麥肯錫：“大財富管理風口下探索壽險行業制勝戰略”系列報告第二篇：攻守兼備傳統壽險公司發展戰略（2022）（25頁）.pdf

1、2022年4月“大財富管理風口下 ， 探索壽險行業制勝戰略”系列報告第二篇： 攻守兼備， 傳統壽險公司發展戰略攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略1前言第一章 解決結構性錯配， 供給側改革勢在必行第二章 揚長避短， 布局大財富管理賽道 第三章 攻守兼備， 立足保障類主戰場， 拓展服務與產品 一、 守： 聚焦保障類需求， 深化供給側改革二、 攻 （縱向）： 保險產業鏈縱向延伸， 打造 “保險+康/養” 模式 三、 攻 （橫向）： 橫向打通綜合金融產業鏈， 打造 “保險+財富管理”結語5382312攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略2攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略3變革中的市場，機遇與挑戰并存。過去幾年，

2、中國壽險市場內外環境都發生了巨大變化。 向內看， 壽險發展面臨諸多挑戰， 除了 大眾需求低迷、 代理人隊伍下滑和保費增長受限等困難之外， 還需要解決現有業務模式瓶頸問題， 壽險行業亟需明確未來發展方向。向外看， 壽險行業同時也迎來各種新機遇。隨著居民財富總量持續增長與財富保值增值需求不斷提升、 資管新規打破剛兌和理財產品凈值化轉型的持續推進， 大財富管理賽道已經正式開啟， 為包括保險在內的各大金融機構帶來新發展機遇。面對上述挑戰與機遇， 我們認為傳統壽險公司應攻守兼備， 在守住和夯實主戰場的同時， 探索大財富管理新機遇。 我們注意到， 部分行業先行者正沿著 “守” 與 “攻” 兩個方向， 積極

3、推進現有業務轉型并探索新業務模式。 例如在壯大優質代理人隊伍的同時， 布局銀保和大財富管理等； 通過垂直產業整合或戰略合作， 將保險與相關稀缺資源進行整合（如養老、 醫療等資源） ， 打造 “保險+” 組合式解決方案； 以及通過組建基金管理公司等方式， 切入大財富管理賽道?；邴溈襄a對國內外壽險與大財富管理市場的深入研究與實戰經驗， 我們通過4篇文章系統性探討各類壽險主體在大財富管理風口下的不同戰略方向。 第一篇為概論， 總覽壽險行業的整體發展； 其余三篇分別聚焦傳統壽險公司、 保險中介機構以及互聯網保險這三類主體， 深入討論其各自發展趨勢與破局思路。 本文為該系列中的第二篇，重點聚焦傳統壽險

4、公司， 深入探討其如何更好做到攻守兼備， “退可守” 保障類資產配置權， “進可攻” 整體資產配置權， 衷心希望本文能助力國內壽險公司戰略性布局大財富管理賽道。前言攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略42021年， 中國壽險市場保費規模達人民幣 3.1萬億元攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略5 解決結構性錯配， 供給側改革勢在必行中國壽險市場結構性錯配問題凸顯。 2021年， 中國壽險市場保費規模達人民幣3.1萬億元。 雖然20152020年間整體市場規模每年保持著15%的高速增長， 但2021年保費規模自2012年以來首次下降1。 我們認為其根因在于過往 “大進大出” 粗放式增員的大眾代理人發展模式造

5、成供需結構性錯配， 并且其后果日益凸顯。 在需求端， 我們看到， 以高額保障、 高端醫療養老和財富規劃為代表的中高端客戶需求持續提升， 并在2022年 “開門紅” 期間大單頻出；而與之相對， 在疫情反復和經濟環境不確定情況下， 大眾客戶保險消費需求下降明顯。 而在供給端能夠匹配中高端客層、 滿足其需求的中高端代理人隊伍明顯不足；低產能大眾代理人隊伍與所屬機構面臨獲客難與出單難等生存危機， 出現產能過剩。要解決結構性錯配問題， 供給側改革勢在必行。 據粗略估算， 中國壽險市場高端客群（其定義為家庭年收入16萬以上）規模為2.3億人， 相當于8800萬家庭。 假設每個專業化代理人可以服務30個家庭

