麥肯錫：探索券商數字化轉型成功之路（38頁）.pdf

1、麥肯錫中國證券行業系列報告 知易行難： 探索券商數 字化轉型成功之路 2021年12月 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路1 序言 擁抱變化， 證券行業數字化轉型是大勢所趨 第一章 他山之石， 借鑒國際券商數字化轉型實踐 第二章 找準方向， 明確券商數字化戰略定位 第三章 高屋建瓴， 繪制券商數字化轉型藍圖 第一節 數字化應用從客戶體驗出發， 響應業務場景的多元需求 第二節 數字化基礎為業務提供堅實的技術支撐 第四章 創新治理， 為數字化轉型成功保駕護航 第五章 循序漸進， 規劃轉型藍圖實施路徑 結語 5 2 15 11 23 33 37 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路2 資本市場數字

2、化是大勢所趨。 隨著區塊 鏈、 云計算、 人工智能等新技術應用日益 廣泛， 各類市場主體均將數字化作為重中 之重。 作為資本市場數字化轉型主力軍， 證 券公司等中介機構近年來持續加大科技 投入。 2017-2020年券商整體科技投入年 均增長33%， 科技投入占營業收入之比從 4.2%上升到9.1%。 其中， 第一梯隊券商在 科技投入上超過同業平均水平， 三年間科 技投入年均增長近40%。 數字化轉型已成為券商的戰略重點， 然而數 字化投入的結果卻令人喜憂參半。 根據麥 肯錫全球調研顯示， 全球范圍僅有16%的 企業認為自己的數字化轉型取得了持續成 效。 除了 小部分成功先行者之外， 許多券商

3、 都感覺自己在進行一場 “軍備競賽” 。 為了 趕超行業一流競爭對手， 券商需要在人才 、 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路3 科技等方面進行大量前期投入。 然而受制于 組織、 能力與文化， 這些數字化舉措的落地 執行并不理想。 即使成功建立起部分數字化 業務， 其經濟效益也不及預期。 這讓多數資 源受限的中小型券商在進行數字化決策時遲 疑不決。 縱覽眾多國內券商的數字化轉型實 踐， 我們也發現一些共性問題： 問題一、 只有“數字化” ， 沒有“轉型” ： 部 分券商理解的數字化轉型仍然是傳統IT轉 型， 轉型方向以優化工具效率、 優化系統架 構、 引入新工具進行科技應用為主要目的； 而非

4、由業務戰略驅動、 與業務有機結合的數 字化轉型。 這樣一來， 雖然券商的單點單線 技術能力有所提升， 但頂層驅動力不足， 業 務參與感弱， 組織支撐也不配套， 因此很難 取得可觀的業務效果。 問題二、 盲目跟風， 路徑和節奏不清晰： 我 們注意到券商的數字化戰略高度同質化， 大 家一味追趕業界 “時髦” 趨勢而未充分結 合自身業務基礎， 未能制定出符合自身業務 目標的數字化藍圖， 數字化轉型節奏與業務 發展需求脫節， 導致資源盲目投入與重復建 設。 問題三、 從業務構想到數字化實現的傳導走 形： 即使客戶核心需求較為明確， 但由于在 能力角色、 流程機制、 交付標準等方面存在 缺失， 客戶需求

5、在轉化為數字化產品的過程 中層層失真， 時常以 “拼湊” 功能模塊交差， 最后的產出成為 “雞肋” 。 以零售財富管理為 例， 大多數券商都提出 “極致客戶體驗” ， 但 落實到客戶端APP上的表現卻參差不齊。 問題四、 組織支撐體系不匹配， 治理水平成 為執行瓶頸： 眾多券商普遍存在組織壁壘、 部門孤島、 復雜冗長的審批流程、 自驅型專 業人才缺失和科技基礎設施不足等軟基因 問題， 這些問題大大阻礙了券商打造科技硬 實力， 券商組織文化變革往往 “沒跟上” ， 產 品經理和項目團隊在疲于應對冗長的審批 手續和繁復的跨部門協調過程中也消磨了熱 情。 此外， 科技治理架構、 預算管理、 項目管

6、理等科技組織管理機制混亂， 也是導致數字 化轉型失敗的因素。 針對中國券商在數字化轉型過程中的普遍困 惑， 我們基于國內外領先企業的最佳實踐經 驗， 圍繞 “明確目標定位、 繪制一張藍圖、 創 新治理模式和規劃實施路徑” 四大維度， 提 出有針對性的破局良策， 希望助國內券商一 臂之力。 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路4 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路5 過去30年， 數字化一直在改變全球資 本市場的功能和格局， 國際領先投行 和券商積極擁抱數字化， 其數字化轉 型之旅歷經三個階段： 第一階段： 20世紀90年代 “零售線上 化” 伴隨互聯網發展， 券商開始推動零售 業務線上化。

