德勤：2019全球人力資本趨勢報告(96頁).pdf

1、領導社會企業： 以人為本進行企業重塑 2019全球人力資本趨勢報告 人力資本專家通過研究、分析及行業洞見，幫助企業對人力資源、人才、領導力、組 織及變革等領域進行設計并協助貫徹實施，最終通過優化人員績效提升企業經營業績。更 多內容訪問D“人力資本”部分。 1 目錄 引言|2 附錄A|10 附錄B|13 勞動力的未來|16 非傳統勞動力|18 從崗位到超級崗位|26 21世紀的領導力|32 組織的未來|38 從員工體驗到人文體驗|40 組織績效|48 獎酬|54 人力資源的未來|60 人才引進|62 生命不息，學習不止|68 人才流動|74 人力資源云|80 展望未來|86 2 引言 領導社會企

2、業：以人為本進行企業重塑 在 2019 年，日益復雜且嚴峻的經濟、社 會和政治環境正在對企業的戰略發展提 出挑戰。在今年的全球人力資本趨勢調 研中，86% 的受訪者認為，面臨人工智能（AI） 、 認知技術和自動化技術的加速發展，他們必須 重塑自己的學習能力。在經歷了近 10 年的經濟 增長之后，1盡管大多數企業均在關注數字化轉 型，但 84% 的受訪者仍告訴我們，他們需要重 新構思員工體驗以提高生產效率。同時，面對更 加多樣化的勞動力，企業需要以更快的速度適應。 80% 的受訪者認為，他們需要以差異化的方式 培養領導者。 雖然這些似乎是長期存在的人力資本問題，但如 今他們是在一個全新的“社會企

3、業”的環境中產 生的。在去年的全球人力資本趨勢報告中， 我們描述了社會企業的崛起這些企業的使命 是兼顧企業收入增長與獲得盈利的同時，也關注 對環境和利益相關者網絡的尊重與支持。今年， 我們認為推動社會企業崛起的壓力變得更加嚴重。 這也正驅使著組織不僅停留在使命宣言和慈善事 業，而是進一步去學習如何領導社會企業以 人為本進行企業重塑。 領導社會企業 當首席執行官們被問到什么是 2019 年衡量企業 成功的最重要因素時，他們提到最多的是“對社 會的影響，包括收入不平等、職場多樣性和環境 保護”2，這說明了該議題的重要性（圖 1） 。 雖然首席執行官們已經認識到這個問題，但他們 尚未找到解決辦法。那

4、是因為領導社會企業并不 等同于踐行企業社會責任，也不是參與社會影響 力項目或者定義企業的使命愿景盡管所有這 些也很重要。領導社會企業意味著，企業在創造 利潤并為股東帶來回報的同時，他們必須嘗試去 改善員工、客戶和我們所生活的社區的命運。在 當今世界，面對如今的社會挑戰，實現這一目標 需要進行大范圍的企業重塑。 持有這種觀點的不止有我們。在第四次工業 革命全球領導力調研中印證了：首席執行官和企 業領導者對社會影響和社會聯系表示重視，以及 這兩個要素對于評估企業年度業績的重要性。3 今年的全球人力資本趨勢調研對 119 個國家的近 一萬名受訪者進行了調查，調查一方面通過社會 企業角色的加速增長（圖

5、 2）說明這一問題，同 時也論證了社會企業與財務表現之間的正向關聯 關系（圖 3） 。 以人為本進行企業重塑 毫無疑問，第四次工業革命正在顛覆原有的政 治、經濟和社會結構。這種顛覆正在以前所未有 的方式對工作、員工和雇主產生影響。對于諸如 收入不平等、勞動報酬、以及企業在社會中的作 用等問題仍存在各種爭議，這些社會企業背后的 矛盾會反映在勞工、監管、社會關懷等各個領域， 這些問題已經引起了世界范圍內的關注。例如， 在 2018 年，美國經歷了 20 次重大停工，涉及 社會企業是什么？ 社會企業是這樣的一個組織：兼顧企業收入 增長與獲得盈利的同時，也關注對環境和利 益相關者網絡的尊重與支持。這包

6、括傾聽、 投資并積極的利用這些改變當前世界的趨勢。 與此同時，社會企業也是這樣的一個組織： 肩負著成為優秀企業公民的責任（包括組織 內部和組織外部），他們是同行的榜樣，并 在組織的各個層級促進高度的合作。 引言 3 注：由于四舍五入，數字總和有可能不等于100% 信息來源： 第四次工業革命中的成就：充滿變革與不確定的時代的四個領導角色 ，與福布斯共同研究發布 圖1 受訪者認為社會影響最常被視為評估年度績效時衡量成功的首要因素 排名第一 排名第二 排名第三 排名第四 排名第五 34% 21%18% 17%21%21% 22% 社會影響（例如：多樣性、不公平、環境） 客戶滿意度 員工滿意度/保留率

