1、The Management of Blue and Gray Collar Workers Research Report調研主辦方聯合主辦方企業藍灰領管理現狀研究報告 版權聲明本調研報告屬智享會&上海外服所有。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&FSG Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excel

2、lence Center&FSG is prohibited.ADVISORY GROUP顧問團張莉建HRD金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司B 公司人力資源部長A 公司HRDJ 公司人力資源部長Fiona LiuGSC China DVC Transformation Leader&SBG Senior HR Manger施耐德（廣州）母線有限公司特別鳴謝，人力資源智享會感謝以下調研團顧問成員在本次調研及案例采訪過程中提出的寶貴建議。排名不分先后。AUTHOR作者沈佳怩 Jenny.Shenhrecchina.org沈佳怩現任人力資源智享會（HREC）高級調研顧問一職，曾負責完成 內部人才流動

3、與人才市場研究報告 教練技術助力人才發展與團隊發展研究報告 第五屆人力資源信息化 共享服務中心服務運營質量的提升與優化 2024 企業健康福利管理等人力資源領域多項研究。在 企業藍灰領現狀管理研究報告 項目中負責市場診斷、案例采訪、數據分析與報告撰寫等工作。沈佳怩畢業于英國薩塞克斯大學，獲得管理學碩士學位。本科畢業于英國雷丁大學。CHIEF ADVISER徐立喜 常務副總經理外服遠茂首席顧問前言研究框架主要發現與內容精粹藍灰領群體掃描 企業對藍灰領的定義 藍灰領群體構成形態與構成情況 藍灰領群體年齡分布 藍灰領群體學歷與變化情況藍灰領招聘 企業當前藍灰領招聘的困境是？招聘需求、招聘難度與需求滿

4、足情況 招聘需求得以滿足的原因藍灰領培養與發展 企業藍灰領培養的目的和方向 基于培養方向的方式和內容 藍灰領培養的挑戰與解決藍灰領保留 藍灰領員工為何“留不住”？福利項目提供 各類現金性激勵 其他影響藍灰領穩定性的因素參調企業信息專家洞見企業案例46715161620212526283770717786929294981021051071124企業藍灰領管理現狀研究前 言制造業是強國之基，立國之本。而在全球化與數字化浪潮的推動下，制造業的轉型與技術革新也在不斷發生。在黨的二十大報告中明確指出，將“推動制造業高端化、智能化、綠色化發展”作為建設現代化產業體系的關鍵著力點。這一戰略導向不僅順應了全

5、球產業轉型升級的大潮，也為我國制造業的未來發展指明了方向。習近平總書記的指示強調，要深入實施制造業的重大技術改造升級和大規模設備更新工程，這不僅意味著要利用先進科技力量重塑傳統制造業，使之向價值鏈高端躍升，還意味著要深度融合人工智能、大數據、物聯網等新一代信息技術，實現生產過程的轉型。同時，堅持綠色發展理念，推進資源高效利用和循環生產，確保制造業的可持續發展。這一系列舉措將有效激發傳統產業的新生機與新活力，為構建高質量發展的現代化經濟體系奠定堅實基礎。而早在 2021 年，工業和信息化部等八部門已聯合對外發布“十四五”智能制造發展規劃。規劃中，提出了“兩步走”的戰略目標：1）到 2025 年，

6、規模型制造業企業大部分實現數字化網絡化，重點行業骨干企業初步應用智能化。2）到 2035 年，規模型制造業企業全面普及數字化網絡化，重點行業骨干企業基本實現智能化。無論是黨的二十大報告還是“十四五”規劃，都為產業的轉型與升級清晰地描繪了發展路徑。然而，向高端化智能化發展的過程中，企業不可避免地需要經歷自動化與數字化的過程。國務院總理李強于 5 月 11 日主持召開國務院常務會議，審議通過了制造業數字化轉型行動方案。方案指出：制造業數字化轉型是推進新型工業化、建設現代化產業體系的重要舉措。而持續推進制造業數字化轉型，需打造供需對接、全鏈協同、價值驅動的產業數字化轉型生態。國家政策和方針進一步為實

7、現制造業數字化轉型指明了方向，而宏偉藍圖與戰略目標的落地與有效推進，方向的落地離不開勞動力這一不可或缺的核心生產要素。但目前，我國勞動力市場供給問題涌現。從需求端來看，外部緊縮的經濟環境影響了企業的發展和信心，多數企業對于招聘需求更為審慎、保守。從供給端來看，自 2022 年開始，我國已進入“人口負增長”時代，適齡勞動力逐年減少，人口紅利逐步消退（即：勞動力供應模式從無限供應向有限供應轉變。）。同時新生代的擇業偏好也在進一步影響勞動力的整體供給。但即便如此（企業需求放緩，勞動力供給減少），自動化與數字化轉型的腳步也不會停歇。這意味著，企業不僅需要獲取人才（數量要求），還需要獲取優質人才（質量要

8、求）。優質，一方面體現在企業對藍領員工操作技能和熟練程度的高要求上，同時也體現在企業對數字化相關能力的掌握上。此外，企業對藍領操作技能的重視，也反映了勞動力供給模式正從規模型向技能型轉變的趨勢。然而，在市場上技術人才的存量無法滿足企業數量和質量需求的情況下，先有再優，先獲取再培養便是企業的選擇。而若想通過內培實現持續的能力升級，培養資源不可或缺，相應的激勵體系也至關重要。如何激發員工的學習意愿，如何激勵員工的學習行為，讓其愿與企業的需求和發展同頻是企業需要面對的課題。而在不佳的經濟大背景下，這一課題更為復雜。如何實現激勵、保留與成本支出之間的平衡，企業需要進一步予以思考。為應對上述挑戰，本屆智

9、享會與外服遠茂聯合開展了企業藍灰領管理現狀研究報告將主要聚焦于“藍灰領群體掃描”“藍灰領招聘需求變化與滿足”“藍灰領人才培育”以及“藍灰領保留”四大方面，希望幫助企業優化藍灰領員工管理實踐，支撐企業的生產經營與產業轉型。企業藍灰領管理現狀研究45企業藍灰領管理現狀研究 藍灰領群體掃描：通過定量分析，本研究報告針對藍灰領人才的“構成形態”“構成情況”“年齡分布”“學歷分布”予以了研究。整體而言，由于自動化產線的引入，企業對于基礎藍領的數量要求逐步減少，人才結構逐步向“倒金字塔”“紡錘形”轉變。同時，對于藍灰領員工的學歷也提出了更高的要求。藍灰領招聘：而自動化產線的引入不僅影響了人才形態結構，也對

10、于企業藍灰領的招聘產生了影響，如：企業加強了對于藍領操作技能的要求，降低了對年齡以及性別的限制等。所以本章將從企業藍領招聘需求、難度以及滿足情況入手，闡述藍領招聘現狀與變化情況，并從人員畫像調整與招聘渠道多樣化兩個角度入手，回答人員數量如何得以滿足。藍灰領培養：產線的轉型和升級，對藍灰領員工的專業能力與技能提出了更高要求，員工需要掌握更多與自動化相關的技能。所以我們將從企業當前藍灰領培養目的與方向入手，展現不同方向之下企業的培養內容與方式，并針對培養中的“不想學”“學不會”問題予以解答。藍灰領激勵與保留：企業不僅需要通過培養提升藍灰領員工的專業技能，還需要通過激勵手段保留高技能人才，所以本章主

11、要將通過市場數據展現當前藍灰領員工的需求以及企業滿足情況，并進一步揭示影響藍灰領穩定性的其他因素。在以上四大方面的基礎上，本屆調研也基于企業性質進行了數據分析。鑒于當前制造業正處于產業轉型升級的關鍵時期，央國企招聘需求展現出穩中有升的態勢，并且這些企業作為積極響應國家號召的排頭兵，發揮著舉足輕重的作用。因此，我們特別將央國企作為獨立的研究對象，進行了針對性地探討與分析。企業藍灰領管理現狀研究56企業藍灰領管理現狀研究企業藍灰領管理現狀研究針對央國企進行單獨分析，聚焦央國企在藍灰領管理上的不同之處研究框架企業對藍灰領的定義藍灰領群體構成形態與構成情況藍灰領群體年齡分布藍灰領群體學歷與變化情況福利

12、項目提供各類現金性激勵其他影響藍灰領穩定性的因素將技術藍領（灰領）向復合型人才進行培養將基礎藍領向多技能工進行培養企業當前藍灰領招聘的困境是？招聘需求、招聘難度與需求滿足情況 企業整體招聘需求較為審慎，雖仍面臨一定難度，但可基本滿足招聘需求可基本得以滿足的原因人員畫像調整招聘渠道多樣化 常態化外包服務 精細化內部推薦 輕量化校企合作藍灰領群體掃描藍灰領招聘藍灰領培養與發展藍灰領保留藍灰領培養的挑戰與解決藍灰領員工為何“留不住”？培養目的與方向：基于企業業務需求用工需求&創新需求7企業藍灰領管理現狀研究藍灰領群體掃描主要發現關鍵數據 藍灰領人才構成形態從“正 金字塔”向自動化驅動下的“倒金字塔”

13、與“紡錘形”轉變，并體現在藍灰領員工的構成上（技術藍領與工程師占比逐步增加）。隨 著 企 業 自 動 化 程 度 的 上 升，“倒 金 字 塔”與“紡 錘 形”的 占 比 逐 步 增 高（19.13%21.24%27.66%）。藍灰領員工的構成情況：和整體情況相比，“紡錘形”與“倒金字塔”企業中的技術藍領和工程師群體的人數占比明顯增加，整體上升 20%左右?！炯夹g藍領（灰領）與工程師占比之和：30%Vs.46%（25 分位）40%Vs.65%（50 分位）60%Vs.80%（75分位）】此外，相較于對年齡的影響，企業自動化與轉型升級對學歷要求的提升則更為顯著?；A藍領逐步向高中及以上學歷集中。

14、（高中：上漲 5.18%、大專/高職上漲11.29%、本科及以上：上漲 3.70%）技術藍領（灰領）：“大專/高職”以及“本科及以上”（67.16%）占比相較去年上漲 14.09%。藍灰領招聘主要發現關鍵數據&定性建議藍灰領招聘問題與現狀 市場環境不佳，企業藍灰領招聘需求整體較為保守，但招工難問題依舊存在?！叭瞬磐饬鳌薄靶律鷮τ诠S環境接受程度低”“第三產業對于第二產業的虹吸作用”以及“市場供需不平衡”為背后主要原因。而聚焦于人員數量滿足情況，企業總體應對良好，可基本滿足。關鍵數據 存在招聘需求：基礎藍領（49.66%）技術藍領(46.44%）招聘難度雖有下降，但依然存在：基礎藍領（2024

15、 42.07%、2023 49.04%）技術藍領（2024 49.20%、2023 72.12%）滿足情況良好：90.57%和 85.06%的企業表示能夠滿足基礎藍領和技術藍領的招聘需求?；A藍領：第三方服務公司（68.05%）與內部推薦（52.64%）為主要招聘渠道。此外，企業加大了校企合作的使用。（相較 2023 年使用情況，上升 9.09%）技術藍領（灰領）：第三方服務公司使用率明顯提升（上漲15.98%）。除了在渠道調整上有所體現外，對于該人群放寬能力要求也是企業滿足招聘需求的另一有效措施。主要發現與內容精粹8企業藍灰領管理現狀研究主要發現關鍵數據&定性建議人才畫像調整：基礎藍領 為及

16、時應對生產任務，企業希望獲取擁有多樣化操作技能的基礎藍領。關鍵數據和2023年數據相比，企業降低了對年齡（下降15.81%）以及性別（下降10.17%）的限制，但同時提升了對專業性的要求（技能/崗位證書、相關專業要求分別上升 21.27%、11.07%）。人才畫像調整：技術藍領（灰領）由于技術藍領（灰領）自身技術等級較高，且存在市場稀缺性，所以企業選擇放寬用人標準，以實現“先有再優”。關鍵數據 與2023年數據相比，各技術藍領（灰領）能力要求項均呈現下降趨勢。渠道一：第三方公司的外包服務使用 使用概況：外包服務目前應用廣泛且常態化使用。關鍵數據 使用率：8161%（2024）78.30%（20

17、23）使用頻次常態化使用：88.87%外包規劃：由于外包服務的高使用率與使用頻次，許多企業（83.66%）在啟用外包前，都會開展外包人力資源規劃。定性建議外包人力規劃可通過以下三步開展：貼近業務，了解產能規劃：人力需求源于業務需求，所以人力規劃的第一步便是了解業務的需求。這一點對于業務不穩定或是無明顯周期性的行業較為困難，但尤為重要。HR 團隊可以通過定期開展產能規劃會，或參與業務與銷售團隊會議盡可能做到心中有數。確定產能差距：基于產能規劃，確定人力需求，并結合自有員工產能，確定差距。確定差距如何補足：比較自有員工的加班成本與外包用工加班成本，確定更為經濟的用工方案。此外，人力團隊還需將各類隱

18、性成本考慮其中。如：風險因素、可能造成的后果、外包員工的交付質量等。企業外包需求：現有外包服務已基本可以滿足生產需求。但企業認為第三方公司所提供的服務仍存在進一步的提升空間。即：在滿足數量這一核心訴求之上，關注并提升外包人才的質量和交付。未來發展方向：企業希望第三方供應商未來可以在“垂直領域外包”“外包輕咨詢”、“人員與輔助設備一同外包”三個方向上進一步發展。關鍵數據 對外包服務的滿意度：可基本滿足企業需求（94.84%）企業對于外包服務的要求 底線要求：解決外包用工風險（32.50%）核心訴求：人力缺口及時滿足（38.59%）進階需求：在滿足數量要求的基礎上，滿足質量需求（34.37%）未來

19、發展方向與企業潛在需求：“垂直領域外包（67.29%）”、“外包輕咨詢（49.62%）”、“人員與輔助設備一同外包（44.74%）”定性建議如何通過管理流程的梳理和建立，滿足企業對于外包使用的訴求。對于人員數量及時滿足的訴求：和多方保持合作關系,從而避免由于一家供應不及時或店大欺客所引起的人員缺口。對于外包員工質量的訴求：篩選機制：通過技能測試、背景調查及面試等多個環節，篩選出符合崗位需求的外包員工。二次培養：給予崗位所需的技能培養。退回與淘汰機制：對于表現不佳或無法滿足崗位需求的員工，及時與第三方公司溝通，進行人員替換。激勵機制：特別優秀的員工可考慮轉為自有員工；當存在人員缺口時優先考慮適用

20、的外包員工。從“畫像調整”“多樣化渠道部署”兩方面實現人員數量滿足 9企業藍灰領管理現狀研究主要發現關鍵數據&定性建議渠道二：校企合作 校企合作以實習生為主要合作方式，呈現出輕量化、輕綁定運營模式。關鍵數據 開展率：和去年基本持平。（2024:38.16%、2023:36.54%）實習生項目：基礎藍領（52.38%）、技術藍領（50.77%）如何提升校企合作有效性，提升留存率是企業最主要的挑戰問題。定性建議 挑選適合的合作群體與院校：從學生的家庭背景、對未來職業發展規劃、對于技能學習的意愿度等多方面考慮，側重于選擇能夠吃苦耐勞的學生。這類學生對于藍領崗位的接受程度以及需求程度相對較高。搭建職業

21、發展通道與成長計劃：幫助剛進入職場的新生制定成長計劃，促進身份轉變，加深對于企業的信任和認同感。同時，可通過發展計劃讓學生可以清晰地了解到自己的目標、差距與實現路徑，建立確定感。加強與學校的溝通：在合作初期，企業和院校應就內容與形式打達成共識。此外，院?？膳神v輔導員進駐工廠，建立學校與企業間后續溝通與問題解決的橋梁。加強文化宣貫：通過帶領學生參觀工廠，大力宣揚企業價值感、工作氛圍等形式，打破新生代對于傳統工廠環境的固有印象，和新一代建立共鳴。渠道三：內部推薦 內部推薦是藍灰領招聘最常使用的招聘渠道之一。（基礎藍領：52.64%、技術藍領（灰領）：58.85%）?！坝|及更多候選人”“提升內推積極

22、性”“應對內推小團體所帶來的管理困難和潛在離職風險”是精細化藍灰領員工內推實踐的三大方向。定性建議 如何觸及更多候選人，響應內推需求 信息宣貫：公眾號持續推送內推信息，設置轉發量指標，實時追蹤，完成從經理層到一線員工的逐級覆蓋。把握春節后的用工高峰：提前對員工進行內推宣傳培訓、印制內推宣傳單等，讓員工回鄉后充當“內推宣傳員”。發動被推薦新員工進一步推薦他人 如何有效提高員工內推積極性 物質激勵：結合內推崗位難度（緊急程度、稀缺程度、技能要求高低）合理設置物質激勵發放形式。多樣化豐富化物質激勵形式。如：設置團隊推薦獎并給予相應物質激勵，對被推薦人發放入職獎金 設置內推之星等榮譽稱號 如何應對內推

23、小團體所帶來的管理困難和離職風險 設置“親屬回避制度”或避免“上下級匯報關系”。錯開工作地點、工作時間，稀釋員工之間的熟人密度，從而保證工作上的相關秩序和管理。定期開展文化宣導，形成一致認同感。從“畫像調整”“多樣化渠道部署”兩方面實現人員數量滿足 10企業藍灰領管理現狀研究藍灰領培養與發展主要發現關鍵數據&定性建議培養目的 “為企業長遠的創新、轉型等發展方向儲備人才”“應對企業當下的用工需求”是企業當下開展藍灰領培養的兩大主要目的。關鍵數據 為企業長遠的創新、轉型等發展方向儲備人才：為實現此目的，企業需要關注“技術藍領（灰領）轉型復合型人才”在能力深度與廣度上的提升，并提供多元培養方式和額外

24、資源的投入，以完成問題解決與數字化能力的迭代升級。目的與方向：51.03%企業存在創新需求。85.59%的企業已將創新需求落實在人員的規劃與培養上。培養內容側重：問題解決能力（46.81%）、數字化勞動力管理軟件（51.06%）、數字化看板（46.81%）培養方式：輪崗（48.94%）、內部講師（工程師/資深技師授課）（36.17%）、線上培訓（36.17%）應對企業當下的用工需求：幫助基礎藍領向多技能工發展，利用做中學的方式提升實操能力。目的與方向：通過多技能工培養實現人員優化（75.00%），應對招工難問題（61.71%）培養內容側重：生產知識（77.23%）、安全知識和安全操作（61.3

25、9%）、實操度量（62.381%）培養方式：在崗歷練（86.14%）、師帶徒（75.25%）培養方向 將基礎藍領向多技能工方向進行培養，在企業內開展得更加普遍且體系化。定性建議如何實現基礎藍領向多技能工的轉型？根據業務需要以及人員缺口確定培養計劃：多技能工的培養核心目的之一在于解決用工需求。所以為了確立具體的培養計劃，首先便需要回歸根本，即：識別“缺口在哪里”，“缺口有多大”？培訓計劃落實：基于具體需要培養的崗位和人數，進行下一步的甄選，并配合相應培訓資源、跟進考核計劃與激勵機制。甄選：選擇具有潛力可實現轉型的員工。甄選標準、當前崗位、產品的完成與交付情況、良品率、個人學習意愿、被培養方向與當

26、前工作內容之間是否存在可遷移性 培訓資源匹配：新崗位應知應會的各項內容。在此基礎上，可通過導師制與輪崗的加成，讓員工盡快上手。跟進考核計劃：不同崗位的培養周期不定，但是都需要階段性的復盤確定當前培養進度與問題所在。而在培養周期結束，通過技能認定確定員工是否已經具備新崗位的理論與實操知識。激勵機制：基于技能認定情況，給予相應的物質激勵或崗位變動。11企業藍灰領管理現狀研究主要發現關鍵數據&定性建議培養挑戰與解決 “留不?。?3.78%）”、“不想學(68.64%)”、“學不會(54.50%)”為藍灰領員工培養的三大挑戰。除學習資源不足等客觀條件外，其背后原因多與“員工自身成長訴求”和“企業人才發

27、展訴求”之間存在一定差異有關。定性建議藍灰領保留主要發現關鍵數據&定性建議 除了“住房補貼或解決住宿”外，企業所提供的福利基本能滿足員工需求。關鍵數據 住房補貼或提供住宿為員工較為看重的福利之一（排名第二），但企業較少提供（43.45%）。相較于其他現金激勵（技能等級認可、全勤獎），企業更愿意為生產結果支付對等報酬。關鍵數據 為實際產生的勞動力與結果支付對等報酬：加班費（87.35%）、績效獎金（81.61%）、中夜班獎金（54.94%）其他現金激勵：全勤獎(45.48%)、技能等級津貼（10.11%）與此同時，企業對于技術藍領（灰領）職業發展的關注存在一定的下滑（下降 29.04%）。長此以

28、往，這不僅將影響技術藍領（灰領）的穩定性，也將進一步對前端招聘產生壓力。定性建議如何保留技術藍領（灰領）群體？契合員工訴求的福利項目：結合員工對于福利項目的關注，進一步完善現有福利方案，尤其需要注意的是藍灰領員工對于住房補貼或提供宿舍的重視。若在現有條件下，難以實現為員工提供住宿，則需要在招工階段考慮本地化招聘的比例。與技能、貢獻相關聯的現金激勵：評選優秀員工，建立與技能相關的激勵與津貼制度。企業還可進一步將優秀員工評選制度與技能分享、導師帶教以及晉升制度掛鉤。職業發展路徑打造：提供縱向深度與橫向輪崗的職業發展通道，增強職業發展空間與源動力。挑戰原因解決思路學不會 學習資源、培訓方式有限人員篩

29、選：挑選具有自驅力、學習能力與發展意愿的員工。針對需要被重點發展的員工，適當傾斜培訓資源。企業無法做到只從員工角度出發，關注其對于個人發展的訴求，但是可以嘗試在解決招工難問題的同時，兼顧員工訴求。體現企業對于技能的重視，如：建立基于技能認證結果的激勵機制。重視人員發展、打通職業發展通道。通過縱向橫向的通道打造，體現企業對于發展員工的重視度。不想學 企業希望通過藍灰領培養與發展解決招工難，降低用工成本。然而，員工愿意參與學習則是出于個人發展的目的。兩者之間的差距是造成員工不想學的主要誘因。留不住 藍灰領員工對個人職業發展的期望與追求 vs 企業培養訴求 薪酬福利因素12企業藍灰領管理現狀研究央國

30、企板塊主要發現（該板塊主要聚焦于央國企與其他企業性質企業，在藍灰領管理上的相同點與不同點）藍灰領群體掃描人才構成形態 相同點在央國企中：“正金字塔1”仍為主要的人才構成形態（82.76%）。不同點“倒金字塔”與“紡錘形”的人才形態占比相對較低。這或與央國企自動化水平相關。央國企需要在“引入自動化產線提高生產質量與效率”以及“吸納、穩定就業人口”之間做出平衡。倒金字塔形與紡錘形占比：央國企 17.24%（5.75%+11.49%）、民營企業 21.77%（10.48%+11.29%）、外商獨資 27.72%（4.89%+22.83%）學歷要求 不同點大專高職及以上群體為藍灰領員工的主要群體，與央

31、國企對于人才的嚴格要求相關?；A藍領學歷：央國企(大專及以上群體 42.94%)、民營企業（大專及以上群體 37.10%）、外商獨資(大專及以上群體 16.30%)技術藍領（灰領）學歷：央國企 73.57%(大專及以上群體：73.57%)、民營企業（大專及以上群體 71.77%）、外商獨資(大專及以上群體：62.50%)藍灰領招聘招聘需求、招聘難度與滿足情況 不同點由于央國企存在招聘需求擴張的情況，雖然其招聘難度低于市場整體水平，但實際滿足情況卻未見顯著優勢。招聘難度：央國企（基礎藍領：39.08%、技術藍領：42.53%）、市場整體水平（基礎藍領：42.07%、技術藍領：49.20%）需求滿

32、足情況：央國企（基礎藍領：89.66%、技術藍領：82.76%）、市場整體水平（基礎藍領：90.57%、技術藍領：85.06%）需求情況：央國企（基礎藍領：62.07%、技術藍領 58.62%）、市場整體水平（基礎藍領：49.66%、技術藍領：46.44%）1.以正金字塔為例，基礎藍領數量最多，構成金字塔底部。隨著技能和經驗的提升，技術藍領與高技術或工程師的數量逐漸減少，形成金字塔的中部和頂部。13企業藍灰領管理現狀研究藍灰領招聘如何滿足人員數量要求 相同點對于基礎藍領而言，第三方服務公司（68.97%）、校企合作（31.03%）同為最主要的招聘渠道。不同點畫像：央國企對“技能證書/崗位證書”

33、與“學歷”尤為看重。技能證書/崗位證書：央國企（基礎藍領：58.62%、技術藍領：54.02%）、民營企業（基礎藍領：36.29%、技術藍領：44.35%）、外商獨資（基礎藍領：37.50%、技術藍領：53.80%）學 歷：央 國 企（基 礎 藍 領：33.33%、技 術 藍 領：36.78%）、民 營 企 業（基 礎 藍 領：17.74%、技術藍領：24.19%）、外商獨資（基礎藍領：9.78%、技術藍領：18.48%）校企合作渠道使用情況：央國企對于該渠道的使用更為頻繁。這主要與央國企積極響應國家政策，彰顯社會責任相關。校企合作渠道使用情況：央國企（基礎藍領：31.03%、技術藍領：33.