7、這一時期也誕生了互聯 網流量平臺這一類新玩家， 它們通過 卓越的線上體驗和超低費率快速積累 客戶。 傳統券商在傭金市場化后紛紛 進行財富管理轉型， 加大科技應用， 通過搭建金融產品超市和線上線下聯 動的平臺化投顧體系實現降本增效， 在競爭激烈的零售財富管理市場獲取 份額。 第二階段： 21世紀起初十年 “機構平 臺化” 機構銷售交易逐步成為金融機構的重 要收入來源， 因此國際投行紛紛借助 數字化手段打造平臺化機構業務。 這 些舉措反映在前端包括機構客戶平臺 和銷售管理平臺、 電子化交易平臺； 此 外， 其在中后臺運營與風控方面也廣泛 使用數字化工具。 除了權益類業務， 海 外FICC業務的信息

8、化水平較高， 領先 投行均投入建設了跨市場、 全品種、 多 幣種的前中后一體化交易平臺 （圖1） 。 第三階段： 2010年前后“全面數字 化” 隨著大數據、 人工智能、 云計算等技 術發展， 國際投行加速數字化轉型， 圍繞零售、 機構、 投行、 資管等各業務 全價值鏈， 實現流程自動化、 運營智 能化、 管理精細化。 一方面， 金融危機 后投行需要通過數字化實現成本節約 和資源整合； 另一方面金融機構普遍 意識到數字化能力決定了未來的核心 競爭力， 因此充分利用金融科技自上 而下推動變革。 縱覽國際證券行業的數字化轉型歷 程， 我們提煉出以下三點洞察： 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路6

9、 圖1 從國際實踐來看，權益和FICC業務整體數字化程度較高 外匯和大宗 商品 利率 信貸 股票 結構性產品 權益衍生品 主經 紀商 投行/資本市場 研究 資料來源：麥肯錫分析 數字化程度 低高 權益FICC投行/資本市場/研究整體收入規模 市 場 結 構 投資低延時交易平 臺和自營量化交易； 部分快速發展的亞 洲市場（如中國、 韓國）還在定義高 頻交易規則 通過技術賦能，更 好地實現存量管理 和獲取客戶流動性 高流動性的政府債 券和清算掉期正在 轉向電子化；亞洲 監管機構在效仿歐 美監管，但在某些 情況下滯后1-3 年 場內為主， 高電子化和 流動性 混合 場外為主， 低流動性 高效的交易平

10、臺和 交易后服務對私募 至關重要 非流動性產品需要 估值和風險平臺來 提升效率；多交易 商平臺在亞洲是創 新領域 傾向于高度電子化、 技術驅動的執行； 然而在亞洲，在岸 交易要求和當地法 規增加了復雜性 活躍的多銀 行市場 透明和市場 驅動的定價 多經銷商平 臺 RFQ協議 以線下渠道 為主 復雜的模型 驅動定價系 統 創收對技術的依賴性有限 對復雜定價和執行工具的依賴有限 科技支出占收入的百分比較低 創收依賴于對價值鏈多個環節的大 量技術投資 需要高度復雜的定價和執行工具/ 平臺 科技支出占收入的百分比較高 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路7 洞察一： 數字戰略與業務戰略密不可分 從業務

11、角度， 我們發現， 由于券商的業務特 質及數字化需求不同， 科技在券商不同業務 條線數字化轉型中扮演的角色也各異。 總體 來說， 面向零售端的財富管理業務走在科技 引領創新的前列， 不斷提升數字化體驗已 成為所有券商發展零售業務的基本要求。 與 之相配套的有數字化投顧平臺與大數據應 用， 旨在構建大數據驅動的平臺化顧問型投 顧體系。 此外， 國際投行也在不斷完善機構 客戶服務平臺、 機構客戶銷售管理平臺 （機 構CRM） 、 FICC大交易平臺與量化私募平 臺， 以提升現有客戶體驗并捕捉新興業務機 會 （圖2） 。 以機構交易做市見長的券商需要 打造全品類整合交易平臺， 賦能機構銷售交 易業務

12、實現突破式發展。 在資管業務領域， 數字化能幫助券商捕捉投資機會并實現智 能風控。 在機構化和券商從方向性自營向 機構銷售交易轉型的大趨勢下 ， 國內金融機 構客戶的數字化需求攀升， 而在針對機構和 企業的2B業務數字化方面， 國內券商仍處在 起步階段， 在業務結構和產品供給上都與成 熟市場存在差距。 圖2 機構銷售與交易相關數字化趨勢 證券托管和 結算機構 交易商間經 紀機構 KYC / 參考 數據 數字化應用和工具 資管 機構 銀行 對沖 基金 企業 其他 單交易商 平臺 人工交互 語音，面 對面，電 子，彭博 即時通訊 等 多交易商 平臺 直接API 數據 OMS / EMS (自動)

13、定價和 (自動) 執行 執行算法 交易處理，例如 確認工具、結算 引擎 風險與財務，例 如總賬，估值引 擎 價格發現 圖表和分析 研究的電子分發 訂單輸入和 工作流 潛客挖掘 客戶跟蹤和盈利交易前合規 基礎設施 網絡安全 市場數據 交易數據 客戶和交易對方數據、員工數據 交易前分析服 務 銷售支持賦能交易和執行 客戶 市場基礎設 施和服務提 供商 一站式平臺銷售賦能交易電子化流程自動化 12345 端到端價值鏈 X-Y%當前在能力上的技術支出占 總技術支出的比例 510% 35%35%1520%1015% 1020% 3040% 812% 數字化 投資重 點 各類客戶工具 交易前分析服務客戶交

