哈佛商業評論：2018年度零售業數字化案例榜(46頁).pdf

1、2018 零售業數字化案例榜 年度 2018 年度零售業數字化案例榜 01 洞見零售智慧 02齊馨：零售業的變與不變 03喬韋曼：零售商機，遠非你所見 06林璟驊：真正的數字轉型從積累品牌自己的數字資產開始 發現零售案例 商超百貨 08永輝云創：零售“下半場”，向行業輸送“科技力” 11沃爾瑪：一切創新都將圍繞個性化顧客體驗 14步步高：以消費者為中心的全方位數字化轉型 16天虹：打造全流程數字化消費體驗 服飾時尚 18綾致時裝：智慧零售其實是企業數字化的厚積薄發 21優衣庫：一切以顧客體驗為中心，數據和技術都要服務于人 24百麗國際：讓數字化賦能離客戶最近的人 27都市麗人：打造千萬會員到上

2、億顧客的生意前景 美妝護膚 29金王：美妝供應鏈零售業的顛覆、重構和復制 日化快消 32蒙牛：用數字化讀懂年輕人 母嬰育兒 34孩子王：以深度服務擊穿單客經濟 家居家裝 36紅星美凱龍：家居行業如何治愈“渾身痛點”？ 深度零售觀察 39羅蘭貝格 :中國零售企業“智”勝未來之抉擇 42科爾尼：無摩擦商業時代，零售業如何加強個性化服務？ 目錄 CONTENTS 02 2018 年度零售業數字化案例榜 零售業的變與不變 2 016 年開始的智慧零售浪潮， 至今已經席卷大半個 行業市場。 所有零售企業都認識到： 新的科技和應用 正在重塑零售業， 企業必須不斷變化， 以取得未來的 主動權。 作為一個古老

3、的行業， 零售業在中國的發展可以分為四 個時期。 1.0 時期， 線下交易高速發展； 2.0 開啟了電商時代， C2C、 B2C 服務模式遍地開花； 3.0 時期則是移動互聯網的 主場； 如今， 零售 4.0 即智慧零售時代已經到來， 線上線下的邊 界越來越模糊直至完全融合， 逛超市、 買衣服儼然變成了科技 感十足的事情。 2019 年將是零售界數字化轉型的關鍵時期， 也是對于企 業的嚴峻考驗。 在 “花樣百出” 的行業生態中， 企業是不是真的 理解了 “智慧零售” ？ 要想變得更加 “智慧” ， 哪些事情需要改變， 哪些需要堅持？ 過去兩個月， 哈佛商業評論中文版精選騰訊智慧零售優 秀案例，

4、 實地走訪了來自商超、 服飾、 美妝、 快消、 母嬰、 家居等 諸多零售行業的頭部企業， 與超過 20 位來自行業一線的從業人 員， 從CEO 到項目經理， 進行了深度對談。 我們發現， 零售革新 早已不是簡單的新工具、 新技術的運用， 而是全新的一種運營和 服務思維， 以及深入到公司組織架構和企業文化的影響力。 傳統零售巨頭絕非守成不變。 相反， 他們對痛點的感受更 深， 變化的意愿也最為強烈， 目標也更加清晰。 沃爾瑪通過 “掃 瑪購” 和云倉覆蓋線上線下， 以全面滿足顧客的個性化需求； 永輝深入中國商超零售實踐， 大力發展到家業務， 探索全鏈路 數字化； 天虹通過全流程的數字化改造提升訂

5、單轉化率， 實現 了管理意識的升級。 智慧基因也在改變傳統的 “人貨場” 的概念， 人正成為連 接一切的核心。 優衣庫推出 “掌上旗艦店” ， 幫助更多消費者一 鍵完成查貨、 下單、 配送和分享， 全方位提升用戶體驗； 綾致時 裝對線下 “一樓” 與線上 “二樓” 進行全面數字化改造， 實現了 效率和業績的大幅提升； 鞋王百麗應用 RFID 技術為門店每 一雙鞋子配備智能芯片， 實現 “人貨場” 和供應鏈的深度匹配， 將數字化的活力賦予每一個終端店員； 金王利用美妝供應鏈 為消費者提供源端貨物， 降低成本， 提升線上線下一體化的用 戶體驗。 轉型之路并不易， 對于垂直領域企業來說更是如此， 但

6、一 些人仍選擇堅定前行。 步步高推動以消費者為中心的全方位數 字化轉型， 關注顧客的全生命周期需求； 孩子王以重度會員制 建立了 “商品 + 社交 + 服務” 的一站式服務， 滿足母嬰用戶新 需求； 紅星美凱龍借助 IMP 全球家居智慧營銷平臺死磕家居行 業痛點， 并用平臺賦能每一個參與企業； 都市麗人通過精細化 運營會員實現了全渠道變現， 并以數字化應用解決 “試衣間” 難題 ； 蒙牛在 2019 年世界杯期間進行精準營銷， 收獲了海量真實消 費數據， 緊緊抓住年輕人的 “口味” 和需求。 所有的被采訪對象都不約而同地提到了一句話： 零售要回 歸消費者中心。 很多人認為這只是一個口號?，F在，