7、 財務表現（例如收入、利潤） 法規遵守 34%16%16%16%18% 21%18%21%20%18% 17%21%21%21%20% 17%22%22%19%20% 20%14%21%23%22% 48.5 萬名工人。這是 2007 年以來涉及人數最多 的一次，并且教育行業的罷工是迄今為止最頻繁 的。4與此同時，美國名義上工資水平增長持續 超過 40 年，但人們的實際購買力卻在通貨膨脹 后沒有明顯的增長。5包括美國在內的許多發達 經濟體的收入不平等現象也有所增加90% 工 作者在過去的18年里收入只增加了5%；6在中國， 收入不平等現象也愈發顯著。7 這種顛覆對工作、員工、勞動力市場進而對雇

8、主 的影響，是我們深思熟慮后選擇“重塑”這個詞 的原因。這種重塑將直達最核心的部分組織 的基礎。這種重塑不是在邊邊角角上進行修補， 因為在工作、勞動力和工作場所等方面，都有大 量舉措需要完成。全球調研顯示，85% 的員工不 敬業或非常不敬業。8人們的工作時長正在增加， 關于他們的經濟壓力和精神壓力的問題嚴重成度 似乎也達到了頂峰。專家將日本年輕男性的高自 殺率歸因于“不確定就業”的增加。在“不確定 就業”中，年輕人受雇于短期勞動合同。9在美國， 也有超過 40% 的勞動力沒有穩定長期的工作，10 超過三分之二的千禧一代和 Z 世代（1990 年代 中葉至 2010 年出生）的工作者都從事副業以

9、勉 強維持生計。11在今年的全球人力資本趨勢調查 中，超過 50% 的受訪者告訴我們，他們認為員 工在新雇主中找到新工作比在目前所任職公司內 調崗更容易?，F在的研究表明，人們辭職的首要 原因是“無法學習和成長” 。12 信息來源： 2019全球人力資本趨勢調研 圖2 近年來，社會企業對組織來說變的愈發重要 社會企業對于您所在的組織的重要性如何變化？ 更不重要 同樣重要 更加重要 當前與未來三年相比 當前與過往三年相比 4% 7%44%49% 40%56% 2019全球人力資本趨勢報告 4 人口的變化也在驅使企業重新思考到底需要雇傭 哪些人來工作。許多發達國家的出生率低于世代 更替水平 13（在

10、美國和英國，生育率為每名婦女 生育 1.9 個孩子） ，14現在美國勞動力增長最快 的人群是 55 歲以上的人。15由于健康科學的發 展，整個社會群體均享受到了長壽紅利，但我們 不確定這些員工在更長的壽命中應該擔任哪些工 作、職業或角色。 最后，隨著自動化在工作場所變得越來越普遍， 我們發現工作需要被賦予新的意義。技術不僅入 侵了工作場所，而且正在塑造和監管人們在工作 中的身份或角色：算法確定工人應該執行什么任 務，鼓勵工人以某種方式行事，或是通過數據分 析識別員工的身份以及他們關注的領域。技術發 展在許多方面都領先于我們的領導者和組織，因 此人性化的元素需要加快發展的步伐。 為了更好的幫助組

11、織進行重塑，我們為社會企業 提出了一套以人為本的原則（圖 4） 。這五項原 則幫助社會企業聚焦“以人為本” ，并在他們做 出將會對人們造成潛在影響的舉措或商業決策的 時候，為他們提供衡量標準。因為今天的一個悖 論是，雖然我們生活在一個擁有先進技術的世界 中，但始終是人的潛力在推動著我們前進。 2019 年的 10 個人力資本趨勢 社會企業的五項設計原則為我們解答了為什么要 重塑。然而，若要真正實現其影響與意義，哪里 才是我們發力的方向呢？為了回答這個問題，我 們從實操角度將 2019 人力資本趨勢分為三個重 塑區域：第一，應對勞動力的未來：組織應該如 何適應崗位與工作體系、開放人才經濟和領導力

