中興新云：2018年中國共享服務領域調研報告（36頁）.pdf

1、01 中國共享服務 領域調研報告 2018年 聯合調研單位學術支持單位 01 2017 年，ACCA 與中興新云、通用電氣（GE）全球 運營對中國企業的財務共享服務中心進行了廣泛的調 研，探索了共享服務模式在中國的應用現狀及未來發 展趨勢。 2018 年，ACCA 與中興新云、上海財經大學聯合對 中國共享服務領域進行調研。此次調研聚焦于成熟運 營的財務共享服務中心，調研涉及戰略定位、組織架 構、人員管理、業務流程、信息化應用、運營管理、 實施收益與未來發展等方面。為了研究標桿財務共享 服務中心的特點，我們對兩百多家企業的財務共享服 務中心發放了調研問卷，并實地走訪了各個地區、各 行各業二十余家

2、財務共享服務中心，與高級財務管理 者和共享中心負責人進行了深度訪談，為本報告的內 容提供了更深入的見解。 報告執筆人 孫彥叢 趙旖旎 郭奕 傅若希 ACCA 學術支持 上海財經大學 ABB（中國）有限公司 戴姆勒大中華區投資有限公司 德國大陸集團（中國）有限公司 餐利浦（中國）投資有限公司 廣東海大集團股份有限公司 海爾集團公司 華新水泥股份有限公司 康寧（上海）有限公司 美的集團股份有限公司 山東魯花集團有限公司 施耐德電氣（中國）有限公司 順豐控股股份有限公司 蘇寧易購集團股份有限公司 通力電梯有限公司 萬科集團有限公司 溫氏餒品集團股份有限公司 西門子（中國）有限公司 兗礦集團有限公司

3、宜家（中國）投資有限公司 中國廣核集團有限公司 中國石油天然氣集團有限公司 中交第二公路工程局有限公司 中交第一航務工程局有限公司 其他若干未具名企業 鳴謝參與訪談的企業 （排名不分先后） 下載本報告電子版 02 我們很榮幸，今年 ACCA 可以攜手 中興新云和上海財經大學聯合對“財 務共享服務”的發展進行研究，深入了解 中國共享服務的最佳實踐，并分享我們的 發現 。 今年的調研，我們走訪了多個具有代表性的 共享服務中心。最深刻的感受是，無論規模 大小、所屬行業和發展階段，共享服務中心 總是繞不過“人才管理”這一難題。人才的 吸引、留任和發展是縈繞在每位共享服務中 心負責人腦中的問題，是他們最

4、關心也最擔 心的問題。他們在思考未來的共享中心需要 怎么樣的人才觀和人才發展方案。一旦方向 錯了，未來就會碰上大麻煩，培養出來的員 工也許很快會被機器所代替。 此外，行業的職業操守和專業判斷也至關重 要。怎樣通過每位行業人士的努力，不僅 關注自身的成功，也推動商業社會的共同 繁榮？構建更加具有信任感的商業社會，是 每位專業會計師應傳遞的社會價值，也是 ACCA 肩負的使命和不斷追求的方向?；?此，我相信共享服務中心會有一個更加美 好的未來、財會行業會有一個更加美好的 未來！ 財務的未來是信息化、自動化、數字 化和智能化的融合。數據成為企業的 重要資產，也成為財務部門建立核心能力的 重要基礎。

5、大數據、移動互聯網、人工智能、 云計算、物聯網等信息技術的進步，給財務 部門帶來了前所未有的機遇。財務部門積極 嘗試新興技術，更快更好地采集數據、加工 數據和分析數據，實現財務數字化轉型才能 真正幫助企業經營。 財務共享服務是財務的工業化革命，是將財 務基礎業務不斷專業化、標準化、流程化和 自動化的過程。財務機器人、財務共享服務 和財務轉型是點線面的關系：財務 轉型是“面”，是財務整體的轉型再造；財 務共享服務是“線”，是財務流程的重構與 優化；財務機器人是“點”，是財務流程節 點上的自動化應用。企業財務部門需要在共 享服務的支持下，完成財務數字化和智能化 轉型。 我們十分榮幸能夠與 ACCA

6、、上海財經大學 聯合對中國財務共享服務的發展進行研究， 將成功的經驗和優秀的實踐分享給中國企業 的管理者和財務人員，切實地推動中國共享 服務的發展。 財務共享服務中心的構建以及數字 化、智能化系統的廣泛應用，使得 規則性強、重復度高、附加值低的會計核 算崗位的重要性日趨下降，而運用會計信 息參與戰略規劃、服務業務決策和創造公 司價值功能的重要性日益凸顯。財務共享 服務應用強有力地推動著會計從傳統核算 到業務決策和戰略規劃轉型。 當前會計人才的培養應堅持以適應國家發 展戰略的人才需求為目標，充分挖掘數字 化、智能化環境下的會計人才特征和能力 及其發展變化趨勢，在教學過程中搭建多 種商業場景，構造