7、 依靠智慧零 售新技術和新工具， 這句話正從一個理念變成更優質的產品和 服務， 從一句口號變為更細致的企業管理和發展策略， 利用全 方位數字化升級改造， 為消費者提供更加貼心、 更有溫度的智 慧零售新體驗。 正如沃頓商學院教授大衛貝爾曾經在接受哈佛商業 評論中文版專訪時所說， 無論零售業如何變化， 其 “滿足消 費需求” 的本質始終不會改變?，F代管理學之父彼得德魯克 也曾寫道， “滿足用戶的需求是每一個企業的使命和宗旨。 ” 從長期來看， 這也是企業制勝的關鍵所在。哈佛商業評論 一直提倡長期主義的價值觀， 并致力于發現具有長期主義眼光 并將其成功踐行的企業及管理者。 這也是我們推出這本實戰案

8、例的初衷。 我們希望它能夠為更多期待 “破繭重生” 的企業帶去 一些經驗和啟發， 并希望更多的零售從業人員思考這樣一個問 題： 如何利用一切， 為消費者提供更好的商品、 服務和體驗。 主編寄語 哈佛商業評論中文版副主編 齊馨女士 02 2018 年度零售業數字化案例榜 2018 年度零售業數字化案例榜 03 零售商機，遠非你所見 和渴望，并從中獲益。因此，如今零售轉 型的戰略之一是“娛樂化” ，增強享樂、體 驗和生活方式等元素。 雖然顧客有時很看重娛樂，但他們也 有其他驅動因素。有時主要為獲得娛樂， 有時看重便利性，希望送貨上門；有時是 食材的純度和新鮮度；有時是低價，為了 省錢；有時看重速度

9、，有時看重社交。零 售商必須找出某類用戶的核心需求，并抓 住他們的購物動機，實現需求動機與關系 類型的合理組合。 當然，顧客也可以同時追求多個需求， 但卻不能占有全部。這其實是好事，意味 著零售商可以找出差異化戰略，開拓利基 市場，培養獨特的品牌形象，找準定位， 滿足獨特的目標需求組合。但更重要的是， 一些顧客希望他們的零售體驗富有娛樂 性，但其他人還有很多不同的期待。零售 商不能只理解和關注產品及服務需求，比 如一雙新鞋的營銷，而要關注消費者隱藏 的動機以及他們和企業的關系。 全渠道化要變為旅程化 對零售商來說，更重要的還是專注于 增強顧客體驗以及端到端顧客旅程：從 客戶意識到需求、評估、購

10、買意向到下 單、支付、送貨、安裝、維修等流程。如 今，顧客旅程和接觸點不僅涉及一線店鋪 在 2.5 億年前，地球經歷了一場由 大規?；鹕奖l引起的大滅絕， 90% 的物種銷聲匿跡。但不久 之后，在形形色色的新生態系 統中，新的生命形式爆炸式地出現。這場 物種大滅絕事件，被稱為二疊紀大滅絕。 如今，大規模數字化使得很多零售商 因此消失在市場中。但和二疊紀一樣，許 多新機構、新平臺和新生態系統紛紛涌現， 一場零售行業的革命正在進行中。數字化、 娛樂化、全渠道化和平臺化是智慧零售的 四個基本元素，但這一變革的影響要遠遠 超出人們目前所看到的表面。 虛擬與實體經濟的數字化 數字化的影響幾乎遍及所有行業

11、。特 別是在零售業，數字化往往從后勤部門的 大數據和分析開始，涉及諸如客戶細分、 預測和供應鏈優化等流程。這些流程在面 向客戶的活動中都擔負重任。 但“數字化”不等同于虛擬世界的數 字化。如今，虛擬經濟和實體經濟都變得 越來越數字化。隨著智能設備的不斷普及， 對零售商來說，數字化的影響力和相關性 呈指數級增長。數字世界可以通過多種方 式和實體世界聯結：在線訂單追蹤，定制 打印名片或者在線設計 T 恤，追蹤顧客去 了哪家實體店鋪，在供應鏈和庫存管理中， 引入自動駕駛工具、3D 打印機、理貨機器 人和 RFID（無線射頻識別）標簽等。 數字化所需求的并非只有后勤及運營 業務的改變，還包括提升顧客體

12、驗及形成 全渠道購物旅程。例如，如果顧客想要通 過指定的補貨按鈕下單，或使用精確成像 技術試穿。他們購買的產品和服務也會受 影響。比如消費者通過物聯網連接微波爐 進行操作，或使用健身記錄儀等可穿戴植 入設備接受訓練。 因此，零售企業的任務不僅要進行數 字化軟件升級，還要以數字化工具覆蓋線 上和線下，創造出智能、數字、互聯的體 驗性旅程，并提供與之匹配的產品、店鋪 和服務。比如現在實體店鋪也能通過分析 實時視頻圖像判斷結賬隊伍是否過長，并 在需要時從倉庫調人幫忙收銀和裝貨，以 減少顧客等待時間。 當交易率 （transaction rates） 增加時， 電商能通過云服務，自如地擴充計算資源。