12、 變革帶來的影響；第二，應對組織的未來：如何 利用團隊、人際網絡和新的獎酬方式驅動企業業 績；第三，應對人力資源的未來：人力資源管理 職能如何迎接能力與技術的重構所帶來的挑戰， 并專注引領人力資源部門以至于整個企業的轉型。 勞動力的未來 非傳統勞動力：已成為主流。多年來，許多人認 注：由于四舍五入，數字總和有可能不等于100% 信息來源： 2019全球人力資本趨勢調研 圖3 更成熟的社會企業在新的一年預期有更大的業績增長 如何評價您所在的組織作為社會企業的成熟度？ 未作答 業績增長比2018年減少10%以上 業績增長比2018年減少1%至10% 業績增長情況與2018年類似 業績增長比2018

13、年多1%至10% 業績增長比2018年高于10% 18% 我們是行業領袖 我們正在迎頭趕上 我們與同業水平一致 我們落后于同行 我們不覺得這很重要 32%41%21%4% 2%1% 1%1% 1%1% 1%3% 1%4% 29%39%24%5% 24%42%26%5% 26%37%26%8% 26%29%33%7% 引言 5 為合同工、自由職業和臨時工作是“非傳統用 工” ，是全職崗位的補充。而如今，即使是在人 才市場供不應求的大環境下，這一部分勞動力隊 伍也已經發展壯大而成為主流力量。這一現象使 企業在制定發展規劃時需要戰略性審視各種用工 形式的配置。此外，獲取和部署非傳統勞動力的 最佳實踐

14、正初現雛形。如果經濟持續增長，企業 必須更靈活地適應這些新的用工形式，并以戰略 性的方式對其進行規劃和使用。 從崗位到超級崗位。絕大多數組織表示他們希望 在未來三年內增加或大幅增加人工智能、認知技 術、機器人流程自動化和機器人技術的使用。隨 著企業對這些技術的采納，他們發現幾乎每個崗 位都必須進行改變，并且未來的工作崗位將會有 更多的數字化、跨界融合、數據驅動和信息驅動 因素。但是，為了能夠充分利用技術，組織還必 須重新設計工作，聚焦于發現工作中人類獨有的 優勢部分。這將創建我們稱之為“超級崗位”的 新角色：將多種傳統崗位重新組合，從而整合成 為新的角色，以充分利用人與技術的合作，最大 化撬動

15、生產力及生產效率的提升。 21 世紀的領導力：站在新與舊的十字路口。發 展領導者是我們這個時代老生常談的話題。80% 的受訪者告訴我們，領導力是一個重要或非常重 要的問題，80%的受訪者表示 “21世紀領導者” 面 臨著獨特且全新的要求。為了在 21世紀更高效運 作，領導者必須采取新的方式來完成傳統業務目 標：這需要理解實現目標的全新的外部環境，利 用關鍵的新型能力（包括引領變革，擁抱模糊和 不確定性，理解數字化、認知和人工智能驅動的 技術） 。 組織的未來 從員工體驗到人文體驗：打造工作的意義。我們 今年發現的最大挑戰之一，是需要改善通常所說 的“員工體驗” ：84% 的受訪者認為這個問題很

16、 重要，28% 的人認為這很緊急。如今員工體驗這 一概念的不足之處在于沒有抓住員工找到自身工 作的意義的需要。我們發現，對于雇主來說，現 在正是時機將“員工體驗”的概念進行更新和擴 展，來打造工作中的“人文體驗”即基于對 員工訴求的理解，將其與工作相關聯，以實現對 企業以至于整個社會的影響。 組織績效：這是一場團隊競賽。從層級到團隊的 轉變正在穩步進行。31% 的受訪者告訴我們，他 們現在主要或幾乎完全以團隊形式運作，另有 信息來源： 2019全球人力資本趨勢調研 圖4 社會企業的以人為本原則：重塑的基準 讓企業和個人在工作中擁有使命感；不僅關注盈利，還專注于為 個人、客戶和社會出貢獻 設計原

17、理含義 道德、公平、誠信地使用數據、技術和系統；訓練系統和監督決 策，以確保公平性和包容性 道德與公平 從培育工作激情和鼓勵個人成長的角度出發設計崗位、工作和組 織使命；為員工提供機會，使其充分施展創造力、發表個人意見、 以及分享新的觀點 成長與工作激情 建立和發展團隊，關注人際關系，在數字化社交的基礎上，也在 現實工作中建立人與人之間的聯系 合作與人際關系 公開分享信息，討論難點與錯誤，用學習成長的思維進行領導與 管理無論是個人成長還是專業成長 透明度與公開性 目的與意義 2019全球人力資本趨勢報告 6 65% 的受訪者表示他們大多是層級制，但也有一 些跨職能的團隊制工作。然而，大多數組織

