的客戶，一是保持內容或活動的推薦頻率，發放激活禮包和新手任務，引導客戶向下一步行動，助力業務轉化；二是縮短消費決策鏈路，基于客戶標簽、行為分析，進行個性化營銷、激勵，結合個性化溝通以提升客戶體驗。對于成熟期的客戶，基于已產生的購買和行為數據及標簽，通過客戶分層進行多重或交叉營銷來提升復購率，建立會員

79、積分和權益體系，提高客戶流失成本，從而延長客戶生命周期；對于沉睡期或流失期客戶，通過發送匹配其興趣的個性化內容或關懷激勵，將其喚醒；考慮到流失客戶通常已離開私域觸點，采用重定向廣告或人員營銷進行挽回。數智化時代的總分支行重塑32圖 6：H 分行的數字化運營體系該銀行一方面通過構建“總行大腦-分行戰區指揮部-支行執行尖兵”的上下聯動協作機制，使銀行各部門和職能間的協作更加緊密，促進信息共享、快速決策和高效執行，從而提效率和降成本，實現增量和增收。另一方面整個數字化運營流程全面圍繞客戶生命周期展開，以單個客戶的實際需求為核心，結合大數據、云計算、人工智能等技術，精準刻畫客戶畫像，全面捕捉客戶行為偏

80、好。圍繞用戶旅程的七個階段設計運營策略，每個階段依據不同的業務重點，針對性的部署各業務環節的運營舉措，真正實現以客戶為中心的一體化運營。舉措三：IT 能力服務化快速響應分行業務需求據研究機構數據顯示，零售信貸的風險發生時點、管理防線、業務節點等正在明顯前移，分行作為經營管理一線，承擔的運管壓力與風控壓力與日俱增。傳統銀行從 IT 集約化管理角度，主要由總行負責零售信貸業務系統群建設和部署、維護，分行只有應用權限。隨著風險和業務壓力前移，這種權限分工正在發生變化，可見的管理、科技等資源正向分行前置。數智化時代的總分支行重塑從實踐研究中我們發現，大型銀行從快速滿足分行零售信貸業務創新的訴求出發，在

81、全行層面引入了中臺概念和銀行業務建模方法，建設成果包括業務中臺、技術中臺、數據中臺等，其中業務中臺又按不同管理域分為信貸產品中臺、渠道中臺、風控中臺等?？傂胸撠熤信_能力項開發與維護，分行負責業務應用開發與維護，這種中臺模式是對銀行 IT 能力域的一次“解構和重組”，讓總行的集中式系統，變成組件化、積木式能力開放給分行，由分行科技部門自主按五級裝配規則進行靈活組合、定制的服務化系統（如下圖 7）。圖 7：單產品集中式系統向 IT 能力服務化系統演進對分行而言，基于信貸 IT 能力服務化，一是可以快速組裝、復制生產出其他分行或同業的產品爆款，二是可以自主調整適合本地客群的辦貸流程，三是在總行定價授

82、權范圍內動態調整終端客戶利率價格，四是快速生成分行的數據分析視圖，如管理層可實時獲知每筆交易后的客戶、產品、機構、地區等不同維度的 EVA、RAROC 情況，實現科技賦能的精益管理?！景咐磕炽y行是一家具有多法人機構特色、總資產規模近 4 萬億的金融機構，為應對“靈活多變的信貸業務創新和 ABCD（AI，BlockChain，Cloud，BigData）技術革新”帶來的內外部挑戰，該行啟動了信貸業務建模和中臺轉型。通過運用業務建模方法對全行信貸業務和 IT 能力進行解構（如下圖 8），自上而下從客戶、渠道、產品、流程、數據、風控等維度進行資產沉淀；統一語言，從下往上抽象、提取、聚合形成組件化、

83、服務化、可靈活拼裝的五級能力，并將能力向法人機構開放，一是打通了機構和外部渠道的合作通路，能夠超渠道快速上架合作產品；二是通過“數據風控驅動”的方式，讓分行人工調查和審查轉變為“機控、智控”；三是通過系統能力前置，提升了分行的整體操作能力，進一步提升創新熱情和動力，幫助分行實現業務增長。33數智化時代的總分支行重塑34圖 8：信貸業務與 IT 能力解構對于法人機構而言，其基于總行發布的“IT 服務化”分級能力平臺和地圖指引，能用成倍于以前的速度開發出滿足市場需求的產品，并能隨時獲得更全面的數據、更先進的風控模型、更完善的業務策略支持，讓業務與 IT 的更敏捷適配，實現數據驅動的風控流程（如下圖

84、 9）。圖 9：數據風控驅動的流程框架數智化時代的總分支行重塑同時，還能提升機構自身的開發能力和業務操作能力，實現增效益和控風險（如下圖 10）。如針對其他機構或同業爆款產品創新或復制場景，可以按“產品創設”的能力組合規則進行調用，實現產品快速上線；針對貸前調查場景，可以按“普調準入、進件申請、風險預篩選、分層盡調”的能力組合規則進行調用，向導式調用全行數據、模型、策略、知識圖譜等進行反欺詐和風險預篩選；針對貸后監控場景，可以對貸后管理下的二級商業能力組合規則進行調用，實現大數據監控和智能預警。圖 10：適用于分行的信貸 IT 解決方案分級能力地圖結語零售信貸業務依靠其潛在客戶規模大、經營風險

85、分散、資產收益率高等特點，已經成為各大銀行盈利增長的“新引擎”。分行作為業務經營管理的關鍵主體，是數字化轉型的落地者、實踐者，有著用好技術、辦好業務、做好管理的第一責任。除了借鑒他行的轉型實踐外，隨著 AIGC/LLM 等新技術的應用發展，原來信貸領域探索出的適合新技術應用的四大場景：智能營銷、智能運營、智能客服、智能風控，仍然值得分行投注。我們愿與銀行業共同探索分行轉型的最佳路徑，為實現從“有”向“優”的升級貢獻智慧和力量。35數智化時代的總分支行重塑產業數字金融專題：搶灘數字中國建設，銀行掘金產業數字金融1.數字中國建設釋放萬億機遇，產業金融發展面臨三重挑戰黨的十九屆五中全會提出“國內大循

86、環為主體、國內國際雙循環相互促進”，產業金融作為服務實體經濟的關鍵體系，被提升至前所未有的戰略高度。同時，國家“十四五”規劃提出“加快推動數字產業化”和“推進產業數字化轉型”，旨在通過數字化手段促進經濟循環流轉和產業關聯暢通，為推動高質量發展和打造數字經濟新優勢提供有力支持。數字技術與實體經濟的融合深入將釋放萬億級市場機遇。銀行業作為數字化進程領先的行業之一，將在金融科技的浪潮推動下，在業務、產品、服務、風控和運營等方面持續創新，提升產業金融的運作效率，更高效地充當經濟發展的“加速器”?！菊f明】供應鏈金融是產業金融的重要模式，據艾瑞咨詢統計，2022 年供應鏈金融的行業余額規模達 36.9 萬

87、億元，預計未來五年將以 10.3%的 CAGR 增長，2027 年將超 60 萬億元；同時，2022 年我國供應鏈金融數字化規模達到 11 萬億元，數字化滲透率約為 30%，預計 2027 年數字化規模將達到 30 萬億元，數字化滲透率也將達到 50%。國家“十四五”規劃提出“加快推動數字產業化”和“推進產業數字化轉型”，數字技術與實體經濟的融合深入將釋放萬億級市場機遇。銀行在迎接機遇的同時也面臨利潤空間受到擠壓、客戶需求持續升級和同業異業競爭加劇的三重挑戰。為了更好地抓住轉型機遇、推動業務增長，銀行紛紛通過“一鏈一策”、“一戶一策”、“一行一策”等行業化專業化區域化布局策略，借助金融科技創新

88、，與合作伙伴共建產融平臺，開放產業金融生態。作為區域分行，如何更好地利用總行平臺、結合區域產業集群和自身稟賦優勢，打造差異化，在激烈的區域競爭中突出重圍？我們將在本篇文章中進行探討。36數智化時代的總分支行重塑37然而，銀行在發展產業金融業務的過程中，也面臨著一系列挑戰。首先，在疫情影響和政策要求下，企業貸款利率持續下降，銀行的利潤空間受到嚴重擠壓；其次，隨著產業數字化升級，客戶金融需求持續升級，包括更多元的場景適配、更便捷的產品獲取方式、更迅速的貸款批準流程、更卓越的用戶體驗，以及更豐富的綜合服務等，這對銀行提出了更高的要求；此外，直接融資、互聯網金融等新金融業態和融資渠道蓬勃發展，大型銀行