34、03%）、民營企業（基礎藍領：24.19%、技術藍領：24.19%）、外商獨資（基礎藍領：29.89%、技術藍領：21.74%）內部推薦渠道：較少使用。而相較于采用該方式招聘基礎藍領，通過內推進行技術藍領（灰領）招聘更為常見。內部推薦渠道使用情況：央國企（基礎藍領：35.63%、技術藍領：47.13%）、民營企業（基礎藍領：54.03%、技術藍領：53.23%）、外商獨資（基礎藍領：59.24%、技術藍領：64.67%）外包渠道：外包使用率、使用頻次都尤為突出。這主要與央國企編制受到嚴格管控相關。外包渠道使用率：央國企（96.55%）、民營企業（73.39%）、外商獨資（82.07%）使用頻次

35、日常生產中常態化使用：央國企（62.20%）、民營企業（35.16%）、外商獨資（34.23%）而由于其高頻次地使用，外包人力規劃在央國企中開展得十分普遍且體系化程度較高。外包人力規劃開展情況：央國企（90.24%）、民營企業（79.12%）、外商獨資（82.12%）在進行外包人力規劃時，整體方法論與其他企業性質企業并不存在不同，但是由于央國企業務和員工數量相對穩定，且設有常規的復盤與信息對稱機制，所以人力規劃開展得更為系統。藍灰領培養與發展培養目標與方向 相同點 滿足創新需求（42.53%），降低用工成本（73.68%），應對招工難（54.39%）同樣也是央國企積極推進技能培訓的主要目的。不

36、同點 為了滿足產線升級，技能迭代目的而開展的多技能培訓在央國企中較為常見。因產線升級，技能迭代而開展多技能培訓：央國企（42.11%）、民營企業（39.74%）、外商獨資（32.41%）42.53%央國企存在業務創新需求，并且相較于其他類型企業，這些需求的落地執行程度更高。培養方向以高技術人才培養為主（55.56%）。需求落地情況（將業務創新需求落實在人員培養上）：央國企（97.30%）、民營企業（92.96%）、外商獨資（77.55%）培養資源 相同點針對上述培養目的和培養方向，央國企所使用的培訓資源（方式和內容）基本與其他企業性質企業相同。不同點央國企尤為注重引入線上培訓資源，為藍灰領員工

37、后續的實操培養打好基礎。線上培訓資源：央國企（基礎藍領：47.37%、技術藍領：58.97%）、民營企業（基礎藍領：33.33%、技術藍領：42.03%）、外商獨資（基礎藍領：27.78%、技術藍領：42.86%）14企業藍灰領管理現狀研究藍灰領保留福利提供 不同點在藍灰領員工的福利體系與員工需求匹配度方面，相較于其他企業，央國企仍存在一定的提升空間。例如：進一步優化帶薪休假制度（包括病假安排），以及定期為員工安排全面的健康體檢。帶薪休假（含病假）提供情況：央國企（58.62%）、民營企業（58.06%）、外商獨資（81.52%）年度體檢提供情況：央國企（56.32%）、民營企業（54.85%

38、）、外商獨資（75,00%）激勵手段 不同點相較于其他類型的企業，央國企十分關注技能認可與技能激勵。這不僅彰顯了央國企對于員工專業能力的認可，也緊密貼合了國家推動高技術人才隊伍建設的戰略導向。技能等級津貼提供情況：央國企（22.62%）、民營企業（12.20%）、外商獨資（3.87%）其他影響藍灰領穩定性的因素 不同點對技術藍領（灰領）的個人職業發展的關注有待進一步提升。央國企（67.09%）、民營企業（71.55%）、外商獨資（74.01%）15企業藍灰領管理現狀研究智能制造戰略的核心在于通過智能化、信息化的技術引入，幫助企業提高生產效率和產品質量，并降低人力成本。這一升級與轉型過程不僅要求

39、技術、產品和服務的全面革新，更離不開勞動力人員要素的迭代與升級。那么，當前企業內藍灰領人群的群體結構與特征呈現怎樣的現狀呢？藍灰領群體掃描企業對藍灰領的定義藍灰領群體構成形態與構成情況藍灰領群體年齡分布藍灰領群體學歷與變化情況藍灰領群體掃描 藍灰領人才構成形態從“正金字塔”向自動化驅動下的“倒金字塔”與“紡錘形”轉變，并體現在藍灰領員工的構成上（技術藍領（灰領）與工程師占比逐步增加）。此外，相較于對年齡的影響，企業自動化與轉型升級對學歷要求的提升則更為顯著。（基礎藍領逐步向高中及以上學歷集中，而技術藍領（灰領）則更加需要大專及以上學歷。）16企業藍灰領管理現狀研究2.倒金字塔與正金字塔型員工結

40、構，呈現相反的情況。高技術藍領或工程師占大多數。3.紡錘形：高技能藍領員工以及基礎藍領員工相對較少。而具備中等技能水平和一定經驗的藍領員工占較大比例。整體人員結構呈現出類紡錘的形狀。對于藍灰領的定義，企業會根據對其不同要求從而有著不同稱呼。我們綜合了市場上的各類情況，將此次調研中對于藍灰領群體的定義作出了以下澄清與對齊：企業對藍灰領的定義藍灰領群體構成形態與構成情況基礎藍領技術藍領（灰領）指工廠內負責最簡單、最基礎工作的藍領員工。一般來說，所掌握的技術技能較為初級或是依靠體力勞動的藍領工人。也被稱為“操作工”、“操作型藍領”、“普藍”。指通常具備一定的知識層次和創新能力，能夠熟練掌握和運用各類

41、技能的高技能專業型人才。在生產與服務等領域的一線崗位上，他們不僅能夠熟練掌握并運用相關生產技術，還能夠組織協調生產或服務團隊，解決操作難題。同時，他們還具備一定的技術革新、開發攻關與項目改進的能力。如：獲得國家職業資格正書涉及的高級工、技師和高級技師或具備相應技能水平和職業資格的勞動者。也被稱為技術藍領。圖表 1 您所在的工廠，目前藍灰領員工的構成情況與形態為?（N=435）6.44%76.78%16.78%A.正金字塔C.紡錘形3B.倒金字塔2圖表 2 您所在的工廠，目前藍灰領員工的構成情況與形態為？選項A.正金字塔B.倒金字塔C.紡錘形自動化程度A.自動化程度低（30%以下）（N=115）

42、80.87%4.35%14.78%B.自動化程度中等（30%-60%）（N=226）78.76%5.31%15.93%C.自動化程度高（60%以上）（N=94）72.34%9.57%18.09%17企業藍灰領管理現狀研究圖表 3 現階段，您所在工廠的藍灰領員工構成為？（N=435）25 分位50 分位75 分位基礎藍領，在工廠全部工人中的占比為%706040技術藍領（灰領），在工廠全部工人中的占比%221921工程師，在工廠全部工人中的占比%82139（數據計算邏輯：將基礎藍領占比降序排列，若基礎藍領占比相同，則進一步比較技術藍領占比，以此類推。針對已進行降序排列的數列，查找 25 分位、50

43、 分位、75 分位的員工構成，用于了解整體正態分布情況。）圖表 4 對于紡錘形與倒金字塔型企業 而言，其藍灰領員工構成為？（N=101）25 分位50 分位75 分位基礎藍領，在工廠全部工人中的占比為%543520技術藍領（灰領），在工廠全部工人中的占比%264440工程師，在工廠全部工人中的占比%202140（數據計算邏輯：將基礎藍領占比降序排列，若基礎藍領占比相同，則進一步比較技術藍領占比，以此類推。針對已進行降序排列的數列，查找 25 分位、50 分位、75 分位的員工構成，用于了解整體正態分布情況。）圖表 5 您所在的工廠，目前藍灰領員工的構成情況與形態為?A.正金字塔B.倒金字塔C.

44、紡錘形A.外商獨資（N=184）72.28%4.89%22.83%B.中外合資(N=40)85.00%2.50%12.50%C.國央企(N=87)82.76%5.75%11.49%D.中國私營及民營企業(N=124)78.23%10.48%11.29%18企業藍灰領管理現狀研究數據洞察“正金字塔”是絕大多數企業藍灰領的構成形態。隨著自動化程度的上升，其會逐步向“倒金字塔”與“紡錘形”的形態構成變化。并且，在后兩者的結構形態中，技術藍領（灰領）與工程師的人數占比明顯增加。76.78%企業的藍領構成形態為“正金字塔”。（圖表 1）隨 著 企 業 自 動 化 程 度 的 上 升，“倒 金 字 塔”與

45、“紡 錘 形”的 占 比 逐 步 增 高（B+C,19.13%21.24%27.66%）。（圖表 2）而與之相一致的是，是藍領員工的構成情況。相比整體（圖表 3），聚焦于“紡錘形”與“倒金字塔”企業的員工構成，技術藍領和工程師群體的人數占比明顯增加，整體上升 20%左右（圖表 4）?！炯夹g藍領/灰領與工程師占比之和：30%Vs.46%（25 分位）40%Vs.65%（50 分位）60%Vs.80%（75 分位）】（圖表 3 Vs 圖表 4）央國企藍灰領員工構成分析 相比其他企業性質企業，央國企“倒金字塔”與“紡錘形”人才結構占比較低。這或與央國企自動化水平相關。（圖表5）根據世界經濟論壇（WE

46、F）2023 白皮書全球燈塔網絡：加速人工智能大規模應用數據，中國地區目前共有 62 家黑燈工廠，其中多為民營企業。而央國企對于引入自動化產線的考量，可能和央國企需要在“引入自動化產線提高生產質量與效率”以及“吸納就業人口”之間做出平衡。前者是企業經營管理的要求，或者則是央國企的社會責任感使然。這一趨勢也在企業實踐中得以印證，尤其在“燈塔工廠”與“綠色工廠”中，用工總量雖在逐步減少，但技術藍領在其中的比重卻逐步增高，正在向“紡錘形”與“倒金字塔形”結構轉變。19企業藍灰領管理現狀研究施耐德4 三一重工5企業案例企業案例施耐德電氣（武漢工廠）是施耐德電氣（中國）首批進行數字化轉型的試點工廠，在整

47、個施耐德電氣供應鏈體系中比較具有代表性，自動化程度在施耐德電氣（中國）的 20 家工廠中名列前茅，每年自動化的發展速度都在快速增長。施耐德電氣（武漢工廠）也于 2018 年被達沃斯世界經濟論壇與麥肯錫聯合評選為全球首批發展中的“燈塔工廠”和中國工信部首批認證的“綠色工廠”。另外，基于可持續發展的理念，武漢工廠也于 2022 年成為施耐德首批內部認證的“零碳工廠”。無論是外部獲得的殊榮，還是企業目前應用的前沿先進的技術和理念，都能夠證明施耐德電氣武漢工廠的自動化和智能化的領先程度，其也成為了智能制造和綠色節能生產在全球的典范。藍領員工人才結構的變化2018 年時，施耐德便模擬出了未來幾年工廠的自

48、動化程度，每年會達到怎樣的自動化水平，以及藍領的人員比例、能力會發生怎樣的變化等等。當時模擬出的結果是從一線藍領操作工、工程師到主管經理呈明顯的金字塔式結構，三年以后金字塔結構逐漸向紡錘型結構變化，也就是說一線操作工人逐漸減少，中間部分的技術藍領/工程師的數量急劇增加。因為三一重工重慶工廠采用了工業互聯網和智能控制技術，自動化程度比較高，所以像這種“燈塔工廠”對人力資源尤其是一線工人方面的需求會發生幾個變化：用工數量減少目前重慶工廠的省人化率達到 40%左右，假設原先工廠要 1000 人，現在只需要 600 人。外部環境的改變也在一定程度上促使工廠減少人力，一方面是人口紅利的削減導致勞動力數量

49、逐漸減少；另一方面由于中國進入小康社會以后，年輕一代難以適應艱苦的環境和勞動強度過大的工作，導致年輕人進入工廠的意愿度不高。藍領的人才結構發生變化原來基礎操作工人、技工以及工程師的結構呈正三角趨勢，但現在看來確實存在向倒三角轉變的趨勢，以后工程師人數將越來越多，大量簡單重復的勞動力可以被機器替代，因此基礎熟練工的數量也將會逐漸減少。4.案例來源于產業轉型，人才的吸引與升級5.案例來源于產業轉型，人才的吸引與升級20企業藍灰領管理現狀研究藍灰領群體年齡分布圖表 6:您所在工廠藍灰領的年齡分布 情況為？年齡/群體2024（N=435）2023（N=203）2022 6基礎藍領技術藍領（灰領）基礎藍

50、領技術藍領（灰領）總體A.20 歲及 20 以下6.90%1.15%0.98%0.00%30.00%B.21 歲-30 歲29.89%23.22%35.96%24.04%C.31 歲-40 歲39.08%48.96%41.87%62.50%22.00%D.41 歲及以上24.13%26.67%21.18%13.46%48.00%數據洞察 不論是基礎還是技術藍領（灰領），30 歲以上員工為主要群體?？梢?，在過去三年，企業自動化或產業轉型的變化并未對藍灰領員工的年齡分布產生較大影響?；谌甑臄祿y計可見，（圖表 5）總體而言，工廠藍領員工仍主要集中于 30 歲及以上的年齡段。30 歲以下與 30

51、 歲以上的藍領群體，占比基本均為 3:7。（2024 年：基礎藍領：63.21%、技術藍領：75.63%，與過去兩年整體占比持平）不論是基礎藍領或是技術藍領，31-40 歲人群均占比最大。技術藍領群體存在年齡上升的態勢。（技術藍領：2024 年 41 歲及以上：26.67%、2023 年 41 歲及以上：13.46%）整體年齡分布或與企業對藍灰領能力要求相關，下文圖表 13 中顯示，具備“資質經驗”是藍灰領的選拔重點，而往往，經驗與資質的具備需要時間累積。這也是導致員工年齡段集中的可能性之一。6.2022 年數據來源中國新就業形態研究中心：中國藍領群體就業研究報告（2022）21企業藍灰領管理

52、現狀研究藍灰領群體學歷與變化情況圖表 7 現階段，您所在工廠基礎藍領的學歷分布 主要集中于？圖表 8 現階段，您所在工廠基礎藍領的學歷分布主要集中于？2024（N=435）2023（N=260）差值A.各學歷分布不集中（和 B、C、D、E、F、G 選項互斥 N=435）9.89%16.15%-6.26%B.小學及以下（N=392）2.55%1.92%0.63%C.初中（N=392）15.05%26.92%-11.87%D.中專中職（N=392）28.32%30.77%-2.45%E.高中（N=392）14.80%9.62%5.18%F.大專、高職（N=392）24.74%13.45%11.29

53、%G.本科及以上（N=392）4.85%1.15%3.70%A.各學歷分布不集中B.小學及以下C.初中D.中專中職E.高中F.大專、高職G.本科及以上A.外商獨資（N=184）13.04%1.09%16.30%37.50%15.76%14.13%2.17%B.中外合資(N=40)5.00%7.50%15.00%27.50%17.50%20.00%7.50%C.央國企(N=87)6.90%3.45%9.20%18.39%14.94%40.23%6.90%D.中國私營及民營企業(N=124)8.87%0.81%16.94%24.19%12.10%30.65%6.45%22企業藍灰領管理現狀研究圖表

54、 9 現階段，您所在工廠技術藍領（灰領）的學歷分布主要集中于？2024（N=435）2023（N=260）差值A.各學歷分布不集中（和 B、C、D、E、F、G 選項互斥 N=435）8.97%10.38%-1.41%B.小學及以下（N=396）0.25%0.00%0.25%C.初中（N=396）2.53%5.77%-3.24%D.中專中職（N=396）16.93%20.38%-3.45%E.高中（N=396）4.04%10.38%-6.34%F.大專、高職（N=396）49.74%45.38%4.36%G.本科及以上（N=396）17.42%7.69%9.73%圖表 10 現階段，您所在工廠技

55、術藍領（灰領）的學歷分布主要集中于？A.各學歷分布不集中B.小學及以下C.初中D.中專中職E.高中F.大專、高職G.本科及以上A.外商獨資（N=184）9.24%0.00%2.72%20.65%4.89%54.35%8.15%B.中外合資(N=40)5.00%0.00%7.50%25.00%2.50%40.00%20.00%C.央國企(N=87)10.34%1.15%1.15%8.05%5.75%44.83%28.74%D.中國私營及民營企業(N=124)8.87%0.00%1.61%15.32%2.42%50.00%21.77%23企業藍灰領管理現狀研究數據洞察 基礎藍領、技術藍領（灰領）的

56、學歷分布整體呈現上升趨勢?？梢姙榱藵M足自動化、智能化的生產需求，企業不僅需要員工懂操作，更是對學歷：即理論知識基礎、學習能力提出了高要求?；A藍領（圖表 7）學歷主要集中于“中專中職”，但存在向“高中”、“大專/高職”以及“本科及以上”學歷提升的趨勢。（E-G 選項的差值分別為+5.18%，+11.29%，+3.70%,）技術藍領（灰領）（圖表 9）企業對于技術藍領（灰領）的學歷則有更進一步的要求，“大專/高職”以及“本科及以上”的占比達到 6 成以上（67.16%），相比去年有 14.09%的漲幅。央國企藍灰領員工學歷分布分析 相較于外資背景企業（外商獨資、中外合資），本土企業尤其是央國企，

57、對于基礎藍領學歷有更高要求。（央國企：40.23%為大專、高職群體 VS 外商獨資：37.50%為中專中職）（圖表 8）而對于技術藍領的學歷要求，央國企也呈現出同樣的態勢?！狙雵螅?3.5%(大專/高職+本科及以上)VS 外商獨資：62.50%(大專/高職+本科及以上)】（圖表 10）24企業藍灰領管理現狀研究從藍灰領群體掃描到對“選用育留”的影響在上一章中，我們對當前企業藍灰領群體的構成、年齡分布、學歷狀況進行了全面的掃描分析。通過數據洞察，我們勾勒出藍灰領員工的群體畫像：隨著制造業智能化、自動化的升級，企業對于藍灰領整體結構分布、資歷和學歷要求都在呈現優化與上升趨勢。這不僅反映出產業升級

58、對人員要求產生的直接影響，也為企業對藍灰領員工“選用育留”管理帶來了新的思考、變化與挑戰用人需求提升，企業如何滿足？員工培養是否可以幫助解決企業招聘難題？對于藍灰領員工的發展，企業還存在何種期待？而對于高技術人才，企業又該如何予以保留？25企業藍灰領管理現狀研究企業當前整體招聘需求較為保守，雖仍面臨一定的招工難問題，但其難度不似以往，甚至需求滿足情況優于往昔。究其原因，企業正慢慢放寬對于稀缺崗位的技能要求，以數量滿足為第一優先級。與此同時，招聘渠道的部署與調整，也在進一步地解決一直以來困擾企業的招聘問題。藍灰領招聘企業當前藍灰領招聘的困境是？招聘需求、招聘難度與需求滿足情況 企業整體招聘需求較

59、為審慎，雖仍面臨一定難度，但可基本滿足招聘需求可基本得以滿足的原因人員畫像調整招聘渠道多樣化 常態化外包服務 精細化內部推薦 輕量化校企合作 基礎藍領：第三方服務公司與內部推薦為主要招聘渠道。與此同時，企業加大了校企合作的使用，并以輕量化方式予以落地促轉化。技術藍領（灰領）：第三方服務公司的使用率明顯提升，在所有渠道中增長最為突出。內部推薦渠道雖略有下滑但仍為技術藍領 Top3 招聘渠道之一。除了在渠道調整上有所體現外，對于該人群放寬能力要求，調整人才,畫像，是企業實現招聘需求滿足的另一有效措施。26企業藍灰領管理現狀研究企業當前藍灰領招聘的困境是？在前期市場診斷環節，不少企業都表明了，市場環

60、境不佳，用工需求減少，但是藍領招聘仍然存在困難這一現象。而從企業的反饋中，我們也可以發現多方因素共同導致了藍領招工難問題的產生。如：“人才外流”“新生代對于工廠環境接受程度低”“一線員工由第二產業向第三產業流動”以及“部分工種，存在市場供需不平衡的情況”。而為了更加完整地了解市場目前藍領招聘情況、我們也通過定量調研的形式對于企業招工現狀予以了進一步地探究。同時，對于部分常用的招聘渠道，企業表示尚存在挑戰問題。如：“校企合作，投產比不高”“外包服務，存在合規風險以及交付質量不高的問題?！睂τ谶@些問題，我們也將在后文中進一步展開。我們所面臨的主要問題是技術工種招工難。隨著企業自動化與第二產業轉型的

61、趨勢，企業對于技術藍領的需求越來越大，但是市場上，符合企業需求的技術藍領存量很少。技術藍灰領招工難這幾年，據我們觀察，新生代員工出現了“季節性的行業流動”，因為服務業在一些特殊節日比如雙十一，工作量和需求量存在大幅增長，所以為了吸引員工，服務業會提供短期內的較高待遇，進而會造成員工的離職和流動。第三產業的虹吸作用市場聲音企業目前就招聘需求而言，不如往年，但是還是會面臨“招不到”的問題?！拔覀冘囬g在新疆。許多新疆本地的學生會選擇去其他省市上大學，但是在畢業后，并不會回到新疆本地來求職。而在新疆本地招聘的話，除了省會城市外，其他招工就更難了?！薄拔覀兪强煜沸袠I，存在明顯的淡旺季,且在旺季，需要員

62、工“倒班”。但是這對于一些新生代來說，并不能接受。同時，相較于工廠環境，服務行業工作相對比較自由，可調控，所以也對工廠或者第二產業的招聘造成了沖擊?！比瞬磐饬?新生代擇業觀27企業藍灰領管理現狀研究目前校企合作開展較少，主要是因為前期投入與后期產出不成正比。招聘渠道校企合作目前在產線上，崗位外包使用較多。對于崗位外包，主要擔心兩個問題。1）合規性。2）質量不達標。對于前者，主要通過抽查的方式，確保第三方為員工繳納保險。對于后者，工廠中設有質檢崗位，且由自有員工擔任，確保不合格的產品不會流出生產線。招聘渠道外包市場聲音28企業藍灰領管理現狀研究圖表 11 您認為您所在的工廠目前招聘需求如何？（N

63、=435）圖表 12 您認為您所在的工廠招聘需求情況具體如何？（N=435）49.66%46.44%50.34%53.56%不存在招聘需求或呈現下降趨勢存在招聘需求 基礎藍領 基礎藍領 存在招聘需求：不存在招聘需求或需求呈現下降趨勢：技術藍領（灰領）技術藍領（灰領）存在招聘需求，且需求量較過往有所上升存在招聘需求，但需求量有所下降不僅不存在招聘需求，且產能過剩，需進一步優化存在招聘需求，但需求量和過往并無差異目前基本不存在招聘需求招聘需求、招聘難度與需求滿足情況20.00%18.16%29.66%28.28%19.54%20.69%24.83%30.80%5.97%2.07%29企業藍灰領管理

64、現狀研究圖表 13 針對基礎藍領，您認為您所在的工廠 目前招聘需求如何？圖表 14 針對技術藍領（灰領），您認為 您所在的工廠目前招聘需求如何？存在招聘需求，且需求量較過往有所上升存在招聘需求，但需求量和過往并無差異存在招聘需求，但需求量有所下降目前基本不存在招聘需求不僅不存在招聘需求，且產能過剩，需進一步優化A.外商獨資（N=184）17.39%23.37%21.74%30.98%6.52%40.76%59.24%B.中外合資(N=40)22.50%17.50%17.50%37.50%5.00%40.00%60.00%C.央國企(N=87)26.44%35.63%14.94%13.79%9.

65、20%62.07%37.93%D.中國私營及民營企業(N=124)25.81%37.10%20.16%16.13%0.81%62.91%37.10%存在招聘需求，且需求量較過往有所上升存在招聘需求，但需求量和過往并無差異存在招聘需求，但需求量有所下降目前基本不存在招聘需求不僅不存在招聘需求，且產能過剩，需進一步優化A.外商獨資（N=184）15.22%24.46%21.20%38.04%1.09%39.68%60.33%B.中外合資(N=40)7.50%27.50%42.50%17.50%5.00%35.00%65.00%C.央國企(N=87)21.84%36.78%18.39%18.39%4

66、.60%58.62%59.77%D.中國私營及民營企業(N=124)29.03%27.42%24.19%19.35%0.00%56.45%43.54%30企業藍灰領管理現狀研究數據洞察 近半數企業存在上升或持平的藍灰領招聘需求。值得注意的是，由于產業升級、自動化趨勢、經濟周期等多方面因素影響，部分企業已出現不存在招聘需求，甚至因產能過剩，需要人員優化的現象（不存在+優化，30%以上）?？傮w而言，企業的藍領招聘需求較為謹慎。雖然半數企業表示依舊存在需求，但整體需求量和過往相比，大多未呈現上升趨勢。此外，三成企業表示對基礎、技術藍領無招聘需求，甚至存在需要優化的現象（圖表 11、12）。究其原因：

67、這一方面，與外部經濟環境、產能過剩以及企業未來發展態勢不明朗相關，從而致使招聘策略較為保守。另一方面，智能/自動化技術的發展與進步，正逐步優化勞動力結構，從而降低了部分企業對藍領招募的需求。央國企藍灰領招聘需求分析 62.07%和 58.62%的央國企對基礎藍領和技術藍領存在招聘需求，優于整體市場藍灰領的需求情況，但其中仍以與往年持平的需求為主?？梢娤噍^于整體市場，央國企招聘需求較為積極，但是仍然有限。（圖表 13、14）。圖表 15 近 1 年，您認為所在工廠的藍灰領招聘 難度變化如何？招聘難度有所上升招聘難度有所下降招聘難度無明顯變化2024（N=435）2023（N=260）2024（N

68、=435）2023（N=260）2024（N=435）2023（N=260）基礎藍領42.07%49.04%16.09%17.31%41.84%33.65%技術藍領（灰領）49.20%72.12%11.26%6.73%39.54%21.15%31企業藍灰領管理現狀研究圖表 16 針對基礎藍領，近 1 年，您所在工廠的招聘難度變化如何？圖表 17 針對技術藍領（灰領），近 1 年，您所在工廠的招聘難度變化如何？招聘難度有所上升招聘難度有所上升招聘難度無明顯變化招聘難度無明顯變化 D.中國私營及民營企業(N=124)D.中國私營及民營企業(N=124)C.央國企(N=87)C.央國企(N=87)B

69、.中外合資(N=40)B.中外合資(N=40)A.外商獨資（N=184）A.外商獨資（N=184）招聘難度有所下降招聘難度有所下降41.30%50.54%62.50%42.53%58.87%7.61%7.50%18.39%12.10%41.85%30.00%39.08%29.03%52.50%39.08%50.00%10.33%12.50%20.69%20.97%48.37%35.00%40.23%29.03%32企業藍灰領管理現狀研究圖表 18 基于現在您所在工廠的招聘情況，是否能滿足對藍灰領員工的需求？基本上可以滿足不能滿足2024（N=435）2023（N=260）2022（N=140）

70、2024（N=435）2023（N=260）2022（N=140）基礎藍領90.57%90.38%76.43%9.43%9.62%23.57%技術藍領（灰領）85.06%68.27%70.00%14.94%31.54%30.00%圖表 19 針對基礎藍領，基于現在您所在工廠的招聘情況，是否能滿足對藍領員工的需求？D.中國私營及民營企業(N=124)C.央國企(N=87)B.中外合資(N=40)A.外商獨資（N=184）91.30%90.00%89.66%87.90%8.70%10.00%10.34%12.10%基本上可以滿足不能滿足33企業藍灰領管理現狀研究圖表 21 除了市場勞動力人口下降這

71、一原因外，您認為您所在工廠的藍灰領招聘不能滿足需求的最主要三種原因為？薪資福利缺乏競爭力市場上無法找到滿足需求的人才因為生產升級導致技術技能要求變高人才外流，本地化招聘存在挑戰服務型制造業（比如，外賣、快遞、家政）的興起中介機構壟斷當地勞動力市場，難以直接招聘人員工作環境不盡如人意企業雇主品牌影響力小季節性用工量不穩定基礎藍領2024（N=41）51.22%29.27%14.63%24.39%19.51%21.95%31.71%9.76%34.15%2023（N=25）68.00%32.00%20.00%28.57%68.00%/12.00%20.00%68.00%差值-16.78%-2.73

72、%-5.37%-4.18%-48.49%/19.71%-10.24%-33.85%技術藍領（灰領）2024（N=65)75.38%26.15%36.92%32.31%21.54%1.54%26.15%20.00%13.85%2023（N=82）64.63%41.46%58.54%19.51%54.88%/29.27%29.27%17.07%差值10.75%-15.31%-21.62%12.80%-33.34%/-3.12%-9.27%-3.22%圖表 20 針對技術藍領（灰領），基于現在您所在工廠的招聘情況，是否能滿足對藍領 員工的需求？D.中國私營及民營企業(N=124)C.央國企(N=87

73、)B.中外合資(N=40)A.外商獨資（N=184）90.22%95.00%82.76%70.16%9.78%5.00%17.24%29.84%基本上可以滿足不能滿足34企業藍灰領管理現狀研究數據洞察 與往年相比，今年整體藍灰領招聘難度有所緩解，部分企業表示有一定下降。相應地，從需求滿足上，尤其是對技術藍領（灰領）的招聘，整體滿足度明顯優于去年。招聘難度（圖表 15）相較于2023年數據，尤其是針對技術藍領的招聘難度，下降率為22.92%?！净A藍領：42.07%(2024)VS 49.04%(2023)技術藍領：49.20%（2024）VS 72.12%（2023）】需求滿足情況（圖表 18

74、）整體需求滿足情況與招聘難度形成相同態勢，即：在普遍難度有所緩解的情況下，藍領群體的招聘需求滿足情況良好（90%企業表示基本得以滿足），其中，技術藍領的滿足度同比增加近 20%。不能滿足需求的共性原因（圖表 21）即使外部經濟環境波動下行，“薪酬福利缺乏競爭力”仍然是企業招聘基礎（51.22%）與技術藍領（75.38%）的最主要問題。和往年相比，“新興服務行業的興起”對傳統制造業的沖擊影響呈現大幅下降，已然不再是藍領員工招募的主要影響因素?；诓煌{灰領工種，招聘需求無法得以滿意的差異性原因（圖表 21）基礎藍領：“季節性用工不穩定”雖相較于過去得到了較大改善（此問題整體下降 33.62%），

75、但仍然影響著企業補充勞動力的及時性。而“工作環境不盡如人意”這一原因對比去年卻更為凸顯，這可能與新生代擇業觀有關。技術藍領（灰領）：“因生產升級導致技能要求變高”雖是主要問題，但部分企業表示已通過改善“人才畫像要求”實現了一定程度上的解決（圖表 13）。（較 2023 年數據相比下降21.6%）“人才外流，難以在本地找到適合的人才”這一問題較去年更為凸顯。（上升12.80%。）由于技術藍領自身的市場稀缺性，對于企業而言，更需綜合考慮如何幫助提升其穩定性，從而進一步緩解技術藍領招工難問題。央國企藍灰領招聘難度與需求滿足情況 央國企存在招聘需求擴張的情況，所以雖然其招聘難度低于市場整體水平，但實際