18、尚未 更新領導力模式、崗位體系設計和獎酬機制以適 應新的需求。我們的研究表明，許多領導者不知 道如何以團隊模式運作，并且還沒有接受用團隊 模式來使員工相互合作。而如果深入到企業機制 層面，許多企業仍然對如何建立促進團隊運作模 式的薪酬和激勵機制感到困擾。2019 年，技術 的發展使團隊工作模式變得更加容易，組織現在 必須更新其他相關的人才管理實踐以保持同步。 獎酬：縮小差距。各組織正在使用繁雜多樣的額 外津貼和獎勵來激勵他們的員工。但是，在我們 2019 年的調查中，只有 11% 的受訪者表示他們 的獎酬體系與組織目標高度一致，并且有 23% 的受訪者表示他們不知道員工在獎酬方面的訴求 是什么

19、。企業應該如何設計獎酬體系，使其與更 靈活的績效衡量與績效管理模型相匹配，同時又 能夠解決員工的合理期望和需求？應專注于與員 工建立良好關系，避免外部薪酬對標的影響，構 建企業自身獨有的獎酬體系，可以幫助組織縮小 與員工預期之間的差距。 人力資源的未來 人才獲?。翰粌H僅是招聘。在經濟復蘇的第11年， 招聘比以往任何時候都更加艱難。隨著就業市 場的競爭加劇以及企業對技能需求的快速變化， 企業應該考慮如何以不同方式持續“獲取人才” ： 盤活內部資源、在非傳統用工中發現人才、并戰 略性地利用技術擴展招聘渠道并提高招聘效率。 生命不息，學習不止。2019 年的首要趨勢是企 業需要改變人們的學習方式；8

20、6% 的受訪者認為 這是一個重要或非常重要的問題。這不難理解： 不斷變化的工作需要和技能要求正在對新技能和 新能力提出更大的需求；而在人才緊缺的勞動力 市場中，企業的外招聘變得更加具有挑戰性。在 這種背景下，我們發現了“學習”普遍正在向三 個趨勢發展：它與工作更加融合；它變得更加個 性化；它正在慢慢變成終身模式。沿著這些方向 進行有效的重塑，需要營造鼓勵持續性學習的文 化，利用激勵措施驅動員工充分利用學習機會， 專注于幫助員工識別和開發新的所需技能。 人才流動：從內部打贏人才戰爭。隨著企業的全 球化發展，對頂尖人才的爭奪越發激烈。于是， 企業內部的人才流動變得至關重要。企業不再指 望通過外部招

21、聘大量的員工以滿足所有企業所需 要的能力，他們需要在內部進行人才流動和培養 以使企業蓬勃發展。為了做好這一點，企業需要 一套全新的內部人才流動管理規范。在領先的企 業中，流動性應當被視為一種自然的、正常的發 展演進，而不是員工職業生涯中的重大變革；內 部流動的機會應當擴展到各層級的員工，而不僅 僅是管理人員和團隊領導。此外，技術應當促使 內部跨職能、工作、項目和地理位置之間的人才 流動流程更加簡潔流暢。 人力資源云：啟動平臺，而非終極目標。云計算 已成為主流，企業已在新的云計算平臺上投入數 百萬美元，使人力資源系統更具吸引力、個性化 和數據驅動性。然而，盡管云系統在整合人力資 源混亂且復雜的后

22、臺職能方面已經做出了很多努 力，但他們并不都能很好地支持創新、提高員工 生產力和降低成本。在 2019 年，企業必須重新 考慮其人力資源技術戰略，將云作為基礎，并探 索創新的平臺、自動化和人工智能工具，以補充 其核心系統的功能。 引言 7 信息來源： 2019全球人力資本趨勢調研 圖5 哪里需要重塑？為什么重塑？如何重塑？ 重要或非常重要 準備好了或完全準備好了 學習 員工體驗 86% 84% 80% 76% 74% 70% 69% 66% 65% 41% 28% 33% 39% 33% 37% 41% 40% 41% 46% 43% 領導力 人才流動 人力資源云 人才獲取 獎酬機制 超級崗位