89、相繼推動業務區域化下沉，區域性銀行借助自身基因稟賦持續深耕地方，這使得銀行面臨著同業異業競爭加劇的第三重挑戰。在這個充滿挑戰和機遇的時代，如何滿足國家推動金融供給側結構性改革的要求，更好地服務產業和經濟，同時在激烈的市場競爭中突出重圍，最終推動業務規模和利潤持續增長，成為各家銀行亟待破解的難題。2.行業化專業化區域化布局，共建開放產業金融生態2.1.“一鏈一策”，針對不同產業提供行業化解決方案不同產業在集中度及產業鏈復雜程度、與消費者的關聯程度及需求個性化程度、數字化轉型時間及轉型難易程度等方面存在明顯差異，因此它們在數字化轉型進程與成熟度方面也各有差異。這對金融服務在支持不同產業發展方面提出

90、了挑戰和要求，鑒于各行業的成熟度、標準化程度和風險環節各不相同，銀行已經逐步從標準化模式轉向提供定制化的行業供應鏈金融解決方案。圖 11：不同產業的數字化發展成熟度和復雜度存在差異數智化時代的總分支行重塑382.2.“一戶一策”，圍繞重點企業打造專業化綜合服務行業解決方案的打造也對公司金融條線提出了更高的專業化要求，其專業化團隊不僅要熟練組合公司金融產品，還要具備客戶所在行業的領域知識。專業化的本質在于深入地研究行業客群，圍繞區域重點客戶的融資、結算、企業財資管理等需求，針對性地打造供應鏈授信方案、產品服務，以及營銷策略。銀行已經積極布局重點行業，在總行設立專業化的行業策略團隊，牽頭行業研究、

91、策略設計和名單制定等工作，同時負責推動跨條線跨總分行的資源整合、客戶拓展與聯動經營。領先的銀行在客群和業務結構優化、FPA 增長、增值服務收益等方面已經取得初步成效，我們認為，專業化的行業服務能力將成為未來銀行的核心競爭壁壘。2.3.“一行一策”，結合分行稟賦因地制宜區域化布局中國產業數字化規模在區域間具有相當大的差異，并呈現出先進地區傳導帶動周邊地區及產業集群關聯地區發展的態勢。根據數字中國建設整體布局規劃，京津冀、長三角、粵港澳大灣區和成渝地區成為推動數字中國建設的戰略布局區域和增長極，尤其新一代信息技術、高端制造、新能源汽車、生物技術等戰略新興產業，正在這些先進地區的帶動下加速“聚鏈成群

92、”。為了更好地深耕產業，銀行也越來越注重區域化布局，鼓勵分行結合區域產業集群和自身稟賦優勢，因地制宜地打造金融服務解決方案，搶占市場機遇。數智化時代的總分支行重塑392.4.科技釋放產業金融價值，多方共建開放產業生態銀行紛紛采用金融科技積極創新，通過與生態伙伴共建開放產業生態平臺的方式推動產融深度結合。根據 Thoughtworks 的觀察和研究，我們可以把銀行產業數字金融策略總結為兩種模式：圖 12：產業金融生態平臺兩大模式數智化時代的總分支行重塑40模式一，依托核心企業的供應鏈金融數字化創新，通過與產業龍頭企業達成戰略合作，聯合打造供應鏈產融平臺，實現上下游企業的高效連接、供應鏈全流程的金

93、融服務數字化和產業鏈數據的互通共享，并深入產業場景創新訂單融資、庫存融資和物流融資等金融產品。模式二，依托開放平臺的產業數字金融生態建設，在地方政府或產業園區的主導下，銀行或作為核心承建方、或作為共同參與方，聯合政府平臺、供應鏈服務商、其他金融機構、金融科技公司、數據服務商等各類合作伙伴，共建涵蓋產業鏈全場景的產融生態開放平臺，并通過開放銀行將產品和服務嵌入平臺，聯合面向產業上下游和生態圈的企業客戶提供更全面綜合的產融服務?！景咐科桨层y行搭建“星云物聯網平臺”，并接連發射金融界物聯網衛星，借物聯網衛星之力獲取海量多維數據，打通信息壁壘，創新融資模式、賦能新型供應鏈，有效解決銀企信息不對稱痛點

94、，以“數字信用”補充抵質押信用，降低企業融資成本。在大消費場景下，基于下游經銷商與核心企業的采購數據，為經銷商提供線上化、數字化、純信用融資服務，已經覆蓋包括米面糧油、乳制品、家電、出行設備在內的12個細分品類，服務下游中小微經銷商超4,000戶。在智慧基建領域，聯合國內頭部工程機械廠商，利用工程機械設備中物聯網技術應用所沉淀的開工、位置、油耗等信息及其他海量多維數據，疊加物聯網技術對工程機械設備的管控能力，創新推出物聯網數據融資模式，并將物聯網數據及技術應用于貸前風險策略、貸后監控預警，為購買工程機械設備的中小微企業量身定制便捷的融資服務。同時，平安銀行從場景和客戶需求出發，提供“供應鏈+”

95、的綜合金融服務，涵蓋應收賬款確認及轉讓、融資、結算、風險管理等服務。打造生態供應鏈金融“星云物聯計劃”，通過開放銀行將供應鏈金融能力組件化、標準化輸出，截至 2022 年已在智慧車聯、智慧制造、智慧能源、智慧農業、智慧基建、智慧物流六大產業領域落地30多個創新項目，服務客戶超21,000戶，接入物聯網終端設備超2,000萬臺，支持實體經濟融資發生額累計超6,500億元。41以上兩種模式的運作都需要總分行緊密協同，總行提供行研和策略制定、數字平臺建設等支持，分行鏈接區域戰略合作伙伴資源并深入服務產業鏈上下游和生態圈的企業客戶，共同推動產業金融業務的增長。3.區域性分行產業數字金融業務突圍的三大核

96、心策略在總分行協同，參與區域產業生態建設的同時，分行可以基于平臺拓場景擴增量、整合總行產品和本地服務打造增值解決方案、同時通過輕量化數字工具賦能客戶經營，以提升自身的區域市場競爭力。3.1.探索速贏模式：參與區域級產業數字生態平臺建設，拓場景擴增量近年來，各地政府、產業核心企業也在積極引領著數字化產融平臺的共建，聯合各生態參與方，綜合運用新興技術、數據資源和金融工具，提升產業的運行效率和價值。能否參與產業數字生態的建設，并充分利用金融科技能力，快速響應市場、靈活創新業務，提供更高效豐富的金融服務，將成為分行制勝區域產業金融的核心競爭力。分行應結合區域戰略規劃導向和自身資源稟賦，選擇合適的方式參

97、與到產業數字生態的建設中。Thoughtworks 觀察到，資源稟賦和科技實力雄厚的大型銀行區域分行已經先行一步，基于總行建設的數字化平臺進行本地化，拓場景、擴增量，深耕產業客群?！景咐颗d業銀行建設福建省“金服云”平臺，該平臺鏈接 G 端-F 端-B 端，在福建省內定位為重要金融基礎設施，為政府部門實施各類金融惠企政策的首選平臺?！敖鸱啤睂舆\用 4400 多項政務數據、企業經營數據及第三方數據，通過大數據、云計算、人工智能等金融技術手段，實現企業畫像及信用分析、線上智能融資對接等綜合金融服務功能；打造開放式政策性金融服務模式，創設政策類專區和產品進行精準對接，打通“閩政通”、福建金融、國

98、際貿易單一窗口、“e 三明”等 10 多個外部政務類場景，開通“代辦企業工商注冊登記”、“預約對公開戶”等非金融服務功能，提供隨處可見、隨處可得的企業經營管理全生命周期綜合解決方案。自 2019 年上線以來，已入駐金融機構 118 家，平臺注冊用戶 25.54 萬戶。累計解決融資需求6.13 萬筆，普惠小微貸款占比超98%，累計解決融資金額2101.51 億元，筆均金額 343.1 萬元。數智化時代的總分支行重塑數智化時代的總分支行重塑42掌握政府機構或核心企業（例如產業核心企業區域分公司）資源的分行，往往能夠作為平臺主要承建方之一，與政府或核心企業共建產融服務平臺、B2B 服務平臺，并借助數