14、互銷售支持賦能交易和執行 交易后 （含中后臺） 資料來源：麥肯錫分析 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路8 洞察二： 基于自身特點， 找準戰略定位 從國內外金融市場的發展歷程來看， 券商的 數字化轉型與其戰略定位緊密相連， 具體 有 “科技引領” 和 “聚焦突破” 兩類發展定位 （圖3） 。 縱觀國際資本市場， 全球只有5-10 家領先券商可以實現科技引領的數字化戰 略。 這類券商普遍業務規模大、 客戶基礎 強， 具有 “為技術買單” 的實力， 它們會全面 采納價值鏈上的各種數字化技術， 并探索用 科技手段從根本上改變現有商業模式的機 會， 自建核心系統平臺并實現能力輸出。 而與 之相比，

15、大多數中小券商更適合聚焦的數字 化轉型方式。 這類券商的數字化投資相對有 限， 量入為出， 以 “降本增效” 為目標， 看重 保護客戶業務和壓縮運營成本。 無論如何， 數字化給券商帶來的潛在價值都十分顯著。 基于兩種數字化定位的券商都通過端到端 自動化投入實現了約25%的服務和運營成本 節約， 并能實現4%-12%的收入增長。 圖3 國際投行對于數字化有“科技引領”和“聚焦突破”兩個發展 方向 較強 科技投入預算 充足 積累了較多數 字化項目成功 經驗 通常率先進行 數字化嘗試 一般 科技預算有限 數字化成功經 驗有限 通常是數字化 追隨者 一般 業務側重于非流動性、復雜 產品，對數字化需求低

16、 客戶定制化需求較多，傾向 于線下溝通且對增值服務付 費意愿強 較強 業務側重于高流動性、 平臺型業務，業務規模效 應強 客戶交易需求大，且對交易 成本敏感 數字化 能力 業務對數字化依賴程度 聚焦突破 對數字化投入領域進行選 擇性投資,以實現投入產出 最大化 路徑選擇？ 大力投入數字化以避免丟失 份額、關注降本增效以提升 資本收益、或戰略聚焦對數 字化依賴程度低的業務？ 科技引領 “全力數字化”，必須全 面打造數字化能力以維持 業務領先 資料來源：麥肯錫分析 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路9 洞察三： 敏捷組織和能力建設雙管齊下 在深化業務數字化轉型的同時， 國際領先金 融機構非常重視

17、組織支撐和數字化能力建 設， 它們將營收的15%用于數字化投入 （圖 4） ， 并且大力吸引數字化人才 （許多投行數 字化背景人才 占比都在25%以上） 。 更重要 的是， 領先投行非常關注科技文化宣導、 高層 對科技的重視和推動、 業務與科技的高度整 合， 并借鑒科技企業打造敏捷組織， 從而實 現大規模數字化業務或成功孵化數字化創 新項目。 麥肯錫組織健康調研發現， 組織敏 捷性和經營業績間存在明顯正相關關系， 數 據庫中70% “最健康” 的企業屬于敏捷型組 織， 它們的數字化成功率顯著高于同業， 并有 兩倍的可能性取得優于同業的經營績效。 國內券商可以充分借鑒國際證券行業的數 字化轉型實

18、踐， 基于自身戰略重心和資源稟 賦有的放矢推動數字化轉型。 大型綜合券商 可通過全面數字化業務模式， 實現自身轉型 的同時向中小型證券公司輸出平臺和技術 能力， 從而創造新的贏利點。 而中小型證券 公司憑借人員精煉的優勢， 聚焦某一個領域 或者環節進行數字化建設， 建立有特色的數 字化轉型模式， 從而在市場中以點帶面， 形 成突圍。 圖4 領先投行通常將收入的15%用于科技投入 50 10 10 10 20 符合監管 信息安全 支持服務 業務支出 基礎運維 100% 典型科技支出分布 增加維持減少 趨勢支出重點領域 大多數券商旨在提升該類別支出比例，通過技術建立差異化優勢 同時許多機構致力于降

19、低應用環境的復雜性，如系統解耦合等 包括運營和職能（財務、人力資源、法務、合規、市場銷售等） 中的技術支出 主要集中在通過自動化和使用基于 SaaS 的解決方案（例如 HR Workday、Salesforce）來減少人工操作 主要包括在滿足監管要求上的支出（如FRTB） 經過幾年的增長后，大多數機構的監管支出已趨于平穩 包括網絡安全和信息風險支出 過去幾年大多數機構支出都呈上升趨勢（年均增長 5-10%） 包括運行 IT 基礎設施（數據中心、網絡/電信、算力和 IT 服務等） 的支出 過去幾年，投行主要關注降本，因此總體呈下降趨勢： 日常和重復性工作自動化 越來越多地使用私有云和公共云 整合