76、滿足情況卻未見顯著優勢。（圖表16、17、19、20）58%的央國企對于技術藍領存在上升或持平的招聘需求，高于平均水平（圖表14）為響應國家政策，眾多國企都施行了擴張政策以吸納、促進就業。央國企良好的穩定性與社會聲譽，在經濟下行的當下，對于人才具有很高的吸引力，這也相對應地降低了招聘難度。35企業藍灰領管理現狀研究除了上述薪酬福利因素、市場供給情況、新興業態沖擊、行業壟斷、用工需求季節性波動以及新生代擇業觀問題外，J公司、外服遠茂也從人口結構、人才結構、互聯網經濟對于新生代影響以及市場供需等多方面出發，剖析了目前藍領招工難問題背后的成因。專家洞見一覽企業內容精粹J 公司人口結構問題：生育率下降

77、，年輕勞動力減少人才結構問題：職業教育與職業技能培訓相對薄弱市場選擇與新生代擇業觀：新興行業沖擊，相較于較為枯燥且有束縛力的工廠環境，新生代更傾向于選擇高自由度的行業?；ヂ摼W經濟對于人才流向的影響：互聯網的價值導向與繭房效應可能進一步加深了人們對制造業的刻板印象，導致新生代勞動力更不愿意進入制造業。外服遠茂供需不平衡問題：8 月-9 月為用工高峰。由于各類新品發布會或線上購物節集中開展，企業需要加快生產制造端進度，然而此時暑期工已大多返校，企業需要更多的社會工予以補充。第三產業對第二產業的虹吸作用，致使發生人員季節性、周期性流動J 公司專家洞見整體而言，我國制造業依舊面臨著招工難的問題。其背后

78、部分原因一直存在（如：人才結構問題）。部分原因則是隨著時代的變化逐步涌現、迭變的（市場選擇、新生代勞動力問題、互聯網經濟對于制造業的影響）。人口結構與人才結構問題 人口結構問題：中國面臨著生育率下降等人口結構問題，這直接影響到勞動力市場的供給。年輕勞動力的減少使得制造業在招聘時面臨更大的壓力。人才結構問題：與西方國家相比，中國在職業教育方面相對薄弱，缺乏必要的職業技能培訓。這也導致制造業在轉型升級過程中，缺乏足夠的高技能人才。市場選擇與新生代勞動力的就業傾向 市場選擇：隨著互聯網的普及和新興行業的發展，年輕勞動力在選擇職業時有了更多的選擇。抖音等互聯網平臺的發展，更是加劇了這種趨勢。新生代勞動

79、力的就業傾向：年輕一代更傾向于選擇自由度更高、工作內容更豐富多彩的行業，如互聯網、娛樂行業等。相比之下，制造業工廠的工作顯得較為枯燥，且具有一定的約束力，因此不太受新生代勞動力的青睞 互聯網經濟對于新生代以及人員流向的影響：互聯網經濟的發展不僅改變了人們的消費習慣，也深刻影響了制造業的用工結構和人才流向。抖音等平臺的價值觀傳播可能加深了人們對制造業的刻板印象，導致新生代勞動力更加不愿意進入制造業。因此，企業需要更加注重品牌建設和形象宣傳，以吸引更多的年輕人才加入制造業。36企業藍灰領管理現狀研究外服遠茂專家洞見 企業招聘需求現狀企業需求量下降，但仍然存在人員滿足問題針對今年市場，整體藍領招聘需

80、求仍存在明顯下降，這與經濟環境、地緣政治、制造端向海外轉移等因素相關。然而，雖然整體需求不似往昔，但是 8 月-9 月底為企業的用工需求旺季，且市場供需不平衡的問題依舊存在，這便致使企業始終“招工荒”，出現“搶人”現象。造成供需不平衡的主要原因為：需求端：許多行業選擇在下半年召開新品發布會或線上購物節，因此企業需要加快生產制造端進度從而對人力有更高需求。供應端：此時暑期工已大多返校，企業需要更多的社會工予以補充。第三產業對第二產業的虹吸作用，致使發生人員季節性、周期性流動：新興業態與職業（如：快遞、外賣等），以及雙十一購物節，催生著大量的人力需求。在用人高峰季，企業往往需要以更高的成本與工價獲

81、得人才。然而，藍領員工對于薪資的敏感度致使季節性人員流動的產生。37企業藍灰領管理現狀研究人員畫像調整招聘需求得以滿足的原因人才畫像的調整 基礎藍領：為及時應對生產任務，企業希望獲取擁有更多樣化操作技能的基礎藍領。技術藍領（灰領）：由于其自身技術等級較高，且存在市場稀缺性，所以企業選擇放寬用人標準，以實現“先有再優”。圖表 22 現階段，您所在工廠針對不同工種的藍灰領員工在招聘時主要有哪三種要求?相關生產工作經驗相關生產設備的操作能力技能證書/崗位證書學歷相關專業（比如，工程類、設計類、電氣類等專業）年齡性別婚姻狀況基礎藍領2024(N=435)70.34%51.95%39.54%18.85%

82、31.26%30.34%11.95%3.22%2023(N=260)72.12%43.27%18.27%24.01%20.19%46.15%22.12%5.75%2022(N=140)46.43%32.86%24.29%11.43%7.86%15.71%/差值(2024&2023)-1.78%8.68%21.27%-5.16%11.07%-15.81%-10.17%-2.53%技術藍領（灰領）2024(N=435)66.67%73.79%47.82%27.12%51.03%20.00%8.51%2.30%2023(N=260)76.92%75.00%67.31%47.12%55.77%23.0

83、8%12.50%2.88%2022(N=140)41.43%43.57%31.43%16.43%10.00%10.00%/差值(2024&2023)-10.25%-1.21%-19.49%-20.00%-4.74%-3.08%-3.99%-0.58%38企業藍灰領管理現狀研究圖表 24 針對技術藍領（灰領），現階段，您所在工廠在招聘時主要有哪三種要求?相關生產工作經驗相關生產設備的操作能力技能證書/崗位證書學歷相關專業（比如，工程類、設計類、電氣類等專業）年齡性別婚姻狀況A.外商獨資（N=184）82.07%58.70%53.80%18.48%44.57%10.87%4.89%1.09%B.中

84、外合資(N=40)55.00%35.00%30.00%27.50%42.50%30.00%30.00%5.00%C.央國企(N=87)49.43%42.53%54.02%36.78%42.53%28.74%8.05%2.30%D.中國私營及民營企業(N=124)59.68%46.77%44.35%24.19%58.06%19.35%7.26%0.81%圖表 23 針對基礎藍領，現階段，您所在工廠在招聘時主要有哪三種要求?相關生產工作經驗相關生產設備的操作能力技能證書/崗位證書學歷相關專業（比如，工程類、設計類、電氣類等專業）年齡性別婚姻狀況A.外商獨資（N=184）79.35%80.43%37

85、.50%9.78%32.61%25.54%25.54%0.54%B.中外合資(N=40)35.00%66.67%25.00%20.00%22.50%50.00%30.00%2.50%C.央國企(N=87)44.83%64.37%58.62%33.33%27.59%29.89%9.20%3.45%D.中國私營及民營企業(N=124)73.39%72.58%36.29%17.74%39.52%25.00%8.87%4.84%39企業藍灰領管理現狀研究數據洞察 人員畫像情況（圖表 22）基礎藍領 top3 招聘要求：相關生產工作經驗、相關生產設備的操作能力、技能證書/崗位證書。技術藍領 top3 招

86、聘要求：相關生產設備的操作能力、相關生產工作經驗、相關專業。人員畫像的變化情況（圖表 22）總體而言，在招聘環節，基礎藍領的技能要求在提升，技術藍領的能力要求在放寬?；A藍領：由于企業生產的自動化，致使勞動強度降低，所以企業降低了對年齡以及性別的限制，但同時提升了對其專業性的要求（與 2023 年相比，年齡、性別分別降低15.81%、10.17%；技能/崗位證書、相關專業要求分別上升 21.27%、11.07%）。此外，外部經濟環境下行，企業希望可以獲取擁有更多操作技能的藍領員工，以及時應對不同生產任務。（相關生產設備的操作能力，同比增長 8.68%，這也與后續培養環節，將基礎藍領發展為多技能

87、工以滿足不同崗位生產任務的培養方向一致）。技術藍領（灰領）：由于技術藍領的高技術等級與市場存量較少的特性，因此導致企業長時間招聘困難。為了解決這一問題，部分企業選擇降低用人標準，先獲取、接納更具潛力的人才以滿足數量需求，再通過內部培養，使其逐步勝任崗位要求（與 2023 年相比，所有對技術藍領能力要求項都呈現一定程度的下降）。外部數據也進一步佐證了技術藍領的市場稀缺性。數據顯示，目前我國技能人才總量已超 2 億人，占就業人員總量 26%以上（相較于德國、日本等制造業強國，依然明顯偏低）；其中高技能人才超過 6000 萬人。但是技能人才尤其是高技能人才長期數量不足，供給與產業轉型升級需求之間的結

88、構性矛盾日益凸顯。7央國企藍灰領員工畫像分析 整體趨勢與企業對于藍領的要求一致，而央國企性質企業對于“技能證書/崗位證書”與“學歷要求”尤為看重。這是因為，技能證書通常被視為員工專業能力和職業資格的重要證明。國企作為國家經濟的重要支柱，內部管理嚴格，對員工的專業資格、技能能力也有著明確的要求。（圖表23、24）在人力資源社會保障部關于健全完善新時代技能人才職業技能等級制度的意見（試行）中明確指出，用人單位需結合用人需求，根據職業技能等級認定結果合理安排、使用技能人才，實行聘期管理制度。7.數據來源于新華社報道制造業數字化轉型之問二：傳統產業工人路在何方？報道經中華人民共和國中央人名政府網轉載（

89、https:/ 員工畫像的變化：降低了對于技能的要求，轉而更加重視員工自身學習意愿度在過去，蘇州金龍更希望直接從市場上招到有一定相關工作經驗的員工，比如：有焊接經驗的焊工。但是經過多年的實踐，蘇州金龍逐漸意識到這只是個理想狀態，市場上并沒有那么多“恰好”且合適的資源。而與此同時，隨著人才發展體系的多年沉淀，蘇州金龍已經具備了相當的培育能力。這意味著，即使員工是一張毫無經驗的白紙，蘇州金龍也有能力與信心將其打造成“蘇州金龍人”。所以對于市場的清醒認知以及完善的培育能力，讓蘇州金龍降低了對于一線員工的技能要求，同時也在一定程度上降低了招聘難度。只要員工足夠勤奮、具備自身意愿度，蘇州金龍便有可能將其

90、打造成對的人。正如市場數據所闡述的，企業實踐也呈現出同樣的變化趨勢。蘇州金龍為了獲取人才，降低了對技術或技能的要求，轉而重點考察員工自身意愿度，并在后期通過培養使其逐步具備崗位技能。41企業藍灰領管理現狀研究招聘渠道多樣化圖表 25 現階段，您所在工廠針對不同工種的藍灰領 員工主要使用哪三種招聘渠道？人才市場校企合作第三方服務公司招聘網站內部推薦企業之間共享員工線下招聘會（由企業或平臺牽頭組織）空中宣講會（由企業或平臺牽頭組織）其他，請說明基礎藍領2024(N=435)41.61%27.36%68.05%41.38%52.64%6.67%11.72%0.69%1.61%2023(N=260)4

91、1.35%18.27%61.54%37.50%62.50%1.92%29.81%0.96%0.96%差值0.26%9.09%6.51%3.88%-9.86%4.75%-18.09%-0.27%0.65%技術藍領（灰領）2024(N=435)36.32%22.30%55.40%58.85%57.01%6.90%15.40%1.61%0.69%2023(N=260)38.46%28.85%39.42%61.54%59.62%2.88%25.00%2.88%0.00%差值-2.14%-6.55%15.98%-2.69%-2.61%4.02%-9.60%-1.27%0.69%圖表 26 針對基礎藍領，

92、現階段，您所在工廠主要使用哪三種招聘渠道？人才市場校企合作第三方服務公司招聘網站內部推薦企業之間共享員工線下招聘會（由企業或平臺牽頭組織）空中宣講會（由企業或平臺牽頭組織）A.外商獨資（N=184）41.85%29.89%70.11%55.98%59.24%4.35%7.61%0.00%B.中外合資(N=40)45.00%15.00%72.50%50.00%47.50%7.50%20.00%0.00%C.央國企(N=87)49.43%31.03%68.97%39.08%35.63%17.24%13.79%2.30%D.中國私營及民營企業(N=124)33.87%24.19%51.61%58.8

93、7%54.03%4.03%16.13%0.00%42企業藍灰領管理現狀研究圖表 27 針對技術藍領（灰領），現階段，您所在工廠主要使用哪三種招聘渠道？人才市場校企合作第三方服務公司招聘網站內部推薦企業之間共享員工線下招聘會（由企業或平臺牽頭組織）空中宣講會（由企業或平臺牽頭組織）A.外商獨資（N=184）34.78%21.74%57.07%66.85%64.67%2.72%15.22%1.63%B.中外合資(N=40)42.50%20.00%45.00%45.00%55.00%2.50%32.50%0.00%C.央國企(N=87)36.78%33.03%54.02%43.68%47.13%20

94、.69%9.20%2.30%D.中國私營及民營企業(N=124)33.87%24.19%51.61%62.10%53.23%7.26%19.35%1.61%數據洞察 招聘渠道使用情況（圖表 25）基礎藍領 Top3 招聘渠道：第三方服務公司（68.05%）、內部推薦（52.64%）、人才市場（41.61%）技術藍領 Top3 招聘渠道：招聘網站（58.85%）、第三方服務公司（55.40%）、內部推薦（57.01%）招聘渠道使用的變化情況（圖表 25）“校企合作”“第三方服務公司”分別呈現不同程度的使用率上升?；A藍領：校企合作（上升 9.09%），并呈現輕量化、輕綁定等特點（圖表 24、26

95、）。技術藍領：第三方服務公司（上升 15.98%），這與其可以更全面地滿足企業用人需求（如：人才供應的及時性、靈活性、批量化、專業性、有效控制用人成本等）相關。除了上述兩項使用率上升的渠道外，另一渠道：“內部推薦”同樣值得關注。雖其使用率存在小幅下滑，但仍為基礎與技術藍領 Top3 的招聘渠道之一，可見其在企業內部開展的普遍性和可實踐性。（基礎藍領：52.64%、技術藍領：57.01%）央國企招聘渠道使用情況 校企合作：相較于其他企業，不論是基礎藍領或是技術藍領的招募，央國企對于該渠道的使用均更為頻繁。這主要與央國企積極響應國家相關政策有關（如：推進職業教育，促進高校畢業生就業）。（圖表 26

96、、27）內部推薦：整體而言，央國企較少使用內部推薦渠道。而相較于采用該方式招聘基礎藍領，通過內推進行技術藍領招聘更為常見。（圖表 27）43企業藍灰領管理現狀研究渠道一：第三方外包服務使用 外包服務在企業中應用廣泛，并且存在進一步的上升趨勢，這已然成為滿足生產需求的常態化用工方式。同時由于外包的常態化使用態勢，許多企業在啟動外包前，都將外包人力資源的規劃與預測視為一項重要的前置性工作。但值得注意的是，雖大多企業紛紛表示現有服務基本可以滿足需求，但仍對于第三方公司所提供的外包服務存在進一步的需求，即：在滿足數量這一核心訴求之上，關注并提升外包人才的質量和交付。甚至從未來長遠角度：向“垂直領域外包

97、”、“外包輕咨詢”、“人員與輔助設備一同外包”等方向發展以滿足企業進一步的需求。第三方外包服務使用圖表 28 您所在工廠目前 是否使用外包服務?2024（N=435）2023（N=260）A.是B.否81.61%78.30%18.39%21.70%外包服務的使用情況：使用率圖表 29 您所在工廠目前 是否使用外包服務?82.07%77.50%96.55%73.39%17.93%22.50%3.45%26.61%D.中國私營及民營企業(N=124)C.央國企(N=87)B.中外合資(N=40)A.外商獨資（N=184）A.是B.否44企業藍灰領管理現狀研究圖表 30 您所在工廠針對藍灰領所采用的

98、外包或靈活用工方式為?基礎藍領（N=341）技術藍領（灰領）（N=277)A.BPO（業務流程外包）C.與兄弟公司、上下游企業共享人才E.平臺用工（例如:眾包）B.人力/崗位外包D.退休人員返聘F.其他38.71%34.66%70.04%19.49%22.38%10.11%77.13%12.90%19.65%7.33%0.58%0.00%圖表 31 針對基礎藍領，您所在工廠目前是否使用外包服務?A.BPO（業務流程外包）B.人力/崗位外包C.與兄弟公司、上下游企業共享人才D.退休人員返聘E.平臺用工（例如:眾包）F.其他A.外商獨資（N=151）33.77%79.74%7.95%16.56%5

99、.30%0.66%B.中外合資(N=31)54.84%54.84%25.81%25.81%0.00%0.00%C.央國企(N=84)45.24%82.14%21.43%14.29%8.33%0.00%D.中國私營及民營企業(N=91)25.27%75.82%13.19%21.98%16.48%1.10%45企業藍灰領管理現狀研究圖表 32 針對技術藍領（灰領），您所在工廠目前是否使用外包服務?A.BPO（業務流程外包）B.人力/崗位外包C.與兄弟公司、上下游企業共享人才D.退休人員返聘E.平臺用工（例如:眾包）F.其他A.外商獨資（N=108）37.04%80.56%12.04%16.67%7

100、.41%5.56%B.中外合資(N=23）30.43%52.17%39.13%21.74%4.35%0.00%C.央國企(N=75)34.67%73.33%25.33%18.67%9.33%1.33%D.中國私營及民營企業(N=71)28.17%59.15%19.72%21.13%18.31%0.00%數據洞察 絕大多數企業正在使用外包服務，對于基礎藍領、技術藍領（灰領）均存在需求，且整體使用比例進一步擴大，并大多以人力/崗位外包這一用工方式實現。8161%的企業正在使用外包服務，相較于 2023 年使用情況提升 3.31%。（圖表28）人力/崗位外包為最主要的靈活用工方式-基礎藍領（77.1

101、3%）與技術藍領（70.04%）（圖表 30）央國企外包使用情況 央國企外包使用率尤為顯著。主要由于兩方面原因：（圖表 29）央國企普遍受到更為嚴格的編制和工資總額限制。企業內組織架構復雜，業務板塊多元。通過外包服務的使用，可以將有限的資源更多地投入到核心業務和技術研發上。在央國企中，崗位外包同為最主要的外包用工形式。（圖表 31、32）46企業藍灰領管理現狀研究目前人力/崗位外包為靈活用工的主要形式，這主要與整體人力成本有限相關，但是對于如何全面認識外包成本并進行外包模式選擇，外服遠茂專家也表達了自己的見解。外服遠茂專家洞見 不同外包模式的選擇：通過全面認識外包成本與企業收益幫助企業進行外包

102、決策在確定具體外包模式時（崗位外包、派遣或 BPO），企業往往只會注意直接成本，卻忽視了其中隱性成本的存在。直接的顯性成本包含工資、福利、代理費用等，而隱性的成本則包含了風險費、服務費、稅金以及可能發生的工傷費用等。而 BPO 的“高成本”，正是因為其中包含了顯性化的隱形成本。為了更準確地計算成本，以工傷費用為例，外服遠茂會可以根據往年的經驗和數據，計算出不同行業工傷發生的概率、不同級別工傷的賠付情況，并將其一并納入用工成本預算中。同樣地，對于服務費等隱性成本，外服遠茂也會根據其行業特點和要求，進行合理地估算和預算。但也正是因為如此，將各類用工風險降到了最低，企業無需再擔心，如：女員工三期的工

103、資成本、保險費用、由于業務需求波動而帶來的招聘成本、裁員賠付等。在具體的客戶服務案例中，外服遠茂已通過 BPO 模式為客戶節省了大量成本，并一并解決了其中的管理問題、用工風險問題。所以，在為客戶提供外包服務的同時，外服遠茂也致力于幫助客戶企業逐步建立對于外包更全面的認知：在關注用工成本的基礎上，關注多種外包用工模式之間的差別以及可為企業提供的潛在價值。圖表 33 您所在工廠使用 外包服務的頻次是？（N=355）45.07%33.80%21.13%A.日常生產工作中常態使用外包服務C.以上兩種情況都有B.在用工高峰期季節性外包服務 外包使用頻次&外包人力規劃47企業藍灰領管理現狀研究圖表 35

104、您所在工廠是否會結合業務發展，進行外包人力 規劃與預測？（N=355）16.34%83.66%A.是B.否圖表 34 您所在工廠使用外包服務 的頻次是？A.日常生產工作中常態使用外包服務B.在用工高峰期季節性外包服務C.以上兩種情況都有A.外商獨資（N=151）34.23%28.19%37.58%B.中外合資(N=31)51.61%38.71%9.68%C.央國企(N=84)62.20%17.07%20.73%D.中國私營及民營企業(N=91)35.16%25.27%39.56%圖表 36 您所在工廠目前 是否使用外包服務?（N=355）87.90%68.85%86.52%12.10%31.1

105、5%13.48%C.以上兩種情況都有 B.在用工高峰期季節性外包服務季節性外包服務 A.日常生產工作中常態使用外包服務A.是B.否48企業藍灰領管理現狀研究圖表 37 您所在工廠 是否會結合業務發展，進行外包人力規劃與預測？82.12%87.10%90.24%79.12%17.88%12.90%9.76%20.88%D.中國私營及民營企業(N=91)C.央國企(N=82)B.中外合資(N=31)A.外商獨資（N=151）A.是B.否圖表 38 無法或尚未開展外包服務的整體長期規劃與預測的最主要原因是?（N=58）13.79%63.80%22.41%A.基本為臨時性訂單或急單，無法進行預測C.人

106、力資源具備這樣的意識，但是前后臺，不具備規劃和預測意識，無法形成合作B.人力資源團隊不了解業務，無法幫助業務團隊進行規劃與預測49企業藍灰領管理現狀研究數據洞察 部分企業已將外包服務視為日常生產過程中的常態化用工方式，并大多會結合業務需求，實現人力規劃與預測。其核心在于盡可能提前介入，測算產能差距，以確定后續外包策略滿足生產需求。而無法將這一做法落地的企業，主要還是受困于業務急單和人力自身對業務了解的局限性等問題。使用頻次 企業外包服務的廣泛應用不僅體現在其使用比例的不斷攀升，更反映在其日益融入企業的日常運營中。數據表明，88.87%的企業已在日常生產工作中常態化地使用外包服務，而非僅僅作為應

107、對季節性用工高峰的臨時性措施。（圖表 33）針對外包服務開展人力規劃 83.66%的企業目前會針對外包服務開展人力規劃。（圖表 35）而絕大多數常態化使用外包服務的企業，已實現對于外包服務的人力規劃與預測，可見在意識與行為層面，企業都十分了解:只是一味簡單的直接承接業務需求會存在用工風險。只有盡早介入才能更好地為業務以及企業生產運營服務。（87.90%、86.52%，明顯高于“季節性用工”的 68.85%）（圖表 36）無法將這一做法落地的企業，主要與業務性質與臨時性訂單有關(64.79%)。此外，人力資源自身對業務與預測意識的局限，也影響著長期規劃的實現（13.79%、22.41%）（圖表

108、38）。央國企外包使用情況 央國企在外包服務使用頻次上的表現尤為突出，這一特點也與央國企整體高比例采用外包服務的趨勢一致。（圖表 34）與高使用率以及高頻次相呼應的是央國企在外包人力規劃上所展現出的普遍性。90.24%的央國企會根據自身業務發展的實際需求，積極地推進外包人力資源的規劃與預測。這一方面正是由于外包服務的常態化使用，另一方面也說明了規劃的必要性：通過提前的規劃確保服務和產品的高質量交付。（圖表 37）50企業藍灰領管理現狀研究我們還進一步地探究了企業長期規劃的具體形式，通過企業案例和前期市場調研發現：整體形式多元，可以是正式的流程或復盤會，也可以是短平快的業務會（HR 會參與其中）

109、，而有些企業甚至已搭建了業務預測模型予以更為科學地支撐?？梢?，雖形式各異，但究其核心，都是盡可能地避免因不確定性所帶來的風險，并更好、及時地匹配、滿足業務需求。企業案例一覽企業內容精粹蘇州金龍由于海外市場的擴大，致使蘇州金龍全年需求量趨于平均，波峰與波谷之間的差距得以縮小，產能預測更易于實現。通過確定擁有核心技能的關鍵員工和總產量，蘇州金龍得以測算出產能差距，并將其中基礎的、偏手工作業的部分通過外包滿足。J 公司由于行業特性，不存在明顯的周期性規律，但是 J 公司仍然通過定時召開產能規劃會與人力測算模型盡可能地實現人力測算，提前部署產能規劃會：通過前端銷售的反饋了解市場動態和需求。人力測算模型

110、：以工時和人力成本為核心因素，結合合同工產能、靈活用工成本、加班用工成本等確定靈活用工的具體使用情況。蘇州金龍企業案例 外包服務使用情況 出于用工靈活性、響應業務需求，抵御風險的考量，蘇州金龍近年來，逐步增加了外包的比重，從 5%攀升至 30%，將非核心、高替代性的工種通過產線外包（即：與第三方服務公司基于產能和效能進行結算。）的形式予以滿足。目前，蘇州金龍正在與 8、9 家外包公司一同合作，這也是因為不希望將風險壓在某一家合作方上，以免出現店大欺客，反而受到制約的情況。業務的變化讓外包人力規劃得以切實地實現 在過去，蘇州金龍的全年生產情況有著明顯的波峰與波谷。第四季訂單量會占到全年訂單的一半

111、，所以會面臨大量的用工需求，需要使用外包人員，而在第二年春天，需求量則相對而言，有一定程度的下調。而現在由于海外訂單的增長，導致全年訂單都相對均衡。所以對于業務團隊以及 HR 團隊而言，可以更清楚地測算全年的訂單量和用工需求，進行人力規劃。如何實現人力規劃？測算用工需求：參與業務會，組織定期復盤，提前了解下一階段的產能要求。核心技能與崗位確定：確定車間中的核心技能崗位，并將這些崗位上的員工進行技能等級評定，并予以激勵。通過判定核心技能以及擁有核心技能的員工數量，蘇州金龍就可以清楚測算既定的產能，以及與需要交付的產能之間的差距。引入外包：結合產能差距，將基礎的、偏手工作業的崗位通過外包滿足。51

112、企業藍灰領管理現狀研究J 公司企業案例 靈活用工規劃J 公司產品較為非標，產能周期性規律不突出，所以為了實現規劃與人力準備，1）需要了解業務情況，盡可能做出預測；2）測算產能差距?；诋a能工時需求，測算差距，提前部署。產能規劃：公司設有產能規劃會議，通過市場反饋預測未來產能需求。在規劃過程中，會綜合考慮人、機、料、法、環五個維度，以評估資源是否充足。對于人力資源，會根據工時測算和需求差異，確定靈活用工的數量和崗位。人力資源規劃：在人力資源規劃中，工時和人力成本是兩個關鍵因素。公司會通過搭建人力測算模型，綜合考慮工時需求，選擇最優的人力資源配置方案。工時與成本測算：工時由正常工時和加班工時組成，

113、公司在面臨工時不足時，會通過模型對比現有用工人員的成本，從而選擇更經濟的方案。同時，如果關鍵崗位存在缺口，將采取內部培養或外招的方式予以解決。圖表 39 您所在工廠現在通過外包服務是否能滿足生產需求?（N=355）29.58%66.20%4.23%A.是，基本滿足生產需求C.否，不能滿足生產需求，目前在尋找新的供應商B.是，基本能滿足生產需求，但也可以看看有沒有更好的選擇 企業對于外包服務的需求52企業藍灰領管理現狀研究圖表 40 您所在工廠 是否會結合業務發展，進行外包人力規劃與預測？圖表 41 您所在工廠 是否會結合業務發展，進行外包人力規劃與預測？68.21%54.84%74.39%58

114、.24%28.48%3.31%38.71%6.45%23.17%2.44%35.17%6.59%D.中國私營及民營企業(N=91)C.央國企(N=82)B.中外合資(N=31)A.外商獨資（N=151）A.是，基本滿足生產需求C.否，不能滿足生產需求，目前在尋找新的供應商B.是，基本能滿足生產需求，但也可以看看有沒有更好的選擇A.市場上的外包公司不夠成熟 B.市場上的外包公司無法及時滿足人力缺口和需求 C.生產流程相對定制化和特殊，外包公司無法提供合適的人才 D.生產流程相對定制化和特殊，外包公司無法提供相應的培訓，企業需要花精力培訓或二次培訓 E.擔心用工合規風險 F.外包用工成本高 G.質