99、字化平臺更深入地觸達產業鏈上下游企業及生態企業，獲取增量客戶，同時聯合數據提供方、金融科技提供方、助貸機構等伙伴提供服務，提高融資效率和風險控制能力。此外，也有領先的區域分行采取“開放銀行”策略，爭取在平臺金融側扮演核心參與方的角色，通過開放 API 等形式將金融服務接入多種產融服務平臺/產業生態平臺，與各類流量入口進行對接，目的是觸達更多客戶并爭取服務機會。3.2.增值解決方案：整合總行級產品，打造本地化服務參與產業生態平臺的建設可以為分行創造更多觸達客戶的機會，但我們觀察到，在激烈的同業競爭下，真正贏得客戶的關鍵在于能否針對客戶需求提供高質量綜合解決方案，建立深度的客戶關系。不同的銀行根據

100、其自身發展戰略，在公司金融產品和服務的打造上有不同的側重點。例如，一些銀行提出“投行+商行+私行”“境內+境外”的綜合模式，將商行、投行、私行、行研、跨境等分散的優勢能力靈活組合，為客戶提供綜合服務；一些銀行將“司庫”作為核心抓手，以集團企業的財資管理為主線，提供覆蓋賬戶、結算、歸集、融資、票據、預算、財富管理等多方面的服務，并延伸服務集團企業的投資鏈、產業鏈和經營圈關聯企業。Thoughtworks 認為，對于區域分行來說，快速創新的關鍵在于整合總行提供的產品和服務，同時根據本地產業戰略和自身資源稟賦，靈活定制高適應性的本地金融綜合服務?！景咐拷ㄔO銀行各地區分行圍繞地方優勢特色產業，主動和

101、地方政府對接，積極支持重大項目和產業轉移項目落地。例如，建行廣東省分行推出 20 大戰略性產業集群“金融服務鏈長制”，為產業集群企業提供“鏈式”服務，助力補鏈、延鏈、強鏈。建行山東省分行重點支持高新技術企業、專精特新企業、綠色產業、戰略性新興產業等領域的企業，推進萬華新材料低碳產業園、裕龍島煉化一體化等重大項目。建行陜西省分行在人民銀行西安分行指導下，利用金融科技手段，打造數字化農業產業鏈服務平臺，為涉農企業提供全鏈條智能化管理，為涉農主體提供普惠化信貸支持，助力農業產業線上化、數字化、集約化發展。數智化時代的總分支行重塑43通常情況下，大型銀行由科技實力雄厚的總行打造標準化數字產品，分行則基

102、于標準化產品和服務在本地拓展市場與客戶。然而，由于不同地區的產業需求存在差異，區域屬性和定制化需求較高，分行往往感覺標準化產品與客戶需求之間存在一定的不匹配；與此同時，科技資源和金融科技人才向分行傾斜，也給予分行基于標準化產品定制本地化解決方案的能力。因此，分行可以與總行密切協作，依托總行提供的標準化數字產品和科技資源，結合本地市場需求，打造定制化的本地化綜合服務。這種本地化服務的能力將成為分行在產業金融領域脫穎而出的競爭優勢。3.3.賦能客戶經營：打造輕量化數字工具，助力員工作業提質增效在價值鏈環節中，營銷、產品創新和風控等是先行開始數字化轉型、也是銀行重點投入數字化的環節，但在運營管理、員

103、工作業等方面，許多工作還處在“手工時代”。為了更好地實現客戶經營，銀行有必要通過數字化工具，釋放員工的動能，讓他們能夠將時間和精力投入到更高價值的工作中。近年來，以建設銀行、招商銀行、平安銀行等為代表的大型銀行也越來越注重數字化賦能客戶經營，打造“人+數字化”模式進行降本增效。對于前臺人員，重點是通過輕量化的數字化工具幫助其更好地面向本地客戶營銷展業。例如，在企業銀行上完善分行專區，通過 H5、視頻等方式高效展示分行特色產品和服務；基于企微、小程序等渠道打造拓客小工具，通過營銷包、話術模板等工具幫助一線人員高效觸達客戶關鍵人；在總行 CRM 平臺、數據分析平臺的基礎上進行定制化開發，幫助營銷團

104、隊更精準地進行客戶畫像、名單管理和拓客地推；數據驅動打造事件監測工具，更深入地助力客戶關系管理等?！景咐抗ど蹄y行助力綠色金融改革試驗區建設，明確提出健全綠色金融組織體系、加大綠色產業投融資等工作主線。例如，其浙江湖州分行以“1條主線、5個機制、N個產品”為抓手，積極推動綠色金融產品創新、服務創新、業態創新和管理創新。形成綠色園區、綠色生態鄉村、綠色共富等特色服務方案，并推出“零碳貸”、碳配額質押融資，拓展“工業碳效碼”在金融領域應用，開發“碳惠 e 貸”線上產品，有效實施“碳足跡管理”。廣州分行積極利用產融對接平臺，主動對接花都區域內的所有綠色企業和綠色項目，對于符合綠色標準的企業，提供優惠

105、利率和綠色審批通道，加快投放。甘肅分行積極支持蘭州新區綠色金融綜合服務“綠金通”平臺建設、上線，并在平臺上線后，通過發布多種信貸產品，已累計為企業提供近 20 億元融資支持。數智化時代的總分支行重塑對于中臺人員，數字化工具可以在運營管理、作業支持和考核管理等方面發揮作用。例如，打造輕量級的經營數據分析工具，幫助優化運營決策和資源配置；通過流程自動化機器人將數據抓取、考核統計、排名制表等手工流程自動化，幫助提升考核管理和運營效率?！景咐空猩蹄y行打造“產品一點通”微信小程序，面向行內人員與行外客戶開放，為行內人員提供一個“查產品、學產品、營銷產品”的展示與體驗平臺，為企業客戶提供在線“了解-試用

106、-開通-使用”招行對公產品的平臺?！爱a品一點通”還提供“分行專區”，分行可上線本地化內容，幫助用戶便利地查找到相關產品當地分行的特殊規定。目前，包括深圳分行、南京分行、昆明分行等 16 家分行已在小程序上建立自己的“分行專區”，提供產品指引、宣傳圖文、操作視頻等數字化小工具。結語根據 Thoughtworks 長期數字化轉型服務的實踐經驗，要實現數字化驅動產業金融業務增長，分行需要在總分聯動的組織機制和人才的行業化專業化等方面配套轉型。組織機制層面，關鍵在于建立高效的總分聯動協作和跨部門資源整合機制。這意味著打破壁壘，共享信息和資源、共同制定目標，力出一孔共同服務客戶、建設平臺、對外合作，努力

107、實現數字化業務增長的目標。人才隊伍層面，應著重推動建設具備行業領域知識的專業化團隊。通過人才引入、團隊培養、外部合作等方式，幫助團隊建立基于行業和區域認知的客戶洞察，以及深入客戶專業領域的思維、能力、習慣與文化。在組織機制和人才隊伍的配套支持下，分行可以更好地緊跟數字化時代的步伐，提供優質的產品和服務，并更好地滿足客戶的需求，推動產業金融業務蓬勃發展。44數智化時代的總分支行重塑45數字普惠金融專題：場景化創新數字普惠金融，銀企共生共榮共成長1.抓住機遇應對挑戰，有序推進數字普惠金融發展隨著中國經濟結構的轉型，居民消費、中小微企業和“三農”的發展成為經濟增長的重要源泉。2013 年，十八屆三中

108、全會將“發展普惠金融”確立為國家戰略。國務院發布了推進普惠金融發展規劃(2016-2020 年)，有關部門和金融行業從多方面采取舉措建設普惠金融服務和保障體系。隨著 5G、新基建和移動互聯網的持續發展，企業和個人客戶對金融服務的數字化、個性化和定制化的要求越來越高，傳統普惠金融模式已不足以滿足客戶需求。同時，金融科技尤其是人工智能、云計算和區塊鏈等技術的日臻成熟，為數字普惠金融提供了巨大的創新空間，有助于提高金融服務的覆蓋性、可得性與滿意度。不僅如此，數字普惠金融的政策支持力度亦在加大，“十四五”規劃提出“數字普惠金融服務”優先行動，日前國務院印發關于推進普惠金融高質量發展的實施意見，明確了未