7、新型教學平臺，提升學 生專通結合的綜合能力、前瞻性和創新性 思維，增強學生對新環境的適應能力和市 場競爭力。 本次和 ACCA、中興新云一起聯合對中國 財務共享服務開展的調研活動，不僅可以 將已應用企業的成功經驗和最佳實踐分享 給更多的中國企業管理者和財務人員，而 且還為會計人才培養教學提供了豐富的教 學資料和商業場景搭建素材，也為財務共 享服務相關主題科學研究的展開提供了實 踐基礎。 我們非常高興能夠參與并推動中國共享服 務的發展進程和人才培養。 前言 ACCA 大中華區總監 梁淑屏 1 中興新云總裁 陳虎 2 上海財經大學校長助理 李增泉 3 報告摘要 財務共享服務，是財務的“工業化革命”

8、，是財務不 斷標準化、專業化、流程化、信息化和智能化的過程。 經過十幾年的發展，共享服務在中國企業中得到了積 極推動，進入了蓬勃發展階段。2017 年我們對中國 共享服務領域的調研數據顯示，398 家調研對象已有 54% 的企業建立了共享服務中心。在與企業溝通以及 行業觀察中，我們發現，如何建立高效運營的共享服 務中心，如何更好地利用技術創新，如何推動共享服 務中心發揮更大的價值，共享服務中心未來該往何處 去這些問題，得到了前所未有的關注。 ACCA 與中興新云、上海財經大學聯合開展“中國共 享服務領域”調研，向企業財務高級管理者、共享服 務中心管理者及行業相關人士發放調研問卷，了解共 享服務

9、模式在中國的應用現狀，探索成熟運營的財務 共享服務中心的特點，調研共收回 213 份有效問卷。 為深入了解成熟運營的財務共享服務中心的特點，我 們實地走訪了全國各個地區、各行各業二十余家財務 共享服務中心，收集了共享服務行業資深專家們的深 刻見解，希望為中國企業提供借鑒和參考，推動中國 共享服務的發展。 此次調研清晰描述了共享服務模式在中國的實踐應用 和成熟程度，總結了成熟運營的財務共享服務中心的 特點，分享了共享服務領域的優秀實踐，并展望了共 享服務中心未來的發展趨勢。 根據此次調研與訪談 , 我們發現成熟運營 的財務共享服務中心實現了 成熟運營的財務共享服務中心承擔了企業或企業集團 內部大

10、多數分子公司、分支機構的財務基礎業務。成 熟運營的財務共享服務中心業務標準化程度高、運營 管理體系規范，能夠釋放更多人力從事更高附加值的 工作，促進財務轉型，推動企業價值提升。 服務對象廣泛 服務于企業大多數分子公司、分支機構 1 財務共享服務中心的業務范圍，集中于與管理決策相 關度較低、發生頻繁且易標準化的財務核算流程，包 括費用報銷、采購到付款、訂單到收款、成本核算、 固定資產核算、總賬到報表等。除了核算流程，36% 流程覆蓋全面 承擔核算、資金、稅務相關的交易流程 2 成熟運營的財務共享服務中心，從交易數據采集、財 務處理到數據分析，流程自動化程度較高，應用了如 商旅系統、供應商協同平臺

11、、增值稅進項發票管理系 統、增值稅銷項開票系統、合同管理系統、電子報賬 系統、電子影像系統、電子檔案系統、資金管理系統、 銀企互聯等信息系統。信息技術的應用，極大提升了 財務共享服務中心的業務效率和服務能力，并推動財 務共享服務中心向企業“數據中心”轉型。 財務信息化程度高 信息系統覆蓋端到端的全過程 3 成熟運營的共享服務中心，業務標準化程度高，組織 內部按照流程、業務模塊分工明確，保證了服務質量， 有利于最佳實踐的推廣。 專業化分工 流程化分工明確 4 成熟運營的共享服務中心，有完整的運營管理機制， 包括績效管理體系、全面質量管理、流程優化機制等， 有利于財務共享服務中心的穩定運營和持續改

12、進。 基于調研結果與行業觀察 , 我們將成熟共享服務中心 的特征概括如下 : 運營體系成熟 建立了體系化的運營管理機制 5 03 具備一定的人員規模。具備一定規模的共享服務 中心，更具經濟效益，更有動力建立完善的運營 機制，不斷提升業務的流程化與自動化程度； 為企業絕大多數（如 80% 以上）分子公司或 分支機構提供服務； 在費用報銷、采購到付款、訂單到收款、存貨 到成本、固定資產核算、總賬到報表、會計檔 案管理、資金結算管理、納稅申報 9 大業務流 程中，覆蓋多數流程 （半數以上受調研共享服 務中心已覆蓋 8 個以上的業務流程）； 電子影像系統、電子報賬系統、電子檔案系統、 進項發票系統、銷

