德勤：國企改革系列報告：國企數字化轉型全面提質增效（下）（24頁）.pdf

1、國企數字化轉型 全面提質增效（下） 國企改革系列報告 一、數字化轉型是全面提升管理能力和創新能力的重要抓手 1 二、參考案例 3 三、總結與展望 17 四、作者和聯系方式 18 目錄 1 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 數字化轉型是全面提升管理能力和創新能力的重要抓手 一、 數字化轉型是全面提升管 理能力和創新能力的重要抓手 國有企業是國家治理體系的重要組成部分。十九屆四中全會做出推進國家治理體系和治理能力現代化的重大 戰略部署，對國有企業提升管理能力和水平提出了更高要求。與世界一流企業相比，國企的管理制度、管理 流程、管理方法和管理手段上仍有一些短板，一定程度上影響了企業發展的質量和效

2、益。在當前受全球疫情 沖擊，不確定不穩定因素增多，國內經濟下行壓力持續加大的情況下，國務院國資委7月29日召開對標世界一 流管理提升行動啟動會議，幫助國企有針對性地找差距、補短板，切實提高企業的管理能力和水平，從而實 現高質量、高效益的增長。而數字化轉型正是國企全面提升管理能力和創新能力的重要抓手。 國企數字化轉型全面提質增效報告（上）從國有企業要做數字化智能化升級的排頭兵的歷史使命出發，通過 145家企業參與的問卷調查和數據分析，了解了中國企業數字化轉型的現狀和挑戰。同時建議從合規、戰略、 業務管理、運營管理、組織與人才和技術與數據安全六個層面來考慮數字化轉型，并在上冊和本冊中提供了 三十個

3、涵蓋六大方面、各個行業的數字化轉型案例，供讀者選取參考。 逆全球化興起，各國家和地區法律法規差異很大，國內外監管環境和市場更加復雜多變， 需自動、實時、低成本地監測和預警合規及其他風險。 全面考慮數字化轉型帶來的機遇和挑戰，將數字化融合進戰略目標的業務、運營、 組織、技術等各個要素，準備三至五年的轉型路線圖。 數字化轉型推動企業追尋新的收入來源、新的產品和服務、新的商業模式、新的 客戶體驗，帶來新的價值。 數字化轉型推動內部管理效率提升，成本降低。 提高員工特別是中高級管理人員的認知，認識到數字化轉型的必要性和 方法手段。除了人力資源自身的數字化轉型提高效率，增加價值外，還 要培養和保留數字化

4、人才，支撐和落實業務和管理上的數字化轉型。 新技術層出不窮且飛速發展，多種技術融合以適應新業務發展 和創新的要求，同時解決好數據安全和隱私保護的課題。 合規 戰略 業務管理 運營管理 組織和人才 技術、數據與安全 圖1：國企數字化轉型思考框架 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 數字化轉型是全面提升管理能力和創新能力的重要抓手 2 案例列表 合規 搭建自動、實時、智能的數字化風控體系 國有企業全球金融犯罪風險(反洗錢等)管理 戰略 智能制造戰略 貿易金融區塊鏈部署 業務管理 數字化轉型推動化肥行業商業模式轉變 某大型餐飲連鎖企業數字化供應鏈轉型 汽車用戶全生命周期價值數字化體系建設 運營管理

5、 企業庫存物資智能化預警、企業數據盡調及造假欺詐風險識別、機械視覺 技術針對非結構化數據的信息驗證、線下廣告及活動費用智能化鑒證 智慧流程、智能業務機器人 集團稅務管理數字化轉型 稅務數字化轉型和共享中心 經營分析數字化平臺設計及指標體系優化 以數字化轉型提升國有企業創新能力下中的案例 運營管理財務數字化轉型 組織與人才 人力資源數字化轉型 人力資源轉型、組織轉型、人才轉型 技術賦能 企業智慧運營 技術戰略與轉型、云服務卓越中心 分析與認知 數據安全 和隱私 網絡安全評估 數據安全與隱私保護 3 二、 參考案例 案例十六：某國有大型企業集團財務數字化轉型規劃及落地項目 項目背景： 該企業是大型

6、央企集團，連續多年位列世界500強前100位。隨著內外部經濟環境發生了巨 大的變化和國有資本公司改革要求，如何借助數字化手段進一步提升財務管理能力是集團 財務部需要解決的核心問題。 項目挑戰： 整體轉型要求高：集團整體規模、人員、組織結構較為復雜，財務管理轉型需要匹配企 業整體管理要求； 業務多且變化快：集團各下屬業務單位經營業務差異較大，財務管理水平程度不一，需 要對不同行業和類型的企業進行分類規劃和管理； 基礎保障體系薄弱：目前財務組織和人才的設置和培養機制基礎相差較大，大部分企業 基礎薄弱，需要思考財務轉型的推動和落地銜接。 解決方案： 全面規劃-構建集團數字化財務轉型規劃: 結合集團未