23、 團隊 非傳統用工 2019全球人力資本趨勢報告 8 我們意識到“重塑”可能是一個令人懼怕的場景， 尤其是當我們的調查顯示許多企業尚未準備好應 對這 10 個趨勢所描述的變化（圖 5） 。這就是為 什么今年我們不僅關注為什么和是什么，還關注 怎么做。根據您所在公司的變革準備度和變革需 求，可以通過三種變革方式進行重塑。您可以進 行再激活：更新并優化現有的方式方法。您可以 進行再配置：創造改變戰略方向的新連接?；蛘?您可以進行再構建：重新從零到一開始設計。無 論哪種方式，重塑都有兩個方面保持不變： （1） 它必須在一定程度上涉及技術沒有技術就沒 有重塑之路； （2）它必須是足夠大膽的變革，以 迎

24、接社會企業帶來的挑戰。我們需要記住，這不 是在邊邊角角上進行修補。 在接下來的每一章中，您都能找到這三種重塑模 式中的一種作為變革的出發點。對于任何特定的 組織，最適合在哪個領域進行哪種嘗試是各行各 業的領導者都需要討論的話題（圖 6） 。但無論 采取何種方式，目標應該是一致的：在利潤達到 目標、人類領先于技術、社會企業為王的世界， 重新聚焦“以人為本” 。 信息來源：研究 圖6 三個重塑區域和三個變革方式 未來的勞動力 人文體驗 獎酬機制 團隊 非傳統勞動力 人才獲取 人力資源云 人才流動 學習 超級崗位領導力 未來的組織 未來的人力資源 再激活再配置再構建 引言 9 1. The Nati

25、onal Bureau of Economic Research, “US business cycle expansions and contractions,” accessed Feb- ruary 20, 2019. 2. Deloitte and Forbes Insights, Success personified in the Fourth Industrial Revolution: Four leadership personas for an era of change and uncertainty, Deloitte Insights, 2019. 3. Ibid.

26、4. Marisa Fernandez, “Teacher walkouts boosted strikes to highest level since 2007,” Axios, February 24, 2019. 5. Drew Desilver, “For most US workers, real wages have barely budged in decades,” Pew Research Center, August 7, 2018. 6. David Leonhardt, “Were measuring the economy all wrong,” New York

27、Times, September 14, 2018. 7. Sonali Jain-Chandra, “Chart of the week: Inequality in China,” IMFBlog, September 20, 2018. 8. Gallup, State of the global workplace, 2017. 9. Rupert Wingfield-Hayes, “Why does Japan have such a high suicide rate?,” BBC News, July 3, 2015. 10. Elaine Pofeldt, “Shocker:

28、40% of workers now have contingent jobs, says U.S. government,” Forbes, May 25, 2015. 11. Deloitte, 2018 Deloitte millennial survey: Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0, 2018. 12. Josh Bersin, “New research shows heavy learners more confident, successful, and happy at w

29、ork,” LinkedIn, November 10, 2018. 13. Elizabeth Bauer, “Will the fertility rate recover? Probably not, a new study says,” Forbes, September 26, 2018; Julia Belluz, “The historically low birthrate, explained in three charts,” Vox, May 22, 2018. 14. World Population Review, “Fertility rate by country

30、 2019,” accessed February 23, 2019. 15. US Bureau of Labor Statistics, “Labor force projections to 2024: The labor force is growing, but slowly,” Monthly Labor Review, December 2015. 注釋 2019全球人力資本趨勢報告 10 附錄A 趨勢的重要性和緊迫性 圖 7 按地區分列的趨勢重要性 附錄A：趨勢的重要性和緊迫性 全球非洲亞洲 中歐 及東歐 拉美 及南美中東北歐北美大洋洲西歐 學習86%90%86%84%90%8

31、8%89%88%91%81% 人文體驗 84%88%86%82%89%90%86%85%85%75% 領導力 80%85%86%81%79%84%81%83%81%72% 人才流動76%81%79%71%81%78%74%75%78%70% 人力資源 云 74%82%75%71%78%85%68%75%77%68% 人才獲取70%79%74%67%73%77%71%68%75%64% 獎酬機制69%78%75%67%79%76%54%63%65%59% 超級崗位66%79%72%63%70%75%55%62%61%60% 團隊65%72%65%56%74%69%63%57%71%62% 非傳統

32、 勞動力 41%43%45%35%52%52%28%32%44%35% 注：百分比代表受訪者認為該趨勢主題對于組織在未來12-18個月中獲得成功“重要”或“非常重要”的比例 信息來源：2019全球人力資本趨勢調研 11 圖 8 按行業分列的趨勢重要性 2019全球人力資本趨勢報告 所有行業消費行業 能源、 資源以及 工業行業 金融服務 行業 政府及 公共服務 生命科學 與醫療 行業 專業服務 行業 科技、 傳媒以及 電信行業 學習86%86%85%89%84%82%87%89% 人文體驗 84%85%83%86%80%83%85%85% 領導力 80%80%81%81%72%79%79%82%