115、量交付存在挑戰（如:良品率/合格率過低）H.不存在挑戰 I.其他 22.82%38.59%32.39%34.37%34.08%29.30%30.70%11.83%1.13%53企業藍灰領管理現狀研究圖表 42 您所在工廠，外包服務存在挑戰的原因有哪些?（N=355）A.市場上的外包公司不夠成熟B.市場上的外包公司無法及時滿足人力缺口和需求C.生產流程相對定制化和特殊，外包公司無法提供合適的人才D.生產流程相對定制化和特殊，外包公司無法提供相應的培訓，企業需要花精力培訓或二次培訓E.擔心用工合規風險F.外包用工成本高G.質量交付存在挑戰（如:良品率/合格率過低）A.外商獨資（N=184）20.1

116、3%31.54%27.52%34.23%40.94%31.54%32.21%B.中外合資(N=40)19.35%58.06%35.48%32.26%35.48%25.81%32.26%C.央國企(N=87)24.39%37.80%40.24%31.71%31.71%29.27%25.61%D.中國私營及民營企業(N=124)27.47%45.05%26.37%38.46%25.27%27.47%32.97%數據洞察 9 成以上企業認為目前所采購的外包服務（圖表 39），已基本滿足企業生產需求。但依舊存在進一步完善的空間。說明，企業對于外包有著自己的訴求：在規避用工風險、滿足人員數量等基礎要求之

117、上，需持續解決外包人才的質量與交付問題（圖表 41）。底線要求：解決外包用工風險（32.50%）這一問題主要需要依靠供應商解決，企業大多只能起到監督作用。核心、基本訴求：人力缺口及時滿足（38.59%）部分供應商雖在合作前期表示可以提供滿足數量要求的人力，但實際在供應階段卻無法完全實現。這使得企業不得不需要與多家服務商保持合作關系，以免出現應對不及的困境。這在無形之中對企業的綜合管理也提出了更高要求。進階需求：在數量的基礎上，滿足質量的需求。（34.37%）部分生產流程的專業化、定制化程度較高，服務商所提供的人才專業力不足，需要企業二次培養。這也對于服務商在垂直領域的發展提出了新思考和新要求。

118、54企業藍灰領管理現狀研究央國企對于外包需求 74.39%的央國企雖然認為現有外包服務已基本滿足企業生產需求（圖表 40），但存在進一步改進的空間：提升人才供給的及時性與專業性（圖表 42）。上述數據表明了企業在數量、質量以及用工合規性方面的訴求。但不論是行業的發展或是企業與合作方的磨合都不是在一朝一夕間得以實現的。在與企業的訪談中，企業也分享了如何通過自身的管理體系的梳理解決進行這些問題：例如二次培養、建立篩選、淘汰和激勵機制等。企業案例與專家洞見一覽企業訴求內容精粹J 公司質量需求篩選機制：通過技能測試、背景調查及面試等多個環節，在前期盡可能篩選出符合崗位需求的人才。培訓機制：給予應知應會

119、的內容培訓與技能培訓，以確?？梢詣偃嗡峙涞膷徫?。淘汰機制：對于表現不佳或無法滿足崗位需求的員工，及時與第三方公司溝通，進行人員替換。激勵機制：表現卓越的員工將有機會被吸納為 J 公司的自有員工，從而激勵他們在當前崗位上展現出更出色的工作成果穩定性訴求激勵機制：“優秀外包員工轉自有”或“當有崗位缺口優先從表現優異的外包員工中予以錄用”。在激勵的同時，該機制也發揮了保留的作用。通過提升外包員工的穩定性，企業也減少了因頻繁流動所帶來的二次培養成本。蘇州金龍數量訴求通過多方合作，規避潛在的人才供應不及時或店大欺客的情況。質量訴求二次培養：通過外包員工的二次培養，幫助其具備相應的崗位技能，提升交付質量

120、。穩定性訴求通過營造和正式員工相似的后勤保障和工作環境增強外包員工穩定性。B 公司質量訴求明確核心業務領域以及可被外包的業務范疇或流程。通過合同約定質量標準、投訴后處理等內容。外服遠茂合規訴求通過“提升保險繳納率”或“按照基數進行保險繳納等”等手段進一步規避風險合規問題。質量訴求通過完善現場管理體系與升級業務模式為客戶提供更優質的服務。55企業藍灰領管理現狀研究蘇州金龍企業案例 外包服務使用情況 出于用工靈活性、響應業務需求，抵御風險的考量，蘇州金龍近年來，逐步增加了外包的比重，從 5%攀升至 30%，將非核心、高替代性的工種通過產線外包（即：與第三方服務公司基于產能和效能進行結算。）的形式予

121、以滿足。目前，蘇州金龍正在與 8、9 家外包公司一同合作，這也是因為不希望將風險壓在某一家合作方上，以免出現店大欺客，反而受到制約的情況。外包服務的質量問題 外包服務的質量問題主要是由于以下兩個方面。歸屬感缺失：外包工普遍缺乏對企業的歸屬感。由于他們并非企業的正式員工，身份上的差異使得他們難以完全融入企業文化，進而影響其積極性、，工作效率和交付質量。技能匹配問題：外包工的技能水平往往難以完全符合企業的具體需求。盡管外包工可能具備一定的專業技能，但企業特定崗位的要求可能更為復雜、具體、定制化。外包服務的質量問題如何予以解決 蘇州金龍在使用外包工時，會進行額外的二次培養和指導，以確保他們能夠滿足崗

122、位需求。這一過程，由蘇州金龍承擔相關的培訓費用。雖然這在一定程度上，提供了用工高成本，但是卻也保證了用工質量。此外，蘇州金龍也為外包工提供了與正式員工相似的后勤保障和工作環境，以減少他們的差異化感受，增強歸屬感。J 公司企業案例 靈活用工管理在靈活用工管理方面，J 公司采取了一套綜合性策略，旨在提升靈活員工的交付質量、穩定性與技能水平。篩選機制：首先，J 公司認識到靈活員工與自有員工在素質上存在差異是不可避免的。為此，J 公司建立了嚴格的篩選機制，確保所招聘的靈活員工具備基本的工作能力和職業素養。這一機制包括技能測試、背景調查及面試等多個環節，旨在篩選出符合崗位需求的優質人才。56企業藍灰領管

123、理現狀研究B 公司專家洞見 外包服務的挑戰與解決 外包服務的挑戰B 公司在未引入崗位外包之前，主要依賴于派遣。然而，自 2014 年起，B 公司逐步引入了外包服務，至今已有十年時間。在這一過程中，管理層在觀念上已達成統一共識：管理層負責整體策略與團隊管理，而一線工作則主要由外包團隊承擔。而在實際操作過程中，也面臨了一些挑戰。首先，員工歸屬感問題。外包員工可能因身份差異而難以融入，進而影響其工作積極性、團隊凝聚力與交付質量。其次，現場管理與交付質量問題。由于外包員工很難完全遵守 B 公司的服務標準、服務要求，所以在管理與交付質量方面存在挑戰。如何解決上述挑戰？目前最常見的模式類似于“廠中廠”。在

124、這種模式下，客戶將會明確具體的服務標準和要求。以制造業為例，企業可能將物流、生產質量等環節外包給專業供應商。在這種情況下，對于質量控制、投訴處理等條款，通常會在合同中詳細約定。若發生質量問題，則由外包供應商負責。然后這樣的合作模式，對于企業選擇供應商的能力以及供應商和企業之間的合作經驗提出了很高的要求。因為供應商需要按照企業的現場管理要求、質量標準進行生產和管理，這在一定程度上就等同于第三方服務公司為客戶提供定制化服務。此外，雖然可以通過合約加以限制，但是完全規避問題或風險并不現實，這就對于甲方企業提出了要求，因為并非所有業務都適合外包。關鍵在于企業如何根據自身情況，審慎評估并決定哪些業務流程

125、或環節可以外包。培養與激勵機制 技能培訓：J 公司對所有靈活員工實施系統的技能培訓計劃，確保他們能夠勝任所分配的崗位工作。培訓內容涵蓋專業技能、安全操作規范及企業文化等多個方面。淘汰與補充：對于表現不佳或無法滿足崗位需求的員工，J 公司將及時與第三方公司溝通，進行人員替換。同時，也與第三方公司保持密切合作，確保能夠持續獲得高質量的人力資源補充。職業發展規劃：對于表現特別優秀的靈活用工員工，只要通過考核，J 公司將優先考慮將其轉為自有員工或提供其他職業發展路徑。同時，當后續存在編內人群缺口時，J 公司也將優先在這些優秀的靈活用工的員工中予以招聘。57企業藍灰領管理現狀研究如何為客戶提供更優質的外

126、包服務 外服遠茂專家洞見 規避合規風險合規問題是底線原則性問題，也是第三方人力資源服務商得以發展的基石，所以外服遠茂近年來也更加聚焦于風險合規問題的進一步改進與規避。如：提升保險繳納率，按照基數進行保險繳納等。提升質量交付標準與服務運營模式在風險合規的基礎上，外服遠茂也在逐步提升自身服務交付質量與服務運營模式。完善現場管理體系外服遠茂為客戶所提供的負責現場管理的項目經理和管理人員大多具備相關的專業背景或豐富的實踐工作經驗。例如，負責制造業態的項目經理，大多擁有車間主任或生產主管的工作背景和經驗。而服務于醫藥企業的項目經理，則大多出身于醫學相關背景或具有醫院工作經驗。在招聘到這些人才后，外服遠茂

127、會進一步培養他們人力資源管理相關知識和能力。這是因為，外服遠茂十分清楚，只單純了解人力資源管理知識并不足以理解客戶需求，了解客戶困境。只有擁有相似的背景，才有可能和客戶實現同頻共振，以便更好地參與現場管理。除了管理人員外，員工也是外服遠茂重要的對外窗口。外服遠茂注重對于員工的人性化管理，關注他們的職業生涯發展，確保他們在合適的崗位上發揮最大的價值。而員工的專業素質和服務態度，也會讓客戶感受到外服遠茂的專業性。在日常服務客戶的基礎上，外服遠茂也鼓勵駐場管理人員基于其對于現場的觀察，為客戶提出進一步建議，幫助客戶提升效率，為客戶提供增值服務。企業應明確自身的核心業務領域，即那些直接關系到企業形象、

128、產品質量和市場競爭力的關鍵環節。例如，在制造業中，質量檢測往往被視為核心業務流程，因為將直接影響到產品的質量和安全性，進而影響企業的市場聲譽和競爭力。對于這類核心業務流程，企業應保持高度的自主控制和精細化管理，以確保產品質量和生產效率的穩定性。而相比之下，一些非核心或輔助性的業務流程，如人事管理、行政管理、后勤服務等，則可以考慮通過外包方式交由專業機構來處理。58企業藍灰領管理現狀研究 提前部署，升級業務模式在 2004 年，市場上大部分服務供應商的服務模式仍為勞務輸出時，外服遠茂便已開始推行外包服務，而在 2008 年勞動法、勞動合同法出臺后，外服遠茂已可以全面地為客戶提供此服務。而在提供基

129、礎藍領外包服務的基礎上，外服遠茂也在升級自身業務模式，思考如何升級現有服務，為客戶提供更加垂直、差異化的服務內容，如：提供技術工種外包服務。這一方向，外服遠茂于 2015 年便開始予以部署，通過每年設立相關考核目標，逐步提升內部技術工種占比。而在未來，外服遠茂也會通過以下手段，進一步實現技術工種的儲備。提升技術工種人才儲備：為了實現技術工種人才儲備，尤其是高電壓電工等技術工種，外服遠茂采用了社群管理和現場招聘的模式。2015 年，外服遠茂便開始深入上海各類電工培訓班中，和受訓人群建立聯系，并逐步形式電工社群積累相關資源。產教融合：未來，外服遠茂計劃進一步推動產教融合，通過設立實訓基地或與院校合

130、作共建專業學院及定向班的模式，將培訓前置，并進一步通過技能認證將學生培養成擁有一技之長的技術工種。為在職員工提供技術培訓資源：若是在職員工對于技術培訓存在進一步需求，外服遠茂也會相應地為在職員工提供免費的培訓資源，幫助員工進一步發展，轉為技術藍領。向專業公司轉型：將來，外服遠茂希望進一步深耕細分領域，通過孵化專業團隊，逐步轉型成為垂直賽道中的專業公司。圖表 43 您所在工廠 是否會結合業務發展，進行外包人力規劃與預測？A.技術工種外包（垂直領域內）（N=266）B.咨詢+崗位外包模式（如:幫助企業一同進行人力規劃，從而實現降本增效的目的）（N=266）C.人員+輔助設備一同外包（N=266）D

131、.無需求（和 A、B、C、E 選項互斥 N=355）E.其他（N=266）67.29%49.62%44.74%25.07%0.28%外包服務的未來趨勢59企業藍灰領管理現狀研究圖表 44 針對外包的未來趨勢，您認為企業對以下 哪些形式存在需求?A.技術工種外包（垂直領域內）B.咨詢+崗位外包模式（如:幫助企業一同進行人力規劃，從而實現降本增效的目的）C.人員+輔助設備一同外包D.無需求E.其他A.外商獨資（N=151）71.70%43.40%35.85%29.80%1.89%B.中外合資(N=31)61.90%33.33%52.38%32.26%0.00%C.央國企(N=84)60.00%64

132、.29%51.43%14.63%0.00%D.中國私營及民營企業(N=91)69.01%39.44%43.66%21.98%0.00%數據洞察 企業希望第三方服務供應商可以向：例如“垂直領域外包”、“外包輕咨詢”、“人員與輔助設備一同外包”等方向發展以滿足企業未來更細化和全面的需求（圖表 43）。央國企對于外包需求 相較于市場整體趨勢，央國企對于“外包輕咨詢”存在更高需求。這也和央國企重視外包人力規劃的特性相符。（圖表 44）60企業藍灰領管理現狀研究渠道二：輕量化校企合作 校企合作依舊保持輕量化、輕綁定運營，以盡可能的平衡投入產出比。其中，實習生項目為最為主要的合作形式，以有效解決時間周期長

133、，合作方式受限的問題。圖表 45 您所在工廠目前是否采用校企合作的模式?38.16%36.54%63.57%61.84%63.46%36.43%2022（N=140）2023(N=260)2024（N=435）是，正在開展校企合作項目B.否，并未開展校企合作項目圖表 46 您所在工廠 目前是否采用校企合作的模式?（N=166）基礎藍領 技術藍領（灰領）A.是88.55%11.45%78.31%21.69%B.否輕量化校企合作 校企合作開展情況：開展率與合作模式61企業藍灰領管理現狀研究圖表 47 針對不同藍灰領工種，您所在工廠 目前所采用的校企合作模式為?基礎藍領（2024 N=147）技術藍

134、領（灰領）（2024 N=130）基礎藍領(2022 N=65)技術藍領（灰領）(2022 N=65)基礎藍領（差值）技術藍領（灰領）（差值）F.實習生項目52.38%50.77%53.85%58.46%-1.47%-3.08%C.邀請學生到工廠參觀45.58%41.54%47.69%46.15%-2.11%-4.61%I.校園招聘40.82%45.38%/B.定向班直接進行定向培養38.10%33.08%41.54%38.46%-3.44%-5.38%A.院校開設和工廠生產相關的專業課程35.37%30.77%23.08%27.69%12.29%3.08%D.工廠派內部資深技師/工程師/專家

135、到高校授課、開展相關講座27.89%31.54%21.54%30.77%6.35%0.77%G.贊助/冠名校園比賽和活動8.16%10.77%15.38%20.00%-7.22%-9.23%H.項目研發合作5.44%8.46%10.77%18.46%-5.33%-10.00%E.設備贊助8.84%10.77%/數據洞察 校企合作依舊保持輕量化、輕綁定的運營模式，以盡可能地平衡投入產出比。其中，實習生項目是最主要的合作形式，為了有效解決時間周期長，合作方式受限的問題。校企合作的開展率和去年基本持平，并無呈現明顯回升現象（與 2022 年相比，仍有大幅下降）。其中針對基礎藍領開展校企合作的比例略高

136、于針對技術藍領開展，這也體現了企業輕量化的校企合作運營思路（圖表 45、46）校企合作依舊保持輕量化、輕綁定運營。其中，實習生項目為最為主要的合作形式。（圖表 47）62企業藍灰領管理現狀研究圖表 48 您所在工廠和校企合作 遇到過哪些挑戰或困難?2024（N=166）2023(N=260)2022（N=65）2024&2023 差值A.和院校建立初步聯系困難25.90%21.05%32.31%4.85%B.難以和院校建立深度連接30.72%/C.競爭目標院校人才的企業多28.31%53.33%50.77%-25.02%D.技術要求過高，校企合作無法滿足17.28%26.32%32.31%-9

137、.04%E.時間周期長，合作方式受到限制19.88%55.26%44.62%-35.26%F.學校和企業培養人才的目標不一樣16.26%42.11%33.85%-25.85%G.學校的人才培養情況和企業需求存在差距，后期繼續培養的成本與精力投入過高24.70%/H.人才留存率低，投入產出比低40.36%/I.無挑戰6.02%/J.其他0.60%/3.08%/數據洞察“人才留存率低，投入產出比低”是校企合作開展過程中的最大挑戰，這也是企業選擇輕量化投入的主要原因。也正因這一做法的調整，“時間周期長，合作方式受限”得到了一定程度上的解決（與去年相比下降 35.26%，圖表 48）校企合作挑戰63企

138、業藍灰領管理現狀研究人才留存率低，投入產出不成正比，是長久以來校企合作的困境。而在校企合作越發向輕量化輕運營模式轉變的當下，對于該挑戰問題的解決是否也會有相應調整呢？讀者可以就以下做法予以參考。企業案例一覽企業內容精粹蘇州金龍合作模式：蘇州金龍與云南、貴州等邊遠地區及江蘇省內多所院校建立了長期穩定的校企合作關系。這些地區的學生因工資收入較高，將實習視為家庭重要經濟來源，因此留存意愿強，工作積極性高。同時，蘇州金龍針對江蘇省內學生特點，也調整了合作模式，將其更多地安排在品質管理、設備維修等間接支持部門，以提高他們的接受度和留存。與此同時，學校的關注與重視也在提升人才留存上發揮了效果。輔導員進駐工

139、廠，建立了溝通機制，所以企業可以及時了解學生訴求并予以解決。J 公司合作模式：“實習生班”以及“為企業較難培養的工藝工程師方向或以及相關專業的學生提供實習機會”如何提升留存率：合理看待留存率。因為企業存在打造技術人才打造梯隊的必要性，所以對于 J 公司而言，只要有人員留存，便是值得的。在此基礎上，對于剛走出校園或提前進入 J 公司開展實習的學生加強文化建設與宣貫，打造職業發展通道，幫助實習生盡快走出象牙塔，在實現身份轉變的同時，提前植入對于 J 公司的好印象。施耐德為提高校企合作轉化率：前期帶領學生去工廠參觀，打破對于工廠環境的刻板印象。積極推廣企業文化，旨從文化與價值觀的角度出發，提前識別并

140、選拔出與企業理念相契合的學生。蘇州金龍企業案例 校企合作蘇州金龍與云南、貴州等地多所院校保持了十多年的長期合作。由于自身品牌優勢、國企背景以及長期合作經驗，院校普遍十分信任，也愿意與蘇州金龍開展合作。目前，蘇州金龍每年會招聘約三四百人的實習生。同時，蘇州金龍也與江蘇省內部分學校開展了校企合作。其中成效較好的為五年制高職。這些學生會在第三年、第四年進入蘇州金龍進行實踐鍛煉、第五年回到學校繼續學習。雖然規模不大、數量不多，但是整體流失率較低。64企業藍灰領管理現狀研究 校企合作的挑戰與解決前期投入高、但是收效甚微、合作有效性不佳是校企合作長期以來的挑戰。與此同時，不同于電子廠，蘇州金龍車間生產環境

141、較為惡劣，（夏季炎熱，冬季凌冽），對于新生代而言較難接受。但蘇州金龍的優勢是：較強的技術力、對學生收入有保障，可以幫助學生（實習生）掌握技術。所以蘇州金龍在選擇院校時，主要會從模式合適、院校合適、以及人群合適三方面考慮并加以改善。如何提高校企合作有效性：與其遍地開花，不如精準匹配 合適的院校：盡管江蘇地區職業院校眾多，但蘇州金龍寧愿放棄部分國家的政策補貼，也傾向與云南、貴州等邊遠地區院校合作，而非本地或省內院校。這并非因為本地院校質量不佳，而是基于學生留存意愿和工作積極性的考量。本地及省內院校的學生在就業后往往缺乏長期留存的意愿，影響了企業的用工穩定性。而邊遠地區的學生因工資收入較高（如：實習

142、生一年可掙七八萬），將這份工作視為家庭的重要經濟來源，因此更愿意長期留在企業內。合適的學生：選擇有自主學習意愿的學生。蘇州金龍完善的培養體系，對于有技能學習意愿的學生而言，十分具有吸引力。在過往的合作中，蘇州金龍也發現部分學生存在特別積極的意愿，希望來到蘇州金龍獲取某種專業技能。在兩三年后，這將成為他們可以賴以為生的技能。合適的合作模式：和云貴地區院校的合作是蘇州金龍校企合作的主體，在此基礎上，蘇州金龍也和部分江蘇省內院校保持著合作關系。對于省內院校的實習生而言，他們對于直接去生產一線部門的接受程度較低，而對于可以學到技能的間接支持部門意愿度相對較高。所以針對這些學生所開展的實習生計劃大多是和

143、品質管理部門、售后服務部門、設施設備維修部門等合作。學校在校企合作中的重視度對于項目的轉化也尤為重要：在和多所云南院校的合作過程中，每個學校都會派駐輔導員在工廠常駐。所以當學生有問題時，輔導員可以第一時間獲悉，并及時與工廠進行溝通交流并處理。同時因為有熟悉的老師，對于學生的穩定性，孤獨感也會起到幫助。J 公司企業案例 校企合作目前 J 公司所開展的校企合作主要為兩類形式。實習生班：和地方理工類中專、大?；蛘弑究圃盒：献?，以實習生班為主要合作形式。目前采取輕量化的實習生合作形式的主要原因是人群匹配度不高。1）學生群體較為年輕，對于工作環境有更高的要求，且不夠吃苦耐勞，所以穩定性不高。2）雖是專業

144、班學生，但是依舊存在和實踐脫節，上手慢的情況。所以總體雖有嘗試，但是開展比重并不高。65企業藍灰領管理現狀研究施耐德 企業案例 校企合作的挑戰與應對學生對于未來工作的期望高，對于工作的訴求也不再是解決溫飽，而是從工作環境到自我發展，更追求個人的偏好選擇，加之長久以來社會大眾對制造業工廠的刻板印象，所以對于整個制造業的形象以及企業的建設都提出了更大的挑戰。在各種外界因素的挑戰之下，施耐德在合作形式上也做出改變。例如：組織學生到工廠實地參觀，讓其了解智能化工廠的實際情況，絕大部分學生在參觀過后都表示與想象中的工廠完全不一樣，所以制造業企業在宣傳曝光上以及對固有觀念的轉變上仍需進行大力投入。企業要對

145、合作對象大力宣導和灌輸企業的文化與價值觀。年輕一代更加看重工作氛圍和工作環境，所以企業的文化價值觀以及工作環境顯得尤為重要。正如施耐德宣導的價值理念：意義、包容和賦能，從企業的文化和價值觀角度出發，更前置地尋找到與企業理念契合的學生。第二類校企合作，聚焦于工藝工程師群體。（該群體主要負責大規模機械化生產的精益改善）由于此類工種對于專業背景、理論知識有較高的要求，單單依靠企業培養存在挑戰。J 公司選擇和高校合作，為相關專業學生提供實習機會。通過提前部署、逐步搭建人才梯隊，避免出現高技術人員青黃不接的情況。如何提升人才留存率？首先由于內部存在打造梯隊的必要性，所以對于 J 公司而言，只要有人員留存

146、，便是值得。在此基礎上，加強文化建設以及職業發展通道的搭建。對于學生而言，他們剛剛走出象牙塔，對于職場，對于企業還十分迷茫，此時的關懷不僅可以幫助他們建立對于公司的信任感，更重要的是可以幫助他們實現學校到職場的過渡。除了心理上的關懷，J 公司也為新生制定了詳細的人才發展計劃和職業發展通道，讓新生可以清晰地了解到自己的目標、差距、如何實現、下一步在哪里。確定感也是幫助其留存的重要因素。66企業藍灰領管理現狀研究渠道三：精細化內部推薦 內部推薦是基礎藍領與技術藍領主要的招聘渠道?！叭绾斡|及更多候選人，響應內推需求”、“如何有效提高員工內推積極性”、“如何應對小團體現象所帶來的管理困難和離職風險”是

147、企業精細化管理藍灰領內推的三大實踐方向。對于基礎藍領與技術藍領的招聘，內部推薦都是廣泛使用的招聘渠道之一，可見對于內推應該如何開展，企業大多十分了解。而在智享會過往研究中，針對藍領內推問題，研究發現：“候選人觸達”“提升現有員工積極性”“由于內推小團隊所帶來的管理困難”為三大主要挑戰，即：宣傳時：如何觸及更多候選人，響應內推需求 落地時：激勵政策如何有效提高員工內推積極性 人員到崗時：“小團體”現象帶來的管理困難和離職風險 基于以上問題，智享會“智庫”的建議是：藍灰領員工內推之三大挑戰宣傳時：信息如何觸及更多候選人，滿足內推需求信息宣貫：線上公眾號持續推送內推信息，設置轉發量指標并實時追蹤，完

148、成從經理層到一線員工的逐級覆蓋春節后是用工高峰，也是內推以及宣傳的主要高峰期。提前對員工進行內推宣傳培訓、印制內推宣傳單等，讓員工回鄉后充當“內推宣傳員”。在員工返工時節，企業可打出各類宣傳標語，如：“春節后帶老鄉回來上班”。同時可借助返鄉車免費為被推薦人提供來時的交通工具。發動被推薦進來的新員工接著進行內部推薦，通過“滾雪球”效應聯結人脈落地時：激勵政策如何有效提高員工積極性結合自身內推崗位難度（緊急程度、稀缺程度、技能要求高低）試用期時間、獎金額度等合理設置物質激勵發放形式。多樣化豐富化物質激勵形式。如：設置團隊推薦獎并給予相應物質激勵，對被推薦人發放入職獎金設置內推之星等榮譽稱號人員到崗

149、時：“小團體”現象可能帶來的管理困難和離職風險設置“親屬回避制度”或避免“上下級匯報關系”，錯開工作地點、工作時間，稀釋員工之間的熟人密度，從而保證工作上的相關秩序和管理。定期開展文化宣導，形成一致的認同感其他有助于提升內推效果的措施開展員工調研，收集員工反饋和訴求對于員工有顧慮的問題，予以明確回應，消除心理上的疑慮針對技術藍領（灰領）內推崗位，可嘗試將內推與員工職業發展相結合精細化內部推薦67企業藍灰領管理現狀研究外包服務人力規劃 貼近業務，了解產能規劃：人力需求源于業務需求，所以人力規劃的第一步便是了解業務的需求。這一點對于業務不穩定或是無明顯周期性的行業較為困難，但尤為重要?？梢酝ㄟ^定期

150、展開產能規劃會，或參與業務與銷售團隊會議盡可能做到心中有數。確定產能差距：基于產能規劃，確定人力需求，并結合自有員工產能，確定差距。確定差距如何補充：比較自有員工的加班成本與外包用工加班成本，確定更為經濟的用工方案。除了上述，從用工需求與用工成本角度予以規劃，人力團隊還需將各類隱性成本考慮其中。如：風險因素估計以及可能造成的各項后果；外包員工的交付質量以及良品率等因素。整體而言，企業的藍領招聘需求較為保守，雖仍面臨招工難問題，但可基本滿足。對于基礎藍領而言，第三方服務公司與內部推薦為主要招聘渠道，與此同時，企業加大了校企合作的使用。而對于技術藍領，內推渠道的使用雖略有下滑但仍為主要招聘渠道之一

151、，而第三方服務公司的使用率明顯提升，在所有渠道中增長最為突出。除了在渠道調整上有所體現外，對于該人群放寬能力要求，調整人才畫像，是企業實現招聘需求滿足的另一有效措施。外包服務在企業中應用廣泛，并且存在進一步的上升趨勢，這已然成為滿足生產需求的常態化用工方式。而也正是因為其開展得普遍與常態，許多企業也已經開始針對外包服務開展人力規劃。許多企業也紛紛表示現有外包服務已基本可以滿足生產需求，但對于與第三方公司的合作仍有著其進一步的訴求：在滿足數量這一核心訴求之上，關注外包人才質量。而與此同時，企業雖予以期望，但也深知在短時間內實現改善存在挑戰，所以企業也會自己通過自身管理體系，通過二次培養、篩選、淘