13、零售商并不需要分別制定線上數字化戰略 和實體數字化戰略，而是需要一個融合了 線上線下的整合數字化戰略。 娛樂化并非唯一戰略 消費者是復雜的人類， 受各種功利（理 性）和享樂（愉悅）動機的驅使，希望和 零售商達成期待中的關系，滿足自身需要 洞見零售智慧 喬韋曼（Joe Weinman）美國零售業數字轉型戰略家、“云經濟學” （Cloudonomics）概念提出者。著有新動能新法則，他認為，傳 統零售企業只有遵從“信息優勢、方案領袖、親密聯盟、加速創新”這 些新法則，才能抓住新機遇。 文 | 04 2018 年度零售業數字化案例榜 員工，消費者和零售商之間可能還有親友、 社交網絡好友及粉絲、競爭對

14、手、替代產 品、社交媒體意見領袖和博主、政府和學 界等第三方加入。 正如圖 1 例證所示，零售生態中的參 與者有很復雜的互動關系。除了接觸點， 識別出覆蓋多個接觸點和流程（我稱其為 “交叉點” ） ，面向顧客進行重復性活動及支 持數據，也非常重要。包括客戶關系管理、 安全隱私、品牌標識、欺詐識別等。而且 研究表明，針對流程或兩個接觸點交叉的 地方，關注顧客旅程的零售商，財務表現 有顯著提高。 此外，客戶體驗絕非很多人所認為 的是直接顧客體驗，而是零售商接觸消 費者的所有接觸點之和。它包括了成本、 質量、時間等數不清的隱藏商業流程特 性，并包含互動、需求、限制條件等現 實和認知。這些環節中有很多

15、問題，并 不為零售商所知，也很難控制，但會影 響顧客體驗。 全渠道化和旅程化都與數字化相伴而 生：所有消費者旅程和接觸點的來源渠道 是未知的，因此需要無縫實時整合客戶、 訂單和產品信息，也需要支持系統、流程、 產品和包括庫存、定價、促銷等服務。零 售商在理解并完全支持消費者旅程的情況 下，會更懂得從何處入手。 盡管全渠道化很重要，但關注顧客旅 程是當務之急。換言之，如果顧客通過任 何渠道獲得的體驗都同樣糟糕，那么一切 就是白費力氣。 平臺必須進化到“集體親密” 智慧零售的企業必須想方設法獲取 客戶數據。占有客戶的海量數據有時會 被視為動機邪惡和侵犯隱私，但卻是為 了最高尚的目標服務：用最切題和

16、及時 的方案為顧客提供最優服務，或者設計 未來解決方案。 為了能為客戶做出個性化和場景化的 推薦，企業需要將各式各樣的數據和單個 客戶聯系起來，也就是將客戶和企業的匿 名交易關系變為長期關系。企業可以先小 規模進行試驗，然后進化到集算法和數據、 線上線下為一體的大規模應用。 最初，一線店員負責維護客戶關系， 之后零售商開始使用會員卡追蹤客戶信息 和他們的購物籃，研究得出數據洞見。如 圖1 2018 年度零售業數字化案例榜 05 今，注冊設備、信標技術和面部識別等技 術能幫助企業識別出每位客戶，這意味著 零售商能夠以聚合方式獲取海量數據，再 落實到家庭、個人及人格形象上。如果顧 客不信任零售商，

17、當然不愿交出這些數據。 因此，零售商需要以可信任的方式儲存、 保護這些數據，并從中得出能指導行動的 洞見。最后，理解消費者的目標、意圖和 動機很關鍵，一個有效的解決方案只有針 對具體需求才有效果。 場景也很重要。用戶是如何購買產品 的？通過智能手機還是電腦終端？智能電 視還是手機 APP ？幾點鐘下單？在家里， 在公司，還是在出差或度假的路上？天氣、 氣溫和宏觀經濟學等外部數據也可以被納 入參考模型。有理論認為，社交好友的偏 好對購物有很強的暗示作用，因此社交信 息也逐漸被納入考量。 當用戶和零售商的關系到達最高級 別，我愿意稱之為“集體親密”階段 即企業為消費者提供數據密集程度最高的 解決方

18、案。通過數百萬甚至是數億級別的 態度、行為、情境、人口統計、社交數據、 歷史信息等數據點，用復雜的算法和特定 模型，針對從全部消費者那里搜集來的匯 總數據進行分析，最后為每位消費者做出 個性化推薦，從而減少粗制濫造，提供匹 配度更高的產品和服務。 企業對顧客理解程度的加深有利于為 其提供更好的個性化、定制化和場景化產 品、服務和解決方案。這將全面改善客戶 體驗，帶來更大的品牌忠誠度，提高購買 量和復購率，也將讓零售商更加理解顧客。 事實上，正如圖 2 所示，這里存在很 多正反饋循環。 企業對顧客理解程度的增強和對收 益增長永無止境地追求，都有利于消解 傳統零售的行業壁壘，重新劃分零售邊 界。

19、同時，現在零售商正在變為制造商， 反之亦然。在中國，支付優勢和零售優 勢相互匹配，正成為轉型的重要動力。而 在美國，并無這樣的匹配。亞馬遜是由 Visa、 萬事達、美國運通或 PayPal 負責處 理支付和信用問題。 總而言之，零售業并沒有迎來像二疊 紀那樣的大滅絕，并同樣迎來了重生的良 機。這一良性循環意味著，最為適應環境 的企業和最具創新的企業不僅能夠生存， 還能獲得更加蓬勃的發展。但有一點需要 銘記：無論線上、實體還是混合的數字化 解決方案，只有在創造了獨特的客戶價值， 讓競爭差異化，并和零售商整體商業戰略 一致的情況下，才能帶來改變。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

