【公司研究】華利集團-深度報告：鑄就運動鞋制造龍頭擁抱持續性華麗成長-210407（28頁）.pdf

1、第二成長曲線：成本、交期等優勢助力搶占市場份額公司借助老客戶的訂單打造供應鏈優勢，奠定發展基礎，成長為制鞋行業龍頭，鑄就第一成長曲線。2010 年后公司大力拓展新客戶(如耐克、Puma、UA 等一線運動品牌)，打造第二成長曲線，并已初見成效，成為 Puma、UA 最大的鞋履供應商。近年來公司合作時間較長的老客戶(如Converse、Vans、Deckers 等)收入體量相對較小、訂單份額已逐步達到天花板，未來公司成長來源包括：1)傳統老客戶的銷售收入繼續增長，帶動公司訂單持續增加;2)第二成長曲線中新客戶的收入增加疊加公司市占率的提升。在第一成長曲線下，公司在行業快速發展的紅利期提升管理能力，

2、打造供應鏈優勢，從眾多中小企業競爭中脫穎而出、奠定行業地位。公司在第二成長曲線下需要持續擴大Puma、耐克、UA 等頭部品牌市場份額，但面對其他發展同樣較為成熟的競爭對手，公司成長依賴于相對其他頭部制造商的競爭優勢，從而獲取更多頭部品牌訂單。品牌商主要看重成本、交期、品質、可持續發展等方面，希望控制頭部供應商的份額和議價能力，在運動鞋領域華利股份已經成長為全球頭部制造商，相對主要競爭對手具有規模、成本、交期優勢，且在品質、可持續發展等方面不落下風，有機會不斷擴張在頭部品牌占有率。1)從成本分拆來看，制鞋行業直接材料、直接人工、制造費用占比約為 60%、25%、15%，結構比較穩定。直接材料主要

3、包括皮料、紡織布料、包裝材料、發泡類鞋材、橡膠等產品，合計占直接材料成本比重超過 80%，華利股份主要由品牌客戶指定供應商，由客戶與供應商確定價格，公司采購原材料的價格與行業水平、主要競爭對手基本一致。制造費用中間接人工、折舊攤銷、電費、外協加工占比約為 40%、25%、12%、15%。作為勞動密集型產業，人工約占制鞋企業成本的30%，公司注重規模效應、及時調整產能布局確保成本優勢。公司成本優勢來源于規模效應、產能布局：1)公司 2005 年后開始在大陸境外布局產能，目前主要生產工廠位于越南北部，相比之下頭部競爭對手工廠主要分布在經濟較為發達、工廠分布集中的南越地區，員工面臨選擇更多。因此公司員工團隊穩定、離職率較低，且客戶、品類戰略確保規模優勢明顯，有助于公司降低成本。2)公司產能基本集中在越南，且多數分布在最低工資標準較低的區域，而豐泰、裕元、鈺齊等公司仍有部分產能設在中國大陸，抬高了整體的人工、生產、管理成本。制鞋同行未披露人工成本數據，2019 年公司直接人工平均薪酬為 2.71 萬元/年，國內貼身衣物制造龍頭健盛集團(棉襪一半產能在越南、無縫服飾全部產能在大陸)人均薪酬為 5.10 萬元/年，成本差距明顯。