7、來戰略，圍繞企業業財數據的生命 周期，從財務數據治理、業財數據銜接和數據應用三大角度綜合考慮，結合當今技術趨 勢，合理探索領先技術對集團的適用性，明確各財務系統建設方式與建設路徑，打造財 務應用生態群，提升整體數字化水平； 落地實施-夯實運營財務，提質業務財務: 承接整體數字化規劃，整合提升現有財務共享 平臺，并以企業共享運營平臺為核心搭建財務中臺，實現財務能力的服務共享，實現 “向前賦能，向后助穩”的財務共享平臺效果。同時，打通業財壁壘的理念加強信息化 建設，實現資金管控、預算計劃等業務領域延伸； 基礎財務變革支撐-完善組織和人才體系：配套財務數字化整體轉型規劃，明確財務數字 化管理組織及擴

8、充財務數字相關人才舉措，夯實組織力量并建立數字化人才培養機制， 確保規劃內容有效發揮。 以下三個案例是關于組織與人才的數字化轉型。組織與人才是數字化轉型落實的基礎，數 字化轉型與業務形成有機的融合，賦能實際業務最終要依靠組織與人才。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案例 4 案例十七：通過人力資源“四化”建設，助力企業數字化人力資源轉型 項目背景： 某上市快消品公司實行全面數字化轉型戰略過程中，意識到人力資源應率先開展數字化轉 型，通過組織、人才、文化全面驅動，保障數字化戰略的落實。為此，該公司借助人力資 源轉型“四化”（線上化、體驗化、數字化、智慧化）建設，由內而外地推進企業的數字

9、 化進程。 項目挑戰： “沒方向”：該公司各人力資源模塊需從管理體系、業務流程、系統建設等多方面共同 推進數字化轉型，但卻不知道“從哪兒入手”； “少人手”：當前各人力資源模塊受制于繁雜的、“救火式”事務性工作，效率相對偏 低，僅能滿足常規運營，需要優先釋放人員精力，以投入高附加值工作中； “缺技術”：面對層出不窮的人力資源領先技術，該公司不清楚“哪些才能速贏”、 “未來如何發展”。 解決方案： 明確方向和路徑：根據人力資源轉型“四化”方法論，規劃人力資源數字化轉型藍 圖，為各模塊明確建設次序、時間周期和關鍵里程碑； 集約共享，提升效率：由共享服務中心集中承擔事務性工作，強化 “一站式”、“全

10、方 位”、“移動化”特點，提升運營效率。專家團隊、業務伙伴精力得到釋放，從“跟隨 業務”向“驅動業務”轉變； 技術賦能：匹配人力資源“四化”建設路徑，在技術層面全盤布局、長遠規劃。初期識 別改善速贏點，借助RPA、智能問答機器人等成熟技術，顯著提升自動化體驗；中遠期推 進智能化服務，借助數據建模與聯動分析進行梯隊診斷、人才畫像與管理預測。 案例十八：敏捷績效數字化時代人力資源創新實踐 項目背景： 某互聯網科技公司發展迅猛，內部管理水平的提升跟不上業務發展速度?！?0/90后”員 工對“傳統”、“臃腫”的績效管理模式提出質疑，管理者對甄別人才和促進下屬績效提 升感到困惑。項目借助數字化敏捷績效機

11、制原型，通過簡單具象化的幾道題目進行3 分鐘線上反饋和溝通，反饋結果留痕于系統，形成數字化的績效散點圖和可視化的績效成 長看板，以此擺脫冗余的流程，上下快速達成認知，促進賦能文化和績效提升。 項目挑戰： 現有績效管理一年兩次考核，無法對員工的軟性指標記錄和留痕；考核標準主觀性較 強，公平性難以衡量；主管忽略績效溝通，難以滿足年輕員工渴望及時認可和成長的述 求；組織難以快速識別優秀員工和人才； 敏捷績效系統作為承接敏捷績效管理機制的系統，要求在較短時間落地實施并運行，時 間緊，任務重； 敏捷績效作為一個較新的概念和機制，有其本身的優勢和特點，但容易被孤立看待，需 要和原有績效管理體系做好有機融合

12、，發揮整體效用。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案例 5 案例十九：某快速消費品公司業務數字化轉型以及智能崗位 項目背景： 在全球數字化浪潮趨勢下，某國際快速消費品公司經歷了數年的探索和實踐，公司逐漸形 成了自有的數字化轉型路徑雛形。2018年，集團正式明確將數字化作為集團未來業務增長 的核心推動力。中國數字化團隊作為集團數字化轉型嘗試中的領軍者，亟需將數字化變革 的實踐經驗進行梳理和提煉，規劃體系化的未來發展路徑，升級數字化團隊的組織能力， 實現數字化對業務增長的推動，同時推動各亞太市場的數字化變革進程。 項目挑戰： 在集團早期的數字化轉型探索過程中，集團在全球范圍內搭建了數字化