109、來五年推進普惠金融高質量發展的指導思想和政策舉措。當前我國普惠金融事業正迎來高質量發展新階段，銀行業正在積極推動數字普惠金融的“增量”“擴面”和“提質”。在這篇文章中，Thoughtworks 將探討數字普惠金融的創新模式，以及大型銀行區域分行如何通過金融科技創新，賦能客戶、提升體驗、優化運營，最終實現普惠金融業務的持續增長。銀行業在數字普惠金融領域的努力不僅將對我們的經濟生態系統產生深遠影響，還將改善數百萬人的生活。讓我們深入研究這個令人興奮的領域，以期望能夠為客戶、企業和社會創造更多的價值。數智化時代的總分支行重塑盡管數字普惠金融賽道存在許多機遇，銀行發展數字普惠金融也面臨不少挑戰。一是經

110、濟增速仍待恢復，受地緣不平等等因素影響，2023 年復蘇成為市場關鍵詞，“傷痕效應”尚未消退，居民消費意愿與投資意愿顯著低于疫前水平，消費疲軟與成本上漲，導致營業收入、利潤率與現金流“三降”，中小微企業面臨嚴峻生存壓力，如何通過數字化進一步提高普惠覆蓋率、授信放款效率和風險控制能力，成為銀行的重要課題。二是同異業競爭激烈，領先的銀行借助其較為完善的數字金融業務底座和金融科技基礎設施規?；嵘箻I經營；創新型金融機構、互聯網金融企業和金融科技公司也在借助其創新的產品服務、豐富的用戶資源及靈活的業務模式等優勢大力進軍市場。三是監管力度逐漸加強，隨著數字普惠金融的快速發展，監管機構對于數字金融業務的

111、監管政策也在逐步完善，2023 年 8月中國人民銀行發布銀行業普惠金融業務數字化模式規范，銀行確保數字普惠金融業務的合規性，促進數字金融行業的健康發展。銀行需積極布局，妥善抓住機遇、應對挑戰，圍繞城鎮居民、小微企業和“三農”群體等客戶需求，提供優質的數字普惠金融服務。覆蓋更多居民場景，我國居民部門杠桿率較低，僅為家庭可支配收入的 40%左右，消費信貸潛力巨大。銀行可以圍繞新市民、低收入人群、殘疾人、老年人等群體的人生階段和日常場景，創新消費金融、融資貸款、保險服務、財富管理、金融教育等各類金融服務。扶持小微企業成長，基于科技創新和數據完善提升貸款支持，圍繞企業各類經營管理場景提供金融和泛金融服

112、務，推動小微金融服務增量擴面提質，賦能企業的業務增長和數字化轉型，成為陪伴企業成長的戰略伙伴。助力鄉村振興發展，深入農業細分產業提供豐富的產業金融、生產經營貸、三資監管、智慧農村等數字金融服務，面向農戶提供普惠便捷的數字生活及數字金融服務。由于面向個人的金融服務已在前面“財富管理”“零售信貸”主題下詳細討論，接下來我們將側重討論面向對公客戶的數字普惠金融服務?！景咐拷ㄔO銀行通過豐富的數字化舉措推動普惠金融服務?！敖ㄐ谢荻恪?.0 版本上線運營，為中小微企業量身打造一站式綜合服務，疫情以來累計投放普惠小微貸款8.4 萬億元，不良率保持在 1%左右；創新了科技評價體系，以“不看磚頭看專利”的技

113、術流評價為 7.7 萬家科技企業提供貸款服務；“創業者港灣”為超過 2.3 萬家入灣企業融智融資；“全球撮合家”累計為 35 個國家和地區的 1.7 萬余家公司舉辦了 210多場跨境對接活動和數字會展。打造“雙子星”線上生態，全新推出的“建行生活”累計為 35 萬家商戶門店提供免費網店服務，承接發放 220 多個城市政府消費券超 30億元，拉動社會民生消費近百億，助力擴大內需和消費復蘇?！按彐湽こ獭睂?44 萬個“裕農通”服務點和線上 APP 相連，將現代金融服務延伸到縣域鄉村的千家萬戶。建設銀行開辟了“大銀行”服務小企業的新路徑，已經成為全球普惠金融供給總量最大的金融機構。46數智化時代的總

114、分支行重塑472.賦能企業的業務經營和數字化轉型，深度陪伴企業成長各銀行紛紛圍繞產業生態和企業經營的多元場景布局，提出“融資”“融智”“融商”“融科技”等解決方案?！叭谫Y”方面，通過對接多維數據、供應鏈金融等方式創新普惠金融產品和服務，提供全流程線上融資產品，并持續提升授信審批速度和信用評估精準度；“融智”方面，對接各類生態伙伴共同打造綜合服務平臺，整合企業發展所需的“資源”和“能力”，同時整合金融服務，加速企業成長；“融商”方面，打造產業鏈 B2B 服務平臺、跨境撮合服務平臺等，引入豐富的產業鏈上下游、產業生態圈企業及合作方，促成供給整合、撮合交易、關系沉淀等多維合作意向；“融科技”方面，圍

115、繞企業產業發展和經營管理的豐富場景，提供數字化產品、平臺和基礎設施，賦能企業實現高效協同與降本增效。圖 13：融資融智融商融科技，賦能企業的業務增長和數字化轉型【案例】工商銀行構建小微企業“融資、融智、融商”綜合金融服務體系，通過“工銀普惠行”、“萬家小微成長計劃”等為小微企業提供融資、結算、代發工資等一攬子綜合金融服務，“環球撮合薈”跨境撮合服務平臺幫助小微企業接入產業鏈供應鏈，吸引來自 75 個國家和地區的超 17 萬家企業入駐，促成合作意向超 1.6 萬項。Thoughtworks 認為，銀行從融資、融智、融商、融科技等方面提供解決方案，本質是賦能企業的業務增長和數字化轉型。數智化時代的

116、總分支行重塑482.1.落實“敢貸愿貸能貸會貸”，金融助力企業的業務增長首先，借助數字化手段推動場景化獲客和場景金融解決方案，擴大客戶的觸達范圍和服務半徑。例如，通過數字化渠道高效批量觸達更多客戶，深入電商、跨境、交易平臺等在場景中提供融資服務，打造 B2B2C 平臺連接便民生活場景與商戶服務，聯合社區和農村服務點打造線上線下多渠道服務，對接助貸類金融科技平臺延長服務的地域與人群范圍等。其次，科技和數據驅動產品服務創新，探索規?；?、標準化、智能化的數字普惠金融服務模式。面對普惠企業客戶“短、小、頻、急、散”的信貸需求，與政府機構、數據服務商、金融科技平臺、擔保機構等深度合作，綜合運用征信、稅務

117、、海關、公用事業、社保、產業鏈供應鏈等多維度數據，整合金融科技能力對企業進行精準畫像，創新更多無需抵押的信用貸款、持續完善風控審批模型、提升放款速度和自動化率，為更多信用“白戶”提供首貸支持。最后，針對以“專精特新”為代表的重點領域客群，打造專屬信貸產品，升級金融服務能力。例如，緊扣國家產業規劃，結合研發投入、專利、成長性、政策支持等要素構建客戶畫像和信用評價；結合客戶產業鏈和生命周期階段，圍繞其融資融信、財富管理、支付結算、賬戶管理、咨詢撮合等需求創新產品；以政府扶持資金為引導，聯合生態伙伴打造結合股權直投、股票融資、產業基金、專利技術融資等方式的“直接融資+間接融資”一攬子解決方案，幫助重

118、點產業的高成長企業實現快速發展。圖 14：普惠金融服務助力企業的業務增長492.2.賦能企業的數字化轉型，成為成長型客戶的戰略伙伴在激烈的同業競爭下，銀行越來越注重與客戶的深度連接和持續陪伴。例如，招商銀行將做客戶的“主辦銀行”和“首問銀行”視為核心競爭力所在，北京銀行將打造“企業全生命周期服務的銀行”作為五大發展方向之一。同時，銀行意識到，實現客戶的深度陪伴不僅需要懂客戶的金融需求，還需要理解并滿足客戶經營管理的需求和痛點。因此，二十余家銀行紛紛入局，圍繞企業的人力、財稅、采購、銷售、供應鏈管理、協同辦公等豐富的場景打造特色化、差異化的數字化服務，其中，更以招行“薪福通”為范式代表，打造一站

119、式人財事數字開放平臺，讓更多企業以更低成本享受數字化服務、實現降本增效，從金融普惠邁向數字化普惠。正如此前 Thoughtworks 在“銀行級企業數字化服務”系列文章1中所探討的，銀行級企業數字化服務的本質是建立數字化的“連接”，解決企業的“效率”和“市場”問題，實現客戶的深度經營，最終獲得金融價值的轉化。1“銀行級企業數字化服務”系列文章：銀行對公業務創新：從“企業視角”走向“場景視角”招行薪福通：銀行級企業數字化服務新范式 銀行級企業數字化服務市場掃描與機會洞察，發表于“Thoughtworks 商業洞見”公眾號?！景咐勘本┿y行將自身發展與小微企業成長緊密連接，從戰略層面加大首貸戶支持