152、汰、激勵等機制提升外包員工的技能與質量。本章小結藍灰領招聘招聘渠道之第三方服務公司68企業藍灰領管理現狀研究通過管理流程的梳理和建立，滿足企業對于外包使用的訴求如何提升校企合作有效性，提升留存率？對于人員數量及時滿足的訴求:和多方保持合作關系,從而避免由于一家供應不及時或店大欺客所引起人員缺口。對于外包員工質量的訴求 篩選機制：通過包括技能測試、背景調查及面試等多個環節，篩選出符合崗位需求的外包員工 二次培養：給予崗位所需的技能培養。退回與淘汰機制：對于表現不佳或無法滿足崗位需求的員工，及時與第三方公司溝通，進行人員替換。激勵機制：特別優秀的員工可考慮轉為自有員工；當存在人員缺口時優先考慮適用

153、的外包員工。挑選適合的合作群體與院校：從學生的家庭背景、對未來職業發展規劃、對于技能學習的意愿度等多方面考慮，側重于選擇能夠吃苦耐勞的學生。這類學生對于藍領崗位的接受程度以及需求程度相對較高。搭建職業發展通道與成長計劃：幫助剛進入職場的實習生制定成長計劃，促進身份轉變，加深對于企業的信任和認同感。并通過發展計劃讓學生可以清晰地了解到自己的目標、差距與實現路徑，建立確定感。加強與學校的溝通：在合作初期，達成在內容與形式上的共識，并短頻多次地進行復盤。也可以通過輔導員派駐工廠的方法，建立學校與企業后續溝通與問題解決的橋梁。加強文化宣貫：通過帶領學生參觀工廠，大力宣揚企業價值感、工作氛圍等形式，打破

154、新生代對于傳統工廠環境的固有印象，或和新一代建立共鳴。校企合作呈現輕量化、輕綁定的運營模式，以實習生項目為最主要的合作形式?！叭瞬帕舸媛实?，投入產出比低”是校企合作開展過程中的最大挑戰。招聘渠道之校企合作69企業藍灰領管理現狀研究藍灰領技能升級迭代，助推企業創新與用工需求企業發展既離不開新鮮血液的持續供給，也離不開現有人才的技能升級迭代，兩者應共同推動企業不斷向前?；跀祿梢?，通過多元化的招聘渠道和需求放寬，企業滿足了對于新生力量的獲取。在下一章節中，我們將對于現有人才的升級迭代問題予以關注。企業當前的藍灰領升級迭代以及培養方向是什么？具體又是如何予以落地實現的呢？70企業藍灰領管理現狀研究

155、藍灰領培養與發展以做中學為主要方式，目的在于培養實操能力將基礎藍領向多技能工進行培養 持續解決用工問題以滿足業務生產力也是重中之重。幫助基礎藍領向多技能工發展迫在眉睫，利用做中學的方式以提升實操能力是企業實現降本增效的有效方式之一在做中學的基礎上，需要賦能額外的多元化資源，以幫助具備數字化與問題解決能力將技術藍領（灰領）向復合型人才進行培養 為實現業務創新，企業需要關注“技術藍領轉型復合型人才”在能力深度與廣度上的提升，并提供多元培養方式和額外資源的投入，以完成問題解決與數字化能力的迭代升級。解決創新需求，立足長遠發展解決用工需求，聚焦當下發展企業藍灰領培養的目的與方向：基于企業業務需求用工需

156、求&創新需求71企業藍灰領管理現狀研究為了解，現階段在藍灰領培養方面，企業的問題與需求，智享會和企業開展了深入交流和探討。而通過如下市場的反饋和聲音，我們發現，可依據企業開展藍領培養的目的，將企業的挑戰和需求分為以下兩類情況：實現長遠發展。通過復合型人才的培養，實現人才儲備，為企業的轉型或業務創新打下基礎。應對當下的用工需求。通過多技能的具備，讓員工可以勝任多個崗位，從而應對招工難問題，滿足企業生產經營需要。而對于部分產能過剩的企業，這也是實現人員優化與一人多崗的途徑。同時借助市場反饋，我們也看到，在培養落地上，由于自動化產線的引入等原因，企業也進行了不同的嘗試。但是在落地過程中，各類培養挑戰

157、依舊存在。所以在后文中，我們也會針對培訓方式、培養內容、以及挑戰問題解決予以展開。企業藍灰領培養的目的和方向為了實現當有訂單需求的時候，可以將有相應技能的技工直接抽調到不同產線、崗位或者設備上的目的，我們建立技術等級體系。每個等級對應了不同的工作年限、工作表現、技能的掌握情況以及薪資待遇。而為了幫助員工獲得這些技能，我們也會通過培訓、輪崗等培養方式予以落地。同時，這也可以幫助企業應對藍領招工難的問題。通過多技能培養，應對生產需求和招聘問題目前我們開展多技能培訓的目的之一便是希望實現一人多崗以及人員優化。為了實現這一目標，我們會先識別核心員工，再對其的未來發展以及其他技能的具備進行培養規劃。但與

158、此同時，從長期來看，企業未來還是希望實現進一步的發展，例如：向其他賽道或是電車領域轉型。若想實現轉型，便需要創新型或是復合型的技術人才儲備?，F階段，我們已構建了一個較為模糊的人員畫像，后續將開始嘗試使用這一畫像進行人員招聘以及內部培養。通過多技能的具備實現人員優化，一人多崗&培養復合型技術人才應對企業創新、轉型需求市場聲音72企業藍灰領管理現狀研究培養的內容和崗位有關，但總體而言，針對普藍，更強調生產的規范和熟練度。對于技術工種，則會增加數字化相關內容。形式上，老帶新、在崗實踐是開展最為普遍的。但是對于多技能工與和復合型人才的培養，會更加關注輪崗、交叉培訓的使用。培養內容和形式的不同1.有一些

159、老員工對于新知識的學習熱情和掌握度不高：如何調動老員工的再學習熱情，接受技能重塑或提升的想法？2.垂直賽道中的技術人才，市場中十分稀缺，所以企業多會選擇內培，但是培養出來的技術人才常面臨被“挖角”的情況。培養挑戰市場聲音圖表 49 貴公司目前是否存在業務創新或新的研發需求?（N=435）51.03%48.97%A.是B.否73企業藍灰領管理現狀研究圖表 50 貴公司目前是否存在業務創新 或新的研發需求?53.26%50.00%42.53%57.26%46.74%50.00%57.47%42.74%D.中國私營及民營企業(N=124)C.央國企(N=87)B.中外合資(N=40)A.外商獨資（N

160、=184）A.是B.否圖表 51 貴公司對于業務創新與新的研發需求是否已落實在人員規劃和培養上?A.是，需要培養高技術人才（N=190）C.尚未落實（和 A、B 選項互斥 N=222）B.是，需要培養復合型人才（N=190）70.53%59.47%14.41%74企業藍灰領管理現狀研究圖表 52 貴公司對于業務創新與新的研發需求是否已落實在人員規劃和培養上？77.55%90.00%97.30%92.96%22.45%10.00%2.70%7.04%D.中國私營及民營企業(N=71)C.央國企(N=37)B.中外合資(N=20)A.外商獨資（N=98）A.已經落實B.尚未落實圖表 53 貴公司對

161、于業務創新與新的研發 需求是否已落實在人員規劃和培養上？圖表 54 目前您所在的工廠，存在以下哪些培養方向?A.是，需要培養高技術人才B.是，需要培養復合型人才A&BA.外商獨資（N=76）25.00%40.79%34.21%B.中外合資(N=18)44.44%16.67&%38.89%C.央國企(N=36)55.56%27.78%16.67%D.中國私營及民營企業(N=66)48.48%18.18%30.30%A.將基礎藍領向多技能工方向進行培養B.將技術藍領（灰領）向復合型高技術方向進行培養C 無此培養方向貴公司目前是否存在業務創新或新的研發需求?是(N=222)61.62%50.27%2

162、1.76%75企業藍灰領管理現狀研究數據洞察 為滿足業務創新需求，企業需要對“高技術”以及“復合型”人才予以關注，并加強“縱向深度”與“橫向廣度”的培養。目前 5 成企業為了長足發展，存在創新需求。(圖表 49)85.59%的企業已將創新需求落實在人員的規劃與培養上。而相較于復合型人才的培養（59.47%），高技術人才（70.53%）的打造則更為落地。一方面，這可能與具體復合型的方向未完全清晰，企業只有一個模糊框架有關（能力導向而非僅技術導向）；另一方面，復合型人才的培養轉化也更具難度（圖表 51）。具體細化至企業藍領培養方向，若希望實現創新、研發或二次曲線增長，對于不同藍領工種橫向多元與縱向

163、垂直的關注同樣重要。（圖表 54）而企業對于打造高技能、復合型人才的訴求也與國家所倡導相一致。根據中共中央辦公廳、國務院辦公廳關于加強新時代高技能人才隊伍建設的意見要求，人力資源社會保障部聯合其他七部門制定了高技能領軍人才培育計劃。計劃中作出明確指示：“力爭用 3 年左右時間，全國新培育領軍人才 1.5 萬人次以上，帶動新增高技能人才 500 萬人次左右。健全培養、使用、評價、激勵聯動推進機制，加快培養高質量發展所需的技術技能型、復合技能型、知識技能型和數字技能型領軍人才，發揮其引領示范作用，帶動高技能人才整體發展”。央國企藍灰領培養目的和方向 整體而言，42.53%的央國企存在業務創新需求，

164、但整體稍低于其他企業性質企業對于業務創新的需求。(圖表 50)但與此同時，央國企對于創新需求的落實程度卻高于其他企業性質企業。(圖表 52)此外在有創新需求的央國企中，相較于復合型人才培養，企業更加注重培養高技術人才。這主要與復合型人才的培養難度高，體系尚不成熟有關。(圖表 53)76企業藍灰領管理現狀研究圖表55 而除了滿足創新需求，目前您所在工廠針對藍灰領員工進行多技能或復合型技能培養的目的是?（N=316）基礎藍領 技術藍領（灰領）A.人員優化:通過一人頂多崗，實現降本C.生產線升級改造，原有技能已無法滿足需求E 支持藍灰領員工個人發展B.招工難,通過培養多技能工，在人員不足的時候滿足生

165、產需求D.引入新生產線，需要滿足生產所需75.00%61.71%36.08%28.48%42.09%55.06%59.17%50.95%43.99%45.57%圖表 55.1 而除了滿足創新需求，目前您所在工廠針對基礎藍領員工進行多技能培訓的目的是?A.人員優化:通過一人頂多崗，實現降本B.招工難,通過培養多技能工，在人員不足的時候滿足生產需求C.生產線升級改造，原有技能已無法滿足需求D.引入新生產線，需要滿足生產所需E.支持員工個人發展A.外商獨資（N=126）77.78%60.19%32.41%28.70%54.63%B.中外合資(N=32)66.67%51.85%37.04%33.33%

166、29.63%C.央國企(N=67)73.68%54.39%42.11%24.56%33.33%D.中國私營及民營企業(N=91)74.36%65.38%39.74%26.92%35.90%77企業藍灰領管理現狀研究圖表 56 培養方向&培養內容 培養內容 生產知識安全知識和安全操作實操度量常見的問題和解決方案數字化勞動力管理軟件的使用數字化看板的使用培養方向A.將基礎藍領向多技能工方向進行培養(N=316)77.23%61.39%62.38%38.61%26.73%15.84%B.將技術藍領（灰領）向復合型高技術方向進行培養（N=316）57.45%31.91%44.68%46.81%51.0

167、6%46.81%數據洞察 除了滿足業務創新需求，企業積極推行多技能工的培養，主要為了應對用工問題，從而實現降本增效（“一人頂多崗”、“多技能具備以提升效率”）。企業積極推行多技能工的培養不只是為了長遠的業務發展，也是為了應對當下的用工缺口（一人多能，以應對不同崗位的生產任務）和成本問題（一人多崗，以節約用工成本）（圖表 55）。央國企的藍灰領培養目的 在滿足降本增效（降低用工成本，應對招工難問題）這一主要目的外，由于產線升級，所引發的技能迭代升級是央國企開展多技能培訓的另一主要關注點。這也與央國企的培養方向（更注重高技術人才打造）相關。（圖表 55.1）基于培養方向的方式和內容78企業藍灰領管

168、理現狀研究圖表 57 將基礎藍領向多技能工方向進行培養的培養內容 圖表 58 將技術藍領（灰領）向復合型高技術方向進行培養 的培養內容生產知識安全知識和安全操作實操度量常見的問題和解決方案數字化勞動力管理軟件的使用數字化看板的使用A.外商獨資（N=126）87.96%74.07%64.81%46.30%29.63%27.78%B.中外合資(N=32)59.26%62.96%74.07%37.04%11.11%25.93%C.央國企(N=67)70.18%70.18%70.18%40.35%28.07%24.56%D.中國私營及民營企業(N=91)87.18%74.36%58.97%47.44%

169、28.21%23.08%生產知識安全知識和安全操作實操度量常見的問題和解決方案數字化勞動力管理軟件的使用數字化看板的使用A.外商獨資（N=126）79.63%70.00%57.14%57.14%45.71%50.00%B.中外合資(N=32)59.26%81.25%56.25%56.25%56.25%43.75%C.央國企(N=67)33.33%64.10%56.41%48.72%51.28%41.03%D.中國私營及民營企業(N=91)61.54%68.12%60.87%47.83%59.42%46.38%數據洞察 企業對基礎藍領（轉向多技能工）的培養主要聚焦于“實操能力具備”（生產、安全知

170、識與實操度量），以保證完成生產任務和解決人員缺口問題。而技術藍領（轉向復合型人才）的培育則更需加強“問題解決能力”與“數字化能力”，目的在于保證生產效率，實現流程的數字化管理。（圖表 56）79企業藍灰領管理現狀研究央國企的藍灰領培養內容 整體而言，并無較大差異。但是將技術藍領（灰領）向復合型高技術方向進行培養時，央國企對于生產知識的培養涉獵較少。（圖表 57、58）圖表 59.1 將基礎藍領向多技能工方向進行培養的培養方式（N=316）在崗歷練 師帶徒/老帶新 線上培訓 工程師/資深技師授課 專業技能證書 企業組織員工到先進的智能工廠參觀和學習 輪崗 86.14%75.25%37.62%21

171、.78%22.77%18.81%15.84%80企業藍灰領管理現狀研究圖表 60 將基礎藍領向多技能工方向進行培養的培養方式 在崗歷練師帶徒/老帶新輪崗線上培訓工程師/資深技師授課專業技能證書企業組織員工到先進的智能工廠參觀和學習A.外商獨資（N=126）87.96%87.04%50.00%27.78%74.07%54.63%46.30%B.中外合資(N=32)81.48%88.89%51.85%7.41%11.11%7.41%11.11%C.央國企(N=67)82.46%70.18%36.84%47.37%33.33%26.32%28.07%D.中國私營及民營企業(N=91)87.18%73

172、.08%47.44%33.33%37.18%20.51%19.23%圖表 59.2 將技術藍領（灰領）向復合型高技術方向進行培養的培養方式（N=316）在崗歷練 師帶徒/老帶新 線上培訓 工程師/資深技師授課 專業技能證書 企業組織員工到先進的智能工廠參觀和學習 輪崗 63.83%53.19%48.94%36.17%36.17%23.40%21.28%81企業藍灰領管理現狀研究圖表 61 將技術藍領（灰領）向多技能工方向進行培養的培養方式在崗歷練師帶徒/老帶新輪崗線上培訓工程師/資深技師授課專業技能證書企業組織員工到先進的智能工廠參觀和學習A.外商獨資（N=126）78.57%71.43%58

173、.57%42.86%40.00%40.00%25.71%B.中外合資(N=32)75.00%75.00%68.75%31.25%62.50%37.50%37.50%C.央國企(N=67)74.36%58.97%41.03%58.97%46.15%33.33%35.90%D.中國私營及民營企業(N=91)69.57%68.12%49.28%42.03%57.97%36.23%24.64%數據洞察 針對基礎藍領技能提升的培養方式較為單一，并以“做中學”（在崗歷練、師帶徒）為主。而技術藍領（灰領）所能獲得的培養方式則更為多元且大多需額外投入資源（例如輪崗、線上學習、內訓師授課），并更加強調理論與實踐

174、的結合。在崗歷練（86.14%）師帶徒(75.25%)是培養多技能工的主要培養方式。方式較為單一，且不需要企業額外的資源支持。此外，值得注意的是，多技能工的培養，實操是關鍵。（圖表 59.1）而針對復合型人才的培養。培養方式則更為多元且需要額外的資源投入。如：需要進行輪崗制度的設計（輪崗 48.94%）；需要開設相關專業和方向的學習賬號（線上培訓：36.17%）；邀請具備相關專業知識的員工成為內訓師（工程師/資深技師授課 36.17%）（圖表 59.2）就內容本身，呈現了理論知識與實操技術兩手抓的現狀。（圖表 60）央國企的藍灰領培養方式 相較于其他企業性質企業，不論基礎藍領或是技術藍領（灰領

175、）的培養，央國企都十分注重引入線上資源幫助藍灰領員工打好理論基礎。（圖表 61）82企業藍灰領管理現狀研究此外，以下企業的實踐分享還針對不同培養重點，給予了落地思路供讀者參考。多技能工：1）根據業務需要以及人員缺口確定需要培養哪些技能；2）制定培養計劃：根據不同崗位和技能特性，制定培養周期；3）匹配相應資源，跟進培養計劃；4）技能認證并予以激勵。復合型高技術人才：1）定義“復合”：確定企業目前對于哪些崗位或團隊存在復合的能力要求。復合具體體現在哪些方面。2）細化目標：細化至具體可被培養的能力項上 3）確定培養計劃：根據團隊/員工情況，確定培養節奏和計劃；4）匹配培養計劃并予以跟進。企業案例一覽

176、企業培養方向和重點培養如何落地？蘇州金龍多技能工打造由于原在車間開展的多能工培養存在諸多挑戰問題，海格學院接管了多能工培養任務。通過整體規劃、核心崗位技能盤點、培訓輪崗制度、考核認定與激勵以及構建閉環管理體系等一系列措施，優化了原來的培養體系，確保了多能工培養工作的有效實施與投入產出的最大化。J 公司多技能工打造策劃階段：通過產線以及崗位現狀分析，了解人員配置以及技能水平情況，識別出潛在崗位缺口與相應培養計劃。方案設計階段：基于各崗位不同的培養難度，設計培養周期落地階段：注重從個人意愿度與能力兩方面進行人員篩選；進行階段性的成果檢驗與綜合考評，確認被培養員工是否已掌握理論知識和實操技能。A 公

177、司多技能工打造（跨線培訓）根據企業生產需要確定是否需要開展跨線培訓。為了支持跨線培訓的落地，除了培訓資源平臺、崗位等級制度與相應的評價、激勵標準外，導師或師傅的角色為其中核心。通過一對一的帶教模式，從教授、檢查到確保技能穩定掌握，全程跟進并指導員工的學習過程。施耐德復合型高技術人才培養魯班計劃旨在全面升級中國區技術工人的職責與能力，以適應現代制造業的快速發展。該計劃重新定義了技術藍領的角色,所以對于技術藍領的綜合管理能力提出了更高要求。為實現該定位，魯班計劃進一步設定了明確的能力要求提升目標。通過強化基礎要求、拓展專業技術以及增加數字化應用技能等措施，全面提升技術藍領的綜合素質。為實現這一目標

178、，各團隊根據自身特點制定了具體的發展目標，并通過詳細的能力評估體系進行個性化評估，確保資源的高效利用和能力的精準提升。而為確保計劃的順利實施，施耐德也提供了豐富的資源支持。83企業藍灰領管理現狀研究蘇州金龍J 公司企業案例企業案例 藍領員工培養：多技能工培養原本由車間負責的多技能工培養存在諸多挑戰，效果不佳。例如：車間在人員緊缺時才會被迫進行多能工培養，缺乏主動性和長期規劃。淡季，車間培養意愿不足，人員穩定性差，經常面臨由于人員的流失而導致培訓中斷的情況，但是業務繁忙時又難以兼顧培訓。所以在這樣的情況下，海格學院（蘇州金龍內部職業技術培養學院，有專業實訓基地）主導并接管了培養任務。實施步驟 明

179、確瓶頸工種和缺口數量，制定多能工培養目標。培訓輪崗：為學員配備導師，進行系統化培訓和輪崗實踐?？己苏J定：通過考核認定學員是否達到多技能工標準，并給予相應激勵。閉環管理：形成從規劃到考核的閉環管理體系，確保多技能工培養工作的有效實施。實施重點 導師激勵：為導師提供津貼等激勵措施，鼓勵導師積極參與多能工培養工作。學員激勵：學員在掌握新技能并通過考核后也會獲得相應激勵，如：津貼、晉升機會等 部門積極性：由于公司層面的資金支持使得部門無需自行承擔培養費用，同時又能夠獲得技能提升的員工。這提高了各個部門對于多技能工培養項目的積極性。對于多技能工的培養，J 公司將其稱為“三三制”。即：一個崗位上至少要有三

180、個人，而一個人至少也要具備三個技能?！叭啤蹦壳霸?J 公司內部已為成熟運營的管理機制，用于有規劃地進行藍領員工內部培養?！叭啤蓖菩?首先，從策劃層面出發，通過細致分析各工序的人員配置與技能水平，識別崗位和技能缺口，旨在實現生產線平衡，規避“木桶效應”，進而制定出針對性的崗位配比與培養計劃。為確保培養計劃的有效實施，J 公司設定了明確的時間周期，根據不同崗位技能的培養難度與周期，合理安排培養進度。同時，通過篩選具備學習意愿與潛力的員工，確保培養資源的精準投放。84企業藍灰領管理現狀研究 在培養方式上，J 公司堅持理論與實踐相結合的原則。理論培訓階段，會依據各工序的標準操作程序（SOP）及

181、相關理論知識，由專業人員對員工進行系統培訓，并通過考試檢驗學習成果。實踐培訓階段，則通過輪崗制度，讓員工在真實的工作環境中進行技能操作，同時產出實際產品，以效率與質量的雙重標準進行評估。經過一個完整的培養周期后，J 公司會進行綜合考評，包括理論知識掌握程度、實踐操作能力及產品質量等多方面內容?？荚u合格的員工，J 公司將頒發技能證書，并在公司內部給予相應的技能補貼與年終績效考評加分，以此激勵員工持續學習與進步。A 公司施耐德企業案例企業案例 跨線培訓對于具備潛力以及可以滿足目前生產任務的老員工，A 公司會進一步實施跨線培訓策略，鼓勵其掌握更多工序技能，并通過實際考核與表現評估，決定其是否能實現崗

182、位升級與薪資調整。A公司設置了明確的崗位等級制度，各個崗位與工序均有嚴格的應知應會、技能要求與考核標準。為支持員工的全面發展與技能提升，A 公司提供全面的培訓平臺，并注重在崗歷練與實操經驗的積累。在此過程中，導師或師傅的角色也至關重要，他們將采用一對一帶教模式，從教授、檢查到確保掌握，全程跟進并指導員工的學習過程。這種帶教關系并非固定不變，而是根據員工申請的崗位及培訓周期（通常為一個月至一個半月）可進行靈活調整。A 公司每周進行跟蹤評估，確保培訓進度與質量，并在培訓期滿后進行最終考核，以判斷員工是否達到崗位要求。魯班計劃旨在全面升級中國區技術工人的職責與能力要求，以適應現代制造業的復雜需求。該

183、計劃通過組建專家團隊，重新定義了技術工人的角色與使命，從傳統的單純出貨任務執行者轉變為多維度、全方位的生產管理參與者。職責擴展：設備維護與管理：技術工人需掌握設備的點檢、自主維護、預防性維護等技能，確保設備穩定運行。85企業藍灰領管理現狀研究v 產品質量責任：對產品質量負責，參與質量控制流程。產能預測與排產建議：具備產能預測能力，對生產排產提出合理建議，優化生產流程。風險識別與處理：能夠針對安全、質量、效率等方面風險進行簡單識別，并進行初步處理，減少生產中斷。能力要求提升目標：基礎要求強化：在原有工藝質量和安全要求的基礎上，進一步強化執行標準。專業技術拓展：增加機械、電氣維修維護等專業技術能力

184、，以及數字化應用技能，如使用各類數字化工具進行生產管理。綜合管理能力：涵蓋設備、產出、效率、質量、安全及維修維護等多個方面，形成全方位的管理能力。各團隊如何創建各自區域能力發展的具體目標？通過建立詳細的能力評估體系（涵蓋八大類別共 34 項能力指標），針對每位員工進行個性化評估，形成個人及團隊雷達圖，直觀展示能力分布與提升方向。施耐德鼓勵各團隊根據自身產品特點和工序需求，基于數據，精選 8-10 項核心能力作為首要發展目標。這一策略旨在確保資源的高效利用以及能力的精準提升。階段跟進：采用彩虹圖對能力發展進度進行月度跟蹤，以直觀展示各站點的能力提升軌跡和成效。資源支持為實現這一目標，施耐德構建了

185、魯班學院這一在線學習平臺，依托于施耐德強大的技術支持，為不同能力類別（Level 1 至 Level 5）的員工提供定制化的學習資源和教材。魯班學院不僅是一個知識傳遞的平臺，更是助力員工能力持續成長的重要工具。文化宣灌在文化層面，施耐德強調了“施家有你”的核心理念，將一線藍領員工視為組織不可或缺的一部分，并通過“施家施計”和“共筑藍圖”等活動，激發員工對能力提升的熱情，促進文化轉型。特別是針對 Level 4 和 Level 5 的專家級員工，施耐德實施了統一認證機制，并賦予他們“機長”和“首席機長”的榮譽稱號，以表彰他們在自動化設備管理方面的杰出貢獻，并相應調整其薪資水平。此外，為了營造濃厚

186、的文化氛圍和增強員工參與度，施耐德還舉辦了藍領職業發展活動周，通過一系列豐富多彩的活動，鼓勵員工拓寬視野，關注個人職業發展，共同繪制組織的美好藍圖。86企業藍灰領管理現狀研究藍灰領培養的挑戰與解決藍灰領培養挑戰“留不住”、“不想學”、“學不會”為藍灰領員工培養的三大挑戰。除學習資源不足等客觀條件外，其背后原因多與“員工自身成長訴求”和“企業人才發展訴求”之間存在一定差異有關。圖表 62 在藍灰領員工培養的過程中，您認為存在以下哪些挑戰?A.“不想學”:個人學習動力不足、意愿度低（N=389）B.“學不會”:針對藍灰領員工的專業性學習資源不足，尤其是針對面臨轉型戰略下的自動化升級、智能化改造等內

187、容（N=389）C.“留不住”:藍灰領員工穩定度差，培養后便面臨流失的問題，效果不佳（N=389）D.暫時沒有明顯挑戰（和 A、B、C 選項互斥 N=435）68.64%54.50%73.78%10.57%圖表 63 貴公司目前是否存在業務創新或新的 研發需求?A.“不想學”:個人學習動力不足、意愿度低B.“學不會”:針對藍灰領員工的專業性學習資源不足，尤其是針對面臨轉型戰略下的自動化升級、智能化改造等內容C.“留不住”:藍灰領員工穩定度差，培養后便面臨流失的問題，效果不佳A.外商獨資（N=159）74.21%52.83%71.07%B.中外合資(N=33)54.55%51.52%81.82%

188、C.央國企(N=80)68.75%60.00%67.50%D.中國私營及民營企業(N=117)67.52%51.28%75.21%87企業藍灰領管理現狀研究圖表 64 培養挑戰&培養方向培養方向 A.將基礎藍領向多技能工方向進行培養B.將技術藍領（灰領）向復合型高技術方向進行培養培養挑戰A.“不想學”:個人學習動力不足、意愿度低（N=267）62.92%45.69%B.“學不會”:針對藍灰領員工的專業性學習資源不足，尤其是針對面臨轉型戰略下的自動化升級、智能化改造等內容（N=212）62.26%57.08%C.“留不住”:藍灰領員工穩定度差，培養后便面臨流失的問題，效果不佳（N=287）62.