13、卓越中心。數字 化卓越中心的定位、職責分工以及工作流程與其他部門交叉重疊、模糊不清，各部門對 于數字化變革的方向也未形成共識，導致數字化中心無法與業務形成有機融合，數字創 新不能為業務產生實際賦能； 數字化將是企業未來業務增長的核心驅動力，如何打造數字化營銷團隊，以數字化模式 創新營銷體驗，同時構建數據中臺，精準畫像客戶，通過數據賦能每一位銷售人員， 實 現業務的高增長； 探索如何實現智能崗位，通過Chat-bot等技術將客戶界面的崗位智能化，實現7/24與客 戶的無間斷服務，精準定位客戶需求，客戶賬戶的自動管理，產品知識庫的分類與自我 培訓等，通過智能化崗位給客戶提供更優質的體驗，讓使用客戶

14、界面的員工更加自如地 駕馭產品、客戶信息，更有效地完成工作。 解決方案： 厘清數字化卓越中心的定位，與相關部門的職責分工，建立跨團隊的敏捷合作模式，促 進數字化卓越中心與業務融合，實現業務賦能； 構建數字化營銷團隊的能力模型，數字化工具與營銷人員發展的匹配分析，設計培訓體 系和運營管理體系，實現以數據驅動的在線營銷管理； 正值疫情肆虐，線下業務收到巨大沖擊，智能崗位得到更加廣泛地使用，保證了疫情期 間對客戶的服務，有效地保證了公司財務的穩定，加速智能崗位的迭代升級。 解決方案： 以的敏捷績效工具原型為抓手，量身打造一款從衡量標準、過程監控、持續溝通、 人才甄別、鏈接發展的全新閉環數字化敏捷績效

15、機制； 通過實施MVP最小可行產品的方式，避免一蹴而就的落地方案，由簡及繁地進行產品內 容和功能的迭代開發，并不斷優化和升級； 通過對不同群體實施有針對性的培訓，讓大家充分理解敏捷績效和其他績效管理工具的 區別，更好的發揮敏捷績效在整體績效管理體系中的功能和作用。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案例 6 案例二十：搭建葡萄酒溯源的區塊鏈平臺（縱向生態圈） 項目背景： 近年來，中國葡萄酒市場發展迅速增長，但據酒評家推測，國內市場約半數葡萄酒為假冒 偽劣制品。因此，多間酒商與某金融機構合作，部署了一個葡萄酒溯源的區塊鏈平臺，通 過無法篡改、多方認證的方法，提供葡萄酒來源地的驗證。區塊鏈

16、的分布式架構使得整個 供應鏈，由酒莊、物流、批發到零售，都可以上載有關葡萄酒交易的證明，從而為消費者 提供了葡萄酒數據真實性與飲用安全性的保證。金融機構也能放心以葡萄酒的倉存作為抵 押品，提供融資服務。區塊鏈技術的應用減少了制假售假的風險，保險公司亦在考慮為有 區塊鏈認證的葡萄酒提供保險。 項目挑戰： 要證明葡萄酒的來源，必須整個生態圈通力合作，僅憑一家葡萄酒貿易公司是很難發起 一個有用的區塊鏈平臺的。溯源項目的生態圈是縱向生態圈，理論上利益一致，不 至于互相競爭，但仍存在著議價能力差異。一家很大的酒莊或一家很大的零售集團有時 候會主導整個行業的區塊鏈的運營，并迫使參與者繳付高昂的費用。有些縱

17、向整合后的 企業甚至會阻止整個行業的區塊鏈部署，最終演變成中小企通過區塊鏈集合力量對抗大 集團的局面； 另一個挑戰是產生數字孿生（Digital Twins）的問題。盡管區塊鏈防止了任何生態圈 參與者篡改數據，避免了票據造假等問題，但它無法防止實體貨物被偷龍轉鳳。防偽標 簽也許能用來追蹤一般的貨物，但在葡萄酒市場里，很多假酒用的是真酒瓶，所以僅憑 一個普通的二維碼不能完全代表葡萄酒的真實性。因此讓實體貨物與區塊鏈數據掛勾， 成為一對雙生兒，是一個不小的難題。 解決方案： 評估生態圈所有參與者的議價能力，并找出最可信的盟友開始小規模地部署區塊鏈，再 逐步擴大，形成一定的規模再與其他大企業聯手，是

18、縱向生態圈區塊鏈項目推行的方法 之一。另外，由行業公會或銀行等中立機構，有公信力的公司推動行業區塊鏈建設等方 法，都可以減少平臺的拓展阻力，提升平臺可持續發展的可能性，并大大增加最終的協 合效應； 為了產生數字雙生兒，讓實體貨物與區塊鏈數據掛勾，不少新的物聯網裝置以及納 米卷標、激光光譜等技術都開始被廣泛應用，并與區塊鏈對接起來。隨著5G網絡的鋪 設，十萬計的物聯網裝置能同時交換數據，實時追蹤大量產品與集裝箱變為可能。然 而，還是有不少貿易公司的信息系統相當落后，甚至只靠紙質文件與手工操作，在網站 上進行手工輸入變成了唯一參與的方法。手工輸入的錯誤率以及造假數據流入系統的風 險，削弱了區塊鏈的