20、 ? ? ? ? ? ? ? ? 圖2 洞見零售智慧 06 2018 年度零售業數字化案例榜 真正的數字轉型 從積累品牌自己的數字資產開始 越強烈?，F在大家都在想：我要做自己的 電商，我要轉型數字化。但是怎么做？大 部分管理者并沒有太多經驗。 基于服務用戶的使命感，騰訊智慧零 售開始思考：我們能為用戶做點什么？我 們能為零售企業做點什么？答案是騰訊智 慧零售希望成為連接器，讓零售與用戶產 生更多的連接人與人的連接，人與商 業的連接，然后再產生線上線下的聯動。 傳統零售的局限是無法突破物理空間 的限制。在過去的七八年中，一些導購已 經開始使用微信與熟客進行溝通。但這種 連接的方式有些重，顧客會有

21、隱私等方面 的顧慮，后續如何產生交易？ 在移動互聯網時代，數字化的“觸點” 不應該被時間和空間、線上和線下所綁死。 企業心中應該有一幅完整的“數字化版 圖” ，并回歸以消費者為中心的商業理念。 因此，在移動社交時代全面來臨的背 景下，騰訊智慧零售整合微信支付、小程 序、云計算、社交廣告等產品，在不騷擾 過 去 2 年，隨著傳統零售與互聯 網、大數據、人工智能等新技 術深度融合，零售業產生了許 多讓人眼前一亮的創新。2019 年，消費仍是第一引擎，中國零售蓄勢待 發。對于零售企業來說，實現數字化轉型 是通往未來的第一步，但無論過去還是現 在，數字化變革都不會改變零售業以消費 者為中心的本質。 2

22、018 年 3 月，騰訊智慧零售戰略合作 部成立。初期業界有很多懷疑的聲音，認 為騰訊沒有零售基因。我們認為，只有演 化，沒有基因論。背靠超過 10 億日活的 微信社交生態，超過 2 億小程序日活，7.5 億朋友圈日活，強大的移動支付、豐富的 產品形態，騰訊智慧零售致力于在零售商 和用戶之間建立更多連接，幫助企業完成 數字資產沉淀。 品牌的線上自主性與“觸點”連接 中國的電子商務有一個明顯特色：集 中在平臺電商上。隨著電商平臺的流量日 益集中，平臺話語權越來越大。企業并不 直接掌握線上流量、用戶和數據。因此， 零售商不得不以燒錢買流量的方式，維持 品牌的長期活躍。 美國的情況是線上線下、平臺和

23、品牌 電商一開始就是協同發展的。如今美國各 品牌自有的電商在整個電子商務中的比例 高達 40%， 平臺的巨頭亞馬遜占 35左右， 從而形成了網狀立體的零售經營體系。相 較而言，中國個體意義上的品牌電商平臺 幾乎不存在。 我們在和全球品牌和企業高管的交流 中發現，所有品牌都有非常強烈的自主性， 他們渴望有線上自主的存在，并和線下形 成聯動。 在品牌與用戶之間，有一片巨大的中 間地帶。以往企業無法涉足，但隨著配套 基礎設施（移動支付、物流、社交等）的 成熟，這一地帶的開拓條件已經成熟。因 此，零售企業自主發展電商的意愿也越來 任何品牌都渴望與消費者建立更直接、更深入、更廣泛的連接，這是品牌價值的基

24、石， 更是零售商業的本質。在移動互聯網時代，騰訊智慧零售要做的就是將品牌與消費者 的“觸點”重新交還給企業，幫助企業沉淀自己的數字資產，為供應鏈優化提供可能， 實現真正的數字化轉型。 文 | 林璟驊騰訊公司副總裁 2018 年度零售業數字化案例榜 07 洞見零售智慧 用戶的前提下，開發出專門針對于零售行 業的數字化工具，降低連接的門檻，把與 用戶的“觸點”交還給零售商和品牌商， 通過前中后端的數據沉淀和用戶洞察，實 現全時空變現，沉淀真實活躍的用戶資產。 在平臺電商 + 商城 + 小程序 +APP 的 組合下，在自有線下流量、社交場景流量 和商業流量的立體化“觸點”管理中，企 業積累了屬于自己

25、的數字資產，后期可以 按照自己的節奏，采取新的流量分配方式， 進行自主運營，發布個性化營銷活動，創 造真正優質的內容，在商業談判中擁有更 多的底氣和主動權。 回歸到我們的使命，就是通過數字化 的工具，為客戶帶來實際的業績增長。從 B 端來講，我們幫零售商建設 .com2.0。 什么叫 .com2.0 ？就是 、優衣 庫 .com 或沃爾瑪 .com，幫助品牌建立一 個真正自己經營的線上平臺，透過小程序、 微信支付、掃碼購、線上商城，將線上與 線下連接在一起。 零售企業轉型從積累數字資產開始 真正的企業數字轉型，都是從積累自 己的數字資產開始的。什么是企業的數字 資產？把貨賣掉，不代表你就理解了