120、力度，從 10 萬元、50 萬元“首貸”開始，持續支持小微“信用白戶”打通融資“堵點”，扛起首都國企的責任擔當。主動深挖首貸戶，拓寬信貸覆蓋面。提供首貸專屬方案，提高服務主動性，搭建首貸客戶獲客渠道。借助北京市貸款服務中心服務通道，宣傳首貸戶專項貼息、貼保費政策，提升首貸戶融資服務滿意度。強化信息科技賦能，提高首貸服務質效。加速推進普惠業務數字化轉型，搭建線上獲客、審批及放款等對公全流程業務模式和平臺支撐。打造“專精特新第一行”，發布了“專精特新 千億行動”工作方案，實施“123456”專項行動計劃，推出“專精特新”專屬線上信用貸款產品“領航 e 貸”并迅速實現超百億元放款。數智化時代的總分支

121、行重塑數智化時代的總分支行重塑50圖 15：銀行打造企業數字化服務的商業模式3.區域性分行數字普惠金融業務突圍的三大關鍵舉措3.1.開源截流促轉化，數字化賦能批量獲客我們在與領先分行的共同探索中發現，積極拓展對接區域流量平臺，將總行標準化數字普惠金融產品接入更多客戶場景，是十分行之有效的批量拓客策略。以電商和本地生活服務為代表的互聯網平臺、細分產業的供應鏈平臺和 B2B 撮合交易平臺、政府和產業園主導的生態服務平臺等，都是優先考慮的優質合作平臺。例如，2022 年后，各地政府紛紛牽【案例】2022 年 11 月 23 日，招行舉辦了薪福通 4.0 產品暨品牌首發發布會。經過四年的打磨，薪福通為

122、遍布全國的企業提供數字化服務，累計注冊企業數破 65 萬，用戶覆蓋 30+行業領域。迭代至 4.0，薪福通將自己重新定義為“一站式人財事數字開放平臺”，推出更完善的 5 大服務和“6+2”行業解決方案，并作為“服務可持續、適用更廣泛、成本可負擔”的普惠數字化服務的載體，升級成為招行的戰略品牌。數智化時代的總分支行重塑51頭搭建普惠金融綜合服務平臺，由本地具有科技領先優勢的銀行或金融科技公司提供技術支持，以大數據、云計算、人工智能等金融科技為依托，將政府補貼、扶持政策與金融產品相融合，并通過金融產品超市的方式建立政銀企的高效連接。在外拓流量的基礎上，分行還需基于自有渠道打造差異化的本地服務，做到

123、高效“截流”。隨著數字化渠道的持續建設，大部分銀行都以手機銀行為主陣地，打通企微、自媒體、遠程銀行、呼叫中心、線下網點等線上線下渠道，打造經營矩陣。分行可以結合自身資源稟賦，基于分行線上網點店、自媒體渠道、企微等渠道打造差異化的本地服務（如投資教育、本地生活服務、企業數字化服務等），將外接流量轉化私域客群持續經營。數據洞察客戶畫像，精準定位客戶訴求，提升營銷獲客的轉化效率。重視并打通客戶數據，整合金融、社交、行為等多元維度的數據建立客戶畫像，洞察分行有競爭優勢的核心客群，實現精準個性化觸達，并持續分析洞察客戶訴求，并在客戶營銷、內容營銷、活動營銷等方面持續創新，提升獲客轉化率。3.2.優化關鍵

124、旅程服務，數字化提升客戶體驗科技能力領先的分行可以圍繞本地客戶的差異化和場景化需求，創新更具針對性的產品和服務，提升分行在區域的競爭力。跟進型分行可以側重基于現有產品和服務的體驗提升，普惠金融群體對額度要求不高，但非常重視時效性，甚至超過了對利率的關注，通過輕量化的數字工具打通端到端客戶旅程中的的斷點、堵點，提升客戶獲得數字普惠金融產品的便利性和時效性。不僅如此，我們認為，“人的服務”是客戶體驗中不可忽視的重要組成部分，打造產品介紹 H5/視頻、營銷 H5、線上服務手冊等輕量化工具賦能一線人員的營銷和服務，也能夠大大提升客戶的服務體驗?！景咐恐行陪y行廣州分行積極以科技賦能推動普惠金融服務擴面

125、，通過中征應收賬款融資服務平臺（簡稱“中征平臺”），為多家政府采購供應商提供政府采購貸款（簡稱“政采貸”）?；谥姓髌脚_，該行根據企業的實際情況和需求，靈活設計合理的貸款額度、期限、利率等條件，并通過全線上信貸系統，快速完成審批和放款。截至2023 年 3 月，該行已累計通過中征平臺發放政采貸超過 1 億元，服務了超過 80 家企業，近 150 筆業務，范圍分布在珠三角各地，并且未出現逾期或不良情況，有效緩解了企業的資金壓力，助力地方經濟高質量發展。523.3.推動流程自動化，數字化賦能運營管理我們觀察到，在大部分分行，中臺運營管理人員的工作如考核管理、流程推動等，仍主要通過人工方式進行。這類

126、工作耗時繁瑣且高度重復，分行可以考慮基于總行提供的技術平臺（如 RPA、OCR、AI 技術應用平臺等）圍繞分行員工場景進行輕量化流程自動化工具研發，將員工從低效低價值的工作中釋放出來，從事更高價值的工作，實現降本增效。以考核管理為例，通過 RPA 技術能夠輕松實現數據收集、排名制表、背對背發郵件等工作的自動化，每日為中臺人員節省近 2 個小時的時間。除此之外，還可以通過輕量化的自動化工具研發，協助工商信息獲取、KYC 流程、對公開戶、貸款申請審查、應付賬款查詢、欺詐檢測、反洗錢等工作的優化，從而加快處理速度、減少錯誤率、提升人效?！景咐空猩蹄y行深圳分行聯合深圳社保局、擔保機構和多家同業創新推

127、出創業擔保貸，并榮獲 2021 年度深圳市金融創新“特色獎”一等獎。該產品對企業注冊時間不作要求，且對絕大多數小微企業提供純信用擔保，免除反擔保條件，企業也無需繳納任何擔保費用，政府還會進行貼息，貸款成本最終低至 2.15%，真正做到“零保費、低利息、低門檻”，有效滿足小微企業在深創業融資需求。2022 年全年，深圳分行共為 397 家小微企業發放 13.77 億元創業擔保貸款（同業排名第二）。在流程優化上，招行與深圳本地擔保公司合作，在本地同業率先實現融資擔保線上化，融資擔保意向函、放款通知書、借款借據線上推送和線上簽約，有效減少線下紙質資料傳遞，且無需雙人核保，將整體業務耗時從 1-2 個

128、月縮短至 1-2 周。截至 2022 年底，深圳分行已通過融資擔保線上化落地業務 20 筆，金額 5000 萬元，預計每年可減少雙人核保 1600 次?！景咐颗d業銀行青島分行以 RPA 為主要技術，依托于行內流程自動化服務基礎環境構建的虛擬勞動力生態圈，將 RPA 與 OCR、NLP、CV、機器學習等技術能力相結合，打造“數字員工”提升數字化運營效能。截至 2023 年 6 月，興業銀行青島分行共計研發上線了 33 個“數字員工服務”，應用于各業務條線以及運營管理、計劃財務、風險管理等中后臺管理場景，覆蓋分行約 40%部門，每年為全行節省人力超 5 萬小時。該項目成為人民銀行青島市中支“金融

129、數字化轉型優秀案例”。數智化時代的總分支行重塑數智化時代的總分支行重塑53結語當然，上述舉措的實現離不開組織機制和人才隊伍的支持。根據 Thoughtworks 的實踐總結，組織機制層面的支持，側重于總分聯動、業技融合兩大要點，由于數字普惠金融產品規?；?、標準化的屬性，在本地化產品創新或開放對接區域生態平臺時，需要高效協順的總分行協作機制，在此基礎上，打造業務和科技人員深度融合的聯合行動團隊，能夠極大提升產品創新成功率或生態拓展的時效性。而在人才隊伍層面，具備客戶思維、金融科技意識和數據分析能力的復合型人才擴充成為重中之重，分行應大力吸引此類復合型專業人才，并積極與科技公司、咨詢公司等合作，加