19、可信性。因此，區塊鏈項目必需盡力減除上述風險，充分利用區塊 鏈平臺的優勢，實現效率最大化。 在現實應用場景下，常常需要大數據、物聯網、云計算等多種數字技術融合，才能更好地 適應新業務發展和各種創新的要求。同時，數字化技術如何和業務各環節深度結合，賦能 業務，下面九個案例期望提供參考。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案例 7 案例二十一：某大型高科技企業數據中臺項目 項目背景： 該企業是一家為物聯網公司集團，核心事業包括顯示和傳感器件、智慧系統、健康服務。 該企業意在通過數據中臺項目，更好地利用數據資產，實現數據統一管理與服務，高效支 撐管理決策及數字化運營，并通過大數據分析，挖掘更

20、高業務價值。 項目挑戰： 業務系統多，更新快，呈“煙囪式”建設，存在信息孤島； 業務線上化覆蓋不全，大量數據為手工維護，數據時效性差，準確率低； 各業務數據標準不一致，部分數據缺失，導致數據不能有效共享； 數據碎片化、分散化，缺乏統一的數據管理與分析平臺，數據分析效率和準確性有待 提高。 解決方案： 頂層規劃設計，為企業管理層及決策者制定了數據中臺“641”戰略，包括6大數據管理 領域，4大保障，1大平臺的全景規劃與實施路線； 整合數據資產，實現了核心數據資源（線上+線下）盤點與整合，構建企業級 “數據資產 目數據治理，協同IT與業務部門共同制定數據標準與企業數據模型，實現數據一致、高質 量應

21、用。同時配套相應的制度與流程，實現企業內部高效的數據運營； 構建統一數據門戶，集數據管控、數據處理、數據服務為一體，為業務部門提供快速決 策與精細化運營支撐； 開展數據應用創新，基于數據中臺，開展數據分析與挖掘探索，有效助力企業最大化數 據資產價值，實現降本增效。 案例二十二：某大型央企智慧運營數字化建設項目 項目背景： 該央企是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時上市的電信運營企業，在國內31個省 （自治區、直轄市）和境外多個國家和地區設有分支機構，為廣大用戶提供全方位、高品 質信息通信服務，連續多年入選財富世界500強。過去的十余年間，該央企在其公司 發展的不同階段面臨復雜的內部和外部挑

22、戰。 項目挑戰： 1.0 階段：公司重組，需盡快完成公司組織、流程、業務、制度、系統融合，落實集團發 展戰略。 2.0 階段：國家政策變化以及行業同質化競爭激烈；同時滿足內部管理和業務快速發展 訴求。 3.0 階段：混合所有制改革等舉措的開展，傳統的運營管理模式如何快速支撐基層訴求， 挑戰嚴峻。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案例 8 解決方案： 持續助力其提升整個數字化運營管理能力，打造“隨需而動、協同共享”，覆蓋“戰 略、運營、管控”的全方位智慧運營全新體系。截至目前，經歷了以下三個核心里程碑。 隨著技術應用與業務戰略的融合，圍繞“卓越管理、智能生態、最后一公里”，持續提升 覆

23、蓋全業務、全鏈條、全觸角的智慧運營體系。 強核心促進融合，強化管控：以“促進融合”與“強化管控”為目標，以“戰略驅 動、業務引領、頂層設計、整體規劃”為指導，通過流程、數據、規則、制度等的統一 規范，構建橫向流程貫通、縱向信息穿透的集約化運營體系，通過建設涵蓋“人、財、 物、工、控”五大管理條線的集團一級架構的大ERP支撐能力，實現重組后全集團運營管 理的“一體化、標準化、自動化”。 智運營互聯網化運營，敏捷響應：借鑒互聯網思維，通過打造“電商化采購、集約化 結算”的新型資源交易體系，提升資源獲取效率，快速滿足基層單元資源需求。 電商化采購： 通過建立互聯網化的資源交易平臺， 變革供應鏈管理模

24、式， 實現交易管理的平 臺化運營， 降本增效的同時也極大提升交易過程的透明度； 集約化結算： 在統一運營、 電商化采購模式下， 采購結算匯聚到集團/省分公司進行一點管 理、 一點結算、 一點支付、 一點核算， 打破原有以地市為邊界的業務內循環。 促價值重塑資源配置體系，賦能業務：以能力共享、數據開放為目標，以“業務集約 化、系統智能化、運營專業化”為抓手，加速構建敏捷、協同、智能的集團、省分兩級 共享服務體系。 業務集約化： 通過全業務場景梳理， 進一步提升前端交易管理的集約化水平， 如： 在電商化 采購的基礎上進一步擴大應用規模、 以省分公司為單位重塑商旅管理體系等； 系統智能化： 通過 “