20、遺留數據中心 通過外包降低勞動力成本 資料來源：麥肯錫分析 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路10 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路11 我們發現， 很多券商內部對數字化轉 型的方向和目標并未達成一致， 公司 高層及員工、 業務線及科技線之間， 常 對數字化轉型有不同的定義。 大部分 金融機構對數字化轉型的定義仍然停 留在IT轉型階段， 即從技術視角出發， 以提升工具效率、 優化系統架構的科 技應用訴求為主要目標。 而從企業戰 略視角出發的數字化轉型， 則更強調 運用數字化手段提升企業的價值創造 效率， 支撐業務流程、 賦能業務發展、 甚至引領業務創新。 后面的定義揭示了 數字化轉型由業

21、務戰略引領、 同時也 是業務戰略的重要承載。 券商數字化轉型首先需要自上而下確 定愿景與目標。 我們認為數字化愿景 不應該是發展科技的口號， 而是公司 發展的有機組成部分； 數字化目標不 應該是IT部門的發展目標， 而是數字化 賦能下的業務發展目標； 而這一愿景與 目標的設定不僅僅是CIO的工作， 而是 由公司核心管理層共同制定、 為其背 書并共同推動。 科技與數字化在券商內部的定位不斷 演進， 從 “支持” 、 “賦能” 到 “溢出” （圖5） 。 針對上述三種定位， 我們認為 ： 券商需腳踏實地， 慎言 “科技引領” ， 因為缺乏業務場景的科技創新往往 導致缺乏獲得感的無效投入； 科技最核

22、心的價值在于賦能業務， 在某些新興業務領域， 科技可以向 前邁一步 ， 與業務實現共創； 實現 “溢出” 的前提在于業務領先， 業務先進性是科技先進性的基礎。 現階段國內大部分券商的科技還是 “支持” 定位， 科技作為 “業務部門的 支持者” ， 被勉勵推著走， 主要是運用 技術手段滿足業務最基本的系統平臺 需求。 下一步科技可以考慮從局部賦 能演變成為全面賦能， 以業務價值提 升為導向進行科技布局， 推動科技團 隊前置并成為業務的 “智力伙伴” 。 部 分業務領先的頭部券商可以考慮通過 相關領域的科技溢出， 來實現業務模 式的創新發展。 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路12 圖5 從科技

23、在金融機構中的定位來看，主要呈現出支持、賦能、溢出 三種模式 支持賦能溢出 科技引領作用 描述 絕大部分中國券商相關 案例 局部賦能全面賦能 大部分國際 領先投行與 券商 少數頭部券商 科技定位于“業 務部門的支持 者”，被動地接 受訂單 新技術應用有限 科技帶來業務價 值，用于降本或 創收 用例轉化相對有 限，僅用于部分 業務線 在業務線中嵌入 相關科技團隊 以業務價值為導 向進行科技布局， 通過規?；美?在所有核心業務 中創收降本 所有業務部門中 確立了核心戰略 促動因素 科技能力成為核 心競爭力之一， 可作為業務部門 智力伙伴 通過對外輸出技 術及綜合解決方 案等，服務其它 金融或非金

24、融機 構，實現技術變 現，形成新的業 務模式 少數國際領 先投行和資 管集團 資料來源：麥肯錫分析 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路13 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路14 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路15 數字化轉型是一項系統性工程， 應謀 定而后動。 所謂 “謀” ， 除了在思想上 需要公司自上而下就數字化轉型的重 要性以及其所需投入達成共識之外， 在實操層面還需描繪好一張適合企業 自身的數字化轉型藍圖。 麥肯錫觀察到， 在當今行業快速發展 的環境下， 大部分券商在數字化投入 上被動地被監管要求、 業務壓力和廠 商營銷推著走， 疲于應付而缺乏前瞻 性的規劃與布局， 導致頭

25、痛醫頭、 腳痛 醫腳， 體系越來越復雜而體驗未必提 升。 當切換到客戶與員工視角時， 常常 存在服務與體驗橫向割裂與縱向不貫 通， 其中橫向割裂是指， 券商往往缺 乏對客戶統一的前端銷售組織， 甚至 出現 “多頭銷售” 現象， 為了得到綜合 解決方案， 客戶需要與多個條線對接 與溝通， 而員工對同一客戶在公司辦理 的其他業務一無所知。 而縱向不貫通 是指， 不同業務條線間甚至統一業務 條線內， 業務流程的前中后臺存在斷 裂或者數據斷點， 導致客戶響應時間 變長和服務質量變差。 與之相應， 對公 司內部而言， 由于難以構建針對客戶、 資產與交易的全景視圖， 這也給風險 管理與業務運營帶來挑戰。