130、強現有人員的數字專業化培養和梯隊建設，為業務數字化與競爭力打造奠定基礎。數智化時代的總分支行重塑54分行科技治理專題：銀行分行科技賦能，構建智能化銀行新篇章1.塑造未來：分支行科技治理的嶄新使命銀行分支行一直以來扮演著金融服務的基層承載者的重要角色，是金融體系中不可或缺的組成部分。作為客戶與銀行總行之間的橋梁，分支行提供了關鍵的金融服務，滿足了客戶多樣化的需求。與此同時，金融科技作為銀行業的強大動力，已經深刻改變了金融服務的格局。在國內各大銀行中，不僅總行設立了信息科技部門、總行直屬軟件開發部門和科技子公司等金融科技機構，各分支行也積極建立了信息科技部門，以提高科技對分行業務的直接應用和支持。

131、然而，傳統的分行科技部門往往局限于業務運營，為客戶提供基礎的服務和響應。隨著數智時代的到來，客戶對于服務的智能化和定制化要求越來越高，分支行不僅需要跟上技術的不斷演進，還必須積極主動地融入科技的浪潮，以提供更智能、更高效、更便捷的服務。這意味著分行科技需要具備將技術與客戶實際需求相融合的能力，以滿足數字經濟時代客戶對智能、簡便、高效、綠色、差異化、多元化等多樣化需求。隨著數智技術的飛速演進、后疫情時代客戶需求的巨變以及監管機構對銀行數字化轉型逐漸深化的總體要求，分支行科技治理已經成為金融業一項亟待解決的重要任務。這一課題不僅僅關系到分支行自身的生存和發展，更牽涉到整個銀行體系的命運。在本文中，

132、我們將探討分支行科技治理的時代意義，深入研究必要的五大變革，以及五大關鍵策略，旨在為分支行在數智化時代的持續繁榮提供有力的支持和指導。數智化時代的總分支行重塑55當前的分行科技面臨對客戶的洞察不足、業務與科技存在割裂、總分行協同不足、數字人才能力缺乏等挑戰，使得分行科技滿足數字化時代要求的過程中充滿了阻礙。因此必須建立一支富有創新能力、了解客戶需求、善于運用科技賦能業務的科技團隊。分行科技治理已經成為銀行分行的戰略性選擇，它將分行推向新的高度，以更好地服務客戶，應對激烈的競爭壓力，實現金融創新。只有如此，銀行分行才能在數字時代的浪潮中立于不敗之地，實現持續的成功和進步。2.引領變革：分支行科技

133、五大必要轉變數智時代，分支行科技需要進行關鍵的五大轉變，來適應快速變化的金融環境，為客戶提供更優質、更智能的金融服務。這五大轉變涵蓋了思維、目標、模式、方式和文化，它們將幫助分支行科技實現數字化轉型，構建創新生態系統，為客戶創造更大的價值。2.1變思維：從日常支持的業務運維，向面向客戶的業務賦能轉變目前，分支行科技的職能主要集中在業務運維和日常支持上，這一職能在銀行運營體系中具有不可忽視的重要性。然而，隨著數字化浪潮席卷各行各業，傳統的業務運維模式逐漸顯露出局限性，分支行科技職能需要更為深刻的變革。在這一轉變中，最關鍵的是科技思維的重塑。傳統的業務運維主要關注系統和流程的平穩運行，而新時代要求

134、分支行將焦點轉向客戶，深入了解其需求和期望。這種轉變需要科技團隊擁有更多的創新能力，以應對客戶需求的不斷變化。只有通過重新思考和調整科技思維，分支行科技才能深入了解客戶需求，并通過科技創新提供更智能、個性化的金融解決方案。2.2變目標：從工作產出的項目交付，向成效牽引的價值交付轉變分支行科技往往以工作產出和項目交付為核心，以完成任務和項目為主要目標。在數智時代，分支行科技需要更加關注成效和價值的交付。這意味著科技團隊應該明確業務目標，確?？萍纪度肽軌騽撛鞂偷膶嶋H價值，助力銀行業務的發展和提升。這需要分支行科技團隊能夠在理解并支撐總行戰略的同時，與分支行具體的業務目標保持一致。通過將重心從工作

135、產出轉移到成效和價值交付上，分支行科技能夠做到目標對齊、價值對齊與資源對齊，從而更好地支持銀行的業務增長，并在數字化時代取得更大的成功。2.3變模式：從依賴傳統的商業合作，向創新持續的生態共贏轉變分支行科技通常依賴傳統的商業模式，與上下游建立你供我需的合作關系。在數智時代，這種傳統商業模式已經顯得有限，需要更加靈活和創新的合作模式來應對不斷變化的金融環境。這種轉變要求分支行科技部門更具創新性，更加敏捷，能夠積極主動地尋求新的合作機會，促進科技和金融領域的跨界創新，為客戶提供更多元化、高質量的解決方案。這數智化時代的總分支行重塑56種模式強調了合作伙伴之間的相互依賴和互惠關系，實現多方共贏，從而

136、更好地滿足客戶需求，提高分支行的競爭力。2.4變方式：從單點傳遞的任務承接，向融合共創的協作方式轉變分支行科技部門過去被定義為任務的接受者，承接由業務方傳遞來的科技需求。在此合作過程中，往往存在對于客戶理解的偏差、信息的滯后、實現的失真等問題，難以真正滿足客戶的訴求與業務的變化。在數智時代，科技團隊需要與其他部門及合作伙伴密切合作，共同探索新的創新機會和問題解決方案。這種合作模式既需要業務與科技的深度融合，同時也需要總行與分行的協同。通過融合共創的協作方式，分支行科技可以更好、更快地洞察客戶，服務客戶。2.5變文化：從謹慎保守的風險規避，向守正創新的思維文化轉變由于金融機構需要保護自身財務健康

137、，因而十分注重風險規避和穩健性。然而，在科技迅速發展的今天，分支行面對劇變的客戶需求和激烈的同業和異業競爭，需要以科技賦能業務守正創新。這需要在組織文化上進行轉變，鼓勵團隊成員提出新的想法，勇于嘗試新的技術和方法，以更好地適應快速變化的金融環境。鼓勵員工放手去嘗試新的技術、方法和解決方案，即使有可能失敗。重要的是從失敗中學習，將其視為邁向成功的一步。3.開創先機：分支行科技治理的五項關鍵抓手想要進行上面的五大轉變并非易事，需要一套精心設計的治理策略和方法，以確?？萍疾块T能夠與日益復雜的金融環境相適應。在這個背景下，我們將探討分支行科技治理的五大關鍵抓手，這些抓手將幫助分支行科技實現目標一致、深

138、度合作、高效研發、人才發展和績效管理，從而提升分行整體的科技能力。抓手一：對齊各級目標規劃，實現價值成效牽引在全行戰略規劃的大框架下，通過對戰略進行層層解碼承接，在業務與科技、總行與分行之間建立有效的溝通渠道，形成各業務線的目標舉措和分行重要項目的有效銜接，確保各方對目標達成共識，達到“縱向穿透、橫向拉通”的效果。數智化時代的總分支行重塑圖 16：總分行目標規劃對齊一方面，以目標為導向，形成上下對齊、可視透明的一致目標，解決總行和分行方向不一致的問題，既保障分支行的業務與科技能結合當地實際情況充分發揮自主性，也保障分支行的項目實施與業務線的目標舉措、總行的整體戰略方向相匹配。另一方面，以成效為

139、牽引，橫向對齊分行各部門的主輔辦責任和資源投入，強調貢獻可衡量，明確目標、舉措和項目的量化關鍵成效，方便對相關的數據指標進行有效監測和價值回檢?！景咐磕炒笮豌y行積極落實普惠金融發展戰略，以代發薪資為核心功能，向中小微企業提供一站式人事、財務、保稅等服務的開放平臺，助力企業數字化轉型，實現降本增效。對銀行自身來說，目標是希望能低成本批量獲客，同時通過提供增值服務來打通對公、零售業務的聯系。為了貫徹這一戰略目標，該業務線的目標規劃工作應用OKR 機制分兩個層級來開展。在總行層面，由業務線的骨干成員組成的核心團隊從使命愿景出發，盤點業務現狀和行業趨勢，定出關鍵目標和成效指標，識別重點舉措方向和跨分