6、， 那么未來服務中高端需求的專業化代理人整體規模需要260萬人左右， 因此優化低端產能與打造高產能隊伍勢在必行 （見圖1） 。優化低端產能包括： 關停并轉低產能機構、 優化整體布局， 優化或升級低產能隊伍， 相應精簡優化內勤隊伍， 最后通過敏捷轉型提升組織整體工作效能。 打造高產能隊伍則包括： 通過數字化賦能使大眾代理人覆蓋更廣泛的大眾客群， 以及增加服務中高端客群的專業代理人和財富顧問數量等。中國壽險市場高端客群規模為2.3億人1 銀保監會公開披露數據攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略6! 11!#$%&()*+,-./00+,112233445566!#$%&()*+,-./0121. 345

7、6789:2020;?9:ABCDEF53. 342020;GHI9:JKL4M56NOPQRS9:T2.629UV#$%&()*+1,2,-100%./001122*33445566778899:;*?869.AABB1.4%40?C121.AABB3.1%24?-40?C282DDEE*FFGGHH/II21.9%16?-24?C1903HHJJ:;KKLL47.9%8?-16?C416425.6%MM:;KKLL8?C22358697788993:;99/1?AABBCCDDEEFFGGHH;IIJJ33-KKLL_#aabbcdeP56*f74ghiX:jAkldm#nopqrstuv

8、Awxyz|?#xxbb4PMxYAY#qr4M9xbbM:jOAYqqrrGG4499iiXX:jjbb|I64AZ|Az#011*mmbb1*X4ff77mm66vvbbM34MA“4f7c”m6v2 麥肯錫全球研究院， 大眾富裕及以上家庭可支配收入按2020年標準為高于23.7萬元3 復旦大學和平安人壽 城市新中產保險消費生態報告 ， 2020攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略10! 33!#$%&(2015202020251,5863,1674,571+15% p.a.+8% p.a.#$%&()*10+,-./,001122334455*&667700118899:;?AGDP&5%-6

9、%BCD45E2020-2025FG*HIJKL*MN1OPQRSTUVW8800X*YZ01D_FF,&#aabbccdd*&#eeff00118899BBgghhiijkl60m70Fn,o*80pq90pr&#Bstuvw*81%B80pq78%B90psf&#xghyyzz|*yyqq#yz&#vMB&6*S&7y=*&#Bgh*#MM!#$%&()*+, &-./0,1&23(4,1567,189:;攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略11攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略12第三章攻守兼備， 立足保障類主戰場， 拓展服務與產品基于 上述機遇與挑戰以及我們對壽險公司自身優劣勢的深入分析， 我們

10、認為在大財富管理風口下， 壽險公司應在鞏固與擴大保障類需求主戰場優勢的前提下， 積極探索大財富管理賽道機遇， 尋求在客戶 入口 上獲得掌控權，并在能夠影響個人金融資產流向的資產配置權上取得進一步突破。 具體而言， 壽險公司可采取 “一守二攻” 三大戰略。 戰略一重點聚焦保障類需求，我們提供了三條路徑供不同機構參考（見圖4） 。! 44)*+,-./0011#$2233445566778899MMJJJJJJ&6:;*JJ&#*&#+/JJ*&#+0189H)*?Qn9,fB)*7“”e “1+1” u)*fifl攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略13“防守” 戰略即聚焦保障類需求， 深化供給側改革