33、 人才流動76%75%78%80%73%75%75%79% 人力資源云74%76%74%79%72%70%73%76% 人才獲取70%70%67%75%69%70%71%73% 獎酬機制69%72%68%72%55%67%70%72% 超級崗位66%69%69%68%65%63%64%65% 團隊65%63%60%71%56%60%71%70% 非傳統 勞動力 41%38%37%38%34%34%55%44% 注：百分比代表受訪者認為該趨勢主題對于組織在未來12-18個月中獲得成功“重要”或“非常重要”的比例 信息來源：2019全球人力資本趨勢調研 12 附錄A：趨勢的重要性和緊迫性 注：百分

34、比代表了受訪者認為該話題是2019年其組織面臨的三個最緊迫的話題之一的比例 信息來源： 2019全球人力資本趨勢調研 圖9 趨勢緊迫性 請選擇2019年對于您的組織來說最緊迫的三個主題 學習 領導力 人文體驗 團隊 人力資源云 人才流動 超級崗位 人才獲取 獎酬機制 非傳統勞動力 29% 28% 28% 20% 16% 16% 15% 12% 21% 37% 13 附錄B 調查人口統計 信息來源： 2019全球人力資本趨勢調研 圖10 按地區分列的受訪者 25% 拉美及南美 西歐 亞洲 中歐及東歐 北美 非洲 北歐 中東 大洋洲 22% 13% 12% 11% 7% 5% 4% 2% 2019

35、全球人力資本趨勢報告 14 信息來源： 2019全球人力資本趨勢調研 圖11 按行業分列的受訪者 消費行業 專業服務行業 金融服務行業 其他 能源、資源以及工業行業 科技、傳媒及電信行業 政府及公共服務 生命科學與醫療行業 19% 17% 14% 14% 12% 12% 7% 5% 信息來源： 2019全球人力資本趨勢調研 圖13 按組織規模 （員工人數） 分列的受訪者 小型 （1到1,000名員工） 大型 （10,001名以上員工） 中型 （1,001到10,000名員工） 30% 43% 27% 信息來源： 2019全球人力資本趨勢調研 圖12 按工作職能分列的受訪者 人力 非人力或IT

36、IT 6% 63% 31% 附錄B：調查人口統計 15 受訪者人數受訪者人數受訪者人數 美國844智利232土耳其164 德國 606 烏克蘭 232 挪威 148 比利時 455 印度 225 薩爾瓦多 140 日本375中華人民共和國215秘魯139 墨西哥368巴西194危地馬拉134 南非345法國189荷蘭134 波蘭300芬蘭188澳大利亞122 哥斯達黎加261英國185阿根廷120 厄瓜多爾246哥倫比亞184印度尼西亞116 加拿大 240 俄羅斯聯邦 175 丹麥 113 其他 2,064 總計 9,453 信息來源：2019全球人力資本趨勢調研 信息來源： 2019全球人

37、力資本趨勢調研 圖14 按職級分列的受訪者 中層 副總 最高管理層 個體工作者 41% 38% 15% 6% 圖 15 受訪者所在國家 2019全球人力資本趨勢報告 勞動力的未來 19 非傳統勞動力 已成為主流 最 初被認為是合同制聘用的“非傳統用 工” ，如今包括外包團隊、合同工、自 由職業者、零工（按任務付費）和眾 包工（外包網絡） 。非傳統用工的人數正在全世 界范圍里快速增長。例如，2020 年美國個體經 營者的數量預計將增加兩倍，達到 4200 萬人 1。 自由職業者是歐盟增長最快的勞工群體，其數量 在 2000 至 2014 年間增長了一倍；在英國、法 國和荷蘭，自由職業者的增長速度

38、超過了整體就 業增長速度 2。并且很多人都是兼職的非傳統工 作者：對千禧一代的最新研究發現 64% 的 全職工作者希望通過兼職賺取額外的收入。3 對于那些希望發展并獲取關鍵技能的組織來說， 管理非傳統形式的雇傭就變得至關重要。許多 國家的出生率都正在下降，4導致勞動力市場的 規模也在收縮。全球 45% 的受訪雇主表示他們 在填補空缺職位方面遇到了困難，這個比例是 2006 年以來最高的。在超過 250 人規模的公司 中，難以找到合適候選人的公司比例已經上升 至 67%。5 與此同時，一些退休人員正在重返勞動力市場， 另一些人正在花時間照顧孩子和年邁的父母，還 有一些人正在重返學校。這些趨勢都擴