25、業務制度化、 制度標準化、 標準結構化” ， 并引入云計算、 OCR、 NLP等新 技術， 不斷提升共享服務的智能化水平； 運營專業化： 從職能整合、 定位轉變兩個角度入手， 基于專業化、 集約化的思路， 構建集團、 省分兩級共享服務體系。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案例 9 案例二十三：某國內乳業企業云平臺賦能消費者運營 項目背景： 該企業作為國內知名嬰幼兒配方奶粉品牌商，2019年提出了以“零售渠道賦能與消費者 業務滲透”的戰略目標。隨著奶粉市場已進入白熱化資源競爭階段，品牌商如何通過云計 算、大數據分析實現消費者洞察，從而擴大消費者群體、提升整體銷量與消費者忠誠度， 成為

26、了企業迫切尋求突破的領域。 項目挑戰： 在當前市場，對零售渠道、最終消費者的數據運營是諸多乳業品牌商共同面臨的挑戰。此 外，在打通線上線下全渠道消費者數據的基礎上，如何完成消費者精準觸達、精準營銷、 人群運營也成為企業亟待解決的難題，具體表現在： 如何獲取線下零售渠道消費者交易與行為等數據，精準觸達消費者； 如何借助第三方平臺生態體系數據，與自有數據形成全域消費者數據資產； 如何借助云平臺實現大數據分析，賦能企業的業務運營與決策； 如何形成消費者標簽，指導營銷資源投放與人群運營。 解決方案： 基于云平臺消費者運營解決方案，完成了云平臺數據中臺的咨詢與系統落地交付，同 時結合第三方平臺生態體系分

27、析數據（數據銀行等）與企業一方數據有效結合，構建了企 業全域數據的洞察賦能體系，推動了企業數字化觸點建設與創新業務的開展進程。 業務咨詢層面：通過企業的數據現狀診斷，設計了消費者運營數據分析體系，并結合企 業在第三方線上平臺的運營現狀，規劃了數據分析的業務應用場景與相關觸點建設； 系統建設層面：依托云平臺計算能力，采用數據中臺產品，搭建了企業級數據應用平 臺，實現了消費者數據資產在線化。此外，完成了消費者標簽模型搭建與標簽工具落 地，滿足業務一線對人群圈選與運營的綜合訴求； 結合云生態體系能力（云平臺、數據中臺產品、數據銀行等），為企業提供了定制化云 解決方案，解決了企業在消費者運營、全域數據

28、洞察、數據可持續運營領域的難題，并 為企業數字化轉型關鍵舉措提供了優質切入點與數據能力支持。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案例 10 案例二十四：大型能源化工集團云轉型提升集團集約化管控 項目背景： 該企業是世界一流的能源化工企業，為進一步加快企業數字化戰略，提升集團集約化、一 體化管控水平，推動整體業務向數字化、網絡化、智能化發展，集團決定采用全新的架 構設計理念、在現有成果基礎上，引入新的云計算技術，新的管理體系進行整體云戰略規 劃，全面建設以“云+大數據”為核心的集團統一云平臺。 項目挑戰： 該集團經過多年的實踐與積累，取得了顯著的成績。但在云平臺日常運營和提供技術支撐 服

29、務存在著多處痛點有待解決，包括： 采用多種云的技術導致管理運維的復雜度高，集團目前存在多種云平臺技術，給統一管 理、運營、運維帶來了技術難度，需要明確各技術平臺定位，充分利用、發揮各個云技 術突出優勢，統一整合云管理平臺； 需加強統一交付過程管理：現有的架構無法有效的解決內部資源整合和全局性業務優化 需求；需要統一的技術架構標準和管控體系； 對云平臺的資源以及云服務的管理運營、運維需要進一步明確組織、職責及工作邊界， 完善平臺運行機制，實現Devops一體化，提升業務敏捷性； 云平臺標準規范需進一步提升完善，需加強技術標準的統一化建設，完善內部資源的管 控及執行標準。 解決方案： 根據對未來新

30、技術發展趨勢的洞察，采用全球領先的云戰略規劃方法論，最新的架構設 計理念，以數字化、自動化、協同化、標準化、輕量化和智能化為目標，幫助客戶規劃 設計數字化、平臺化的云基礎設施。建立新的數字化IT管理體系與架構標準；建立洞察力 驅動的新運營模式和高績效的、敏捷的組織模式以及新的人才技能培養與創新體系； 指引集團快速完成云平臺的建設和落地運營。實現IT資源動態調配和高效運營，降低IT建 設成本，提高資源利用率，構建標準化、組件化的大數據、移動和云服務，為集團生產 運營、經營管理、客戶服務三大平臺提供敏捷可靠的云支撐。全面發揮云平臺紐帶支撐 作用，大大提升了集團的集約化管控水平和力度。 國企數字化轉

31、型全面提質增效（下） | 參考案例 11 案例二十五：某國有大型貿易企業云計算助力智慧供應鏈轉型 項目背景： 該企業是國內最大的現代流通企業，2019年是該集團數字化轉型元年，以推進流通產業專 業化為方向，以數字化轉型升級為抓手，全面推進數字化轉型。集團決定采用全新的“云 平臺”架構設計理念、全面融合物聯網、大數據、云計算等先進技術，規劃和實施“智慧 供應鏈云服務平臺”，構建職能化、平臺化、智能化的產業互聯網服務創新平臺，立志成 為世界一流的集成供應鏈服務商。 項目挑戰： 該集團信息化經過多年的實踐與積累，取得了顯著的成績。但是現有信息系統很難適應快 速發展的業務需求： 整個價值鏈的信息化系統