13、項發票系統、銀企互聯系統、 資金管理系統、稅務管理系統等信息系統，在 實踐中應用較多（半數以上受調研共享服務中 心已應用其中至少 5 個信息系統）。 成熟運營的共享服務中心 的財務共享服務中心還承擔了資金結算、發票管理、 納稅申報等財務流程。財務共享服務中心從核算共享 逐步向資金共享、稅務共享一體的方向發展。 在調研中，我們也發現共享服務行業值得 關注的趨勢如下 企業積極利用大數據、人工智能等新興技術，將共享 服務中心打造成為企業的數據中心和信息中樞。企業 財務部門將在共享服務的支持下，實現財務的工業化 革命，建立起企業的數字神經網絡，利用數據進行管 理、決策與創新。 共享服務呈現數字化和智能

14、化趨勢 1 受調研企業認為成功運營共享服務中心最關鍵的因素 是在管理層全面支持下的，流程優化與再造和信息系 統整體規劃與設計。對流程持續優化能確保共享服務 中心持續發展并為企業不斷創造價值。同時，財務信 息化與自動化得到了共享服務中心的空前關注，成為 優化流程、提升服務效率與質量的重要工具。 流程優化與再造、信息系統整體規劃與設 計是成功運營共享服務中心的關鍵因素 2 接近半數的受調研企業將共享服務中心建立在二、三 線城市或地區。共享服務中心的選址會綜合考慮運營 成本、人力資源、基礎建設等因素 , 越來越青睞武漢、 西安、蘇州、 成都等二、三線城市或地區。 共享服務中心的選址逐漸傾向于二、三

15、線城市或地區 3 共享服務中心的運營管理體系日益成熟，作為向企業 集團內部業務單位或外部企業客戶提供服務的機構， 共享服務中心的質量和效率等績效評價體系得到了管 理者的最大關注，外包行業關注的服務滿意度指標也 逐漸在企業共享服務中心引起重視。 共享服務中心越來越關注質量、效率和 服務滿意度 4 不少共享服務中心渴望繼續拓寬職能范圍 , 發展成為 企業的全球共享服務 ( G l obal Business Services, 簡稱 GBS) 中心 , 為企業創造更多價值。同時 , 隨著中國企 業的全球化發展 , 受調研的全球化企業已經或者規劃 將海外的財務業務納入共享服務中心。隨著運營管理 體系

16、的完善與成熟 , 不少共享服務中心嘗試向外部組 織提供產品和服務從而獲得收益 , 由成本中心發展成 為利潤中心。此外 , 越來越多共享服務中心也在逐漸 成為企業的財會人才中心 , 新進員工在 GBS 獲得相應 的能力后 , 更容易成功成長成為業務和戰略部門的支 持者。 共享服務中心將向人才中心、多職能中 心、全球中心以及提供流程外包服務的 方向叒展 6 調研顯示，大部分企業通過運營財務共享服務中心， 實現了各地業務處理標準統一，利于總部管理；提高 了工作效率，促進了業務處理流程標準化。同時，大 數據技術的發展使共享服務中心可以對大量碎片化的 數據進行有效管理，實時進行收集、整理、分析及報 告，

17、滿足企業財務監控、投資者關系管理、財務規劃 及戰略決策的需要。 共享服務在加強總部管理與控制、業務處 理標準化、形成企業數據中心、促進財務 轉型等方面敘得了良好成效 5 04 05 二、中國境內共享服務行業叒展現狀 一、調研的總體情況 延伸資料：ACCA 全球共享服務證書 延伸閱讀 附錄一：中國典型共享服務中心建立時間 附錄二：中國共享服務中心分布地圖 結語 1. 基本情況 2. 組織設計是共享服務中心的效率保障 3. 人力資源是共享服務中心“使能者” 4. 流程再造與優化是共享服務中心的核心能力 5. 信息技術是共享服務中心數字化轉型的動力 6. 運營管理是共享服務中心持續發展的引擎 7.

18、共享服務中心帶來的收益 8. 共享服務中心未來的發展 報告摘要 前言 2 3 7 10 12 13 14 16 18 19 34 32 21 24 20 7 6 目錄 06 此次調研一共收到 213 份有效問卷。 受調研企業的行業分布 從行業分布來看，受調研企業所處行業占比排 在前三位的分別是制造業 （23.9%） ， 服務業 （17.4%） ， 以及批發和零售業（10.8%）。 受調研企業的公司類型 在 213 家受調研企業中，外資企業有 75 家， 占 35.2%；民營企業有 66 家，占 31.0%；國有企業 有54家， 占25.4%；中外合資企業有18家， 占8.4%。 受調研企業的規

