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山西汾酒-渠道進入收獲期全國化正當時-210818（21頁）.pdf 報告預覽

山西汾酒-渠道進入收獲期全國化正當時-210818（21頁）.pdf

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山西汾酒-渠道進入收獲期全國化正當時-210818（21頁）.pdf

一定程度上保障經銷商不會大規模拋貨打亂價盤，擾亂市場。此外，與之前的深度分銷模式有差異的是，汾酒深度分銷更多強調經銷商的能動性，通過懲罰與獎勵政策的嚴格執行(經銷商拓展終端按個數獎勵、不竄貨完成任務獎勵、發現竄貨就減少貨量、罰錢)，對經銷商的行為進行引導而非直接廠家全盤負責，更大發揮了經銷商的杠桿效應，大商的資源及管理優勢得以體現。廠商 1+1 模式很好幫助公司實現成本與執行效率平衡。相較于平臺商模式，廠商 1+1 模式能夠更好利用經銷商的渠道資源，避免企業自主開發帶來的高成本和人員規模過大的問題。對比其他次高端品牌，汾酒報表銷售人員僅 1636人，遠少于洋河 5644名銷售人員，也少于收入體量小于自己的古井貢酒。2020年汾酒單位銷售人員銷售額為 855萬元/人，僅低于未進行渠道直投模式的水井坊，體現出了廠商 1+1模式的效率。費用投入：省內基地市場穩健，支持省外大額費用投放。在費用投入上，省內基本實現自然動銷，不需要投放過多費用，基地市場收入可反哺省外市場的拓展，省外費用投入的范圍在 20%-40%，依據當地市場的發展情況和重要性，一地一策。重點拓展地區投入不低于競爭對手的費用去做品鑒，做活動，待市場規模起來后，消費氛圍成熟后，可以逐步降低費用，形成正向反饋。此外，費用的投放比例上，會拿出 3-8%給到消費者，形成消費者粘性。

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