水井坊-公司首次覆蓋報告：重新聚焦高端化渠道革新再出發-211019（30頁）.pdf

1、公司在渠道模式上可分為三個階段：單一總代模式(2012 年以前);總代+扁平化+合作公司模式(2012-2015 年);老總代+新總代模式(2016 年-至今)。具體來看：2012 年以前：傳統總代模式助力公司快速擴張，行業調整期弊端顯露。由于發展初期規模較小，行業競爭激烈，公司采用傳統總代模式，以一省或多省為單位，由公司指定某一經銷商作為公司合作伙伴，在區域內獨家代理公司產品銷售。該模式下公司降低市場開拓成本，加快市場擴張速度和鋪貨效率，但模式弊端也顯而易見，由于公司過度依賴于大商，導致對渠道掌控力不足，渠道下沉較為困難，很難了解終端動銷和庫存狀況。在行業調整期渠道利潤大幅下降，部分市場總代

2、紛紛退出讓公司業績雪上加霜。2013-2015 年：陸續推行扁平化直營和合作模式，渠道改革成效較低顧此失彼。在老總代模式下公司與經銷商和市場脫節，2013 年公司在一些重點區域如北京、武漢、四川、廣東等地實現扁平化直營以取代原總代模式，銷售渠道進一步下沉，營銷更接地氣，但由于缺少市場核心資源，導致產品推廣速度不及預期，此外大量銷售人員需求也加大市場開拓成本。2015 年引入合作公司模式，與擁有資源的經銷商深度合作加強區域零售分銷，恢復當地分銷網絡，雖然彌補了扁平化模式的資源欠缺，但終端渠道掌控力依舊較為薄弱，不同區域竄貨、市場價格波動和管理難度大等問題仍亟待解決。2016 年-至今：新老總代模

3、式并行，實現區域精耕細作。2016 年行業進入復蘇狀態逐漸回暖，新管理層開始在扁平化區域實行新型總代模式，該模式將原有老總代和扁平化模式進行升級整合，在缺少資源的核心市場保留總代銷售、物流管理和后端業務等工作，由公司負責市場開拓、消費者培育和銷售前端管理，一方面保留省代降低公司倉儲物流和銷售人員投入，一方面不斷強化終端和核心門店掌控力，積極參與一線運作了解市場動銷，渠道和價格管理得到提升，之前模式下存在的多種問題也得到有效改善。新總代模式下經銷商數量縮減，終端掌控力增強。2016 年公司各區合計經銷商77 家，較 2015 年大幅減少151 家，其中北區和西區分別減少78、58 家，2020

4、年各區經銷商均在 10 家以下，僅新渠道經銷商數量較高。隨著經銷商數量縮減，公司對于各個渠道價格實時監控，嚴禁跨區竄貨行為，保證產品順價銷售，有利于公司將有限的資源投放至一線核心區域，加強渠道和價格管理能力，因地制宜發揮不同區域經銷商的優勢，同時保證公司對市場變化的反應速度。施行多項舉措聚焦核心門店升級，數字化手段助力門店拓張。簡化考核機制，通過線上、線下專業培訓以及有競爭力的績效體系提升團隊戰斗力，讓銷售人員能夠全力聚焦核心門店服務及銷售;同時在原先門店模式上增加升級服務，包括禮品、宴席增值差、標準化小品會等，通過加強核心門店執行力，實現差異化營銷;此外公司在全渠道領域繼續運用數字化工具，進一步優化宴席及企業團購體系，助力公司觸達更多目標消費者，渠道終端管理也從過去粗放式逐步走向精細化，渠道下沉趨勢也日益明顯。公司目前已成功打造核心門店 5.0 體系，未來將持續聚焦資源提高核心門店在重點省份覆蓋率，深入品牌高端化策略。