19、模分布 受調研企業中，年收入未超過 50 億人民幣的企 業占 27.2%，年收入在 50 億 -100 億人民幣的企業占 10.7%。大多數受調研企業年收入超過 100 億人民幣 （62.1%），與2017 中國共享服務領域調研報告 結果一致，規模百億以上的企業，有更強的動力建立 共享服務中心。 叚調研企業的行業分布 叚調研企業的規模分布 叚調研企業的公司類型 一、調研的總體情況 07 共享服務中心持續運營時間 受調研企業中，75.1% 的共享服務中心持續運 營時間超過 1 年，42.6% 超過 3 年。建立共享服務中 心通常會先試點再逐步推廣，隨著時間的推進，共享 服務中心流程不斷優化、運營

20、逐漸成熟，服務對象覆 蓋面也越來越廣泛。 1. 基本情況 中國共享服務中心以單一中心模式 為主 調研結果顯示，70.8% 的受調研企業采用單一中心模 式，29.2% 的企業建立了多個共享服務中心。 建立多個共享服務中心的首要驅動因 素是基于企業分支機構的地域分布 建立一個統一的共享服務中心， 有利于流程的標準化， 最大限度發揮規模效應。多中心根據職能或服務對象 不同，可分為區域多中心、法人 / 業務板塊多中心、 職能多中心。調研結果顯示，基于地域分布，服務于 公司不同地區的分支機構是建立多個共享服務中心的 首要因素。 在調研與行業觀察中，我們發現，建立多個共享服務 中心的企業，為了實現不同中心

21、之間的統一與協調， 通常會采用“一個總中心 + 多個分中心”的模式，總 中心管理多個分中心，保證流程的標準化和運營的協 調；或采用“多個分中心 + 流程負責人（Owner）” 的模式，即通過不同的流程負責人分別負責設計、推 廣及優化某（幾）項流程，保證多中心的流程標準化。 除此之外，我們還發現，為了避免自然災害、系統故 障、恐怖襲擊等不可預見因素導致單一共享服務中心 服務中斷的飾險，一些企業會選擇建立多個共享服務 中心。當一個共享服務中心服務中斷時，其他共享服 務中心可作為災備中心進行服務支持。 建立多個共享服務中心的首要驅動因素是基于企業分支機構的地域分布 中國共享服務中心以單一中心模式為主

22、 共享服務中心持續運營時間 二、中國境內共享服 務行業叒展現狀 08 在岸 / 境內：即公司所在地的國家或地區（不一定在 同一城市）； 近岸：即毗鄰公司所在地的其它國家或地區； 離岸 / 海外：即遠離公司所在地的其它國家或地區。 一些外資跨國企業，在選址時關注人力成本、文化沖 突與時差，因此往往會選擇在近岸 , 以及離岸 / 海外 多處設立共享服務中心。比如，印度憑借其低廉的成 本、龐大的勞動力資源和先進的信息技術基礎設施成 為不少美國跨國企業離岸 / 海外共享服務中心的首選 地，而隨著中國在教育、治理和基礎設施建設的大力 投資，中國已經成為繼印度之后新興的共享服務中心 聚集地。 中國跨國企業

23、，在選址時傾向于選擇在岸 / 境內設立 共享服務中心。中國企業在海外建立共享服務中心， 通?？紤]到在當地有較大規模的投資，以及和當地經 營機構溝通的便利性和時差等因素。 根據我們對全球范圍內共享服務中心的觀察，大型跨 國企業選址有三種方式 全球化企業共享服務中心的選址 北上廣深等一線城市仍是選址熱門 調研結果顯示，53.2% 的受調研企業選擇將共 享服務中心建立在北上廣深四個一線城市，這一比例 較 2017 年調研結果（63.7%）有一定幅度的降低， 共享服務中心的選址逐漸開始青睞例如武漢、西安、 蘇州、成都等城市或地區。 總部溝通和后勤保障是共享服務中心 選址最重要的影響因素 受調研企業對共

24、享服務中心選址最重要的考慮因素是 靠近公司總部，便于總部的溝通與管理，這也是半數 以上共享服務中心設立在北上廣深四個一線城市的 原因。 按企業類型來看，中國企業（包括國有企業和民營企 業）和外資企業對于選址有不同的考慮因素：中國企 業更多地考慮靠近公司總部（70.8%）或公司辦公場 所所在地（56.7%），便于總部管控和依托公司的后 勤保障等綜合資源；而外資企業則側重于考慮可接受 的人力成本（50.7%）和接近服務對象時區、語言、 文化（49.3%）。 中石油財務部副總會計師、財務共享服務中心副主 任、共享服務西安中心主任 荊寶森 中石油共享服務中心采用“一個管理中心 +3 個區域分 中心 +

25、 若干服務中心”模式。為有效盤活優化公司內 部財務人力資源， 在選址上主要考慮遷移成本的問題， 因此主要根據業務范圍、業務分布的區域、財務人員 的分布情況選址，盡量減輕財務人員遷移成本帶來的 影響。 北上廣深等一線城市仍是選址熱門 總部溝通和后勤保障是共享服務中心選址最重要的影響因素 09 共享服務中心服務的區域逐漸拓展到 全球范圍 在受調研企業中，58.0% 的共享服務中心服務于本企 業 / 集團在中國大陸地區的業務，20.8% 為企業全球 范圍業務提供服務。 在經濟全球化背景下，以及 “一帶一路”戰略帶來的 “走出去” 的新機遇， 中國企業的海外投資增長迅速。 與相對熟悉的國內經營環境相比