26、用戶。 通過直連用戶，了解他們是在門店還是在 線上購買，買了哪些產品，有什么喜好， 才算真正對用戶有了解，這樣的數據才叫 數字資產。 C 端的基礎數據驅動產品研發，產品 研發驅動人的升級，人的升級驅動零售升 級。如果連第一步都沒有實現，企業談何 轉型？談何供應鏈優化？ 為了更加深入了解傳統零售企業的數 字化架構，騰訊智慧零售選擇以服飾箱包、 美妝、商超便利店，奢侈品四大領域為切 入，每一垂直領域先與頭部的一至兩家企 業進行深度合作，成立 CEO 專項項目， 打造行業標桿。 在與頭部企業進行初期深度合作時， 我們會派出自己的產品、技術和運營人員 進行咨詢服務前置，和企業人員一起駐扎 到各個現場去

27、，貼身了解客戶，跟著導購 賣貨，了解零售痛點和需求，診斷 IT 及 數字架構，梳理供應商接口，進行產品壓 力測試等。 當客戶建立起一個屬于自己的智慧零 對于騰訊而言，意味著微信生態的再 次“打開” ，更多零售企業進入生態，也為 移動支付、社交廣告等業務帶來了更多可 能。每一次的變革，都是一次探索、實踐 和試錯的過程。騰訊智慧零售與合作伙伴 的磨合、修正與完善，也將對后來者產生 影響，降低企業試錯成本。 騰訊智慧零售在 2019 年計劃擴展數 百家合作企業，覆蓋商超，服飾，美妝和 奢侈品等行業，不斷吸收外部服務和運營 力量，幫助零售企業實現自然增長。不同 行業和商家情況不同，舉例來說，在頭兩 在

28、移動互聯網時代，騰訊智慧零售要做的就是將 品牌與消費者的“觸點”重新交還給企業，幫助 企業沉淀自己的數字資產，為供應鏈優化提供可 能，實現真正的數字化轉型。 售團隊，人力沉淀下來，能力提升上去， 可以獨立運營的時候，我們就去服務下一 個品牌。在前期方法論的基礎上，后期項 目人員與企業融合的周期將不斷縮短。 與騰訊的深入合作，也幫助零售企 業加快了數字化轉型。在長達 12 個月的 項目對接后，企業方人員的數字化能力 大大提升，并形成了一個新部門。他們 知道智慧零售的運作方式，知道新品上 市后的營銷節奏，知道如何以用戶畫像 和數據分析反饋前端，知道如何運營數 字資產。這些人將成為下一步企業數字 化

29、轉型的中堅力量。 個季度實現 1到 3的增量，一年內實 現 3% 到 5% 的增長，并向更高的增長穩 步邁進。這種增長是隨著企業自身能力提 高而自然累積的，不會隨季節波動。這種 增長是不會走的，永遠在企業自己手上， 還會隨著自身能力的加強而不斷提升。 如今，全球智慧零售的趨勢不可逆轉。 零售企業必須正視并順應這一趨勢，建立 與之相應的戰略目標。這個過程中，短期 投入也許不能避免，但細水長流才是變革 的必然條件。為此，企業需要樹立轉型決 心，調整內部構架，樹立長期戰略，才能 獲得未來可期的增長。 08 2018 年度零售業數字化案例榜 商超百貨 永輝云創： 零售“下半場”，向行業輸送“科技力”

30、業務。在近日哈佛商業評論的專訪中， 永輝云創負責人透露：獨立后的永輝云創 將聚焦智慧零售業態的精細化打磨，并借 助數字化手段不斷提高人效、坪效等經營 效率，為行業構建全新的線上線下融合的 零售新生態。 大永輝數字化版圖 “用戶其實并不在乎什么叫智慧零售， 他們只在乎是不是生活更方便，產品更好， 體驗更好。 ”永輝云創聯合創始人張曉輝稱。 過 去一年，人們的生活和購物習 慣發生了不少變化。超市中， 越來越多的人使用小程序掃描 商品條形碼，即買即結，無需 排隊結賬；城市青年追捧起了進口食材， 周末不僅選擇會用進口生鮮犒勞一下自 己，還玩起了“波士頓龍蝦抓娃娃機” ； 宅男宅女厭倦了點外賣，拿起手機

31、一鍵下 單， 社區生鮮電商30分鐘就把新鮮的果蔬、 海鮮和雞鴨魚肉送到家，不僅提升了餐飲 水平，還能在朋友圈“秀廚藝” 。 這些場景對永輝來說不算新鮮事了。 作為中國傳統連鎖超市中第一個“殺入” 智慧零售的企業，永輝在線上線下融合的 全新的零售場景中不斷創新和嘗試，不僅 搶先推出掃碼購、小程序等新應用和技術， 而且構建了自己的云計算中心，被業界視 為商超智慧零售的標桿。 2018 年最后一個月， 永輝旗下“云創” 獨立運營和發展。這個被業界認為是永輝 智慧零售試驗田的業務板塊，旗下包含了 永輝生活店、超級物種、永輝到家業務等 2018 年度零售業數字化案例榜 09 發現零售案例 2018 年，