39、大了非傳 統人才庫的規模和深度。6 非傳統勞動力的范圍 曾經被認為是信息技術（IT）工作者，或者其他 技術性或可重復任務的非傳統工作者，在如今將 涉及更加廣泛的工作領域中。今年的全球人力資 本趨勢研究中，33% 的受訪者表示在 IT 領域廣 泛地采用了非傳統用工，25% 的受訪者表示用 于運營類工作中，15% 的受訪者表示用在市場 營銷類工作中，15% 的受訪者表示用在研發類工 作中（圖 1） 。例如我們的一位制藥客戶外包了 所有的研發類工作，其他的企業則外包了產品設 計、開發和支持類工作。 非傳統用工類型多樣且規模各異： 非傳統勞動力：包括合同工、自由職業者 / 獨立工作者、零工和眾包工 自

40、由職業者 / 獨立工作者：核心員工以外 的勞動力，通常按照小時、天或者其他時 間單位支付工資 零工：通過完成指定的工作（或者碎片化 的小任務）來獲取報酬的勞動者 眾包工：參與某個項目的角逐的勞動者，通 常只有在競爭中名列前茅者才能獲得報酬 多年來人們將合同工、自由職業者和零工視為補充全職工作的“非傳統用工” 。 如今，這部分勞動力已經成為一種主流，并且他們需要被戰略性地管理。在 技能短缺日益嚴重以及許多國家低出生率的情況下，利用和管理“非傳統勞 動力”在未來幾年中對于業務的發展至關重要。 2019全球人力資本趨勢報告 20 注：由于四舍五入，數字總和有可能不等于100% 信息來源： 2019全

41、球人力資本趨勢調研 圖1 非傳統勞動力的應用范圍正在擴展到IT職能以外 請在下列職能中選擇您使用非傳統勞動力的范圍。 我們不在這個職能上采用非傳統勞動力 我們很少在這個職能采用非傳統勞動力 我們在這個職能上廣泛地采用非傳統勞動力 供應鏈/采購 信息技術 運營 市場營銷 創新/研發 人力資源 客戶服務 財務 銷售 11% 26% 32% 12% 13%56% 56% 53% 51%34%15% 27% 36%11% 49% 42% 29% 36%15% 33%25% 38%33% 17% 62% 62% 27% 如果從全球的非傳統勞動力市場來看，我們能夠 找到很多不同的人才來源。傳統的臨時用工公

42、司， 如 Allegis 等，構成了這一市場的核心。但是新 型的人才網絡（如 UpWork，Fiverr，99Designs 等）也正在迅速成長。我們甚至可以看到人才網 絡開始專注于特定類型的勞動力，包括從雙職工 父母到現役軍人， 及退伍軍人， 如：媽媽計劃 （The Mom Project） ，第二副業（The Second Shift） ， 看看新工作（WeGoLook）等等。研究表明，這 些類型的人才網絡正管理著超過 20 億美元的外 包活動，7在世界各地雇傭了上億員工。 一項重大的收購凸顯了非傳統勞動力在經濟上日 益重要的地位。2017 年，谷歌收購了 Kaggle， 世界上最大的數據

43、科學專業人才網絡之一。8作 為世界上最大的技術社區之一，Kaggle 對于想要 尋找技術方面的自由職業者或合同工的公司有著 巨大的吸引力。 像Kaggle這樣的平臺和人才市場， 以及他們產生有形回報的前景，都證明了采用非 傳統勞動力戰略能夠提供潛力和價值。 大多數組織都是通過事務性而非 戰略性的方式來使用非傳統勞 動力 今天的組織能否充分利用非傳統勞動力呢？我們 的調查結果表明很多組織可以做得更好。41% 的受訪者表示他們認為這個問題非常重要，但僅 有 28% 的受訪者表示對于解決這個問題他們已 經做好準備或充分做好準備。事實上，我們的研 究表明，大多數組織將非傳統勞動力配置視為事 務性的解決