26、因此要改變 “打補丁” 現狀， “一張藍 圖繪到底”對于國內券商具有切實的 現實意義。 數字化藍圖從業務戰略出 發， 明確企業希望通過數字化實現的 客戶體驗與員工體驗愿景和目標， 以及 支撐這一目標的核心系統平臺， 從而解 決數字化轉型 “去哪里” 的問題。 數字 化轉型藍圖不是傳統的IT規劃 （雖然 我們觀察到很多券商把它做成了IT規 劃） ， 而需要從其核心定位 “賦能” 的 本質出發構建邏輯框架： 賦能的對象需要從用戶視角出發， 包 括外部客戶、 合作伙伴和監管， 以及內 部的前線、 中后臺員工及管理層； 賦能的內容需要以業務為導向， 涵蓋 財富、 機構、 投行、 資管、 自營等主要業

27、務板塊， 也包括支撐業務的各類公司 管理職能； 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路16 在這一框架下 ， 結合國際及國內領先實踐， 麥肯錫提出券商數字化轉型藍圖的高階路 線圖， 沿著客戶旅程， 從數字化應用層和數 字化基礎層兩大維度， 描繪數字化轉型藍圖 （圖6） 。 圖6 券商數字化轉型藍圖 企 業 微 信 產品 服務 運營 管理 銷售 管理 內部 應用 平臺 合作 生態 業務 部門 數 字 化 應 用 數 字 化 基 礎 集中運營管理平臺 外部 應用 平臺 管理 層 監管 監管報送平臺 機構服務投行資管FICC投資交易財富管理 客戶 機構客戶服務平臺 線上服務 平臺 （App） 官網/小

28、程序/公眾號 職能 部門 員工一站式辦公門戶 人力資源 管理平臺 財務綜合 管理平臺 資金運營 平臺 風險管理 平臺 合規管理 平臺 稽核審計 平臺 員 工 一 站 式 辦 公 門 戶 （ 含 O A） 郵 件 / 會 議 系 統 / 網 盤 財富管 理中臺 投行云 平臺 對客戶 私募主 經紀商 平臺 FICC 大交易平臺 對客戶 法務管理 系統 權益類投資 交易平臺 自營投資 管理平臺 衍生品 業務管 理平臺 做市業務 管理平臺 對合作方 資管業務 一體化 平臺 數字化 投顧 平臺 銷售交易 平臺 業務管理 平臺 工作 管理 基礎 設施 核心 能力 服務器集群數據庫集群分布式存儲信息安全網絡

29、管理 IT基礎設施云平臺 業務中臺數據中臺技術中臺 數據治理 管理駕駛艙 辦公和內部溝通 機構銷售管理平臺（機構CRM） 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路17 數字化藍圖的上半部分是賦能平臺， 其中主 要的平臺包括： 一、 財富管理三大平臺 分別為對客戶的線上服務平臺 （即包含APP 在內的多渠道觸點） ， 對投顧賦能的數字化 投顧平臺以及財富管理中臺， 以實現全業務 閉環。 線上服務平臺： 券商的數字化重心已由 數年前為滿足客戶線上開戶與交易需求的 客戶端APP， 轉變為按照客戶類型重塑客 戶旅程與優化業務邏輯的客戶端APP升 級再造。 平臺與設計邏輯在不斷完善交 易型服務的同時， 也在

30、向配置型服務轉 變。 數字化投顧平臺： 作為前線投顧和客戶 經理的賦能工具， 直接對接一線、 賦能 個體， 為投顧提供客源、 產品、 投顧等能 力支撐， 實現智能化資產配置和數據驅動 的客戶經營， 中長期可打造開放的投顧生 態， 與外部投顧形成 “平臺-投顧” 的雇傭 模式， 打造大財富管理生態圈。 財富管理中臺： 財富管理業務實現端到端 線上化、 自動化和智能化運營， 構建資產 配置核心能力并沉淀到平臺， 建立基于大 數據的客戶精細化經營并圍繞價值鏈規 ?；\用大數據用例， 形成數據驅動的 決策、 運營與管理。 二、 機構與企業客戶服務平臺 包含機構與企業客戶服務平臺和機構銷售 管理平臺 （

31、即機構CRM） ： 客戶服務平臺： 旨在為企業與機構客戶提 供統一的客戶觸點， 客戶可以通過一個綜 合性平臺來獲取跨部門、 跨資產類別的 研究、 交易、 產品與風控等服務。 領先投 行更進一步， 從服務客戶到賦能客戶 ， 將 服務提煉為各個功能模塊， 以API的形式 與客戶系統平臺直連對接， 極大提升了客 戶系統平臺的功能。 機構銷售管理平臺： 在公司層面建立對 機構和企業客戶的統一視圖， 全面把握 特定客戶的綜合貢獻與風險敞口， 通過該 平臺實現跨業務條線的協同銷售管理和 自身風險管理， 機構銷售管理平臺的關鍵 不在于功能堆砌， 而在于合理易用并通過 機制保障銷售日常使用更新。 三、 機構業