32、覆蓋較低，各業務環節依靠大量的手工帳，信息傳遞效率較 低，部門之間容易形成信息壁壘，業務運行需要靠大量的線下溝通； 業務決策與管理控制需要大量的數據，特別在貿易風險管理領域，原有ERP等系統數據基 于財務核算口徑，難以快速有效的反饋給業務部門； 貿易業務有其靈活特點，從業務、財務等不同角度看業務，關注點差異很大，原有ERP系 統實施是從財務核算角度出發，因此對業務的支持力度很有限。 解決方案： 作為云架構“業務中臺+數據中臺”實踐運用的領導者，通過全新建設以云技術平臺為 核心的一體化（輕前臺+活中臺+穩后臺）智慧供應鏈云服務平臺系統，最終實現公司的整 體數字化轉型。通過本項目的實施達到供應鏈服

33、務模式的“四鏈融合”： 智慧供應鏈：與實體企業開展原料供應、生產加工到成品銷售的一體化的全要素供應鏈 集成服務； 垂直產業鏈：垂直打通從上游到下游，從原料、輔料、中間產品直到終端消費的全產業 鏈； 平臺生態鏈：作為生態組織者，協同各種優勢資源共同打造產業生態圈實現社會化整 合，協同共享； 持續價值鏈：圍繞集團下屬各業務板塊，從“業務經營和發展” 到“資產經營”和“資 本運作”，從時空維度，追求長期產業發展空間，打造持續的價值鏈。 客戶通過智慧供應鏈云服務平臺的實施實現了業務功能的“編織”來支持不斷變化的業務 創新模式，支撐整個產業鏈的服務升級轉型。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案

34、例 12 案例二十六：某大型能源銷售企業云平臺上的全渠道營銷 項目背景： 該公司是國內某能源化工集團下屬的銷售公司，主營業務包括成品油、潤滑油、普通食 品、日用百貨銷售等。近年來，受到國內成品油需求增速放緩、國內煉油能力持續增長、 民營煉化崛起、成品油零售市場開放、定價機制趨向市場化、互聯網企業沖擊、跨界創新 加劇競爭等多方因素影響，該公司陷入盈利不足的窘況。為實現“現代化綜合服務商”的 轉型戰略、構建企業-客戶生態圈，通過持續關注業務模式創新、產品服務和市場創新以及 運營模式創新，為形成可持續發展的競爭優勢提供保障，該公司著力打造云計算技術支持 創新轉型的全渠道客戶營銷云平臺。 項目挑戰：

35、該公司在管理及業務層面， 表現出業務創新能力不足、 營銷手段單一、 缺乏互聯網運營管理 團隊、 缺乏持續客戶服務與管理手段、 組織結構和流程管理理念滯后等問題與挑戰； 該公司在信息層面，表現出缺乏數據及技術標準化管理手段、缺乏數據價值挖掘手段、 缺失互聯網式運維支持模式、已建系統繁多且架構陳舊、數據孤島林立等問題與挑戰。 解決方案： 以當前云技術主流“厚平臺，薄應用”的理念，按照“前臺、中臺、后臺”的三層架構建 設了該云平臺，實現了管理集中、業務集中、數據集中。 在業務方面： 達成了跨業務、跨渠道、跨線上線下的客戶、會員、營銷、服務統一管理的目標，實現 了管理創新； 形成以積分、返利、電子券為

36、主的立體營銷手段，實現定時、定點、定人、定商品、定 消費的精準營銷，實現了服務創新； 全國會員統一身份，各渠道共享會員權益，提升客戶對該公司的認同感、提高該公司品 牌形象與辨識度，實現了體驗創新； 開放、共享平臺助力第三方合作和生態體系建設。 在技術方面： 采用云計算、互聯網化分布式、微服務IT架構開發的中臺，支持前臺渠道對其業務組件的 靈活調用，避免重復建設，大大縮短建設周期，提高業務響應速度； 以標準化的平臺、開放的系統以及通用的架構設計，支持新業務應用和原有系統的改造 遷移； 敏捷迭代實現新業務快速部署、業務快速變更以及自動適應業務變化，真正做到隨需應 變、動態平衡； 推動公司在新興市場

37、環境與技術環境下的信息化架構標準、技術標準、數據標準、運維 標準的設定。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案例 13 案例二十七：某大型特種鋼材集團“數字化戰情分析”系統建設 項目背景： 這是一家目前全球規模最大、鋼種覆蓋面大、涵蓋品種全、產品類別多的精品特殊鋼生產 集團。企業在踐行戰略過程中，通過借鑒先進管理實踐經驗，建立科學的分析體系與框 架，為企業經營決策提供有力支持。 項目挑戰： 缺乏統一決策分析體系，分析呈點狀或條線分布，數出多門、各自表述。 數據資產利用率偏低，大量日常統計分析依賴線下人工匯總與校驗，對現有數據利用不 足，影響整體分析效率。 數據治理缺乏科學的管理體系規范