32、騰訊智慧零售的七大工具逐 步落地應用到永輝的門店端、用戶端及供 應鏈端，通過這些工具，永輝逐漸看到了 自身全場景、全鏈路的“數字化版圖” 。 在線下，門店已經全面實現了掃碼購、 移動支付，永輝小程序也在不斷滲透。用 戶可以通過小程序定位所在門店的位置， 直接掃描商品條形碼，隨時買單而不用排 隊。而到家業務拓展了“場”的范圍，用 戶在家打開永輝生活 APP 或者小程序會 自動顯示你附近的永輝門店及服務，線上 下單，將直接由附近的門店和衛星倉履單 配送到家。 在供應鏈端，通過對商品進、銷、存、 出四大環節的“全鏈路”數字化，預測某 個商品的銷售量，并根據銷售情況實時反 饋供應鏈，進行按需生產及訂貨

33、，以控制 生鮮食材的損耗率，從而降低倉儲庫存風 險等。 在運營端，通過小程序和 APP 的運 營，永輝完成了從線下到線上的引流。依 托海量數據，門店可以獲得店內實時客流 量、客戶店內軌跡及商圈實時熱力圖等數 據，從而獲得“貨”的優化，使商品更加 匹配用戶需求，門店也可以做到“千店千 面” ，以滿足用戶個性化需求。 后期，當不同用戶被分到線上各個微 信社群中時，店員可以通過不同社群“人” 的數據洞察，進行日常運營，以提升拉新、 復購和留存率。比如永輝生活用戶可以通 過社群下單，并參與拼團秒殺活動等。而 如果你是小程序用戶，很大概率上都會收 到這些優惠活動的線上廣告。 通過數據洞察，永輝將更多“智

34、慧” 注入商超零售線上線下全場景，改變了傳 統“人貨場”之間的關系，打造了“智慧 零售”業態標桿店，讓消費者獲得線上線 下的“一體化”服務和體驗。 據統計，目前小程序已經落地永輝云 創旗下超級物種、永輝生活所有門店，永 輝線上數字化用戶達 1300 多萬，超級物 種的數字化會員占比超過 80%，永輝生活 店試點騰訊云智能選品，一期商品永輝生 活會員選品品類銷量環比提升 108%。 在騰訊云的技術支持下，永輝還建立 了自己的云計算中心，以支撐各大板塊業 務在不同區域的快速擴張。據永輝云計算 聯合創始人、CTO 胡魯輝透露，目前所 有的用戶數據都沉淀在永輝生活 APP 上， 通過云計算中心實現數據

35、資產的獲取、沉 淀和運用，并支持各板塊創新業務的快速 發展和擴張。 云計算中心不僅承擔著數據任務，更 要對用戶數據的安全負責。 “現在數據安全 的一個趨勢就是從人治到法治再到自治。 什么是自治？就是通過云計算技術實現數 據的自我治理。用戶數據脫敏后上云，進 入沙箱操作，最后只得到一個預測結果。 也就是說，即使你拿到數據也不能理解整 個消費者信息，這樣就能從技術上保障用 戶數據安全。 ”胡魯輝表示。 線上線下融合的巨大機遇 張曉輝透露永輝云創獨立后，將圍繞 用戶的核心體驗，不斷從線上線下場景、 核心商品、消費體驗等維度，對各大業態 做進一步的精進與打磨，不斷提高效率。 以到家業務為例，云創推出了

36、到家業務的 新模式，布局衛星倉，進一步推動線上線 下融合，滿足用戶多場景的消費需求。 他還分析稱，目前消費者對商超的需 求主要是四個方面：一是品類齊全，二是 快速便利，三是價格優惠，四是產品優質。 他分析稱：永輝超市占了品類齊全的優 勢，價格也較為優惠；永輝生活主打社區 生鮮電商，就是滿足以快速便利為第一追 求的用戶，但品類上不如超市齊全；超級 物種品質第一，主打高端食材餐飲體驗及 線上線下零售，價格上也比同類生鮮有競 爭力，堂食體驗更好；永輝生活衛星倉則 是占“品類 + 便利”兩項，自建物流團隊， 輻射范圍周邊 3 公里， “線上下單 30 分鐘 配送到家” ， 滿足用戶對新鮮、 便利的追求

37、。 而這些服務通過永輝生活 APP 和小 10 2018 年度零售業數字化案例榜 商超百貨 程序串聯起來，實現了對用戶全時態、全 場景、全渠道的滿足。 在張曉輝看來，生鮮外賣最難的是兩 點：第一是建立信任，第二是產品的標準 化。 “世界上不會有兩個完全一樣的蘋果。 所以生鮮門店永遠都有人挑，因為你挑和 不挑得到的價值是不一樣的。只有品質有 保障，用戶才會持續不斷地去買，否則他 寧可多花點功夫也要到店里去買。 ” 而永輝生活的邏輯是：將挑選的過程 交給信任的商家，商家通過互聯網規模效 應降低成本，通過流程優化讓產品盡量統 一標準化，通過品質如一建立品牌美譽度 和信任度，通過持續的品牌運營占領用戶