189、02%58.89%圖表 65 將基礎藍領向多技能工方向進行培養的培養方式A.否，我不希望提供培訓（和 B、C、D、E、F 選項互斥，N=898）B.所在崗位必需技能的精進提升(N=810)D.編程等高新通用技能(N=810)E.管理類技能(N=810)F.其他(N=810)C.其他崗位的必需技能(N=810)9.80%83.95%39.88%16.91%22.84%0.49%88企業藍灰領管理現狀研究數據洞察“學不會”、“留不住”是企業的共性挑戰。而“不想學”則主要集中于基礎藍領群體?！叭藛T篩選”“建立激勵機制”“打通職業發展通道”是企業嘗試應對這些挑戰的解決方案。（圖表 62、64）“學不會

190、”雖為共性挑戰，但誘因不同?；A藍領：培訓資源與方式有限 技術藍領：專業壁壘要求較高“留不住”同為共性挑戰?！傲舨蛔　迸c“招工難”實為“一體兩面”。若企業推進的多技能培訓計劃僅著眼于緩解當下的用工需求，而忽視藍領員工對個人職業發展的期望與追求，那么這不僅不利于技能與人才梯隊的打造，反而更會觸發人才流失的連鎖反應?！安幌雽W”主要聚焦于基礎藍領群體，但對于“不想學”，企業與員工的認知存在差異?；谒{領員工自身學習愿意度數據，我們發現：9成員工都希望獲得培訓與學習資源（圖表 65），所以此處的“不想學”并非是企業認為的員工個人主觀意愿問題，而是“員工自身成長訴求”與“企業人才發展訴求（例如解決招工難

191、或實現降本增效）”之間存在差異。企業需要在自身人才需求與員工培養訴求之間尋找平衡，這可以在一定程度上幫助解決員工由于認為自己不被尊重和重視，進而產生的“厭學心理”問題。央國企藍灰領培養挑戰 不想學與留不住問題在央國企中同樣存在，而相較于市場平均水平，在央國企中，學不會問題則更為突出。（圖表64）從案例中我們可以發現，對于“學不會”與“不想學”，企業選擇從部門內部與組織視角兩方向予以解決和突破。部門內部：挑選具有自驅力、有職業發展意愿且具備相應學習能力的員工。而對于那些有能力但意愿度不佳的員工，企業也可嘗試通過自然淘汰等機制的設立讓其意識到現實的緊迫性，從而具備意愿度。組織視角：激勵機制與職業發

192、展通道的打造?；跀祿梢?，員工此時的不想學并非主觀意愿度的問題，而是自身的成長訴求沒有得到滿足。所以通過及時激勵與職業發展，可以有效地幫助員工意識到，企業與其是同頻的。與此同時，激勵機制與職業發展通道打造也是企業改善“留不住”問題的解決方案。所以本調研將在下一章節中，通過市場數據和案例進一步解答。企業案例一覽企業內容精粹施耐德可以從內外因兩個角度對于藍領員工“學不會、不想學”問題，予以探究。內因聚焦于員工的自我驅動力、學習意愿及職業發展追求，而外因則涵蓋企業文化、資源支持及職業發展路徑的設計。內因判定：選拔具備“3A 標準”（能力、學習敏銳度、雄心壯志）的員工，為培養過程奠定堅實基礎。外因護

193、航：構建開放包容的企業文化，強調員工成長與發展，創造積極向上的工作環境。同時，設計清晰、具有吸引力的職業發展通道，結合有效的激勵機制，激發員工的積極性和忠誠度，減少人才流失。J 公司秉持尊重與引導并重的原則。既尊重員工的個人選擇，又通過合理的獎勵機制（技能補貼、升職加薪機會以及年終考核獎金增加）引導員工發展。89企業藍灰領管理現狀研究施耐德企業案例探討藍領工人普遍存在的“學不會、不想學、留不住”問題時，施耐德從內外因兩個維度進行了深入分析。內因方面，關鍵在于員工的自驅力與職業發展渴望，這直接影響到他們參與培訓與提升的積極性。企業需確保選拔的是有潛力、有意愿成長的員工，即符合“3A 標準”能力（

194、Ability）、學習敏銳度（Agile，包括學習新事物的能力、好奇心及擁抱變化的適應性）與抱負（Ambition）。尤其是對于學習能力與自驅力的重視，是選拔與培養過程中重要的考慮因素。外因則主要涉及組織層面的因素，包括企業文化、資源投入及職業發展通道設計。一個開放包容、注重員工成長的企業文化，能夠為藍領員工提供良好的成長環境。同時，企業需合理配置資源，確保培訓與發展計劃地有效實施。此外，設計清晰、具有吸引力的職業發展通道與激勵機制，激發員工的積極性，提升其忠誠度，減少人才的主動流失。在施耐德，無論是針對藍領員工的魯班計劃還是針對白領員工的其他培養計劃，均遵循“3A標準”進行選拔與培養。而對于

195、藍領員工，在“3A”的標準上。施耐德特別注重其學習能力、現場經驗以及與崗位相關的專業背景。而對于外部引入的員工，則會明確要求為理工科背景并來自機械或電氣類專業，以確保其能夠迅速適應并勝任工作。J 公司企業案例 人員培養的挑戰與解決在人員培養，特別是多技能工培養的過程中，常會遇到，部分員工缺乏學習意愿的情況。由于滿足于當下的工作狀態或因為任務復雜而拒絕額外學習。而針對這種情況，J 公司的態度是尊重個體的職業選擇與發展志向。J 公司理解并接受每個人都有不同的職業規劃和追求，只要員工能夠專注并勝任當前崗位工作，J 公司對此也予以支持。然而，企業更倡導并鼓勵員工保持上進心，追求個人能力的全面發展。為此

196、，J 公司會明確告知員工，通過多技能的掌握，將獲得各類獎勵，如：技能補貼、升職加薪機會以及年終考核獎金的增加等，以此激勵員工積極參與培訓和學習?？偨Y來說，在處理這類問題時，J公司秉持著尊重與引導并重的原則。既尊重員工的個人選擇，又通過合理的競爭與激勵機制，引導員工向更高層次發展。90企業藍灰領管理現狀研究基礎藍領向多技能工轉型 根據業務需要以及人員缺口確定培養計劃：多技能工的培養核心目的之一在于解決用工需求。所以為了確立具體的培養計劃，首先便需要回歸根本，即：識別“缺口在哪里”，“缺口有多大”？培訓計劃落實：基于具體需要培養的崗位和人數，進行下一步的甄選，并配合相應培訓資源、跟進考核計劃與激勵

197、機制。甄選：選擇具有潛力可實現轉型的員工。甄選標準，如：當前崗位，產品的完成與交付情況，良品率，個人學習意愿，被培養方向與當前工作內容之間是否存在可遷移性 培訓資源匹配：新崗位的應知應會的各項內容。在此基礎上，可通過導師制與輪崗的加成，讓員工盡快上手。跟進考核計劃：不同崗位的培養周期不定，但是都需要階段性的復盤已確定當前培養進度與問題所在。而在培養周期結束，通過技能認定確定員工是否已經具備新崗位的理論與實操只是。激勵機制：基于技能認定情況，給予相應的物質激勵或崗位變動。藍灰領培養挑戰與解決挑戰原因解決思路學不會 學習資源、培訓方式有限 人員篩選：通過人員篩選挑選具有自驅力、學習能力與發展意愿的

198、員工。針對需要被重點發展的員工，適當傾斜培訓資源 企業無法做到只從員工角度出發，關注其對于個人發展的訴求，但是可以嘗試在實現自身目的的同時，體現自身對于人員的重視，兼顧員工訴求。體現企業對于技能的重視，如：建立基于技能認證結果的激勵機制 重視人員發展、打通職業發展通道。通過縱向橫向的通道打造，體現企業對于發展員工的重視度。不想學 企業培養訴求 VS 藍灰領員工對個人職業發展的期望與追求企業希望通過藍灰領培養與發展解決招工難問題或降低用工成本。而員工愿意參與學習與培訓，則是出于實現個人發展的目的。兩者之間的差距是造成員工不想學的主要誘因。留不住 企業培養訴求 VS 藍灰領員工對個人職業發展的期望

199、與追求 薪酬福利因素與此同時，針對藍灰領培養一直以來存在著三大挑戰問題：“學不會”“不愿學”“留不住”。實現業務創新以及解決用工問題是企業當前關注藍領培養的兩大目的。對于前者，企業需要關注“技術藍領轉型復合型人才”在能力深度與廣度上的提升，并提供多元培養方式和額外資源的投入，以完成問題解決與數字化能力的迭代升級。對于后者，其重點在于“將普通藍領轉型為多技能工”，而利用“做中學”提升實操能力是多數企業的選擇。本章小結藍灰領培養與發展91企業藍灰領管理現狀研究高技能人才的保留與激勵上一章節中，我們討論了企業當前藍灰領人才培養的方向，通過多技能與復合型人才的培養應對創新與用工需求，也對于學不會與不想

200、學的培養難題予以了討論。但與此同時，還有一個問題尚未得到解答，即：企業投入資源所培養的人才常常面臨留不住的難題，所以本章我們將從藍灰領福利、現金性激勵以及其他影響藍灰領穩定性的因素這三方面予以回答。92企業藍灰領管理現狀研究藍灰領保留藍灰領保留藍灰領員工為何“留不住”？福利項目提供各類現金性激勵其他影響藍灰領穩定性的因素 除“住房補貼或解決住宿”外，企業所提供的福利基本能滿足員工需求 相較于其他現金激勵形式，企業更愿意為實際產生的勞動力支付對等報酬，而非技能等級認可 藍灰領職業發展問題是另一影響藍灰領穩定性的重要因素，而目前對該問題的關注存在一定程度的下降 而在避免影響穩定性的同時，企業還需進

201、一步解決在技能學習上，因企業和員工對于技能培養認知不同所帶來的挑戰在前文中，本報告已對于藍領的招聘難以及藍領培養的相關挑戰予以了剖析和解決。但是，通過前文，我們也可以發現招聘和保留是一體兩面的，藍領穩定性差，流動率高會進一步對于前端招聘造成壓力。與此同時，高技術藍領的難保留也將對于企業的經營生產效率造成負面影響。那么目前在藍領留任方面，企業面臨了什么樣的問題，具體需求又是什么呢？為此，我們詢問了企業的看法。藍灰領員工為何“留不住”？93企業藍灰領管理現狀研究通過如下市場反饋可以發現，在藍領員工保留問題上，企業目的主要希望了解以下兩方面內容：“如何實現對于技術藍領的保留？”“了解藍領員工自身對于

202、福利、激勵、保留的訴求”。所以，我們將結合藍領員工自身的訴求以及企業各類福利激勵項目的提供情況，了解需求和供給之間的滿足或差距情況。我們會比較關注對于技術藍領的激勵和保留。主要是因為，我們工廠內的員工大多為技術藍領，技能水平很高，可替代性很低。但是長期來看，企業內部并沒有更多的崗位可以提供，所以我們對于技術藍領的保留存在需求。技術藍領（灰領）激勵保留關于保留和激勵，我們其實也看到了，現在藍領員工普遍流動性很高這一趨勢。為此，企業內也做了一些嘗試。例如：軟性文化的建設（對于新員工，引入師傅的角色）、各類活動、針對特殊時間段（雙十一、雙十二），開展短期的激勵。但是整體來看，效果有限，所以我們想了解

203、對于藍領而言，他們自己的訴求是什么？以及還有什么的激勵手段，是較為有效的。藍灰領自身對于福利激勵方面的訴求市場聲音針對藍領的保留和激勵，最直接就是提高待遇。例如；我們建立了梯次式的薪酬結構、設立激勵機制（獎勵金）鼓勵老員工進行多技能學習。同時還會打通發展通道。例如垂直的發展通道，以及橫向發展的通道。保留、激勵手段94企業藍灰領管理現狀研究福利項目提供圖表 66 您在工廠/企業工作時，下列哪些原因會導致您對工作狀態感到不滿，請選出最主要的前三項原因（N=898）A.福利項目少B.工作環境差C.勞動強度大D.工作城市離家鄉遠E.工作時間不穩定（加班、倒班多）F.交通不便利G.與其他員工之間存在矛盾

204、H.與直接上司的人際關系處理I.職業發展空間受限J.內部管理缺乏人性化K.對企業前景不樂觀L.工作生活難以平衡M.個人家庭問題N其他，請注明:基礎藍領82.88%21.12%48.96%31.04%16.64%17.12%2.72%1.76%18.24%20.64%6.24%16.00%14.08%2.56%技術藍領（灰領）82.30%20.35%38.05%31.86%24.78%14.16%2.65%4.42%32.74%15.04%7.96%13.27%9.73%2.65%數據洞察“福利項目少”“勞動強度大”“工作遠離家鄉”最易引起藍灰領員工對于工作狀態的不滿（圖表 66）無論是基礎藍領

205、或是技術藍領，“福利項目少”“勞動強度大”“工作遠離家鄉”是最易引起藍領員工不滿的三項原因。在此基礎上，職業發展空間受限對于技術藍領的影響較大。95企業藍灰領管理現狀研究圖表 67 您所在工廠目前向全體藍灰領員工提供哪些福利?（N=435）A.餐貼或工作餐 C.住房補貼或提供住宿 F.帶薪休假（含病假）I.過年路費補貼 J.員工年度體檢 M.彈性工時制 B.交通補貼或提供班車 K.子女教育資助 H.生日補貼 N.其他 E.高溫費 G.旅游補貼 D.節日福利 L.家屬補充醫療福利 87.36%78.16%75.40%70.11%64.13%59.77%52.18%43.45%20.92%20.0

206、0%11.26%9.89%8.05%1.38%96企業藍灰領管理現狀研究圖表 68 在下列所有的福利選項中，您最看重的前三項為？（N=898）綜合得分A.餐貼或工作餐2.36C.住房補貼或提供住宿2.33D.節日福利、生日補貼等2.10E.額外補貼（按工齡或技能）1.17F.高溫費1.15G.帶薪休假（含病假）1.10J.員工年度體檢0.41B.交通補貼或提供班車0.30L.家屬補充醫療福利0.26K.子女教育資助0.12I.過年路費補貼0.11H.旅游補貼0.07M其他，請注明:0.00（賦分與計算邏輯:所賦分值由選項被排列的位置決定。例如有 3 個選項參與排序，那排在第一個位置的賦分為 3

207、，第二個位置的賦分為 2，第三個位置賦分為 1。計算方法為：選項平均綜合得分（頻數 權值）/本題填寫人次）圖表 69 您所在工廠目前向全體藍灰領員工提供 哪些福利?A.餐貼或工作餐D.節日福利E.高溫費F.帶薪休假（含病假）J.員工年度體檢B.交通補貼或提供班車C.房補貼或提供住宿L.家屬補充醫療福利G.旅游補貼I.過年路費補貼M.彈性工時制K.子女教育資助A.外商獨資（N=184）90.22%80.98%78.26%81.52%75.00%72.28%39.13%35.33%32.61%10.87%11.96%5.43%B.中外合資(N=40)90.00%82.50%87.50%72.50%

208、67.50%60.00%47.50%15.00%20.00%5.00%12.50%7.50%C.央國企(N=87)82.76%80.46%79.31%58.62%56.32%55.17%45.98%10.34%9.20%9.20%10.34%9.20%D.中國私營及民營企業(N=124)81.45%54.84%59.68%58.06%54.84%45.97%63.71%8.87%19.35%12.90%9.68%13.71%97企業藍灰領管理現狀研究數據洞察 除住房補貼或提供住宿外，企業現階段所提供的福利包基本與員工的訴求相契合。契合點：員工福利訴求&企業所提供的福利 企業所提供的福利內容 t

209、op5:餐貼/工作餐（87.36%）、節日福利(78.16%)、高溫費(75.40%)、帶薪休假（含病假）(70.11%)、員工年度體檢(64.13%)（圖表 67）藍領員工最為看重的福利內容 top5：餐貼/工作餐、住房補貼/提供住宿、節日福利/生日補貼、額外工齡/技能補貼、高溫費。（圖表 68）差異點：員工福利訴求 VS 企業所提供的福利 住房補貼或提供住宿為員工較為看重的福利之一（排名第二），但企業較少提供（43.45%），而這也會進一步導致藍領員工對于工作感到不滿?；趫D表數據可見，“遠離家鄉，生活成本高”，但又缺少補貼，是影響藍領員工穩定性的重要因素。（圖表 67、68）針對這一福利

210、提供差異以及導致員工不滿的因素，企業更應：1）在招聘環節，注意本地化招聘比例；2）對于遠離家鄉的員工提供相應福利。央國企藍灰領福利提供情況 相較于外資企業（外商獨資、中外合資），央國企在藍領員工的福利體系構建及需求匹配方面仍有待加強。例如：進一步優化帶薪休假制度（包括病假安排），以及定期為員工安排全面的健康體檢。（圖表 67、68）98企業藍灰領管理現狀研究圖表 70 您所在工廠的藍灰領員工除基本薪資外，是否會有其他津貼或獎金?A.加班費（N=420）D.全勤獎（N=420）E.技能等級津貼（N=420）F.無其他津貼或獎金（和 A、B、C、D、E、G 選項互斥 N=435）G.其他（N=42

211、0）C.中夜班獎金（N=420）B.績效獎金（N=420）圖表 71 您所在工廠的藍灰領員工除基本薪資外，是否 會有其他津貼或獎金?A.加班費B.績效獎金C.中夜班獎金D.全勤獎E.技能等級津貼G.其他A.外商獨資（N=181）94.48%88.40%58.56%41.99%3.87%1.66%B.中外合資(N=39)84.62%76.92%74.36%38.46%10.26%2.56%C.央國企(N=84)75.00%79.76%48.81%42.86%22.62%3.57%D.中國私營及民營企業(N=123)81.30%69.92%51.22%45.53%12.20%0.81%各類現金性激

212、勵87.38%6.67%3.45%10.11%45.48%55.00%81.43%99企業藍灰領管理現狀研究圖表 73 您所在工廠的藍灰領員工除基本薪資外，是否 會有其他津貼或獎金?A給予一次性額外獎金B.經過等級評定，在突破一定等級后，給予一定漲薪C.帶薪培訓等技術培訓資源D.內部競聘的高級職位開放E.提高單件產品的計件價格F.針對優秀員工多排班H.其他A.外商獨資（N=159）54.72%59.12%37.11%21.38%1.26%5.03%4.40%B.中外合資(N=37)64.86%43.24%18.92%21.62%10.81%16.22%2.70%C.央國企(N=78)60.26

213、%51.28%46.15%42.31%15.38%20.51%1.28%D.中國私營及民營企業(N=111)56.76%63.06%37.84%38.74%12.61%13.51%0.00%圖表 72 除上述激勵與獎金外，您所在工廠是否會給予優秀 員工、多技能員工等高技術員工額外激勵?2024（N=435）2023（N=260）A.給予一次性額外獎金（N=386）57.77%53.85%B.經過等級評定，在突破一定等級后，給予一定漲薪（N=386）56.22%/C.帶薪培訓等技術培訓資源（N=386）34.46%50.00%D.內部競聘的高級職位開放（N=386）30.57%49.04%E.提

214、高單件產品的計件價格（N=386）7.51%/F.針對優秀員工多排班（N=386）11.92%/G.無額外激勵（和 A、B、C、D、E、F、H 選項互斥，N=435）11.26%/H.其他（N=386)2.59%/100企業藍灰領管理現狀研究數據洞察 對于現金性福利的提供，企業更愿意為實際產生的勞動力支付對等報酬(加班費、績效獎金、中夜班獎金)。而相較于激勵和技能認可性福利，企業更傾向于長期主義。而與此同時，部分企業已經打通了技能培養與激勵認可的雙循環。企業更愿意為員工的勞動強度支付合理對等的報酬，以解決勞動力強度過大，超負荷這一易引起員工不滿的問題。加班費（87.35%）、績效獎金（81.6

215、1%）、中夜班獎金（54.94%）（圖表 70）基于長期激勵的目的所設立的激勵手段“給予一次性額外獎金、經過等級評定（57.77%）”“在突破一定等級后，給予一定漲薪（56.22%）”（圖表 72）員工訴求 VS 企業所提供的激勵措施“基于工齡或專業技能的額外補貼”是員工最為重視的福利項目之一（以 1.17 分的看重度位列第四），但是企業關注度與提供率并不高，這與企業目前多技能培養多為了解決人員缺口，滿足生產任務，而非注重員工發展的目的相關。（圖表 68、圖表 70）央國企藍灰領激勵項目提供情況 相較于其他企業性質企業，央國企十分關注技能認可與技能激勵。（如：“提供技能等級津貼”、“提供帶薪培

216、訓”“通過內部競聘機制選拔高級職位人才”）這與國家對于打造高技術人才的戰略是同頻的。（圖表 71、圖表 73）國家層面通過出臺一系列政策文件，如關于進一步加強高技能人才與專業技術人才職業發展貫通的實施意見，明確了對技能人才隊伍建設的重視，并著力解決技能人才、專業人才待遇不高、獲得感不強的問題。這些政策文件也為央國企在技能認可與激勵方面提供了有力的指導和支持。雖然基于市場數據，對于技能的認可、激勵尚未普遍推行，但是在重視打通培養與激勵雙循環的企業中，已有了體系化常規化運轉的技能激勵與核心員工保留項目：基于技能發展給予物質激勵，并同時開放橫向或斜向轉崗輪崗的職業發展機會與通道。而與此同時，員工若想

217、獲得進一步的發展和提升，則需要成為經驗、技能的分享者或帶教徒弟的導師，反哺藍領員工的技能發展。101企業藍灰領管理現狀研究蘇州金龍A 企業企業案例企業案例 藍領核心員工保留&激勵項目：“星級員工項目”2018 年起，蘇州金龍內部開始推行星級員工項目，至今已有 6 年歷史。目前，蘇州金龍每年會評選出 500 位左右星級員工，占到了自有員工總數的三成左右。此項目對于穩定核心員工，降低其主動離職率都起到了極為關鍵的作用。評選標準：根據員工技能、對于企業的貢獻等維度評選出關鍵員工，并進一步分為一星級、二星級、三星級。激勵機制：基于不同星級，為員工提供可觀津貼 任務與職責：星級員工需要承擔帶教、技能分享

218、、安全目標達成以及產線技能項目攻堅克難等任務，充分發揮其榜樣和帶頭作用。除了核心星級員工，蘇州金龍每年也會撥款，激勵在公司內長期服務（三年以上）的員工?！靶羌墕T工認證”與“長期服務獎項目”年度滾動，這對于員工而言，既是壓力又具有吸引力。在有效保留企業核心生產力的同時，充分調動起員工積極性，配合開展各類項目。如何激勵保留老員工和多技能員工針對老員工和多技能工流失問題，A 公司采取了多元的保留與激勵措施。除了提供技能補貼、升職加薪等直接物質激勵外，A 公司還通過開放各類轉崗輪崗機會和職業發展通道，為優秀員工提供向更高層次，如：灰領或工程師轉型的路徑，以增強其職業發展空間和動力。而為了支持員工的發展

219、，除跨線培訓計劃外，A 公司內部還設有教育背景提升計劃。旨在鼓勵員工提升教育水平，推動學習型組織的建設。同時，A 公司還設立了老帶新、師帶徒的用工模式，讓老員工在指導新人的過程中找到自我價值，增強歸屬感和責任感。這些措施不僅豐富了老員工的工作內容，也讓他們感受到了新鮮感和成就感。102企業藍灰領管理現狀研究其他影響藍領穩定性的因素圖表 74 除薪資要求與工廠 環境條件外，針對基礎藍領，您會關注以下哪些穩定性因素?圖表 76 除薪資要求與工廠環境條件外，針對技術藍領（灰領），您會關注以下哪些穩定性因素?2024（N=435）2023（N=260）差值A.不會特別關注穩定性問題（和 B、C、D、E

220、 選項互斥，N=435）9.20%15.38%-6.18%B.關注地域因素（如:候選人家鄉與工廠距離）(N=395)66.33%80.90%-14.57%C.關注家庭因素（如:婚育情況、家庭狀況等）(N=395)50.18%63.63%-13.45%D.候選人個人發展規劃(N=395)33.96%40.90%-6.94%E.其他(N=395)1.27%6.73%-5.46%2024（N=435）2023(N=260）差值A.不會特別關注穩定性問題（和 B、C、D、E 選項互斥，N=435）8.05%3.08%4.97%B.關注地域因素（如:候選人家鄉與工廠距離）(N=400）63.00%74.