26、，國際經營環境具有 高度的復雜性和不確定性，企業面臨著更多的國際化 經營飾險。我們在訪談中發現，許多全球化的中國企 業已經開始籌備將海外業務納入共享服務中心的服務 范圍，或單獨建立海外共享服務中心，從而為全球業 務提供服務。 多數共享服務中心的服務范圍已覆蓋 企業 80% 以上的分支機構 調研結果顯示，74.0% 的受調研企業的共享服務中心 為本企業 / 企業集團中 80% 以上的分子公司和分支 機構提供服務。持續運營時間不超過 3 年的共享服務 中心，服務對象覆蓋率低于持續運營超過 3 年的共享 服務中心。隨著共享服務中心運營的不斷成熟，其服 務標準化程度不斷提高、運營管理體系不斷規范，能

27、夠為企業集團內大多數分子公司和分支機構甚至外部 機構提供服務。 中廣核財務共享服務中心負責人 程超 2015 年集團第一家海外公司財務共享上線，逐步拓展 到全球范圍， 目前集團財務共享相繼覆蓋到亞洲、 歐洲、 澳洲等海外分子公司。 多數共享服務中心的服務范圍已覆蓋企業 80% 以上的分支機構 共享服務中心服務的區域逐漸拓展到全球范圍 010 大多數共享服務中心屬于公司總部財 務部門下屬組織單位 60.5% 的受調研企業的共享服務中心屬于總部財務部 門下屬組織單位 , 隸屬總部財務部門有利于財務政策 的執行 , 上下級關系也有利于財務部門總體的管理和 協調。 在 25.2% 的受調研企業中 ,

28、共享服務中心與總部財務 部門平級 , 這一方式有利于共享服務中心直接獲取公 司高層領導的支持和指導 , 更具管理靈活性。 值得關注的是 ,8.6% 的受調研企業將共享服務中心設 立為獨立法人 , 在為企業集團內其他法人提供財務服 務時 , 有利于保證財務的獨立性 , 并且更有動力降低 成本、提高效率 , 以及通過服務范圍的拓展 , 實現價 值創造。 施耐德電氣(中國)有限公司財務共享中心總監 王祎 施耐德財務共享服務中心以精益化和數字化為核心驅 動力 , 著力打造高效、靈活且具有前瞻性的國際一流 財務共享組織 , 并成為最叚員工歡迎的雇主企業 ! 2. 組織設計是共享服務中心的效率保障 后臺職

29、能平臺、財務轉型基礎和總部 財務管控方式是共享服務中心的主要 定位 不同企業對共享服務中心的戰略定位有不同考慮 : 作 為公司的后臺職能平臺 , 提高資源的配置效率 , 以降 低成本 (69.0%); 作為財務轉型的基礎 , 提升財務對企 業經營管理的支持 (67.1%); 作為總部財務管控的方 式 , 加強對分支機構運營情況的管控 (61.9%)。 廣東海大集團股份有限公司財務總監 楊少林 財務共享服務是財務職能在各經營單元中叒揮協同和 管控作用的重要管理工具 , 能夠穿透到業務的底層 , 增 厚經營支持能力和集團管控力度 , 是集團財務管理的 戰略性平臺。 美的集團高級財務經理 吳小勇 經

30、營支持和價值創造是美的共享中心最重要的目標。 市場如同戰場 , 叛化迅速 , 對信息反饋時效性的要求很 高 , 共享中心利用大數據手段為經營層提供實時支持 , 幫助業務部門主動叒現并快速解決問題。 同時 , 調研數據顯示 , 企業愈來愈注重共享中心作為 數據中心 (50.0%) 的職能。財務部門是企業最重要的 數據中心 , 財務數據處理過程涵蓋企業所有的經營環 節和流程 , 財務共享服務中心要利用數據展示企業經 營全景 , 為企業的管理、決策和創新提供支持。 大多數共享服務中心屬于公司總部財務部門下屬組織單位 后臺職能平臺、財務轉型基礎和總部財務管控方式是共享服務中心的主要定位 011 專業化

31、分工和組織設計與流程匹配是 共享服務中心內部組織架構設計的主 要考慮因素 調研結果顯示 , 專業化分工、工作內容不斷細化與標 準化 , 以提高組織效率 (85.3%), 以及組織設計與流程 匹配 , 每一流程團隊作為一個組織單元 (68.7%) 是共 享服務中心內部組織架構設計最主要的考慮因素。 根據訪談情況與行業觀察 , 我們發現 , 成熟的共享服 務中心是流程型組織 , 設置有 PTP (Purchase to Pay, 采購到付款 ) 中心、OTC(Order to Cash, 訂單到收款 ) 中心 ,ATR (Accounting to Report, 總賬到報表 ) 中心 等組織。