38、 心智，搶占市場。 目前，永輝生活衛星倉以福州作為試 點，利用全溫度帶智能倉技術，實行一 日兩配，面積在 300-600 平方米之間， 3000 左右 SKU，生鮮占比超過 50%。張 曉輝預測，未來 2 到 3 年，中國消費者將 養成線上購買生鮮食材的習慣，未來競爭 會很激烈， 最后會產生2到3家獨角獸。 “我 們希望永輝云創是其中之一。 ” 在福州跑通后，永輝生活衛星倉將計 劃在上海、重慶、北京等城市落地，并向 全國鋪開。 “兩三年之內，我們會優先滿足 用戶一日三餐的需求，然后再延伸到生活 服務。 ”張曉輝稱。 向行業輸送零售“科技力” 脫胎于永輝，永輝云創更像是一家互 聯網公司。它不僅先

39、后獲得今日資本、騰 訊、創新工場、丹晟投資等機構的戰略投 資，還具有濃重的“互聯網基因” ，偏向于 以“內力”驅動業務創新和自我顛覆。 “傳統零售要加互聯網，加的不僅僅是 技術， 而是用戶思維、 產品思維、 運營方法， 還有組織架構和企業文化。這些東西是互 聯網需要加的東西，而不是簡簡單單的技 術跟進和模仿。 ”張曉輝指出。 張曉輝坦言，智慧零售作為一個全新 的業態，此前任何人都沒有經驗，所以學 習成本會很高。但當你慢慢深入，學習曲 線肯定會慢慢降下來。但這并不意味著因 為高成本就要放棄嘗試。 “傳統的商超企業以成本為基礎邏輯。 比如說門店業績考核，當你的對手正在新 的領域搶地盤的時候，如果你

40、還是用利潤 或毛利率去考核門店，那門店就不會愿意 去嘗試，你等于先放棄了這一局。 ”張曉 輝稱。 “擁抱不確定性和變化的敏捷性，這是 云計算的開發理念，也是我認為永輝云創 應該堅持的理念。 ”胡魯輝稱。 除了改變思維，傳統零售企業還需要 從管理上進行創新。2014 年起，永輝超市 創始人張軒寧就開始在公司首創推行合伙 人機制，將門店員工變成與永輝一起合伙 的創業伙伴，與永輝共享成長的收益，以 此激勵前端的積極性和創新意識。而今， 永輝云創也延續將自己定位成創業平臺， 用平臺多維能力服務前端門店，以更多內 外部資源賦能創業團隊。 永輝云創還在深入探索供應鏈的數字 化。比如借助騰訊云優碼，以一件商

41、品一個 單獨二維碼的方式，幫助上游品牌商家觸達 C 端用戶，讓他們知道哪些用戶在使用自己 的商品，哪些用戶的需求還未被滿足等。 在智慧零售的“上半場” ，互聯網為傳 統零售場景注入“智慧”因子， 帶動了“人 貨場”的重構；而在“下半場” ，永輝將以 消費者訴求為核心，大數據、云計算、物 聯網、人工智能、區塊鏈等技術將進一步 重塑行業面貌， 向行業輸送零售“科技力” 。 按照創始人張軒寧的計劃，永輝云創 將轉型成為一家賦能零售的基礎設施企 業，一家科技公司。 永輝云創轉型的動力不僅在于大的趨勢和環境，更來自于企業 內部天生的互聯網基因和動力。 永輝云創與永輝超市業務分割后， 將擁有更多自主權，也

42、將以更大的靈活性、開放性和風險承受 能力專注于智慧零售業務的探索，繼續將“智慧”賦能于零售 企業，進一步占領用戶心智。未來留給傳統零售企業的時間和 空間，還剩下多少？ 2018 年度零售業數字化案例榜 11 發現零售案例 沃爾瑪： 一切創新都將圍繞個性化顧客體驗 等行業，連續 5 年占據財富 世界 500 強排行榜榜首，就是因 為將“控制成本”寫在了經營法 則里。而控制成本的關鍵因素在 于先進的數字化物流和供應鏈管 理系統下的高效運營能力。 早在 20 世紀 80 年代，沃爾 瑪就斥巨資購買了自己的商業衛 星，實現了全球聯網。此后，沃爾 瑪第一個建立了全球性的零售大數 據網絡，協同遍布世界各地

43、數千家 門店， 自動記錄每一件貨物的庫存、 上架、銷售、運輸和訂貨等實時數 據，對接所有采購和供應商，整合 上游下游全產業鏈，想盡一切辦法 來降低整個供應鏈的成本，從而將 商品鎖定在最低價格。 此外，沃爾瑪還最早推行了射頻標 識 技 術（RFID 技 術：Radio Frequency Identificatian 即無需人工干預自動識別商 品進行結賬的技術）和 24 小時物流聯網 監控系統，最大程度節省物流成本。 而所有節省下來的成本，沃爾瑪都選 擇讓利于消費者，從而真正實現“為顧客 節省每一分錢” 。 當沃爾瑪深入中國市場后，發現中國 人的購物習慣和歐美市場有很大的不同。 在美國的大賣場里