221、60%-11.60%C.關注家庭因素（如:婚育情況、家庭狀況等）(N=400）51.50%59.52%-8.02%D.候選人個人發展規劃(N=400）53.50%82.54%-29.04%E.其他(N=400）0.75%3.97%-3.22%圖表 75 除薪資要求與工廠環境條件外，針對基礎藍領，您會關注以下哪些穩定性因素?A.不會特別關注穩定性問題B.關注地域因素（如:候選人家鄉與工廠的距離）C.關注家庭因素（如:婚育情況、家庭狀況等）D.候選人個人發展規劃E.其他A.外商獨資（N=171）7.07%64.91%65.50%38.01%0.58%B.中外合資(N=37)7.50%62.16%3

222、7.84%24.32%2.70%C.央國企(N=76）12.64%69.74%50.00%36.84%0.00%D.中國私營及民營企業(N=112)9.68%63.39%55.36%35.71%0.89%103企業藍灰領管理現狀研究圖表 77 除薪資要求與工廠環境條件外，針對技術藍領（灰領），您會關注以下哪些穩定性因素?A.不會特別關注穩定性問題B.關注地域因素（如:候選人家鄉與工廠的距離）C.關注家庭因素（如:婚育情況、家庭狀況等）D.候選人個人發展規劃E.其他A.外商獨資（N=181）3.80%59.89%51.98%74.01%1.13%B.中外合資(N=39)5.00%65.79%42

223、.11%57.89%0.00%C.央國企(N=84)9.20%67.09%53.16%67.09%0.00%D.中國私營及民營企業(N=123)6.45%54.31%48.28%71.55%0.00%數據洞察 相較往年數據，各項穩定性因素都呈現了不同程度的下降?？梢娝{灰領員工的穩定性在一定程度上正在被解決，這與現有外部環境不佳以及用工需求基本可以被滿足相關。（圖表 74、76）值得注意的是，企業對于技術藍領（灰領）職業發展的重視度有所下降?；趩T工端數據，藍灰領員工十分關注培訓與學習、晉升機會和個人成長。企業需注意其中的差異，在避免影響藍灰領員工穩定性的同時，進一步解決因認知不同所帶來的對技能

224、學習的影響。（圖表 74、76）央國企影響藍灰領穩定性的因素 不論是基礎藍領或是技術藍領（灰領），地域因素是多數央國企較為關心的穩定性影響因子。（圖表 75、77）104企業藍灰領管理現狀研究整體而言，企業為藍領提供的福利包和藍領員工需求較為契合，但“住房補貼或解決住宿”仍有待進一步解決。和其他現金激勵形式相比，企業更愿意為實際產生的勞動力支付對等報酬，而非技能等級認可。與此同時，企業對于技術藍領職業發展的關注存在一定的下降，長此以往，或影響技術藍領人群穩定。而穩定性問題與招工難問題從來都是一體兩面的，所以也將進一步形式惡性循環，加劇技術藍領招工難問題。所以對于技術藍領的保留及其職業發展需予以

225、重視。本章小結藍灰領員工激勵與保留藍灰領保留 契合員工訴求的福利項目：結合員工對于福利項目的關注，進一步完善現有福利方案。尤其需要關注的是藍灰領員工對于住房補貼或提供宿舍的重視。如，在現有條件下難以實現，則需要在招工階段考慮本地化招聘的比例。與技能、貢獻相關聯的現金激勵：評選優秀員工，建立與技能相關的激勵與津貼制度。企業還可以進一步將優秀員工評選制度與技能分享、導師帶教以及晉升制度掛鉤。職業發展路徑打造：提供縱向深度與橫向輪崗的職業發展通道，增強職業發展空間與源動力。105企業藍灰領管理現狀研究參調企業信息企業性質（N=435）所在工廠的藍灰領員工總人數（N=435）占比A.外商獨資42.30

226、%B.中外合資9.20%C.國央企20.00%D.中國私營及民營企業28.50%占比A.少于 100 人25.06%B.101-500 人32.41%C.501-1000 人17.24%D.1001-2500 人11.26%E.2501-5000 人5.29%F.5001-10000 人3.22%G.10001 人以上5.52%106企業藍灰領管理現狀研究企業所處行業（N=435）占比B汽車及零部件20.00%C機械制造17.01%E生命科學（如生物工程、醫藥、醫療器械等）12.41%A消費品（含快消與耐消）7.82%F信息技術，半導體及通訊5.98%G化工與石化5.52%K建筑建材4.60%

227、N.物流倉儲4.60%H電子電氣3.91%D多樣化生產2.76%J能源動力2.76%I服裝紡織1.15%L造紙，包裝及森林業1.15%M環境科學0.92%O.其他9.41%參調員工基本信息平均年齡：37.7 歲平均工作年限：4.9 年性別比例（男：女）51.24：48.76107企業藍灰領管理現狀研究專家洞察108企業藍灰領管理現狀研究外服遠茂專家洞見徐立喜 常務副總經理外服遠茂外服遠茂是國內較早從事人力資源服務外包（HRSO）和業務流程外包（BPO）服務的企業。其長期聚焦于藍領和技能人才群體，為數百家行業優秀客戶提供專業服務。由于在該領域的長期深耕，外服遠茂對于前期人才招聘與外包服務提供都十

228、分具有經驗。藍領員工招聘 企業招聘需求現狀企業需求量下降，但仍然存在人員滿足問題針對今年市場，整體藍領招聘需求仍存在明顯下降，這與經濟環境、地緣政治、制造端向海外轉移等因素相關。然而，雖然整體需求不似往昔，但是 8 月-9 月底為企業的用工需求旺季，且市場供需不平衡的問題依舊存在，這便致使企業始終“招工荒”，出現“搶人”現象。造成供需不平衡的主要原因為：需求端：許多行業選擇在下半年召開新品發布會或線上購物節，因此企業需要加快生產制造端進度從而對人力有更高需求。供應端：此時暑期工已大多返校，企業需要更多的社會工予以補充。第三產業對第二產業的虹吸作用，致使發生人員季節性、周期性流動：新興業態與職業

229、（如：快遞、外賣等），以及雙十一購物節，催生著大量的人力需求。在用人高峰季，企業往往需要以更高的成本與工價獲得人才。然而，藍領員工對于薪資的敏感度致使季節性人員流動的產生。招聘問題解決 1-調整人員畫像企業對于藍領員工的核心訴求是希望其可以更為高效地完成企業生產任務。而在需求旺季，為了滿足生產任務，企業只得選擇以滿足人員數量為優先予以考量，并適當放寬對人員的能力要求，即“先有再好”。招聘問題解決 2-使用適合的招聘渠道就目前而言，線下招聘渠道仍為獲取藍領員工的主要渠道，而在此基礎上，由于新生代進入職場以及自媒體矩陣的出現，各類線上渠道也越發值得關注與重視。線下招聘渠道通過線下中介所等渠道開展招

230、聘，是藍領員工獲取的主要渠道。這主要由于：線下招聘強調本地化招聘策略，所獲取的員工穩定性更高線下招聘時，企業多會選擇在工廠周邊區域進行本地化招聘。由于員工在周邊地區有較為穩定的生活基礎和住宿條件，整體對于穩定性能有更高的保障。新生代對于工廠環境接受度不高，從而影響著藍領員工的群體構成整體而言，雖然勞動力結構正逐步年輕化，但新生代或 90 后大多不愿進入工廠工作，更愿意追求自由、靈活的工作環境、節奏，以及原生家庭的條件和獨立自主性等因素有關。因此這就導致藍領員工構成群體，從年齡結構上，仍然為 40 歲以上為主要群體。這也將決定著其求職方式和渠道的使用?，F有藍領員工仍然大多存在沒有簡歷的情況，因此

231、線下渠道是實現批量化人員獲取的主要方式在過去沒有互聯網的時代，藍領員工需要依靠中介所來尋找工作，雖然需要支付一定的費用，但中介所可以解決工作問題。而現在，雖然互聯網時代的發展已經可以去中介化，但中介所的使用卻依舊廣泛且增長。這背后的原因是多數藍領員工依舊沒有簡歷有109企業藍灰領管理現狀研究關，所以企業通過線上渠道獲得的數量也較為有限。此外，對于線下的批量化招聘，“包工頭”這一角色近年來也始終被熱議與提及?！鞍ゎ^”通常來自某些特定地區，如河南、安徽、山東、云南等，他們通過金字塔式的層層招聘模式，將招聘信息逐層傳遞（省市縣鎮村），并通過村支書、婦聯主任、村醫等較有影響力的角色進行宣傳，以實現批

232、量招聘的目的。當然，在這個過程中，實現快速規?；衅傅耐瑫r，也導致了招聘成本的不斷上升，這也是一個不得已面臨的問題。線上招聘渠道雖然，該渠道現階段并非藍領招聘的核心渠道，但是從未來發展趨勢角度，線上自媒體招聘正成為企業越發關注的招聘渠道和主流模式。該渠道的優勢在于，自媒體博主憑借其自身龐大的粉絲基礎，通過直播和短視頻將遍布全國的粉絲基礎轉為潛在候選者，再和各地企業用工需求進行匹配，成功實現流量變現，將短視頻自媒體轉變為招聘渠道。而該模式之所以得以實現，主要依賴于：長期個人品牌運營、塑造與推廣通過長期堅持不懈的“養粉”（直播、講課、培訓），博主不僅展現了其個人的專業能力，也逐步建立了個人 IP，

233、并持續吸引更多的粉絲和客戶。累積全國各地的企業需求該類自媒體博主通常會與全國各地的企業客戶以及第三方人力服務公司合作，接受大量遍布全國的招聘需求。廣泛的“粉絲客群”與后臺支持 博主強大的粉絲基礎，為其提供了大量潛在的招聘資源。同時，博主的后臺團隊可以在博主直播的同時，同步處理各類問詢，進行簡單的篩選與電話面試等環節。粉絲基礎與團隊協作使得其能夠在短時間內完成大量的招聘工作。這一模式同樣適用于企業。企業通過培養直播團隊，積累粉絲，也可以收獲一批適合企業自身情況的潛在候選人，但與此同時，該模式也存在著不小的挑戰，它對于博主個人的穩定性、長期持續的內容輸出能力都提出了較高要求。藍領員工外包管理 基于

234、不同外包范圍與深度的三種外包模式企業的生產經營可被概括為：人機法料環五個環節。而基于不同的外包范圍與深度（即：五大環節的涵蓋全面性），外包可被分為不同的模式。最為基本與基礎的模式，第三方服務公司只為企業提供人員，不涉及具體的人員管理。外包模式二，則是在提供人員的基礎上，外包公司進一步參與對于人員的現場管理。對于此模式，外服遠茂會提供人力資源共享、現場運營管理標準化、流程化、智能化的管理方案。其中，現場管理為核心。針對每個項目，外服遠茂都會組建管理團隊，其中包含項目經理、項目主管、項目管理，外服遠茂會根據客戶的周計劃、月計劃和季度計劃參與排班，并針對員工開展績效考核、質量管理與安全管理。而最為完

235、整深入的外包模式是囊括五大生產要素，以 OEM 為代表的代加工模式。該模式對于代加工方要求嚴格，需求代加工工廠完全按照甲方企業的生產方法進行生產。不同外包模式的選擇：通過全面認識外包成本與企業收益幫助企業進行外包決策在確定具體外包模式時（崗位外包、派遣或BPO），企業往往只會注意直接成本，卻忽視了其中隱性成本的存在。直接的顯性成本包含工資、福利、代理費用等，而隱性的成本則包含了風險費、服務費、稅金以及可能發生的工傷費用等。而 BPO 的“高成本”，正是因為其中包含了顯性化的隱性成本。為了更準確地計算成本，以工傷費用為例，外服遠茂會可以根據往年的經驗和數據，計算出不同行業工傷發生的概率、不同級別

236、工傷的賠付情況，并將其一并納入用工成本預算中。同樣地，對于服務費等隱性成本，外服遠茂也會根據其行業特點和要求，進行合理的估算和預算。110企業藍灰領管理現狀研究但也正是因為如此，將各類用工風險降到了最低，企業無需再擔心，如：女員工三期的工資成本、保險費用、由于業務需求波動而帶來的招聘成本、裁員賠付等。在具體的客戶服務案例中，外服遠茂已通過 BPO模式為客戶節省了大量成本，并一并解決了其中的管理問題、用工風險問題。所以，在為客戶提供外包服務的同時，外服遠茂也致力于幫助客戶企業逐步建立對于外包更全面的認知：在關注用工成本的基礎上，關注多種外包用工模式之間的差別以及可為企業提供的潛在價值。如何為客戶

237、提供更優質的外包服務 規避合規風險合規問題是底線原則性問題，也是第三方人力資源服務商得以發展的基石，所以外服遠茂近年來也更加聚焦于風險合規問題的進一步改進與規避。如：提升保險繳納率，按照基數進行保險繳納等。提升質量交付標準與服務運營模式在風險合規的基礎上，外服遠茂也在逐步提升自身服務交付質量與服務運營模式。完善現場管理體系外服遠茂為客戶所提供的負責現場管理的項目經理和管理人員大多具備相關的專業背景或豐富的實踐工作經驗。例如，制造業態中的項目經理，大多擁有車間主任或生產主管的工作背景和經驗。而服務于醫藥企業的項目經理，則大多出身于醫學相關背景或具有醫院工作經驗。在招聘到這些人才后，外服遠茂會進一

238、步培養他們人力資源管理相關知識和能力。這是因為，外服遠茂十分清楚，只單純了解人力資源管理知識并不足以理解客戶需求，了解客戶困境。只有擁有相似的背景，才有可能和客戶實現同頻共振，以便更好地參與現場管理。除了管理人員外，員工也是外服遠茂重要的對外窗口。外服遠茂注重對于員工的人性化管理，關注他們的職業生涯發展，確保他們在合適的崗位上發揮最大的價值。而員工的專業素質和服務態度，也會讓客戶感受到外服遠茂的專業性。在日常服務客戶的基礎上，外服遠茂也鼓勵駐場管理人員基于其對于現場的觀察，為客戶提出進一步建議，幫助客戶提升效率，為客戶提供增值服務。提前部署，升級業務模式在 2004 年，市場上大部分服務供應商

239、的服務模式仍為勞務輸出時，外服遠茂便已開始推行外包服務，而在 2008 年勞動法、勞動合同法出臺后，外服遠茂已可以全面地為客戶提供此服務。而在提供基礎藍領外包服務的基礎上，外服遠茂也在升級自身業務模式，思考如何升級現有服務，為客戶提供更加垂直、差異化的服務內容，如：提供技術工種外包服務。這一方向，外服遠茂于 2015 年便開始予以部署，通過每年設立相關考核目標，逐步提升內部技術工種占比。而在未來，外服遠茂也會通過以下手段，進一步實現技術工種的儲備。提升技術工種人才儲備：為了實現技術工種人才儲備，尤其是高電壓電工等技術工種，外服遠茂采用了社群管理和現場招聘的模式。2015 年，外服遠茂便開始深入

240、上海各類電工培訓班中，和受訓人群建立聯系，并逐步形式電工社群積累相關資源。產教融合：未來，外服遠茂計劃進一步推動產教融合，通過設立實訓基地或與院校合作共建專業學院及定向班的模式，將培訓前置，并進一步通過技能認證將學生培養成擁有一技之長的技術工種。為在職員工提供技術培訓資源：若是在職員工對于技術培訓存在進一步需求，外服遠茂則也會為在職員工提供免費的培訓資源，幫助員工進一步發展，轉為技術藍領。向專業公司轉型：將來，外服遠茂希望進一步深耕細分領域，通過孵化專業團隊，逐步轉型成為垂直賽道中的專業公司。111企業藍灰領管理現狀研究B 公司專家洞見：服務外包的使用與挑戰解決企業采用外包的目的&外包優勢 首

241、先，從經濟角度來看，外包服務具有成本優勢。一方面降低了企業的用工成本，另一方面幫助企業避免因招聘、解聘等帶來的隱性成本，如重復招聘、培訓成本以及崗位空置帶來的生產進度延誤和效率損失等。其次，幫助企業減負。外包的使用可以幫助節約各類隱性的成本支出。例如：新員工的招聘成本、員工離職，因重啟招聘而再次發生的招聘、頻繁培訓造成的成本、以及由于崗位空缺而導致項目進度受阻、團隊協作受影響等無法直接用具體數字予以衡量的成本和損失。而外包的引入，幫人力資源團隊解放了部分精力，團隊可將精力集中在更有價值的核心事務上，而不是只是用于處理事務性工作。這一優勢也同樣體現在業務部門中。以生產制造部門為例，生產部門無需再

242、為人員管理問題分心，而是能更專注于產品質量和生產效率的提升。最后，外包服務具有靈活性。當市場環境和企業經營狀況處于良好狀態時，外包能夠幫助企業快速響應業務需求，確保業務的高效運轉。然而，當業務面臨下滑或調整時，企業往往需要迅速調整成本結構，以應對市場變化。此時，如果企業擁有大量正式員工，裁員將成為一個棘手的問題，不僅涉及復雜的法律程序和高昂的賠償成本，還可能引發員工的不滿和糾紛，對企業形象造成負面影響。相比之下，通過外包方式管理人力資源，企業可以更加靈活地調整用工規模，避免直接裁員帶來的風險。外包服務的挑戰與解決 外包服務的挑戰B 企業在未引入外包之前，主要依賴派遣。然而，自 2014 年起，

243、B 企業逐步引入了外包服務，至今已有十年時間。這一過程中，管理層在觀念上已達成統一共識：管理層負責整體策略與團隊管理，而一線工作則主要由外包團隊承擔。而在實際操作過程中，也面臨了一些挑戰。首先，員工歸屬感問題。外包員工可能因身份差異而感受到不同的企業文化氛圍，進而影響其工作積極性和團隊凝聚力。其次，現場管理與交付質量問題。由于外包員工很難完全遵守企業自身的服務標準、服務要求，所以在管理與交付質量上存在挑戰。如何解決上述挑戰？目前最常見的模式類似于“廠中廠”的概念。在這種模式下，客戶負責明確具體的服務標準和要求。以制造業為例，企業可能將物流、生產質量等環節外包給專業供應商。在這種情況下，質量控制

244、、投訴處理等責任劃分明確，且通常會在合同中詳細約定。若發生質量問題，則由外包供應商負責。這樣的合作模式，對于企業選擇供應商的能力以及供應商和企業之間的合作經驗提出了很高的要求。因為供應商需要按照企業的現場管理要求、質量標準進行生產和管理，這在一定程度上就等同于為客戶提供定制化服務。此外，雖然可以通過合約加以限制，但是完全規避問題或風險并不現實，這就對于甲方企業提出了要求，因為并非所有業務都適合外包。關鍵在于企業如何根據自身情況，審慎評估并決定哪些業務流程或環節可以外包，以及如何進行外包。企業應明確自身的核心業務領域，即那些直接關系到企業形象、產品質量和市場競爭力的關鍵環節。例如，在制造業中，質

245、量檢測往往被視為核心業務流程，因為將直接影響到產品的質量和安全性，進而影響企業的市場聲譽和競爭力。對于這類核心業務流程，企業應保持高度的自主控制和精細化管理，以確保產品質量和生產效率的穩定性。而相比之下，一些非核心或輔助性的業務流程，如人事管理、行政管理、后勤服務等，則可以考慮通過外包方式交由專業機構來處理。B 公司 人力資源部長112企業藍灰領管理現狀研究企業案例113企業藍灰領管理現狀研究蘇州金龍:藍領員工的選用育留管理張莉建HRD金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司企業介紹金龍聯合汽車工業（蘇州）有限公司，簡稱“蘇州金龍”或“海格客車（此為品牌名）”，成立于 1998 年底，是一家傳統的勞動

246、密集型制造企業，坐落于蘇州工業園區內。下文中將用蘇州金龍進行指代。業務變化、挑戰與機遇作為一家專注于交通工具生產的企業，在疫情前期，蘇州金龍遭受了前所未有的沖擊。由于疫情的持續影響，人們的出行需求急劇下降，直接導致了產品需求大幅下滑，企業面臨巨大的生存挑戰。這也促使了蘇州金龍不斷思考，如何尋求產業升級與產品轉型，以在絕境中求新求變。調整自身經營策略，提升生產效率，促進產品升級迭代疫情期間，蘇州金龍便已開始著手推進企業數字化轉型，從智能制造升級與產品升級兩方面雙管齊下。蘇州金龍聯動咨詢公司，共同推進了生產制造端的智能升級，希望實現生產的提質增效。與此同時，也根據市場的需求，從客戶體驗、舒適度等方

247、面對明星產品進行升級迭代。從頂層設計出發，促進產業升級拓寬市場渠道，積極出海對于企業而言，任何的變化或部署都不會在短期內收獲效益。但是前瞻性的布局可能會在危機來臨時，給企業帶來抵御風險的能力與轉機。蘇州金龍早在 03 年便已開始著手部署海外市場，而在這二十幾年的發展過程中，蘇州金龍也十分注重拓寬海外市場規模。在疫情前，蘇州金龍30%的銷售額來自于海外市場，而在疫情后，海外銷售額不斷攀升，并持續為蘇州金龍的經營利潤做出貢獻。藍領員工的選用育留管理業務的變化，也帶來人員構成的改變。近年來，蘇州金龍一線員工的組成以及用工方式發生較大的變化。為了更快速、敏捷地應對變化，蘇州金龍正在逐步增加使用外包以及

248、靈活用工的比重。蘇州金龍目前全體員工在 4500 人左右，其中 3000 人為一線員工。整體外包員工的比重，從疫情前的 5%逐步提升，目前已基本上占到 30%。藍領員工招聘：招聘難度的變化與招聘需求的滿足今年整體的招聘難度較往年有所降低，招工難問題不再如此凸顯。從蘇州金龍自身的嘗試和實踐角度來看，這主要由于三大原因。1）招聘渠道的多樣化、2）員工畫像的調整、3）蘇州金龍自身的培養體系和能力。員工畫像的變化：降低了對于技能的要求，轉而更加重視員工自身學習意愿度 在過去，蘇州金龍更希望直接從市場上招到有一定相關工作經驗的員工，比如：有焊接經驗的焊工。但是經過多年的實踐，蘇州金龍逐漸意識到這只是個理

249、想狀態，市場上并沒有那么多“恰好”且合適的資源。而與此同時，隨著人才發展體系的多年沉淀，蘇州金龍已經具備了相當的培育能力。這意味著，即使員工是一張毫無經驗的白紙，蘇州金龍也有能力與信心將其打造成“蘇州金龍人”。所以對于市場的清醒認知以及完善的培育能力，讓蘇州金龍降低了對于一線員工的技能要求，同時也在一定程度上降低了招聘難度。只要員工足夠勤奮、具備自身意愿度，蘇州金龍便有可能將其打造成對的人。招聘渠道的多樣化：提升外包使用率，深化校企合作有效性目前，外包、校企合作是蘇州金龍用于一線藍領員工招聘的主要渠道。外包服務使用情況出于用工靈活性、響應業務需求，抵御風險的114企業藍灰領管理現狀研究考量，蘇

250、州金龍近年來，逐步增加了外包的比重，從 5%攀升至 30%，將非核心、高替代性的工種通過產線外包（即：與第三方服務公司基于產能和效能進行結算。）的形式予以滿足。目前，蘇州金龍正在與 8、9 家外包公司一同合作，這也是因為不希望將風險壓在某一家合作方上，以免出現店大欺客，反而受到制約的情況。業務的變化讓外包人力規劃得以切實地實現在過去，蘇州金龍的全年生產情況有著明顯的波峰與波谷。第四季訂單量會占到全年訂單的一半，所以會面臨大量的用工需求，需要使用外包人員，而在第二年春天，需求量則相對而言，有一定程度的下調。而現在由于海外訂單的增長，導致全年訂單都相對均衡。所以對于業務團隊以及 HR 團隊而言，可

251、以更清楚地測算全年的訂單量和用工需求，進行人力規劃。如何實現人力規劃？測算用工需求：參與業務會，組織定期復盤，提前了解下一階段的產能要求。核心技能與崗位確定：確定車間中的核心技能，并將這些崗位上的員工進行技能等級評定，并予以激勵。通過判定核心技能以及擁有核心技能的員工數量，蘇州金龍就可以清楚測算既定的產能，以及與需要交付的產能之間的差距。引入外包：結合產能差距，將基礎的、偏手工作業的崗位通過外包滿足。外包服務的質量問題外包服務的質量問題主要是由于以下兩個方面。1）歸屬感缺失：外包工普遍缺乏對企業的歸屬感。由于他們并非企業的正式員工，身份上的差異使得他們難以完全融入企業文化，進而影響其積極性，工

252、作效率和交付質量。2）技能匹配問題：外包工的技能水平往往難以完全符合企業的具體需求。盡管外包工可能具備一定的專業技能，但企業特定崗位的要求可能更為復雜、具體、定制化。外包服務的質量問題如何予以解決蘇州金龍在使用外包工時，會進行額外的二次培養和指導，以確保他們能夠滿足崗位需求。這一過程，由蘇州金龍承擔相關的培訓費用。雖然這在一定程度上，提供了用工高成本，但是卻也保證了用工質量。此外，蘇州金龍也為外包工提供了與正式員工相似的后勤保障和工作環境，以減少他們的差異化感受，增強歸屬感。校企合作蘇州金龍與云南、貴州等地多所院校保持了十多年的長期合作。由于自身品牌優勢、國企背景以及長期合作經驗，院校普遍十分

253、信任，也愿意與蘇州金龍開展合作。目前，蘇州金龍每年會招聘約三四百人的實習生。同時，蘇州金龍也與江蘇省內部分學校開展了校企合作。其中成效較好的為五年制高職。這些學生會在第三年、第四年進入蘇州金龍進行實踐鍛煉、第五年回到學校繼續學習。雖然規模不大、數量不多，但是整體流失率較低。校企合作的挑戰與解決前期投入高、但是收效甚微、合作有效性不佳是校企合作長期以來的挑戰。與此同時，不同于電子廠，蘇州金龍車間生產環境較為惡劣，（夏季炎熱，冬季凌冽），對于新生代而言較難接受。但蘇州金龍的優勢是：較強的技術力、對學生收入有保障，可以幫助學生（實習生）掌握技術。所以蘇州金龍在選擇院校時，主要會從模式合適、院校合適、

254、以及人群合適三方面考慮并加以改善。如何提高校企合作有效性：與其遍地開花，不如精準匹配 合適的院校：盡管江蘇地區職業院校眾多，但蘇州金龍寧愿放棄部分國家的政策補貼，也傾向于云南、貴州等邊遠地區院校合作，而非本地或省內院校。這并非因為本地院校質量不佳，而是基于學生留存意愿和工作積極性的考量。本地及省內院校的學生在就業后往往缺乏長期留存的意愿，影響了企業的用工穩定性。而邊遠地區的學生因工資收入較高（如：實習生一年可掙七八萬），將這份工作視為家庭的重要經濟來源，因此更愿意長期留在企業內。合適的學生：選擇有自主學習意愿的學生。蘇115企業藍灰領管理現狀研究州金龍完善的培養體系，對于有技能學習意愿的學生而

255、言，十分具有吸引力。在過往的合作中，蘇州金龍也發現部分學生存在特別積極的意愿，希望來到蘇州金龍獲取某種專業技能。在兩三年后，這將成為他們可以賴以為生的技能。合適的合作模式：和云貴地區院校的合作是蘇州金龍校企合作的主體，在此基礎上，蘇州金龍也和部分江蘇省內院校保持著合作關系。對于省內院校的實習生而言，他們對于直接去生產一線部門的接受程度較低，而對于可以學到技能的間接支持部門意愿度相對較高。所以針對這些學生所開展的實習生計劃大多是和品質管理部門、售后服務部門、設施設備維修部門等合作。學校在校企合作中的重視度對于項目的轉化也尤為重要：在和多所云南院校的合作過程中，每個學校都會派駐輔導員在工廠常駐。所

256、以當學生有問題時，輔導員可以第一時間獲悉，并及時與工廠進行溝通交流并處理。同時因為有熟悉的老師，對于學生的穩定性，孤獨感也會起到幫助。藍領員工培養：多技能工培養原本由車間負責的多技能工培養存在諸多挑戰，效果不佳。例如：車間在人員緊缺時才會被迫進行多能工培養，缺乏主動性和長期規劃。淡季，車間培養意愿不足，人員穩定性差，經常面臨由于人員的流失而導致培訓中斷的情況，但是業務繁忙時又難以兼顧培訓。所以在這樣的情況下，海格學院（蘇州金龍內部職業技術培養學院，有專業實訓基地）主導并接管了培養任務。實施步驟 明確瓶頸工種和缺口數量，制定多能工培養目標。培訓輪崗：為學員配備導師，進行系統化培訓和輪崗實踐?？己?/p>

257、認定：通過考核認定學員是否達到多技能工標準，并給予相應激勵。閉環管理：形成從規劃到考核的閉環管理體系，確保多技能工培養工作的有效實施。實施重點 導師激勵：為導師提供津貼等激勵措施，鼓勵導師積極參與多能工培養工作。學員激勵：學員在掌握新技能并通過考核后也會獲得相應激勵，如：津貼、晉升機會等 部門積極性：由于公司層面的資金支持使得部門無需自行承擔培養費用，同時又能夠獲得技能提升的員工。這提高了各個部門對于多技能工培養項目的積極性。藍領員工核心員工保留&激勵項目：“星級員工項目”2018 年起，蘇州金龍內部開始推行星級員工項目，至今已有 6 年歷史。目前，蘇州金龍每年會評選出 500多名星級員工，占

258、到了自有員工總數的三成左右。此項目對于穩定核心員工，降低其主動離職率都起到了極為關鍵的作用。評選標準：根據員工技能、對于企業的貢獻等維度評選出關鍵員工，并進一步分為一星級、二星級、三星級。激勵機制：基于不同星級，為員工提供可觀津貼 任務與職責：星級員工需要承擔帶教、技能分享、安全目標達成以及產線技能項目攻堅克難等任務，充分發揮其榜樣和帶頭作用。除了核心星級員工，蘇州金龍每年也會撥款，激勵在公司內長期服務（三年以上）的員工?！靶羌墕T工認證”與“長期服務獎項目”年度滾動，這對于員工而言，既是壓力又具有吸引力。在有效保留企業核心生產力的同時，充分調動起員工積極性，配合開展各類項目。116企業藍灰領管

259、理現狀研究J 公司藍領管理企業實踐案例企業簡介J 公司，是一家集研發、生產和銷售為一體的高端裝備制造企業。企業當前的招工難問題 從社會與國家層面考慮：整體而言，我國制造業依舊面臨著招工難的問題。其背后部分原因一直存在（如：人才結構問題），部分原因則是隨著時代的變化逐步涌現、迭變的（市場選擇、新生代勞動力問題、互聯網經濟對于制造業的影響）。人口結構與人才結構問題 人口結構問題：中國面臨著生育率下降等人口結構問題，這直接影響到勞動力市場的供給。年輕勞動力的減少使得制造業在招聘時面臨更大的壓力。人才結構問題：與西方國家相比，中國在職業教育方面相對薄弱，缺乏必要的職業技能培訓。這也導致制造業在轉型升級

260、過程中，缺乏足夠的高技能人才。市場選擇與新生代勞動力的就業傾向 市場選擇：隨著互聯網的普及和新興行業的發展，年輕勞動力在選擇職業時有了更多的選擇。抖音等互聯網平臺的發展，更是加劇了這種趨勢。新生代勞動力的就業傾向：年輕一代更傾向于選擇自由度更高、工作內容更豐富多彩的行業，如互聯網、娛樂行業等。相比之下，制造業工廠的工作顯得較為枯燥，且具有一定的約束力，因此不太受新生代勞動力的青睞?；ヂ摼W經濟對于新生代以及人員流向的影響：互聯網經濟的發展不僅改變了人們的消費習慣，也深刻影響了制造業的用工結構和人才流向。抖音等平臺的價值觀傳播可能加深了人們對制造業的刻板印象，導致新生代勞動力更加不愿意進入制造業。

261、因此，企業需要更加注重品牌建設和形象宣傳，以吸引更多的年輕人才加入制造業?；谄髽I所處行業的發展與特性：行業發展所帶來的招聘需求隨著行業的快速發展，J 公司的發展速度也極為迅猛，這也導致了階段性人才梯隊建設出現局部銜接不順的問題。部分崗位在企業內部培養速度較慢，難以及時滿足組織發展的需求；而如果大量外部招聘，又可能帶來文化沖擊和成本增加等問題。這些都是行業發展拉動企業發展所產生的矛盾和挑戰。由于產業特性所帶來的招聘要求J 公司屬于高端裝備制造企業，行業特性導致其對于產品的質量、驗收、使用安全等方面極為嚴格的要求。而這種高標準嚴要求對傳統制造業從業者而言可能難以適應。具體而言，那些曾在傳統制造業