44、方案，而不是戰略層面重要的人才來 非傳統勞動力：已成為主流 21 源。例如，僅有 8% 的受訪者表示他們已經建立 了管理和發展非傳統勞動力資源的流程（圖 2） ； 54% 的受訪者表示他們要么管理非傳統員工的 方式不太完善，要么只有很少或根本沒有管理非 傳統員工的流程。這些組織將非傳統用工視為對 職位空缺“見縫插針”的辦法，而不是從戰略上 將其作為未來的長期解決方案。 更重要的是，我們 2019 年的調 研表明使用非傳統勞動力可以提 升組織績效（圖 3） 。這是管理非 傳統工作和非傳統員工具有重要 戰略意義的真正原因：在越來越 難找到傳統的正式員工的勞動力 市場上，非傳統用工使組織能夠 將合適

45、的人才適時地配置到最需 要他們的地方。 例如， 德國博世公司 （Robert Bosch GmbH）創 建 了 一 個 獨 立 子 公 司博世管理支持公司（Bosch Management Support GmbH） 來 管理由全球 1700 多名博世前雇員 和退休雇員組成的臨時應急勞動 力隊伍。這些“資深專家”根據需要被快速地派 往博世，通常以項目的方式開展工作或提供咨詢， 工作范圍包括研發、生產、采購、財務、銷售和 市場營銷等不同的職能。博世表示對于他們的工 作表現以及為年輕員工帶來的輔導與發展的機會， 這些非傳統工作者獲得了 92% 的客戶滿意度。9 重新配置非傳統勞動力 從戰略角度配置

46、非傳統用工要比看上去的更加困 難。要做到這一點，企業必須從“管理”合同 工和自由職業者轉為仔細琢磨如何有效“提升” 和“激勵”非傳統勞動力隊伍，這一點很多公司 都未能做到。我們的研究表明，即使在有相關政 策和標準的公司中，也很難找到 戰略性的、企業全局視角的方法。 我們需要優化整個組織的運作方 式因為它和非傳統勞動力緊 密相關旨在讓合適的人才和 合適的職位聯系起來，無論這些 人才是通過什么渠道獲得的。另 一方面的解決辦法是，將企業在 非傳統員工招聘過程中所涉及的 各個部門連接起來，這些部門通 常是分散的，包括采購部門，IT 部門和參與得越來越多的人力資 源部門。 好消息是在許多組織中，人力資

47、源管理的確在這一領域有所提升。 今年 75% 的受訪者表示人力資源 部門支持引進非傳統員工；66% 的受訪者表示人 力資源部門參與了對非傳統員工的培訓，65% 的 受訪者表示人力資源部門參與了工作配置的協商； 63% 的受訪者表示人力資源部參與了福利管理。 同時，用于將人力資源戰略拓展到非傳統勞動力 的投入也正在增加。超過一半的受訪者（51%） 信息來源： 2019全球人力資本趨勢調研 圖2 只有少數受訪者建立了用于管理非傳統勞動力的流程 您如何評估公司在尋找和管理非傳統勞動力資源方面的有效性？ 已做到業內領先水平，已經建立了完整的流程來管理和發展非傳統勞動力資源 在尋找和管理勞動力方面不完善

48、，質量和表現參差不齊 能夠很好地尋找和管理勞動力，但還有提升空間 在尋找和管理非傳統勞動力方面幾乎沒有流程 8% 38% 31% 23% 2019全球人力資本趨勢報告 22 注：由于四舍五入，數字總和有可能不等于100% 信息來源： 2019全球人力資本趨勢調研 圖3 采用非傳統勞動力通常會提升組織績效 以下幾種勞動力的應用將如何影響組織的績效？ 沒有通過這種方式評估過影響 負面影響 沒有影響 正面影響 不采用這種勞動力 外包服務 眾包工 自由職業者/獨立員工 零工 9% 22%29% 14%19% 24%39% 17% 16% 16% 17% 16% 30% 49% 17% 53% 5% 3

49、% 3% 2% 表示，他們的組織有針對非傳統勞動力招聘策略 的具體計劃；此外，31% 的受訪者有提供給非 傳統員工的學習和發展計劃；23% 的受訪者會 調查收集非傳統員工的反饋意見；22% 的受訪者 給予了非傳統員工獎金和其他形式的激勵性酬勞。 其次，組織所需要同步考慮的是如何有效利用市 場上不斷增加的非傳統勞動力管理工具。2018 年，Workday 收購了零工工作平臺 RallyTeam， 10 ADP 收購了領先的零工工作平臺 WordMarket。 11 該公司此前收購了一家名為 Global Cash Card 的公司，為零工提供了實時支付和基于現金 的支付解決方案。12 SAP 以相同的目標收購了 FieldGlass。13像 Fuel50 這樣的供應商也正在提 供獨立的職業發展規劃和零工服務平臺。14基于 總有人傾向于同