11、， 以更好滿足持續增長的中高端客戶保障類需求。 壽險公司可根據對客戶 入口的掌控度 （即占據、 共享或放棄） ， 來選擇相應戰略路徑， 如升級代理人隊伍、 強化銀保渠道， 或者退而轉型成為產品工廠 。（一 ） 防守戰略路徑一： 占據客戶 入（一 ） 防守戰略路徑一： 占據客戶 入口， 推進代理人渠道專業化轉型口， 推進代理人渠道專業化轉型在大財富管理時代， 相較于掌握客戶資產配置權， 客戶獲取與經營能力更為重要。 對壽險公司而言， 提升客戶獲取、 經營能力的關鍵在于加速推動代理人渠道專業化轉型，通過更專業的代理人隊伍滿足日益提升的中高端客戶需求。 這既是當下市場的需求，也是從成熟市場代理人渠道

12、發展歷程中獲得的啟示?；仡櫭绹?、 日本及其它亞洲成熟市場壽險代理人渠道發展歷程， 我們可發現， 它們都經歷了從 “人海戰術” 為主的粗放式擴張， 到低端產能出清以及向代理人專業化轉型的過程。 代理人渠道專業化轉型， 不僅使消費者獲益， 也能提升壽險公司產能與業績。 以美國市場為例， 某北美領先人壽保險公司自2008年起改革代理人渠道， 包括在全國吸納6000多名人才， 得益于改革舉措， 該公司在短短10年取得超過市場平均水平4倍的發展速度4。對標海外成熟市場后發現， 美國、 日本代理人產能分別是我國的14倍和4倍， 因此國內代理人人均產能還有較大提升空間 （見圖5） 。 我們認為， 未來高產能

13、代理人隊伍主要包括： 專業化代理人和綜合財富顧問兩大類! 5500+,1122./&:;99_FFGGaabb-cc:ddeeff00+,1122IIgghhVV./iijjkkllmmnnooppqq1122PPQQHHQQKKll?資料來源：某歐洲領先再保險公司；麥肯錫保險業分析TTUUfififlPZ673499257UU1122m mHHnn*?*1.18.711.21122*-ooYp*+3.26.29.81122*qq/00pPCm*64059208202099PP?HH1122*/00NN-GG202099II#rrss低保保險險公公司司的的控控制制程程度度低獨獨代代(含專業代理

14、或綜合財富顧問)綜綜合合財財富富顧顧問問數數字字化化賦賦能能的的眾眾代代理理專專業業代代理理tttt1. ef2021;ghijklm9nopqrT470s9一、 守： 聚焦保障類需求， 深化供給側改革4 公司年報攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略14型。 基于對不同壽險公司代理人渠道轉型的研究與實戰經驗， 我們將探討推進專業化代理人和綜合財富顧問轉型的具體路徑。1. 專業化代理人轉型基于行業實踐經驗， 我們建議壽險公司可從客戶 、 產品與服務、 優增體系、 優育體系、利益分配模式、 內勤能力提升六大維度，設計和推進代理人隊伍專業化轉型路徑 （見圖6） ?？蛻艟S度包括明確客戶定位， 優化客戶獲取方

15、式與經營方式。 產品與服務維度包括基于目標客層與代表子客群畫像， 在滿足其基本保障類需求的基礎上， 探索 “保險+” 業務模式。 優增體系需要明確能夠匹配目標客層的代理人畫像， 以及代理人招募的價值主張， 進而開發標準化的增員流程、 工具和針對優增主體的培訓課程。 優育體系強調與優增體系相銜接， 沿著 “新人、 績優、 主管、 綜合財富顧問” 等人才發! 66rr:;sstt3. vvb56*lmAnGopqrsOAnt6. uuvvxxbwxyYz|*Rtt88#778844qqrrtt88mmXX4. vvbbP*iA+Yrv*+5. ll11$:jjb78wxc”2. MMmm c +L