32、中石油財務部副總會計師、財務共享服務中心副主 任、共享服務西安中心主任 荊寶森 財務轉型更多的是業務端的財務轉型 , 不僅僅是共享 中心 , 實現業務與財務一體化對財務的要求非常高。 財務共享服務中心與戰略財務和業務 財務之間的協作關系 調研發現 ,46.2% 的受調研企業目前尚未完成戰略財 務和業務財務的體系化建設 , 但 46.7% 的受調研企業 的財務共享服務中心與戰略財務和業務財務有固定的 溝通機制。很多受訪企業表示雖然共享服務中心的運 營日漸成熟 , 但尚未完成業務財務轉型 , 未來將逐漸 明確業務財務的工作定位和職責范圍 , 進一步推動財 務轉型。 順豐控股財務共享中心負責人 李菊

33、花 共享服務中心會定期邀請戰略財務和業務財務部門的 同事到共享服務中心參訪 , 讓他們了解共享服務中心 , 同時也聽聽他們的聲音 , 共享服務中心在不斷配合業 務需要做出改叛與提升。 西門子財務共享服務中心負責人 倪焱 西門子共享中心直接匯報給全球共享總部 , 更強調全 球化統一管理 , 區域管理逐步弱化。業務財務在西門 子主要做 controlling （控制） 方面的工作,如財務分析, 業績管控 , 共享服務中心所處理的數據直接在業務財 務的信息系統中進行,方便業務財務直接讀敘與使用。 同時 , 調研發現 , 對于共享服務中心持續運營時間超 過 3 年的受調研企業 , 戰略財務、業務財務與

34、共享服 務中心有固定的溝通流程、定期會議和報告機制。企 業應當基于共享服務 , 推動財務轉型 , 才能夠真正幫 助業務進行經營管理 , 能夠真正將數據轉變為信息、 知識和智慧。 專業化分工和組織設計與流程匹配是共享服務中心內部組織架構設計的主要考 慮因素 財務共享服務中心與戰略財務和業務財務之間的協作關系 012 3. 人力資源是共享服務中心“使能者” 人員數量 此次受調研企業中，72.5% 的企業共享服務中 心人員規模在 100 人以內，13.0% 的企業人員 規模在 101-200 人之間，4.3% 的企業在 201-300 人 之間，10.2% 的企業人員規模在 300 人以上。 相比外

35、資企業 , 中國企業共享服務中心的整體規模較 小 , 人員規模達到百人的中國企業共享服務中心占比 21.2%,而外資企業在中國大陸地區設立的共享服務中 心 ( 通常是企業的區域分中心 ), 人員規模超過百人的 比例為 39.4%。 共享服務中心的年度人員離職率 受調研企業中，39.3% 的共享服務中心的年度 人員離職率不超過 5%，28.2% 位于 5% - 10% 之間， 32.5% 超過 10%。 從企業類型來看 , 受調研的外資企業中，52.9% 的財 務共享服務中心人員離職率超過 10%，30.0% 的處 于 5% -10% 之間 , 在我們與外資企業共享服務中心 的訪談中 , 有一家

36、千人規模的共享服務中心管理者提 到，90 后員工的管理與骨干員工的保留 , 是其非常重 視的問題 , 該共享服務中心的人員離職率達到了25%- 30%；而 53.4% 的中國企業共享服務中心的離職率 不超過 5%，25.4% 的離職率處于 5-10% 之間，僅 21.2% 的離職率超過 10%，中國企業共享服務中心的 員工表現出較高的穩定性。 工作內容枯燥、缺少晉升通道和不能 滿足預期待遇是共享服務中心人員離 職的主要原因 調研結果顯示 , 工作內容枯燥重復 (57.9%)、缺少 職業晉升通道 (55.0%) 和不能滿足員工預期的待遇 (54.5%) 是共享服務中心人員離職的主要原因。 德國大

37、陸集團 Head of Finance Service Center China 高旭 共享中心非常注重人員培養、激叒員工的潛力 , 鼓勵 員工自我學習如 ACCA GBS 課程 , 對于通過考試的員 工給予報銷考試費、書本費等鼓勵 ; 與培訓機構合作 , 為員工提供在線課程培訓 ; 定期組織員工交流分享業 務操作及經驗心得。 人員數量 工作內容枯爵、缺少晉升通道 和不能滿足預期待遇是共享服 務中心人員離職的主要原因 共享服務中心的年度人員離職率 標準化和自動化保證流程質量 調研結果顯示 , 流程標準化和集中化 (95.3%) 是 共享服務中心保證流程處理質量最主要的措施。 此外, 工作流程自