32、務三大平臺 包含權益類投資交易平臺、 私募主經紀商平 臺和FICC交易平臺： 私募主經紀商平臺： 為私募等機構打造 一站式主經紀商服務平臺， 在托管外包 業務的基礎上， 集成研究、 融資融券、 交 易執行、 產品管理、 資本引薦和行政支持 等一站式服務。 第一節 數字化應用從客戶體驗出發， 響應業務場景的多 元需求 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路18 權益類投資交易平臺： 包含智能投研、 融 券、 機構交易等多個模塊， 對投前研究、 投中管理、 投后分析有機整合的一體化 工作平臺。 FICC大交易平臺： 圍繞市場行情、 投前、 投中、 投后價值鏈， 實現多資產 （利率、 信 用、 外匯、

33、 商品等） 覆蓋的FICC綜合交易 平臺， 為客戶提供全交易周期服務。 并進 一步通過開放即時通訊工具、 投研工具 和風控模塊等賦能客戶 。 四、 投行云平臺 旨在提升客戶交互與信息共享、 優化內部工 作效率， 實現投行業務流程線上化和標準化 的工作平臺， 并進一步通過數據分析和機器 學習實現智能化。 五、 資管業務一體化平臺 覆蓋分銷、 研究、 組合管理、 交易執行、 風 險管理資管價值鏈全流程資管平臺。 六、 工作管理平臺 為員工與管理層打造一個一體化工作平臺， 可包括公司統一辦公門戶 ， 企業微信， 管理駕 駛艙以及財務、 風險等各職能部門的核心系 統。 數字化應用層需要滿足公司統一的系

34、統與數 據架構等IT治理規劃， 一般由業務與職能部 門共同主導， 盡可能滿足各自業務發展的個 性化需求。 第二節： 數字化基礎為業務提供堅實的技術支撐 數字化基礎層由能力平臺和基礎設施構 成， 能力平臺為業務提供可復用的業務能 力、 技術和數據； IT基礎設施多以云服務形 式提供網絡、 存儲、 計算與安全等基礎IT資 源與技術支持。 數字化基礎層的搭建需要企 業級的統一規劃與整合， 滿足各個業務線的 共性需求。 我們認為券商應重點關注三大核 心能力： 一、 共享能力 共享能力指為業務提供可復用的平臺化能 力， 包含研究、 定價、 交易等業務能力和客 戶中心、 產品中心、 營銷中心、 服務中心等

35、 公共能力中心 （圖7） ， 其建設需要遵循“生 成沉淀共享反哺” 的路徑， 有 目的沉淀與主動建設相結合， 在數字化轉 型建設中逐步形成可復用的平臺化能力體 系。 我們認為， 共享業務能力應該從業務平 臺中 “自然生長” ， 而非從零開始大張旗鼓 打造， 當針對某些核心業務能力的需求增長 后， 可以將分散在不同場景的業務能力進行 整合， 在平臺上沉淀為可被其他業務調用的 功能模塊， 各業務部門調用后則可反向幫助 優化， 實現沉淀與調用的循環。 其中交易、 風控等具有強共享屬性， 其能力中心打造需 要科技部門與其他中后臺部門主導建設， 為 各業務部門提供支撐。 知易行難：探索券商數字化轉型成功

36、之路19 二、 數據能力 指整合多渠道企業數據， 在統一標準下有序 完成數據采集、 集成、 分析、 應用、 數據資 產管理等工作， 實現 “有數” 和“治數” ， 提 供統一、 一致的數據服務， 可根據業務需求， 靈活搭建數據應用場景， 實現 “用數” 。 數 據能力的建設不能只是單純的科技驅動， 需 要業務用例及場景驅動， 遵循“用數治 數有數” ， 能夠以應用場景為驅動， 形 成 “用數治數” 、 “用數有數” 的閉 環， 才能在不斷產生業務價值的前提下進入 良性循環 （圖8） 。 三、 技術能力 包含開發運維一體化標準與平臺、 統一的客 戶認證體系與RPA等， 由科技部門主導， 統一 管

37、理企業技術資源， 對基礎設施 （如計算、 存儲、 網絡等） 、 中間件和研發平臺等進行抽 象整合， 為科技提供通用基礎能力支撐。 基礎設施包括公有云、 私有云、 物理機、 網 絡設施等。 在 “云化” 的大環境下 ， 基礎設施 能力可得性大大增強， 通過一體化云平臺， 實現各類IaaS和部分PaaS資源的自服務申 請和自動交付， 滿足公司級基礎設施彈性交 圖7 共享能力：有目的沉淀與主動建設相結合，在數字化轉型建設中 逐步形成可復用的平臺化能力體系 算法、模型、工具包、技術架構等沉淀調用及優化 資料來源：行業專家訪談 權益類交易 平臺 FICC交易 平臺 主經紀商 平臺 財富管理 平臺 資產管

38、理 平臺 投顧/機構銷售管理賦能平臺客戶服務平臺 業務 平臺 能力 平臺 非窮盡 研 究 定 價 風 控 合 規 業務能力中心 交 易 客戶 中心 產品 中心 服務 中心 銷售 中心 公共能力中心 營銷 中心 策略 中心 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路20 付需求， 為業務快速上線提供保障。 同時， 基于私有云平臺建設各類PaaS服務產品， 為 持續集成、 微服務、 統一運維監控提供支撐 平臺， 使研發和運維人員更加聚焦于業務應 用。 基于業務戰略合理的投入產出 （如是否 需要建設量化算力） 成為這一領域的核心。 圖8 數據平臺：建立“用數-治數-有數”的雙向循環 數據 資產 OneSe