16、MN1. #YYmm #Y #m攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略15展不同階段， 設置覆蓋其成長全旅程的培訓與評價體系， 確保代理人能夠順利渡過新人期， 進而成長為績優、 百萬圓桌（MDRT）等。 利益分配模式設計未來團隊的組織架構與分配模式， 并通過基本規章制度明確利益分配， 以取得在新人招募、隊伍培育與考核管理等方面的平衡。 內勤能力提升需要總分有效聯動， 通過構建一支具備高效執行力的內勤隊伍， 支撐外勤隊伍轉型。2. 打造綜合財富顧問隊伍“綜合財富顧問” 是專門為中高端客群提供整體資產配置解決方案的精英團隊， 具體服務內容包括流動性管理、 保險保障、 財富保值增值傳承等， 甚至覆蓋客戶家族

17、企業投融資和風險管理等各個方面。壽險企業可以通過升級現有代理人隊伍、新建代理人隊伍， 或者打造獨立大財富管理平臺等方式打造綜合財富顧問隊伍。 當然， 上述不同模式各有利弊， 壽險公司需根據自身情況選擇， 甚至有機結合、 同步探索不同模式 （見圖7） 。在選擇具體模式后， 壽險公司往往還需圍繞人才吸引、 渠道賦能、 團隊育留三方面， 選擇適合自身團隊發展模式的最優解決方案。（二） 防守戰略路徑二： 共享客戶（二） 防守戰略路徑二： 共享客戶入口， 與銀行入口， 與銀行 “1 1+ +1 1” 深度綁定深度綁定各大銀行掌握大量用戶 入口， 在渠道端擁有天然優勢， 因此壽險公司應積極與銀行展開各種深

18、度合作， 以銀行為主導， 共同開發全客層保障類資產配置需求。近年來， 隨著監管環境不斷變化， 銀保渠道戰略重要性進一步提升。 2021年11月， 銀保監會擬定征求意見稿， 允許保險公司與商業銀行開展具有排他性的深度合作， 包括合作開發新產品、 共享數據洞見、 團隊協作一體化、 整合用戶旅程等。 因此， 金融集團下屬保險子公司、 有銀行股東資質的壽險公司、 控股銀行的壽險公司以及擁有戰略合作銀行的壽險公司， 可依托合作銀行網點渠道， 在銀保渠道上突破。我們建議壽險公司積極采取 “八大戰略舉 措”， 即從協同客戶經營、規?；珳薁I銷、 產品定制及共創、 極致客戶旅程、 全渠道賦能、 重塑核保流程、

19、 整合售后服務流程、 一體化治理體系八大方面， 多措并舉，全面推動銀保業務高質量轉型 （見圖8， 更多內容請參考麥肯錫2021年發布的保險行業白皮書 破解迷思， 探索高質量銀保發展新模式 ） 。此外， 在新監管政策下， 壽險公司與銀行攜手開展客戶深度經營， 將是銀保打開新局面的關鍵， 這意味著我們不僅要做好銀?？蛻粢淮伍_發， 還要重視后續二次開發。攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略16! 77_FFGGaabb1122&uuvvwwmmnnooppqq:;?1. efghij0klmnop2. efgmnqrs9tu:jj77bbIIJJookk2:jjDDbbnnWWXXYYkk77881:jj

20、bbQQkk5566*7788kk5566*kk5566*56*KKIIkII66bbKKIIkVV”*AAII66mmWWYY KI;0123A#4I6 56*;RAqr3;mPI6WYWWXXYY7788AA“”# KI;./#MGGOAWX“56*#wLNo$Am56*W 56*;R7788AAKKIIdd5566*LLwwxx0044% KII6Ak56*78Q5LfiflN O56*;RkKKII(Q)”*bbkk5566*攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略17壽險公司可考慮組建一支全新隊伍進行銀?？蛻舳伍_發， 其成功關鍵在于與銀行建立相互信任的緊密合作關系。 具體而言， 我們可以從客