38、動化(65.1%)、 端到端的流程管理(37.3%)、 精益管理和六西格瑪管理 (21.2%) 也成為保證流程處 理質量的有效措施。 流程管理是財務共享服務中心的重要能力 , 是服務效 率提升、持續優化的重要保障。對共享服務中心而言 , 無論是業務變化、 問題導向、 績效要求,還是系統優化, 都不可避免地會帶來流程再造的需求。 宜家中國共享服務中心總經理 王波 共享中心設立靈活的工作制度 , 員工一周保證 40 小時 的工作時間即可 ; 同時為有需求的員工提供在家辦公 的可能性 , 調動員工的主動性 , 鼓勵員工自我驅動 , 這 樣以來，員工的責任感就會增強 , 從而能夠最大化避 免質量問題。

39、 我們在訪談中發現 , 成熟運營的財務共享服務中心通 常設有專門的流程優化團隊 , 建立了長效的流程優化 機制。 財務共享服務中心覆蓋的業務流程 4. 流程再造與優化是共享服務中心的核心 能力 財務共享服務中心覆蓋的業務流程 此次調研中 , 我們定義了 14 項共享服務中心的 業務范圍 , 其中受調研企業共享服務中心的現有業務 范圍 , 排在前五位的是 : 費用報銷 (96.0%)、采購到付 款 (76.1%)、資金結算 (72.1%)、總賬到報表 (71.1%) 及固定資產核算 (66.7%), 這幾類業務交易頻繁且易標 準化 , 是共享服務中心發展過程中形成的典型業務 , 最易實施。 共享

40、服務中心通常也承擔一些稅務職能 , 例如集中進 行發票開具 (43.1%) 和納稅申報 (36.3%)。 從共享服務中心流程數量分布來看 , 現有業務范圍超 過 10 項的共享服務中心占比 23.1%, 現有業務范圍在 6-10 項之間的共享服務中心在受調研企業中占比接近 一半 (48.8%)。 013 標準化和自動化保證流程質量 5. 信息技術是共享服務中心數字化轉型的動力 財務共享服務中心應用的信息系統 受調研企業的財務共享服務中心 , 最常應用的 信息系統有 : 財務核算系統 (100.0%)、電子報賬系統 (100.0%)、銀企互聯 (77.4%)、電子影像系統 (75.8%)、 資金

41、管理系統 (69.0%)、電子檔案系統 (52.4%)。 一方面 , 共享服務的高效運營需要互聯互通的系統平 臺支持 , 信息系統的架構、功能以及與業務系統、其 他財務系統的集成 , 是系統規劃的重要內容 , 關系著 共享服務中心能否實現端到端流程效率與流程自動化 的提升。 另一方面 , 數據的價值得到了共享服務中心的空前關 注 , 從企業經營數據的采集、處理到分析利用 , 共享 服務中心利用財務信息化的創新 , 更有能力將數據轉 化成信息、凝結成知識 , 最后形成企業自身的智慧 , 這也是財務的價值實現。 財務需要與 IT 緊密結合 , 采集數據并連接企業利益相關者 , 這是企業財務必然的發

42、展趨勢。 財務共享服務中心信息系統架構示例 財務共享服務中心應用的信息系統 014 015 應用財務機器人的業務流程 財務機器人適合大量重復和有明確規則的流程 , 受調研企業中 , 應用 RPA 最多的業務流程依次為賬務 處理 (52.7%)、發票認證 (40.9%)、發票查驗 (39.8%)、 銀行對賬 (37.6%)、費用審核 (30.1%) 和發票開具 (30.1%) 等。 近半數受調研企業已應用財務機器人 調研結果顯示 ,44.8% 的共享服務中心應用了財 務機器人。 財 務 機 器 人 是 機 器 人 流 程 自 動 化 ( RPA,Robotic Process Automatio

43、n ) 技術在財務領域的具體應用 , 在 RPA 技術的基礎上 , 財務機器人能夠在特定流程節 點代替傳統人工操作和判斷。 大多數共享服務中心管理者表示 , 由于 RPA 能夠為企 業帶來諸多收益 , 例如提升工作效率、保證工作質量、 節約工作成本、增加企業價值、及時響應業務需求等 , 他們已經或規劃 RPA 技術在共享服務中心的應用和推 廣。同時 , 有受訪談者認為 ,RPA 的運用對于流程標準 化的要求非常高 , 共享服務中心需要進行仔細的分析 , 找出適用的流程場景 , 才能真正發揮作用。 財務機器人的應用場景需要符合兩大要點 : 大 量重復 ( 讓 RPA 有必要 )、規則明確 ( 讓

44、 RPA 有可能 )。RPA 最適合于具有清晰定義和極少 例外情況下的重復和確定性過程 , 即應用于大 量既定規則的交易活動 , 利用特定的軟件算法 , 與多個應用程序交互 , 自動完成各類管理任務 , 進而在用戶界面 (UI) 層執行事務流程。 共享服務中心處理大量標準化的財務流程 , 為財務機器人的應用提供了良好的環境和天然的場景。 根據我們對行業的觀察 , RPA 在財務領域的應用常見于 應用財務機器人的業務流程 016 6. 運營管理是共享服務中心持續發展的引擎 大多數企業尚未統計共享服務中心每 份單據處理成本 32.7% 的受調研企業對每份單據的處理成本進行了統 計 , 而大多數受調