38、，對現有數據的管理缺乏有效的管理手段，數據標準 缺失，未能形成一套統一的管理語言。 信息化、數字化建設程度不高，跨系統之間的數據未能有效打通，形成數據孤島。 解決方案： 業務分析全景規劃：根據EVM方法論，從決策層、管理層、執行層三個不同管理視 角出發，構建覆蓋全價值鏈的頂層框架設計；建立涵蓋銷售、采購、財務、人力、績效 等各業務條線的分析主題及指標體系。 數據治理及底座構建：建立科學的數據治理體系，在項目推進過程中進行伴隨式數據治 理；構建指標數據標準，統一業務語言；建立配套數據管理組織，明確管理流程；為企 業制定清晰的數據治理規劃藍圖，同時基于企業發展階段與數據成熟度設計未來的發展 演進路

39、線。 方案落地與系統實施：根據業務和系統詳細設計方案，完成各業務系統的數據集成、數 據清理和指標加工計算，通過War Room大屏、主題分析報表和即席分析，幫助企業建立 統一的線上分析平臺，整合數據資產，支持經營決策分析。 案例二十八：某大型國有銀行大數據轉型規劃項目 項目背景： 該銀行是一家國有大型商業銀行， 隨著利率市場化改革持續深入、 “貸款利率兩軌并一軌” 靶 子正式落地， 倒逼該行通過深挖零售 “富礦” 實現業績增長與經營模式轉型。 在此背景下， 該 行提出了堅持規劃引領、 科技賦能的應對方向， 借助金融科技大力推進數字化轉型， 推動產品 和服務的數字化、 場景化、 智能化發展， 著

40、力打造智慧型 “新零售” 銀行。 項目挑戰： 大數據應用初階，缺乏全面應用體系，難以滿足不同層級、不同類型數據用戶需求； 大數據平臺并未有效構建數據服務的開放能力，統計類工作占據大量人力； 全行數據治理體系尚未明確建立，全行人員數據意識差、老IT系統改造難度大； 大數據人才短缺、能力規模有限，數據服務用戶滿意度有待提升。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案例 14 案例二十九：某汽車制造集團數字化網絡安全評估 項目背景： 該企業是知名汽車制造商。數字化轉型引入了大數據、云計算以及IOT等數字化技術，但也 增加了網絡安全對企業的業務影響和風險敞口。該企業也曾發生因釣魚郵件而導致密碼泄

41、露，造成關鍵業務數據損失。管理層希望了解企業網絡安全狀態，明確安全戰略和投資重 點，避免由于網絡安全事件導致業務和聲譽受到影響。 項目挑戰： 多地經營意味著企業需兼顧各監管機構對網絡安全和數據隱私的合規要求，企業難以掌 握當前是否已滿足不同區域監管機構的安全合規要求； 面對企業在工控、車聯網以及云計算等領域的安全，傳統網絡安全評估模型難以覆蓋， 無法有效地識別企業在上述數字化領域面臨的風險，以及合理地采取安全控制以保證數 字化技術的投資； 企業無法獲知與行業領先實踐的差距，不能準確地制定網絡安全戰略目標，并持續掌握 網絡安全狀態。 解決方案： 全場景的大數據應用體系：梳理全行所有業務部門數據應

42、用需求，運用“業務-場景-主 題”的大數據應用能力建設思路，形成了橫向到邊的大數據應用場景規劃藍圖；同時， 基于全行業務發展戰略及各部門需求，以客觀評分加主觀調整的方式明確各主題建設優 先級，實現從全行視角梳理、統籌并推進各業務領域的數據分析與應用。 前瞻性的大數據技術體系：梳理全行系統建設及應用情況，結合大數據應用及管理對技 術平臺的要求，分別從已建設系統優化及待滿足需求所需系統規劃的角度，提出了對數 據應用類系統及大數據平臺的優化建議，并前瞻性地結合該行特點形成了數據中臺建設 規劃，實現數據對業務支持從“提供數據”向“提供服務”的轉型。 全面發力的大數據治理體系：以數據認責體系為抓手，通過

43、規劃全行包括基礎數據標準 和指標數據標準的數據標準管理體系、從發現問題到解決問題全流程的數據質量閉環管 理機制、以分級管理為核心的數據安全管理等六大領域，全面提升該行數據資產價值。 和數字化轉型相伴的數據安全問題和隱私保護問題，是國企數字化轉型面臨的又一大挑 戰。以下兩個案例供參考。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案例 15 解決方案： 應用全球網絡安全能力成熟度平臺，從人才、流程和技術等維度評估企業安全狀況， 與監管要求、領先實踐和國際標準進行對標，實現持續提升網絡安全水平的目標。 從平臺內置的多個國家/區域的網絡安全合規要求中，篩選并評估企業必需滿足的合規要 求，全面掌握企業的