39、rvice（面向應用和用戶一體化的數據服務能力平臺） 金融計算 能力 數據開發 能力 分析建模 能力 API開發與 服務能力 報表能力數據運營 能力 數據服務 平臺 資產 分析 資產 目錄 資產 搜索 資產 標準 資產 安全 資產 質量 資產 生命 周期 數據 資產 管理 平臺 資產 運營 OneData（以業務板塊+業務過程+分析維度+明細數 據/匯總數據進行建構） OneID（以對象+統計指標+萃取數據進行建構） 經紀 客戶 標簽 萃取 數據 中心 機構 客戶 標簽 產品 標簽 企業 標簽 員工 標簽 更多 其它 數據 資產 建設 方法 數倉 規劃 數據 規范 定義 數據 集成 數據 建模

40、 數倉 開發 機構 數據 集市 經紀監管 合規 資管投研風控信用 以采集（埋點、爬取、采購等）清洗、結構化、同步 等支持數據引入 垂直 數據 中心 資 訊 行 情 更 多 其 它 外 部 數 據 自 有 數 據 綜合 柜臺 系統 專業 機構 經紀 交易 系統 經紀 業務 運營 系統 自營 業務 投資 交易 系統 估值 服務 平臺 CR M系 統 更多 其它 業務數據 應用場景 渠道獲客精準營銷智能風控信用評價運營管理合規經營 有 數 治 數 用 數 雙向 循環 資料來源：麥肯錫分析 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路21 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路22 知易行難：探索券商數字化轉型

41、成功之路23 券商常常忽視 “數字化轉型” 的重點在 于 “轉型” ， 數字化項目轟轟烈烈卻浮 于表面， 往往在業務轉型深水區遭遇 暗礁。 這主要因為傳統券商的科技組 織、 治理及人才管理機制與當今以客 戶為中心、 快速應對市場變化的客觀 要求之間產生了沖突， 具體表現在： 對數字化的認知和行動： 往往高層 領導重視， 而路徑依賴的中高層不 理解甚至抵觸數字化轉型， 導致藍 圖實施斷檔； 而中層基層員工長于 執行、 短于決策， 習慣事無巨細匯 報后再行動， 靈活性、 創造力和主 動性不足， 導致部分數字化項目進 展慢、 質量差。 科技與業務的關系及協同： 雖然券商 紛紛圍繞零售、 企業和機構三

42、類客 戶調整組織， 跨部門協同仍是券商 的痛點， 而數字化實施不但需要業務 與科技深度融合， 也需要多個職能條 線的參與配合， 協同要求極高。 對轉型投入產出的衡量： 券商對于 科技普遍 “重投入、 輕產出” ， 科技 部門通常會自下而上匯總并逐年制 定預算和工作計劃， 然而對于數字 化項目的量化目標、 業務價值和投 產比缺乏衡量標準， 導致對高業務 價值平臺資源投入不足、 能力重復 建設等問題屢見不鮮。 科技組織及治理的有效性： 券商等 傳統金融機構秉承條線式授權體 系， 層級多、 流程長， 一個產品開發 流程里有七八個決策者， 需要反復 審批、 層層妥協， 很難做到客戶體 驗最佳、 市場響

43、應最快。 科技團隊的主動性及穩定性： 部分 券商重金招聘互聯網技術人才卻維 持傳統薪酬體系和人才評價標準， 同時， 職場環境和組織文化與互聯 網企業橫向、 扁平的敏捷體系沖突 非常大， 導致科技人才 “吸引難、 留 存難” 。 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路24 針對上述矛盾， 傳統解決辦法是科技設計具 體的組織、 治理、 人力調整方案， 比如成立 IT治理委員會， 組織架構上科技團隊前置或 者半前置， 科技考核激勵與業務掛鉤等等。 我們認為， 上述辦法在與各業務部門自上而 下共同設計并實施的前提下 ， 的確有一定成 效； 然而在券商實踐中 ， 要驅動這種轉型， 需 要業務及科技兩端均克

44、服傳統理念， 以及更 具 “破局” 性的模式創新。 互聯網企業得益于天生的敏捷機制， 可以快 速準確應對市場變化， 捕捉潛在商機， 深度 挖掘客戶價值， 國內領先銀行和券商以互聯 網企業的組織架構為特點， 引入 “敏捷組織” 并落地實施， 取得了一系列成果。 這凸顯出 快速市場反應和靈活的組織形式對企業的重 要性。 因此， 我們認為券商在推行數字化轉 型的過程中 ， 離不開敏捷組織的保駕護航。 敏捷的本質是通過業務發展導向的組織創 新為數字化轉型建立治理基礎， 在嚴密的 組織系統內， 打破縱向條線隔閡、 打通橫向 關節， 真正按客戶或產品重新設計業務運營 模式， 對外提升客戶金融服務質量， 對