44、，食物和熟食制品通常 只占店面的 10% 以下，而中國這一比例在 在 沃 爾 瑪 中 國 門 店 里，一些新的零售 場景頻頻出現：顧 客在貨架前拿出手 機，掃描一包薯片或者一袋烤 鴨背后的條形碼，邊逛邊掃， 一路走到收銀臺出口處，他們 無視排隊結賬的 “長龍” ，而是 拿出手機，手指輕觸幾下，就 可以通過 “掃瑪購”專用通道 快速結賬離開門店。 整個過程行云流水。如果 只買一件商品，最快不到 3 分 鐘即可實現一次愉快的購物。 這就是沃爾瑪中國“掃瑪 購”微信小程序。通過解決顧 客排隊結賬的痛點，提升顧客購物體驗， 沃爾瑪 “掃瑪購” 在 2018 年 1 月推出以來， 短時間成為零售商超行業

45、首個千萬級用戶 小程序，截至 2018 年 12 月初，用戶數突 破 2000 萬，累計訪問量超過 8.2 億。 作為一家擁有 50 多年歷史的全球零 售“霸主” ，在進入中國市場 23 年后，沃 爾瑪始終在不斷自我進階，滿足中國市場 和中國消費者的 “特殊性” 。而在最近兩年， 隨著線上線下全渠道的融合，沃爾瑪發現 人們對“消費體驗”和“個性化服務”有 了更高的期待。 在接受哈佛商業評論中文版采訪 時，沃爾瑪中國電子商務及科技高級副總 裁霍斯博（Ben Hassing）表示， “對中國 的顧客而言，個性化尤為重要。每一位顧 客期待的都是符合個人需求的購物體驗， 無論在線上還是線下。我認為沃爾

46、瑪數字 化創新，核心就是要為顧客提供個性化購 物體驗。 ” 沃爾瑪的中國進化之路 熟悉沃爾瑪歷史的人都知道，沃爾瑪 一直以來以科技創新引領零售變革。 作為一家以“優質優價”為賣點的連 鎖零售企業，沃爾瑪能夠力壓石油、汽車 12 2018 年度零售業數字化案例榜 商超百貨 50% 左右；在送貨問題上，中國復雜的城 市交通狀況也導致顧客自助提貨的時間成 本更高。 “如果你看看歐洲和美國，你會發現人 們的生活方式比較簡單，消費者一般只會 去實體門店購物。90% 的美國消費者距離 購物場所所需的開車時間不超過 20 分鐘， 所以自助提貨方案很適合美國。但中國人 的生活方式相對多樣化，同時這里的物流 成

47、本僅僅是美國的十分之一左右，因此我 們要改變戰略。 ”霍斯博指出。 如今，在電商和物流發達的中國，網 絡購物和移動支付已經徹底改變了中國的 零售商業生態。比如，相對于 RFID 技術， 中國顧客顯然更偏向于移動支付。因為相 對于歐美普及已久的信用卡支付習慣，移 動支付具有不可替代性。 隨著線下租金、人力資源成本的上升， 沃爾瑪近年來采用更加適應中國的進化之 路大力拓展電子商務，發展全渠道零 售 , 包括與京東、達達 - 京東到家在渠道、 數據、物流等方面的合作。2018 年，沃爾 瑪開始與騰訊智慧零售就購物體驗、市場 營銷、支付創新和會籍體系等方面展開深 入合作。 “掃瑪購”與零售數字化 “中

48、國是一個非常數字化的市場。在美 國，人們不可能說：我想去這個零售門店， 因為它使用了人工智能（AI）和區塊鏈技 術 。而在中國，你會發現這么做一點也不 奇怪。我認為中國顧客對數字化的理解更 加深刻，人們對數字化的期望值更高。 ” 霍斯博指出，之所以全面上線“掃瑪 購” ，就是因為這一小程序可以將沃爾瑪大 量的線下流量連接起來，提升門店的運營 效率，為沃爾瑪沉淀更多數字化用戶，從 而為顧客提供個性化的購物體驗打下基礎。 “掃瑪購”本質上相當于一個虛擬購物 車，消費者可以通過小程序掃描商品上的 條形碼將商品加入“購物車” ，再通過微信 支付自助結算，生成離場二維碼，全程無 需等待排隊結賬。 如果你

49、想更加節約時間，也可以直接 線上下單選擇配送到家。沃爾瑪一方面推 動線下門店進行數字化轉型，擴大其線上 訂單揀貨的區域空間，另一方面在門店覆 蓋不到的地方部署云倉網絡。 通過與達達- 京東到家的合作，顧客所在區域 3 公里內 只要有沃爾瑪門店或云倉，就可以線上下 單選購沃爾瑪商品，一小時內配送到家。 目前，沃爾瑪中國在深圳、上海、成都、 北京等已建立 38 個云倉。 隨著 80 后和 90 后成為消費主力，更 多年輕人加入了“菜籃子”行列。由于沃 爾瑪大賣場門店面積較大，很多人逛著逛 著就“迷失”了。為此，沃爾瑪小程序專 門推出了“找找貨”功能，不僅可以幫助 顧客在店內快速找到商品所在位置，還能 搜索附近門店某個商品的庫存情況。 更重要的是，通過“掃瑪購”和云倉 等線上積累的數據，沃爾瑪可以更好地進 行消費數據洞察，以滿足更多顧客個性化 需求。顧客瀏覽了什么、添加了什么、搜 索了什么，最后購買了什么，都匯總到數 據終端并反饋，幫助沃爾瑪更深刻地了解