21、戶選擇 （即深度服務哪些客戶？ ） 、 場景選擇（在哪些場景下首次觸達客戶？ ） 、產品選擇 （選擇什么樣的鉤子產品及后續價值型產品？ ） 、 隊伍選擇（如何利用現有隊伍或搭建新隊伍？ ） 、 利益分配 （如何平衡銀行與保險公司之間的利益分配？ ） 、 系統和制度 （系統和制度如何支持與落實特定利益分配模式） 等多維度， 有針對性地設計和落地銀?？蛻舳伍_發經營模式。（三） 防守戰略路徑三： 放棄客戶（三） 防守戰略路徑三： 放棄客戶入口， 釋放銷售渠道產能， 向產品入口， 釋放銷售渠道產能， 向產品工廠轉型工廠轉型中小型壽險公司在打造自身代理人渠道、 開拓銀保渠道兩方面均不具備明顯優勢的，

22、可以選擇解散線下銷售團隊， 放棄客戶入口，主動聚焦產品創新， 并配合第三方銷售渠道定制產品以滿足客戶財富管理需求。 目前，國內市場已出現此類中小壽險公司， 通過聚焦產品迭代升級和創新， 強化自身產品端價值， 同時依托互聯網在輕資產渠道銷售， 在壽險甚至財富管理賽道中另辟蹊徑。! 88EELLYYVV?|LLYYrrgsca:f#Rgab=34K”568Fgck3=_ap.c/“/“g_#H#=WXc#gm+mnLM0c”LLMMgcl_JHzgc2#J%zzzgtuc2|!#$%&(攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略18相較于同業， 產品工廠類壽險公司更強調產品端價值主張， 更以客需為導向、 迭代

23、更敏捷、 產品創新能力更突出。 產品工廠類壽險公司大多以客戶需求為導向設計產品， 避免額外增加非客戶所需的產品內容， 因此產品設計整體更簡單、 性價比較高。 為了避免產品同質化競爭， 產品工廠還需以更敏捷的運營模式迭代產品， 以最快速度響應市場和客戶需求變化， 更主動擁抱科技和創新， 依托線上渠道數據反饋， 更好地對客戶分層分群以及推動產品定制化和創新等。綜上所述， 防守戰略可有效鞏固與擴大壽險公司在保障類需求主戰場上的優勢， 提升其在客戶保障類資產配置需求上的話語權， 從而為其轉守為攻、 布局大財富管理賽道打下堅實基礎。二、 攻 （縱向）： 保險產業鏈縱向延伸， 打造 “保險+康/養”模式在

24、 “保險+康/養” 的進攻戰略下， 資產實力雄厚的壽險公司在風險可控情況下， 可打通醫療、 健康管理、 養老等行業壁壘， 打造服務生態圈， 以此加強用戶互動并提升黏性，進而提升壽險公司自身價值主張。我們看到在成熟市場中， 大部分壽險公司都在積極探索垂直生態圈整合， 這些公司將保險與相關稀缺資源整合（例如養老、 醫療等） ， 打造組合化解決方案。 例如歐洲某領先壽險公司由數字投資部門牽頭， 通過自建、 合作及投資方式， 打造健康管理和養老領域的垂直生態圈， 致力于構建客戶至上、引領創新的垂直解決方案。 另一家歐洲知名壽險公司則積極投資健康領域垂直生態圈的初創公司， 并與國際領先互聯網企業合作，

25、打造一站式醫療服務平臺， 覆蓋從疾病預防到醫療服務的端到端旅程。壽險公司在打造 “保險+康/養” 生態圈時，需要自上而下進行戰略規劃， 充分調動平臺組織和技術賦能， 最終激發各生態業務主動創造價值。 我們根據國內外成功生態玩家的經驗， 總結出打造垂直生態圈的八大步驟（見圖9） 。攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略19! 99AABBLLYY/II&00BBXX22MVPSy12435678!#$%&(!#$%&()*+,-.(/0#$+1)*2345#$67+89:;+?AB67+CDEF+,-GHIG.(JKLM+NOLM+PQRSTUAVWXYZ+PRSTU67_+RS1abcd_/e67AB