45、內實 現高效率運轉。 另一方面， 敏捷轉型的根本 是實現人的轉變， “讓員工自己體驗并嵌入 客戶旅程” ， 通過優化組織架構、 決策授權、 考核機制和人事管理， 充分釋放組織活力， 讓中層和基層員工既精于執行， 又敢于創 造， 從 “要我做” 變為 “我要做” ， 以創業者 的主人翁心態積極對待工作。 很多券商表示 “敏捷轉型就是搭建跨部門小 組， 這我們已經做了” ， 也存在 “敏捷僅適用 于IT或產品開發” 、 “部落只是部門換個說 法” 的聲音。 要知道， 敏捷不是新生事物， 雖 然源于IT領域， 但其內涵已大大延展， 對于 個人或一個小團隊可能很容易； 但對大型組 織而言， 必須要用系

46、統性機制來實現敏捷。 對券商而言， 實現敏捷需要基于公司戰略和 數字化轉型藍圖， 梳理各業務價值鏈， 打 破傳統組織條線、 打通職能部門， 通過聚焦 業務場景而靈活快速地響應外界變化。 同時 改變領導本位文化， 大膽賦權一線， 充分發 揮員工潛能。 我們認為券商需要實現組織形 式、 流程授權、 目標考核和人才管理四個維 度的轉變， 使敏捷產生真正的業務價值。 一、 組織形式： 通過跨部門敏捷團隊打破協同障礙 敏捷機制下， 券商按照業務場景和任務目 標構建跨部門敏捷團隊， 敏捷組長通過梳 理關鍵業務流程， 明確項目需要的各類型人 員， 組建跨條線敏捷小組， 且該敏捷小組成 員在項目開展期間主要對

47、項目經理負責。 例 如零售業務， 某海外機構圍繞客戶獲取和客 戶經營兩大主題， 建立 “引客” 和 “留客” 兩 大部落 （圖9） ， 沿著客群、 產品和渠道等主 線， 在部落中設置年輕客群、 中年客群、 新 渠道獲客、 產品開發、 客戶關系管理、 客戶 體驗改善等數十個敏捷小組， 小組可在授權 范圍內獨立做出項目決策， 并對項目最終成 敗負責。 為了滿足傳統機構更多元的組織需 求， 敏捷組織衍生出四大基礎模塊 （圖10） ， 覆蓋職能中心、 客服、 銷售等。 這種 “橫向 扁平” 的敏捷組織不僅能極大提升跨職能 協同效率， 還能在具體項目及交付目標之外 碰撞出跨界業務創新的火花。 知易行難：

48、探索券商數字化轉型成功之路25 圖9 某海外金融機構敏捷組織示意 了解 客戶旅程 “引客”部落 零售 銷售及服務 線上渠道 分支機構 產品銷售 團隊 顧問團隊 產品銷售 團隊 顧問團隊 客戶覆蓋 “留客”部落 富裕 私行 機構企 業 產 品 1 產 品 2 產 品 3 客戶關系 管理 技術管理 （MoT） 價值最 大化/交 叉銷售 客戶線 上體驗 優化 IT開發IT運營 數據分析全渠道 客戶交付 人力 資源 合規風控財務品宣 綜合 管理 客戶運營團隊1客戶運營團隊2客戶支持團隊客戶服務團隊 部落自運營團隊專業資源中心敏捷前線 比較了解購買接受提升 資料來源：麥肯錫分析 對于財務、 合規、 風險

49、等職能部門， 券商業務 團隊經常抱怨其 “態度不好、 速度又慢” ， 而這些職能部門也有苦衷， “做好是應該 的， 稍有瑕疵就被埋怨” 。 更關鍵的是， 對 于大多數項目幾乎沒有任何參與感， 久而久 之也就失去了積極性。 而在敏捷團隊中， 支 持性角色的參與方式發生了質的轉變， 特別 是合規、 財務等崗， 以前是層層審批， 現在 要嵌入到一個個團隊或項目中去， 從原先被 動執行任務， 轉為主動參與； 從局部流程的 工作交付， 向 “端到端” 結果負責； 而決策審 批時間只有原來的1/10。 通常會明確定義職 能部門人員的時間投入和交付節點， 盡量避 免職能員工 “多線程” 同時支持多個客群或

50、產品項目。 許多券商擔心， 敏捷會與日益強化 的合規風控要求相沖突， 要解決這一顧慮， 券商可優化人事管理、 考核評價、 部門職責 等， 實現敏捷組織與券商風控合規體系相兼 容。 比如敏捷組長負責項目組中風險、 合規、 財務等員工的日常工作管理， 而原職能部門 則聚焦其專業能力認證、 持續技能培訓、 專 業履職評價等， 雙方共同對項目組成員進行 考核評價。 而原職能部門對于風控、 合規等 關鍵崗位， 擁有人員任免的 “一票否決權” 。 知易行難：探索券商數字化轉型成功之路26 圖10 敏捷組織的四大基礎模塊，用于構建各種敏捷原型 資料來源: 麥肯錫分析 跨職能部落 部落非部落 自運營團隊專業資