44、網絡安全合規狀態； 采用平臺中的工控安全、車聯網安全、云安全等領域的安全模型，對企業采用的數字化 技術和應用場景進行安全評估，掌握新技術應用的安全風險，進一步明確數字化轉型必 備的網絡安全能力； 通過與行業安全基線對標，確定企業當前的網絡安全成熟度水平，制定網絡安全目標狀 態，并通過多種儀表盤，向不同層級的用戶進行網絡安全能力現狀、目標、差距、規 劃、跟進等方面的分析與展示。 案例三十：移動互聯網智能終端制造商進軍歐盟市場過程中數據安全與隱私保護 項目背景： 該企業是全球知名的移動互聯網智能終端制造商，計劃將智能終端業務引入歐盟等全球發 達國家市場。高級管理層意識到數據安全與隱私風險管控對于歐

45、盟等國際市場拓展的重要 性，迫切需要建立一套數據安全與隱私保護的管理機制，從平臺、系統、產品、流程、服 務等多方面著手，充分融合企業數字化轉型，推進數據安全與隱私保護治理，提升管理和 技術領域的保護能力，有效降低可能面臨的數據安全與隱私保護風險。 項目挑戰： 復雜監管環境下數據安全與隱私合規：網絡安全法、數據安全管理辦法， GDPR、CCPA 等法令陸續出臺，國內外監管機構對數據安全與隱私保護強監管勢不可擋；而大量、復 雜的業務數據處理活動是否合規現狀不清、底線不明，企業在數據安全與隱私合規方面 挑戰重重； 數據安全與隱私管控與數字化轉型相互融合：數字化轉型改變了業務與管理模式，數據 安全保護

46、工作與數字化轉型工作明顯脫節，組織上沒有形成合力，原有的數據安全管理 流程和技術手段與“圍繞數據為中心”的管控目標相去甚遠，一定程度上阻礙了公司的 業務轉型和發展； 新技術應用帶來新的風險敞口：數字化轉型過程中，大數據、人工智能等新技術大量運 用改變了原有的風險控制流程，致使數據處理活動的抓手失控，客觀上擴大了數據安全 與隱私保護風險敞口； 數據安全與隱私風險平臺化管理：在復雜數據處理活動中，數據動態流動，風險監控和 管理成為“燈下瞎”；如何通過平臺化、智能化的監控手段實現透明、高效管控，打造 技術兜底管控措施挑戰巨大。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案例 16 解決方案： 數據安

47、全與隱私風險診查： 結合法規、標準及行業實踐，對數據安全與隱私現狀進行深 度風險診斷；同時，對標同行業先進實踐 ，明確企業數據安全與隱私保護的能力水準， 獲取短板能力提升高效路徑； 數據安全與隱私保護體系構建：從“組織人員、管理流程、技術防護”入手，自頂而下 為企業設計數據安全與隱私治理體系和構建方案；對齊所有的業務流程和內外生態鏈， 協同數字化轉型，建立圍繞“數據為中心”管控方案； 產品/系統、業務流程整改：立足數據和用戶信息處理落腳點，給出產品/系統、業務流程 控制標準和實施指南，針對IOT、智能終端產品執行數據保護影響性評估，通過技術工具 測試倒閉問題的閉環；實現安全控制與業務的深度融合

48、，避免管理技術“兩張皮”； 數據與隱私風險管控平臺打造：圍繞數據權屬性、保密性、完整性、可用性、可追溯 性，以數據中臺為基礎，打造數據安全與隱私合規中心，協同加密脫敏、數據防泄漏、 終端監控等安全手段，逐步建立和完善以“數據為中心”的技術兜底控制措施。 國企數字化轉型全面提質增效（下） | 參考案例 17 三、 總結與展望 在國企數字化轉型 全面提質增效（上）中，我們分析了中國企業數字化轉型的多重動 力后，通過對145家企業的問卷調研，定量地揭示了中國企業數字化轉型的現狀和挑戰，提 出了數字化轉型的經典路線圖，分享了15個數字化轉型的案例，最后建議了國企數字化轉 型實際操作中的六個注意要點。在

49、本冊中，我們繼續分享了15個數字化轉型案例，30個案 例合計涵蓋企業的合規、戰略、業務管理、運營管理、財務管理、組織與人才、技術與數 據安全等多個層面，展示了數字化轉型對企業各方面管理提升和創新的支撐作用及數字化 轉型落地的實際經驗。 國務院國資委7月29日召開對標世界一流管理提升行動啟動會議，要求國企找差距、補短 板，切實提升戰略管理、組織管理、運營管理、財務管理、科技管理、風險管理、人力資 源管理、信息化管理八大管理能力，和上冊及本冊中數字化轉型案例涵蓋的管理層面高度 重合。數字化轉型是國企提升管理能力，高質量發展的最重要抓手之一。數字化水平也已 成為新形勢下，各國企業全球競爭力的重要指標之一。 數字技術飛速發展，已經成為各國競爭的角力場之一，這是巨大的挑戰，也