140、行專題，業務線領導和各骨干成員對 OKR 達成共識。在各分行層面，由該業務線的鐵三角團隊對齊整體OKR 并進行目標拆解和舉措分析，依據分行的目標和成效識別分行主辦的產研、運營和技術專題，按優先級協調分行各部門資源和交付運營計劃，鐵三角核心成員根據OKR 識別管理個人行動。通過從戰略、業務線到分行的三層目標對齊機制，該行的代發業務開放平臺實現了突破式發展。57數智化時代的總分支行重塑58抓手二：促進業技深度融合，構建創新服務場景在分支行科技治理過程中，深度融合業務和技術變得尤為關鍵。為實現這一目標，需建立跨部門的聯合戰隊，此戰隊匯集技術專家、業務人員和客戶經理的智慧和能力。該戰隊的任務不僅包括共

141、同探索、創造和推廣創新服務場景，還包括在拓展商機、客戶營銷以及大客戶服務等方面提供更強大的支持。通過這種深度融合的機制，分支行科技部門能夠更緊密地與業務部門合作，實現更加深入的客戶洞察，提供高水平的服務和激發創新的場景與商業模式。這使得銀行能夠及時抓住市場機會，并快速適應客戶需求為客戶提供卓越體驗。抓手三：建立總分聯動機制，提升分行研發效率建立有效的總分聯動機制，不僅能夠對齊總行的戰略與規劃，而且借助于總行的平臺與工具，還能夠大大提升分行的研發效率。依托總行工具平臺，分行能夠推動科技部門快速直面市場、客戶及業務，更迅速地響應和實施、更精準地切入問題、更靈活地應對客戶和業務需求。因此，對于分行科

142、技部門來說，充分用好總行平臺與資源，卸下技術研究、平臺開發的包袱，集中精力提升服務質量，是解決技術能力較弱、研發資源相對不足等問題的最有效途徑。分支行科技需要建立一個高效的總分支溝通和合作機制，包括定期的協調會議、信息共享平臺以及項目管理工具，以確保研發和實施科技解決方案的高效率和一致性?！景咐抗ど蹄y行洛陽分行秉承著明確的“48 字”工作思路和“科技引領、創新賦能”的發展理念，全面推動科技與業務深度融合創新，以助力銀行實現數字化轉型發展為使命。銀行視金融科技為推進數字化轉型和提升服務質量的關鍵驅動力，積極采用新理念、新體系、新工具、新方法解決實際問題，為客戶提供全方位綜合服務，包括系統支持、

143、產品方案以及招投標等。此外，銀行還著力加強優秀案例宣傳和應用成果培訓，以進一步推動科技與服務的深度融合。分行還致力于拓展特色服務場景，推動批量獲客，推出了多項科技項目，如預售房、財政電子化、洛陽貼息貸、商戶分析平臺、社銀一體化、智慧校園、智慧醫院、智慧食堂等，以促進業務實現新的突破。同時，分行堅決支持科技轉型創新，精準提供服務，進行了經營模式的轉型和業務結構的調整。分行設立了金融科技研發中心和技術團隊，以大數據分析為核心，積極對接專業部門需求，充分利用金融科技優勢，為目標客戶提供精準的服務。59抓手四：加強人才隊伍培養，打造分行賦能引擎分支行科技需要投資員工培訓和發展，確保團隊具備數字化所必要

144、的技能和知識，高效推動科技創新和解決復雜的業務問題。管理者應從轉型的戰略和目標出發，識別對新型數字人才的需求，盡早夯實分行轉型的人才能力基石。建立數字人才的能力模型，明確角色職責及發展路徑，結合角色職責設計靈活多樣化的培養方式，制定適合分支行的人才評估及認證方法。同時應轉變傳統的指令式管理方式，提供員工參與到決策過程的機會，給予足夠的支持和賦能，幫助培養管理者及一線員工的領導力，激發分支行中數字人才的潛力和活力?！景咐繌V發銀行杭州分行采用了以總行技術平臺和資源為主、以引進外部技術資源為輔的創新思路，持續提升分行科技能力。一方面，杭州分行積極與總行科技部門加強聯系，并通過派人前往總行跟班學習、

145、邀請總行項目組現場或線上授課等方式，在最短的時間內讓分行科技人員掌握相關技術平臺的開發和使用技能。同時，杭州分行還借助總行技術平臺實施了 E 秒貸客戶線上營銷、開放營銷平臺、在線考評系統等多個項目，實現了分行業務營銷能力和管理水平的大幅提升。另一方面，杭州分行積極引入外部資源，先后參與了浙江省金融綜合服務平臺、湖州綠色金融平臺、濱江區科技局科信貸平臺等外部平臺的建設工作，并以此為契機，與外部單位展開了長期合作?！景咐颗d業銀行廈門分行持續大批量引進科技專業人才，以培養“科技+業務”的復合型人才為己任，不斷自我進化、迭代升級。該分行尤為重視科技類新員工培養和分流，對于有一定科技工作經驗的人員，采

146、取靈活的內部輪動等形式不斷向有需要的業務部門輸送，科技人員在不同崗位的輪動中，對業務流程痛點的把握更及時、更準確，需求功能開發更精準；同時，也將科技的基因植入業務部門，孵化出“懂科技，懂業務，懂創新”的關鍵人才，快速響應前端業務部門需求。在此基礎上，興業銀行廈門分行加強與廈門大學的長期合作，聘請計算機專業資深教授作為技術顧問，提高技術研發團隊的創新能力和技術沉淀，并接收廈大優秀學子到行內科技條線實習鍛煉，實現優勢互補、產學共贏。數智化時代的總分支行重塑數智化時代的總分支行重塑抓手五：優化績效考評體系，驅動分行科技動能銀行的各分支行普遍采用的自上而下指派任務并最終以結果為導向的管理績效與考核，容

147、易引導員工關注短期產出，而非業務成效和長期價值創造，不利于激發員工的內驅力和創造力。分行的科技部門需要建立一個公平、透明且與目標一致的績效考評體系，以鼓勵員工積極參與創新和提高效率。分支行的科技部門應當與業務部門一樣關注業務的成效，并形成基于目標成效的責任共擔和多維度評價機制。對于團隊的整體績效評價，可以綜合考慮運作滿意度、戰略目標達成度和組織能力提升度等多個維度。對于團隊內部的個人績效，應基于責權利共擔的原則，結合 OKR 和業務動態投資組合管理思想進行評價和管理，以實現價值的平衡分配?！景咐哭r業銀行為了更好地實現全行科技條線“一盤棋”，借鑒 OKR 管理理念優化科技考評管理體系，確?？偡?/p>

148、行管理思路有效銜接、目標方向上下對齊；同時，著力創新考評流程機制，強化公平、公正、公開、透明，有效提升科技管理質效。1、構建科學合理的考評模型，完善頂層設計從指標內容、指標體系、指標設計三個方面著手，設計了符合農業銀行自身實踐的科技考評指標模型。指標內容上聚焦全行層面的戰略重點工作和 OKR 任務，并將其進行傳導、分解，體現為分行的考評指標，給予分行生產運行、網絡安全相關指標更高的權重，強調分行核心職責是保安全生產。指標體系上通過目標類指標引導分行縱向對標總行管理要求，通過過程類指標定期評估戰略要求在分行的落實情況，幫助分行橫向對比各分行科技管理水平。指標的設計體現“量化、客觀”，讓分行實現在

149、同一度量衡下的可評、可比，實施“無報表不考核”，逐步降低管理人員的主觀打分指標權重。2、建立層層升級的申訴機制，強化公平公正以“公平、公正、劃分階段、不斷升級”為原則，構建了申訴、協調、仲裁三階段的分行申訴機制，支持分行對結果提出申訴意見。層層升級的機制設計、全行可見的申訴結果，有效提升了公正性，實現“經得住分行詢問”。3、推進全流程線上化建設，實現公開透明在推進考評管理線上化、數字化的過程中，商業銀行仍面臨一些挑戰，如系統間的數據割裂、數據缺失、數據口徑不一致等。近兩年，農業銀行通過自動采集數據、構建規則模型、自助計算分數、實時披露數據四個步驟來持續推進科技考評線上化建設，實現指標數字化、流