262、工作的藍領、灰領、技能型人才乃至工程師，在初入 J 公司時，往往難以迅速理解并適應 J 公司的標準與要求，這在招聘和用人初期構成了較大挑戰。J 公司需先引導他們理解行業特性，再培養其行業思維，其中不僅涉及到了技術層面的導入，還涉及到了文化與思維層面的影響。藍領招聘整體而言，J 公司的策略是內培和外招兩手抓。外招以網絡社招、內推為主，同時也會引入校企合作與靈活用工。而內部則注意打通職業培養通道和設立相應的評估指標，來選拔和培養合適的人才。J 公司人力資源部部長117企業藍灰領管理現狀研究 校企合作目前 J 公司所開展的校企合作主要為兩類形式。實習生班：和地方理工類中專、大?；蛘弑究圃盒：献?，以實

263、習生班為主要合作形式。目前采取輕量化的實習生合作形式的主要原因是人群匹配度不高。1）學生群體較為年輕，對于工作環境有更高的要求，且不夠吃苦耐勞，所以穩定性不高。2）雖是專業班學生，但是依舊存在和實踐脫節，上手慢的情況。所以總體雖有嘗試，但是開展比重并不高。第二類校企合作，聚焦于工藝工程師群體。（該群體主要負責大規模機械化生產的精益改善）由于此類工種對于專業背景、理論知識有較高的要求，單單依靠企業培養存在挑戰。J 公司選擇和高校合作，為相關專業學生提供實習機會。通過提前部署、逐步搭建人才梯隊，避免出現高技術人員青黃不接的情況。如何提升人才留存率？首先由于內部存在打造梯隊的必要性，所以對于 J公司

264、而言，只要有人員留存，便是值得。在此基礎上，加強文化建設以及職業發展通道的搭建。對于學生而言，他們剛剛走出象牙塔，對于職場，對于企業還十分迷茫，此時的關懷不僅可以幫助他們建立對于公司的信任感，更重要的是可以幫助他們實現學校到職場的過渡。除了心理上的關懷，J 公司也為新生制定了詳細的人才發展計劃和職業發展通道，讓新生可以清晰地了解到自己的目標、差距、如何實現、下一步在哪里。確定感也是幫助其留存的重要因素。靈活用工J 公司使用靈活用工主要是出于產能調節以及補充人力的目的，而且由于產能需求較為隨機，難以預測，所以 J 公司會結合業務團隊進行階段性地復盤，并通過工序分解的方式，將部分非核心的崗位通過外

265、包的形式調節。靈活用工規劃J 公司自動化產品較為非標，產能周期性規律不突出，所以為了實現規劃與人力準備，1）需要了解業務情況，盡可能做出預測；2）測算產能差距?；诋a能工時需求，測算差距，提前部署。產能規劃：公司設有產能規劃會議，通過市場反饋預測未來產能需求。在規劃過程中，會綜合考慮人、機、料、法、環五個維度，以評估資源是否充足。對于人力資源，會根據工時測算和需求差異，確定靈活用工的數量和崗位。人力資源規劃：在人力資源規劃中，工時和人力成本是兩個關鍵因素。公司會通過搭建人力測算模型，綜合考慮工時需求，選擇最優的人力資源配置方案。工時與成本測算：工時由正常工時和加班工時組成，公司在面臨工時不足時

266、，會通過模型對比現有用工人員的成本，從而選擇更經濟的方案。同時，如果關鍵崗位存在缺口，將采取內部培養或外招的方式予以解決。靈活用工管理在靈活用工管理方面，J 公司采取了一套綜合性策略，旨在提升靈活員工的交付質量、穩定性與技能水平。篩選機制：首先，J 公司認識到靈活員工與自有員工在素質上存在差異是不可避免的。為此，J公司建立了嚴格的篩選機制，確保所招聘的靈活員工具備基本的工作能力和職業素養。這一機制包括技能測試、背景調查及面試等多個環節，旨在篩選出符合崗位需求的優質人才。培養與激勵機制 技能培訓：J 公司對所有靈活員工實施系統的技能培訓計劃，確保他們能夠勝任所分配的崗位工作。培訓內容涵蓋專業技能

267、、安全操作規范及企業文化等多個方面。淘汰與補充：對于表現不佳或無法滿足崗位需求的員工，J 公司將及時與第三方公司溝通，進行人員替換。同時，也與第三方公司保持密切合作，確保能夠持續獲得高質量的人力資源補充。職業發展規劃：對于表現特別優秀的靈活用工員工，只要通過考核，J 公司將優先考慮將其轉為自有員工或提供其他職業發展路徑。同時，當后續存在編內人群缺口時，J公司也將優先在這些優秀的靈活用工的員工中予以招聘。118企業藍灰領管理現狀研究多技能藍領培養對于多技能工的培養，J 公司將其稱為“三三制”。即：一個崗位上至少要有三個人，而一個人至少也要具備三個技能?！叭啤蹦壳霸?J 公司內部已為成熟運營的

268、管理機制，用于有規劃地進行藍領員工內部培養。多技能工培養：“三三制”推行 首先，從策劃層面出發，通過細致分析各工序的人員配置與技能水平，識別崗位和技能缺口，旨在實現生產線平衡，規避“木桶效應”，進而制定出針對性的崗位配比與培養計劃。為確保培養計劃的有效實施，J 公司設定了明確的時間周期，根據不同崗位技能的培養難度與周期，合理安排培養進度。同時，通過篩選具備學習意愿與潛力的員工，確保培養資源的精準投放。在培養方式上，J 公司堅持理論與實踐相結合的原則。理論培訓階段，會依據各工序的標準操作程序（SOP）及相關理論知識，由專業人員對員工進行系統培訓，并通過考試檢驗學習成果。實踐培訓階段，則通過輪崗制

269、度，讓員工在真實的工作環境中進行技能操作，同時產出實際產品，以效率與質量雙重標準進行評估。經過一個完整的培養周期后，J 公司會進行綜合考評，包括理論知識掌握程度、實踐操作能力及產品質量等多方面內容?？荚u合格的員工，J 公司將頒發技能證書，并在公司內部給予相應的技能補貼或年終績效考評加分，以此激勵員工持續學習與進步。人員培養的挑戰與解決在人員培養，特別是多技能工培養的過程中，常會遇到，部分員工缺乏學習意愿的情況。由于滿足于當下的工作狀態或因為任務復雜而拒絕額外學習。而針對這種情況，J 公司的態度是尊重個體的職業選擇與發展志向。J 公司理解并接受每個人都有不同的職業規劃和追求，只要員工能夠專注并勝

270、任當前崗位工作，J 公司對此也予以支持。然而，企業更倡導并鼓勵員工保持上進心，追求個人能力的全面發展。為此，J公司會明確告知員工，通過多技能的掌握，將獲得各類獎勵，如：技能補貼、升職加薪機會以及年終考核獎金的增加等，以此激勵員工積極參與培訓和學習?？偨Y來說，在處理這類問題時，J 公司秉持著尊重與引導并重的原則。既尊重員工的個人選擇，又通過合理的競爭與激勵機制，引導員工向更高層次發展。119企業藍灰領管理現狀研究匠心賦能 共筑藍圖施耐德藍領員工培養體系之“魯班計劃”與“地平線計劃”Fiona LiuGSC China DVC Transformation Leader&SBG Senior HR

271、 Manger施耐德（廣州）母線有限公司企業背景與智能化現狀在自動化、智能化加速發展的工業 4.0 時代，施耐德電氣從總部到各分公司也正向 Smart Operation 的方向加速邁進。目前施耐德在中國共有 23 家工廠與 7 家物流中心，智能化程度雖然有所差異，但已有一半達到了智能化標準工廠的運營，且有三家工廠（無錫工廠、武漢工廠、上?？禈蚬S）具有更高的自動化水平，已經成為世界經濟論壇全球的黑燈工廠。目前還有 14 家工廠獲得工信部的綠色制造工廠認證，在可持續性發展、碳達峰等方面都做到了優秀水準，這樣的成就也有賴于施耐德專業的能效管理 PME 體系的實施。施耐德在這一輪的工業變革當中，不

272、僅智能化水平穩步提升，還大刀闊斧地支持創新改變，無論是對于白領或是藍領、一線操作人員或管理人員，施耐德都鼓勵其提出創新想法。施耐德從 2018 年開始智能工廠創建到今日，已有自己獨特的智能化運營架構。圍繞這一框架的智能化工廠轉型過程中，也勢必會涉及到一線員工的技能升級問題。主要會從兩個維度入手。一是積極挖掘內部員工潛力，快速培養與發展，即為“魯班計劃”;二是大膽引入外部新員工，施耐德稱其為“地平線計劃”。藍領人才培養體系：魯班計劃魯班計劃旨在全面升級中國區技術工人的職責與能力要求，以適應現代制造業的復雜需求。該計劃通過組建專家團隊，重新定義了技術工人的角色與使命，從傳統的單純出貨任務執行者轉變

273、為多維度、全方位的生產現場管理參與者。職責擴展：設備維護與管理：技術工人需掌握設備的點檢、自主維護、預防性維護等技能，確保設備穩定運行。產品質量責任：對產品質量負責，參與質量控制流程。產能預測與排產建議：具備產能預測能力，對生產排產提出合理建議，優化生產流程。風險識別與處理：能夠針對安全、質量、效率等方面風險進行簡單識別，并進行初步處理，減少生產中斷。能力要求提升目標：基礎要求強化：在原有工藝、質量、安全要求的基礎上，進一步強化執行標準。專業技術拓展：增加機械、電氣、設備的維修維護等專業技術能力，以及數字化應用技能，如使用各類數字化工具進行生產管理。綜合解決問題的能力：涵蓋設備、產出、效率、質

274、量、安全及維修維護等多個方面，形成全方位的現場發現問題，解決問題的能力。各團隊如何創建各自區域能力發展的具體目標？通過建立詳細的能力評估體系（涵蓋八大類別共 34 項能力指標），針對每位員工進行個性化評估，形成個人及團隊雷達圖，直觀展示能力分布與提升方向。施耐德鼓勵各團隊根據自身產品特點和工序需求，基于數據，精選 8-10 項核心能力作為首要發展目標。這一策略旨在確保資源的高效利用以及能力的精準提升。階段跟進：采用彩虹圖對能力發展進度進行月度跟蹤，以直觀展示各站點的能力提升軌跡和成效。資源支持為實現這一目標，施耐德構建了魯班學院這一在線學習平臺，依托于施耐德強大的技術支持，為不同能力類別（Le

275、vel 1 至 Level 5）的員工提供定制化的學習資源和教材。魯班學院不僅是一個知識傳遞的平臺，更是120企業藍灰領管理現狀研究助力員工能力持續成長的重要工具。文化宣灌在文化層面，施耐德強調了“施家有你”的核心理念，將一線藍領員工視為組織不可或缺的一部分，并通過“施家施技”和“共筑藍圖”等活動，激發員工對能力提升的熱情，促進文化轉型。特別是針對 Level 4 和 Level 5的專家級員工，施耐德實施了統一認證機制，并賦予他們“機長”和“首席機長”的榮譽稱號，以表彰他們在自動化設備管理方面的杰出貢獻，并相應調整其薪資水平。此外，為了營造濃厚的文化氛圍和增強員工參與度，施耐德還舉辦了藍領職

276、業發展活動周，通過一系列豐富多彩的活動，鼓勵員工拓寬視野，關注個人職業發展，共同繪制組織的美好藍圖。針對藍領員工培養過程中的挑戰與解決探討藍領工人普遍存在的“學不會、不想學、留不住”問題時，施耐德從內外因兩個維度進行了深入分析。內因方面，關鍵在于員工的自驅力與職業發展渴望，這直接影響到他們參與培訓與提升的積極性。企業需確保選拔的是有潛力、有意愿成長的員工，即符合“3A標準”能力（Ability）、學習敏銳度（Agile：包括學習新事物的能力、好奇心及擁抱變化的適應性）與抱負（Ambition）。尤其是對于學習能力與自驅力的重視，是選拔與培養過程中重要的考量因素。外因則主要涉及組織層面的因素，包

277、括企業文化、資源投入及職業發展通道設計。一個開放包容、注重員工成長的企業文化，能夠為藍領員工提供良好的成長環境。同時，企業需合理配置資源，確保培訓與發展計劃的有效實施。此外，設計清晰、具有吸引力的職業發展通道與激勵機制，激發員工的積極性，提升其忠誠度，減少人才的主動流失。在施耐德，無論是針對藍領員工的魯班計劃還是針對白領員工的其他培養計劃，均遵循“3A 標準”進行選拔與培養。而對于藍領員工，在“3A”的標準上，施耐德特別注重其學習能力、現場經驗以及與崗位相關的專業背景。而對于外部引入的員工，則會明確要求為理工科背景并來自機械或電氣類專業，以確保其能夠迅速適應并勝任工作。藍領人才培養計劃：地平線

278、計劃“地平線”項目目前分為兩個子項目。1）預備地平線：主要與?？圃盒：献?；2）地平線：則專注于與本科院校的合作。而針對這兩個子項目，施耐德都采用選用育留全流程管理的策略。在“選用”方面，施耐德主要聚焦于與學校合作關系的建立以及在專業領域上的深入。而育和留階段（學生進入組織后），施耐德為學生提供了一系列線上輔助工具，這些工具將幫助學生快速融入施家的工作環境與節奏，了解企業的文化與業務。在員工完成入職階段后，他們將進入發展階段。在這一階段，施耐德為他們制定了一系列的發展計劃。其中包括導師帶徒制度，一對一的定期溝通反饋機制。此外，企業還提供了內外部大量的培訓資源，并會定期組織各個區域的分享交流計劃。

279、除了上述培訓資源外，施耐德還制定了定向輪崗計劃。通過輪崗計劃，員工可以對于一線工作與整體工作流程有更加全面以及深入的感受。這也有助于，在后續定崗階段，施耐德和員工個人都能做出更適合企業和自己的選擇。期間，從整個中國區為地平線學員在不同的發展階段詳細制定了細致的培養計劃并予以踐行，學員每個半年將參加一個新的培養計劃，從不同的專業領域比如安全、質量、精益生產、職業規劃等全面理解供應鏈的運作模式和要求。內容主要涉及三個計劃，分別是啟航計劃，領航計劃，遠航計劃。在每一個培養計劃開展之后，每個學員都有行動式學習環節，來確保學習任務落實到車間的具體實踐中。而為了確保新員工的持續發展，施耐德還建立了完善的績

280、效考核體系，將每月對員工進行行為指標考核，以及半年或一年一次的能力評估。同時，施耐德還為員工搭建了清晰的職業發展路徑，確保他們在施耐德能夠不斷提升自己的職業水平。121企業藍灰領管理現狀研究A 公司業務變化：產品需求變化近年來，全球經濟環境整體呈現出放緩趨勢，這對于 A公司的業務增長也產生了影響。而在增速放緩的背景下，客戶對于產品質量的需求卻在不斷提高。在過去，產品的關鍵性能指標為核心，而現在，市場對于工業品的需求越發趨向于消費化。因此，除了性能之外，對外觀、能耗等方面的要求也在逐漸提高。而伴隨著對于產品需求的提高，整體的交付周期卻在不斷縮短，對于生產制造端提出了更高的要求。而這樣的多方變化也

281、進一步影響了 A 公司對于人員能力的要求。由于業務變化對于人的要求提升由于市場需求的升級，A 公司引入了新的生產工具與產線，藍領員工的總體規模逐步減小，對藍領的要求也逐步從普通藍領向灰領或技術藍領轉變。這意味著，A 公司對于員工的素養、技能要求和穩定性都有了更高的標準。在過去，A 公司可以大量招聘普工，經過簡短培訓后即可上崗，但現在，A 公司更加需要有一定技能沉淀的技術工種。更加了解整體產品流程：由于產品品種的變化和需求的多樣性，技工需要熟悉多種機型，其熟練程度要求比以往更高。他們不僅要達到性能指標，還要對外觀、裝配以及其他多方面有所考慮。因此，藍領員工不再只是簡單地完成一個工種的工作事項，而

282、是需要對整個產品流程有所理解?？焖夙憫捍送?，隨著客戶需求的快速變化，如臨時修改圖紙或提出特殊要求，員工需要具備快速響應的能力。藍領員工需要能看懂圖紙，能夠進行自檢，并適應不同工種的需求。為此，A 公司需要安排跨線培訓，使員工具備多技能工作的能力。藍領招聘 對藍領員工的能力要求變化對于員工需求的變化也體現在了招聘端上。從招聘端來看，在過去，A 公司只需要通過簡單面試溝通便可以實現普工招聘。對于員工的要求，也只停留在他們有類似工作經驗即可。但現在，A 公司需要在現場進行一些簡單的測試，以評估員工的動手能力和識圖能力。雖然這樣的招聘標準可能會使得招聘更加困難，但A 公司卻沒有因此降低要求。這是由于

283、 A 公司確實需要篩選合適的員工，尤其是對于一些特殊的工種，如焊工、電工等的需求。這些員工不僅需要經過培訓，還需要有一定的操作經驗才能勝任。招聘渠道使用大型勞務公司是招聘技工的主要渠道。勞務公司會從其既有渠道中為 A 公司篩選合適的候選人，并通過 A 公司的自身優勢（如：較高的收入水平、較好的工作環境等）吸引合適的潛在員工。同時，對于普通藍領員工，在存在招聘困難時，A公司會通過靈活用工的模式滿足用工需求。A 公司目前主要采用的外包形式，包括：產線外包、崗位外包與小時工。對于 A 公司而言，仍以使用自有員工為主，將靈活用工作為救急與救火手段。因為無論是國內市場或是出口市場，都對于產品質量的要求越

284、來越高，對技能熟練程度的要求也越來越高，所以長遠來看，A 公司更加需要的是長期用工和技能員工，而不是將某個崗位單獨外包。而在核心崗位與團隊之外的崗位，若存在人員需求空缺，則可以選擇通過外包或靈活用工滿足。A 公司，藍領員工的招聘與培育A 公司HRD122企業藍灰領管理現狀研究藍領培養 跨線培訓對于具備潛力以及可以滿足目前生產任務的老員工，A 公司會進一步實施跨線培訓策略，鼓勵其掌握更多工序技能，并通過實際考核與表現評估，決定其是否能實現崗位升級與薪資調整。A 公司設置了明確的崗位等級制度，各個崗位與工序均有嚴格的應知應會、技能要求與考核標準。為支持員工的全面發展與技能提升，A 公司提供全面的培

285、訓平臺，并注重在崗歷練與實操經驗的積累。在此過程中，導師或師傅的角色也至關重要，他們將采用一對一帶教模式，從教授、檢查到確保掌握，全程跟進并指導員工的學習過程。這種帶教關系并非固定不變，而是根據員工申請的崗位及培訓周期（通常為一個月至一個半月）可進行靈活調整。A 公司每周進行跟蹤評估，確保培訓進度與質量，并在培訓期滿后進行最終考核，以判斷員工是否達到崗位要求。如何激勵保留老員工和多技能員工針對老員工和多技能工流失問題，A 公司采取了多元的保留與激勵措施。除了提供技能補貼、升職加薪等直接物質激勵外，A 公司還通過開放各類轉崗輪崗機會和職業發展通道，為優秀員工提供向更高層次，如：向灰領或工程師轉型

286、的路徑，以增強其職業發展空間和動力。而為了支持員工的發展，除跨線培訓計劃外，A 公司內部還設有教育背景提升計劃。旨在鼓勵員工提升教育水平，推動學習型組織的建設。同時，A 公司還設立了老帶新、師帶徒的用工模式，讓老員工在指導新人的過程中找到自我價值，增強歸屬感和責任感。這些措施不僅豐富了老員工的工作內容，也讓他們感受到了新鮮感和成就感。123企業藍灰領管理現狀研究關于人力資源智享會欲了解更多詳情電話：021-31065698智享會官方網站：www.hrecchina.org智享會微信公眾賬號：HRECChina人力資源智享會（HREC）是高端、專業、廣具影響力的，面向中國人力資源領域專業人士提供

287、會員制服務的企業。截至2020年6月30日：智享會付費會員企業超過 3,800 家，已經進入中國的世界500強和福布斯全球2000強企業中，超過90%的企業享受智享會的各項服務。智享會的產品和服務覆蓋人力資源全領域，且形式豐富、立足前沿、全方位滿足人力資源人士的“學習需求，采購需求，激勵和認可需求”。智享會滿足學習需求線下學習渠道：每年1.舉辦超過40場的大型年會及展示會；眾多細分領域的品牌盛會已深入人心，成為專業人士學習前沿趨勢、優秀實踐的首選。2.14場標桿企業探訪帶您深入剖析領先企業的優秀人力資源實踐。3.覆蓋人力資源各模塊、領導力開發和軟技能發展的超過100場的公開課培訓和內訓，提供會

288、員企業一站式的學習解決方案。4.Member Bridge一對一會員對接服務,每年幫助超過200家會員企業對接搭橋，促進企業會員之間的深度交流，滿足會員之間經驗分享的需求。線上學習渠道：1.70+空中課堂直播和錄播：平均每月6 次，每次1-1.5 個小時，足不出戶地進行更有效率地學習。2.HR 線上專題視頻課：每一門專題課150-300 分鐘，5-8 個模塊。3.云上嘉年華系列：為期2-3 天的全天線上不間斷直播，覆蓋學習發展、薪酬福利、數字化等細分主題。深度學習渠道：1.12+權威研究報告，200+中國本地實踐案例，覆蓋人力資源各個領域：管理培訓生項目、人力資源共享服務中心、人才管理與領導力

289、發展、藍領員工管理、社交媒體與人才招聘、校園招聘、在線學習與移動學習、人力資源業務伙伴、變革管理、人力資源數字化轉型、彈性工作制與靈活用工、企業績效管理改善與優化、企業員工健康福利與健康管理等等，提供人力資源行業的洞察分析、前沿趨勢以及優秀實踐分享，幫助人力資源從業者做出科學決策。2.6期HR Value會員通訊內參兼具理論性和實踐性，堅持原創內容。智享會滿足采購需求1.線上供應商采購指南（The Purchasing Guide），基于行業內上千位人力資源專業人士的用戶真實評價形成，幫助人力資源從業者在采購服務時節省時間、降低風險，輔助你精準定位出適合自己的乙方服務。2.智享會每年在中國主要

290、城市舉辦覆蓋學習發展、招聘任用、薪酬福利、人力資源技術各主題的大型專業研討會和展示會，吸引超過500+中國最頂尖人力資源服務機構和解決方案供應商，全面滿足會員企業采購需求。3.智享會會員共保池，結合會員集體采購力量，降低保費。智享會滿足激勵和認可需求1.智享會以“匯聚優秀企業，發現杰出實踐，引領人力資源行業發展”為目標，每兩年舉辦的“學習與發展價值大獎”、“招聘與任用價值大獎”和“人力資源共享服務中心”獎項評選，作為人力資源業界內的“奧斯卡獎”而倍受矚目。智享會遵循“公正、公開、公平”原則，邀請獨立的人力資源領域資深專家組成評委團，打造出專業、公平、公正的人力資源獎項，以激勵和認可行業中的優秀

291、企業、優秀團隊、優秀人物。2.CHW健康工作場所認證：智享會（HREC）與多家健康領域的專業機構將聯合宣傳和倡導健康工作場所的認證，共同推進健康企業、健康中國。124企業藍灰領管理現狀研究智享會人力資源實踐研究院研究院介紹與定位智享會人力資源實踐研究院關注人力資源熱點話題，每年為智享會會員呈現 24 份研究報告。數量：全年24份研究報告，涵蓋人力資源各模塊的熱點話題。類型：針對不同人力資源熱點問題，采用不同的研究方法并產出不同類型的報告 Benchmarking（數據對標）：針對市場的熱點問題，以數據對標為主的調研研究 Practice Mapping（實踐地圖）：梳理、總結和歸納人力資源某一

292、特定領域最佳實踐的研究報告 Blue Print（行動藍圖）：針對某一人力資源實踐領域，提供模型、體系及步驟性指導的調研研究 Trends Exploration（趨勢探索）：聚焦人力資源行業趨勢性話題，提供趨勢解析與洞察以及行動指南的調研研究 Deep Topic（深度話題）：深度話題研究，主要針對更為聚焦和精專的話題定位：客觀、前沿、落地、專業人員：10+位全職專業資深顧問，多年致力于人力資源行業性研究。招聘 招聘技術路線與效能提升研究報告 企業校園招聘實踐調研報告 企業入職管理與培訓管理實踐調研報告 社交媒體與人才招聘調研研究 人才發展與培訓 企業移動學習項目調研報告 企業內部講師團隊搭

293、建與培養調研研究 中國企業國際化人才發展與培養實踐研究 薪酬福利 企業員工健康福利與健康管理調研報告 企業高管福利管理與實踐調研研究 企業彈性福利管理與實踐調研研究 信息技術 人力資源共享服務中心研究報告 AI技術在人力資源領域的發展與應用研究 離職風險管理與流動預測研究報告 人力資源數字化轉型調研研究 People Analytics的發展與應用研究 人力資源信息化管理調研研究 其他 彈性工作制與靈活用工研究報告 HRBP能力發展提升研究 變革溝通管理實踐調研研究 企業績效管理改善與優化調研報告 企業工廠藍領員工管理狀況調研報告 廣受行業贊譽的旗艦報告125企業藍灰領管理現狀研究上海外服控股

294、集團股份有限公司（簡稱“外服控股”）是首家登陸 A 股主板的人力資源服務企業，旗下全資子公司上海外服（集團）有限公司（簡稱“上海外服”，英文簡稱“FSG”）成立于 1984 年，是國內人力資源服務業的領軍企業。上海外服應改革開放而生，因改革開放而興，在服務改革開放的歷史洪流中，奮楫揚帆，勇立潮頭，成就了40 年的光榮與夢想。秉承“筑橋引路、聚才興業”的企業使命，上海外服主動服務穩促就業、人才強國、“一帶一路”共建等國家戰略，為長三角、環渤海、粵港澳、成渝雙圈等重要區域的發展提供有力人才支撐。在“專業化深耕、數字化轉型、國際化拓展、資本化驅動”的戰略引領下，上海外服依托“咨詢+技術+外包”的獨特

295、服務模式，聚焦人事管理、人才派遣、薪酬福利、招聘及靈活用工、業務外包五項主營業務，為各類企業提供融合本土智慧和全球視野的全方位人力資源解決方案。目前，上海外服已在全國擁有 170 余個直屬分支機構和 540 余個服務網點，服務超過 50,000 家企業，超過 300 萬名雇員。同時，通過與全球領先機構的深度合作，海外業務解決方案覆蓋 17 個國家和地區；旗下海外公司 FSG TG 與歐洲、北美和非洲等同行建立業務服務合作伙伴關系，可覆蓋 50 個國家和地區。上海外服以市場需求為導向，持續加碼人力資源服務技術創新和數字化轉型，實施了“互聯網+人力資源服務”的管理運營和服務模式。實現信息融通和自助

296、服務的云平臺(FSGPLUS)、實現行業賦能的聚合力平臺(HRally)、實現數據鏈接和集約化運營的業務后援服務平臺(BBC)，構成了外服數字化轉型的“三大生態平臺”。上海外服遠茂企業發展股份有限公司創始于 2004 年，總部及注冊地位于上海臨港新片區，為臨港新片區首批六家功能型總部之一。公司是國內較早從事人力資源服務外包（HRSO）和業務流程外包（BPO）服務的企業，聚焦藍領和技能人才，服務“生產制造、生物醫藥、物流倉儲、城市服務”四大領域，長期為數百家行業優秀客戶提供專業服務。公司 2016 年登陸新三板，連續多年位列新三板行業綜合業績榜首。2022 年，公司并入 A 股主板上市公司外服集

297、團，為國資控股企業。上海外服官方介紹外服遠茂官方介紹126企業藍灰領管理現狀研究 版權聲明本調研報告屬智享會&上海外服所有。未經雙方書面許可，任何其他個人或組織均不得以任何形式將本調研報告的全部或部分內容轉載、復制、編輯或發布使用于其他任何場合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&FSG Reproduction in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center&FSG is prohibited.調研主辦方聯合主辦方The Management of Blue and Gray Collar Workers Research Report企業藍灰領管理現狀研究報告