45、研企業對單據處理成本的關注度并 不高。 68.1% 的共享服務中心的每份單據處理成本不超過 10 元人民幣。建立科學的運營管理體系 , 對價值鏈上 的各項活動進行分析和設計 , 制定科學高效的運作體 系 , 不斷優化、創新工作流程 , 將幫助共享服務中心 以低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。 由外包商進行交付的業務流程 共享服務充分發展后 , 將向社會化的方向進一 步延伸。各企業的財務工作可能會外包給社會上更專 業和更具有成本優勢的財務外包公司 , 企業內部的財 務部門則專注于對信息的使用和管理。外包具有流程 高效率、靈活性、可擴展性 , 以及在合約的約束下不 斷改進等優點。在受調研企

46、業中 , 30.3% 的共享服務 中心選擇將部分業務流程外包。 影像掃描和費用報銷是標準化程度最高的基礎業務 , 因此是受調研企業選擇進行外包的主要業務流程。 絕大多數共享服務中心尚未向外部提 供服務 雖然只有很少一部分 (6.4%) 受調研企業承接外包業 務 , 但受訪企業大多表示要逐漸成為一個獨立運營的 責任主體 , 再向外發展為一個獨立的盈利組織 , 以服 務供應商的角色向企業內外部客戶提供專業支持 , 獨 立經營 , 創造價值。 外包和被外包是共享服務中心未來重要趨勢 之一。 大多數共享服務中心未向服務對象收 取費用或內部結算 65.7% 的受調研企業將共享服務中心作為成本中 心 ,

47、未向服務對象收取費用或進行內部結算。與此同 時 ,28.6% 的受調研企業選擇與服務對象進行集團內 部結算 ,4.7% 的受調研企業的共享服務中心向服務對 象收取費用。 外資企業的共享服務中心向服務對象進行內部結算或 收取費用的比例為 56.0%, 而這一比例在中國企業僅 為 20.0%。 ABB 集團副總裁兼財務共享服務中心負責人 韓磊 ABB 共享服務中心與服務對象簽訂服務水平協議 , 依 據單據量收費。共享服務中心不以盈利為目的 , 出于 國家政策和合規會進行公司間結算 , 利潤 (costplus) 為 5%。結算時會先根據單據量計算 , 然后根據實際 的成本進行調整 , 再加上 5%

48、 的利潤率。 大多數企業尚未統計共享服務中心每份單據處理成本 由外包商進行交付的業務流程 絕大多數共享服務中心尚未向外部提供服務 017 與外資企業相比 , 大部分中國企業運營共享服務中心 的時間相對較短 , 中國企業共享服務中心管理者在訪 談中提到 , 現階段共享服務中心的主要目標是提高服 務質量、效率和滿意度 , 未來會考慮內部結算或收取 費用。 同時 , 一些共享服務中心管理者在訪談中提到 , 通過 提高效率和加強質量能夠提升服務滿意度 , 而除去效 率和質量外 , 服務滿意度這一指標較為主觀、難以量 化 , 他們擔心如果共享服務中心將服務滿意度作為一 項重要的考核指標 , 將有可能觸碰

49、共享服務在合規方 面的界限。因此對共享服務中心的績效指標考核中 將業務處理質量和業務處理時效作為考核重點 , 雖然 會進行服務滿意度調查 , 但是不會將其作為主要考核 指標。 業務處理質量、業務處理時效和服務 滿意度是評價共享服務中心服務水平 最主要的標準 調研結果顯示 , 業務處理時效 (92.5%)、業務處理質 量 (91.7%)、服務滿意度 (65.8%) 是對共享服務中心 服務水平評價最主要的標準。很多中國企業的財務管 理者在訪談中表示共享服務中心要立足于服務的根 本 , 更多地關注運營質量 , 現階段的目標是不斷提高 服務水平。 中交一航局財務共享中心 曹育才 共享中心通過建立回訪機制 , 提升服務水平。共享中 心人員深入業務現場 , 了解現場需求 , 解決實際問題 , 面對特殊要求開展專項回訪?；卦L的模式本著溝通、 協調、改進、提升的目的進行現場辦公 , 確確實實解 決了很多協調需求的問題 , 做好了管理提升、服務方 面的工作 , 提升了業務操作的規范 , 推進了會計核算 的標準化 , 促進了財務管理工作的需求。 許多共享服務中心管理者和高級財務管理者在訪談中 表示 , 人是企業最寶貴的資產 , 人才管理是成功運營 共享服務中心最重要的因素之一。此外 , 很多受訪談 者還強調 ,