150、程自動化、披露實時化，有效提升了科技考評管理質效。60數智化時代的總分支行重塑61參考資料1.工行、農行、建行、中行、招行等銀行 2022 年財報2.趙桂德：工行山東省分行以科技驅動價值創造開啟數字化轉型新征程3.商業銀行的數字化轉型路徑實踐以中國農業銀行陜西省分行為例4.廣發銀行南京分行加速數字化轉型探索更進一步5.工商銀行山東省分行聚焦“五個圍繞”奮力開創數字化轉型的新局面6.建行廣東省分行：小網點迸發大能量7.科技賦能普惠助力共同富裕中行浙江省分行全力推進普惠金融數字化轉型8.國有銀行及股份制銀行等 2021-2023 半年度報告9.金融業白皮書：后疫情時代財富管理重啟增長，麥肯錫，20

151、23 年10.知天命，方可釋潛能挖掘中老年群體的消費潛力，BCG，2023 年11.中國銀行私域客戶經營白皮書，騰銀財智，2023 年12.全球財富管理新時代：理財機構轉型正當時，貝恩咨詢，2023 年13.2023 年中國銀行業調查報告：潛蘊匠心登峰不輟，畢馬威，2023 年14.金融機構高管熱議人口老齡化：養老第三支柱發展迎來重要機遇期15.中國財富管理市場報告16.中國財富管理行業觀察，德勤，2022 年17.金融數字化轉型系列白皮書：大財富管理時代下的銀行數字化轉型，索信達，2022 年18.2022 金融機構數智化轉型白皮書：借助數智化實現增長的第二曲線19.資管新規過渡期平穩結束，

152、銀行理財步入新發展階段20.數字化過程管理領航業績開門紅21.中國金融業 CEO 季刊：未來十年全球財富管理和私人銀行的趨勢及制勝戰略，麥肯錫，2021 年22.全球財富報告：客戶至上，掘金三大財富管理客群，BCG，2021 年23.中國銀行業老年金融創新趨勢報告系列，Ageclub，2020 年24.999 積分兌醬香拿鐵！為什么招行信用卡總能做第一？25.興業銀行上海分行：“數字大腦”挈引高“智匯”發展26.大連銀行：分行業績躍入前三，帆軟數據決策平臺助力業務提升27.中國銀行江蘇省分行：服務銀發經濟助力“蘇適養老”28.中國銀行業私域客戶經營白皮書 2023，BCG，2023 年 2 月

153、29.2023 年中國銀行業調查報告，KPMG，2023 年 5 月30.2022銀行零售客戶經營數字化轉型最佳實踐白皮書，億歐智庫31.數字中國發展報告（2022 年），國家互聯網信息辦公室，2023 年 4 月數智化時代的總分支行重塑6232.中國數字經濟發展報告（2022），中國信息通信研究院，2022 年 7 月33.中國供應鏈金融數字化行業研究報告，艾瑞咨詢，2023 年 4 月34.2022 年小微融資發展與展望研究報告，艾瑞咨詢，2023 年 4 月35.2021 數字化轉型下銀行發展供應鏈金融研究報告（上下篇），億歐智庫，2021 年36.解讀中國互聯網：局部領先、快進的數字化

154、發展，BCG 亨德森智庫中國與阿里研究院，2020 年 11 月37.數字時代的中國：打造具有全球競爭力的新經濟 麥肯錫，2017 年 12 月38.2022，大中型銀行對公業務怎么干？，BCG 波士頓咨詢39.中國產業數字金融生態發展研究報告 2023，易觀分析，2023 年 6 月40.激發市場主體活力福建金服云平臺解決融資需求突破 1000 億元41.建設銀行為制造業高質量發展注入金融動能42.數字金融實踐|建行陜西分行：打造數字化農業產業鏈服務平臺43.2022 年綠色金融專題（TCFD）報告，中國工商銀行44.招行產品一點通，了解和學習產品的新渠道45.2023 年中國普惠金融行業洞

155、察報告，艾瑞咨詢，2023 年 8 月46.2020 亞太區中小企業全數字化成熟度報告，IDC，2020 年 7 月47.【行業動態】招商銀行深圳分行積極開展金融創新工作全力服務實體發展48.關于推動建立金融服務小微企業敢貸愿貸能貸會貸長效機制的通知，人民銀行印發，2022 年 5 月49.有序推進數字普惠金融發展，經濟日報50.招行薪福通：銀行級企業數字化服務新范式，Thoughtworks 商業洞見，2023 年 3 月51.銀行級企業數字化服務市場掃描與機會洞察，Thoughtworks 商業洞見，2023 年 3 月52.銀行對公業務創新：從“企業視角”走向“場景視角”，Thought

156、works 商業洞見，2020 年 8 月53.國務院重磅發文|明確普惠金融業務未來五年的發展方向54.向新而行-記廣發銀行杭州分行數字化轉型之路，中國金融電腦，20220655.關于商業銀行一級分行數字化轉型的思考金融創新社56.工行北京分行加快數字化轉型以金融科技賦能人民美好生活57.【工商銀行河北省承德分行副行長趙飛】金融科技助力二級分行數字化轉型的幾點思考58.寧波銀行南京分行：科技賦能，跑出高質量發展加“數”度59.2023 商業銀行大零售數字化轉型白皮書中電金信60.工商銀行珠海分行：以“產業第一”牽引當好金融“領頭雁”61.科技賦能凝聚新合力指尖服務鍛造新突破62.農行廣西分行強

157、化金融服務助力科技企業創新發展63.數字科技為轉型發展賦能，工商銀行洛陽分行全面推進科技與業務深度融合創新64.業務推動：農業銀行金融科技的總分聯動（農業銀行金融科技）數智化時代的總分支行重塑63徐青Thoughtworks金融行業資深解決方案架構師梁珊Thoughtworks數字化轉型首席咨詢顧問夏寅Thoughtworks數智金融事業部首席戰略官肖然Thoughtworks中國區總經理關于作者李文喬Thoughtworks數智金融事業部銀行解決方案總監陳天Thoughtworks數智金融事業部業務分析師數智化時代的總分支行重塑64關于 Thoughtworks 數智金融服務作為一家全球軟件

158、與技術咨詢公司，Thoughtworks 數智金融服務一直致力于整合自身在數智戰略規劃、客戶體驗管理、企業平臺架構、精益數據治理、敏捷組織轉型和業務創新孵化等方面的能力，助力金融機構通過數字化轉型實現高質量、可持續發展。Thoughtworks 數智金融服務旨在與客戶共同探索數智金融的未來，成為您可信賴的合作伙伴。我們提供以下服務，以滿足金融機構在數字化轉型和創新方面的需求。數字化業務規劃與設計行業場景解決方案數字化能力打造與賦能數字產品交付與落地我們可與您的團隊共創數智金融戰略規劃，包括但不限于：機制驅動的數字化投資動態管理、數字化運營規劃、數字化流程再造、數據驅動決策、規?；瘎撔聶C制、商業

159、模式創新和生態場景創新等。助力銀行、資本市場和保險等領域的金融機構在端到端客戶體驗管理、細分業務領域數字化和生態場景構建等方面的轉型落地，提供金融場景“樣板間”打造、端到端數字化運營、AIGC 場景化探索等服務，共同迎接市場行業挑戰并實現業務增長。提供金融組織轉型與治理，金融平臺、架構與云，金融數字化體驗管理，金融數據與人工智能，金融科技與工程效能等方面的能力打造，幫助金融機構建立敏捷組織，提供卓越體驗，引入數智技術，實現數智轉型。我們擁有靈活的交付模式，可以根據需求提供個性化定制開發、平臺化增強開發和一體化集成開發服務，以確保數字產品適配組織發展需要，更高效地支持推動面向客戶的價值交付和組織

160、的數字化轉型。目前，Thoughtworks 已經為上百家國內外領先的金融機構提供數字化轉型咨詢服務，覆蓋了國有商業銀行、全國性股份制銀行、區域性商業銀行、外資銀行、保險、券商、投行、信托、基金等金融機構及金融科技公司。我們期待與您攜手共創數智金融的美好未來。Thoughtworks,Inc.All Rights Reserved.Thoughtworks是一家集戰略、體驗和工程于一體的全球軟件技術咨詢公司，致力于推動數字創新。我們為全球客戶提供專業組織轉型咨詢、創新軟件交付、用戶體驗設計、產品及一體化解決方案等服務。我們的客戶遍及全球汽車、金融保險、醫療、旅游、運輸、零售、電商、能源、公共事業等領域。公司已在18個國家/地區設立51個辦公室。Thoughtworks于2004年進入中國，已在北京、香港、安、成都、上海、武漢及深圳等地設立七個辦公室，擁有超過2500名員工。成立近30年以來，我們以技術作為競爭優勢，幫助客戶解決復雜的業務問題，取得了非凡成果。