波士頓：施耐德電氣大規模敏捷生產轉型經驗報告（英文版）（14頁）.pdf

1、敏捷方法正在硬件制造商中得到廣泛采用，特別是在受到數字顛覆者攻擊的行業。但是，根據2020年敏捷發展狀況報告(State of agile Report for 2020)，雖然95%的公司已經開始了他們的敏捷之旅，但只有少數公司獲得了全部好處。僅僅采用敏捷例程和創建小型多功能團隊是不夠的。公司還必須專注于優化產品開發，對產品、流程和服務采取增量的方法，并優先考慮客戶的價值。他們需要通過調整操作模型、角色和技能來實現大規模的敏捷。作為能源管理和工業自動化領域的全球領導者，施耐德電氣最近發起了一場大規模的敏捷轉型，其結果說明了一切他們自己。例如，在施耐德電氣(Schneider Electric

2、)的中壓業務中，員工敬業度提高了8個百分點每18個月增量交付一次(而不是每五年交付一次完整的產品)，收入增長了5%到10%。(施耐德電氣能源管理業務的首席技術官丹尼爾蓋諾(Daniel Gheno)是本文的作者之一。)在這篇文章中，我們分享了施耐德電氣的發展歷程，并為那些希望大規模實施敏捷的領導者們提供了幾點建議。這些原則帶來了早期的好處，但也帶來了一些挫折。一方面，敏捷方法創造了大量的熱情，支持了靈活性和適應性，并激發了快速前進的愿望。另一方面，敏捷團隊忽視了一種通用的語言和對成功的共同定義，當遇到阻礙敏捷性的現有過程或組織障礙時，他們面臨著多重障礙。例如，個人仍然在并行地處理多個項目，這就造成了瓶頸和延遲。此外，項目的治理和資助仍然是基于線性和順序的方法，而不是增量的和迭代的方法。這些挑戰使得大規模實現敏捷變得困難。該公司需要進行更廣泛的轉型，以實現跨部門的可擴展性和“剛好足夠”的一致性。