26、+#$fQg23RShi+=jk(lmdnGopqrGstuN+RSvwxyz|+RSvw%89+RSvw67+RSF+RS5+在 “保險+財富管理” 進攻戰略下， 壽險公司可以橫向擴充產品供給。 一般而言， 壽險產品主要以滿足客戶保障和財富傳承類需求為主， 尚不能滿足客戶在財富增值、 風險管理等方面的綜合財富管理類需求。 如果壽險公司想要切入大財富管理市場， 需要從產品端破局， 通過升級保險資管或橫向布局其它財富管理賽道， 打造更加豐富的產品供給能力。面向個人投資者， 升級保險資管2020年3月， 銀保監會發布 保險資產管理產品管理暫行辦法 ， 允許保險資管機構向合格個人投資者銷售產品， 意

27、味著保險資管有機會參與個人財富管理市場角逐。 預計到2025年， 我國個人財富管理市場約50%的收入將來自中高凈值人群5， 而他們在資產配置上避險偏好更明顯， 對保證資產安全和財富傳承有著強烈訴求。 保險資管機構基于長期導向的投資理念和大類資產配置能力， 可以更好滿足高凈值人群的綜合財富管理需求， 而壽險公司則可通過保險資管機構聚焦中高端客戶 ， 在財富管理賽道上贏得一席之地。三、 攻 （橫向） ： 橫向打通綜合金融產業鏈， 打造 “保險+財富管理”攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略20此外， 自證監會于2013年發布 資產管理機構開展公募證券投資基金管理業務暫行規定 ， 允許保險資管等機構開展公

28、募基金業務以來， 保險系公募基金管理人逐漸擴容。 但在近年公募基金爆發式發展中， 保險系公募發展緩慢， 管理規模占比不足市場的5%6， 并鑒于其長期穩健的投資風格， 基金業績在連續的權益投資大年中顯得不夠搶眼。 2021年開年以來， 權益市場持續波動，在疫情和市場風云變幻下， 保險公司所擅長的長期導向大類資產配置能力和穩健固收投資能力， 顯得尤為重要， 保險系公募基金發展前景可期。 資管和渠道能力較強的壽險公司， 可以保險資管零售化為切入口， 為客戶提供更長期的保險資管產品， 拓寬自身產品貨架。布局其它財富管理賽道目前， 我們也看到一些具備資金基礎和渠道優勢的壽險公司， 主動與其他賽道資管公司

29、合作， 橫向打通財富管理產品供給能力。 例如， 國內某領先壽險公司與外資資管公司謀劃設立合資資管公司， 以及國內某頭部壽險公司入股某公募基金等。 通過橫向打通和布局不同賽道， 壽險公司可豐富和拓展資產管理業務服務面和業務領域。對于擁有多牌照的綜合金融平臺 （如大型金控或保險集團） 而言， 全面布局財富管理賽道以掌控客戶整體資產配置主動權是可行路徑。 但多牌照管理也增加了機構戰略復雜性。 因此， 頂層戰略的核心在于重新定位各金融牌照的重要性和業務發展優先級， 圍繞核心業務模式制定金融業務發展策略。例如， 機構可明確以保險為核心， 銀行、 基金、 證券、 信托、 期貨牌照為補充， 圍繞個人客戶全生

30、命周期開展交叉銷售。5 麥肯錫財富管理數據庫6 中國證券投資基金業協會攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略21結語固立身之本， 強成事之基。 在國內大財富管理市場爆發式增長和保險行業整體承壓的大背景下， 壽險公司如何化危為機、 守正出奇將是未來幾年中國財富管理市場中值得關注的領域。我們認為， 對絕大部分壽險公司而言， 當務之急還是切實推進以供給側改革為核心的防守戰略。 對于依賴代理人團隊的大型壽險公司， 應積極推進代理人專業化升級， 并考慮打造綜合財富顧問團隊。 對于有銀行資源的壽險公司，可以借助銀保政策相對寬松的東風， 與銀行渠道實現真正的 “深度綁定” ， 積極高效地賦能銀行客戶經理， 在銀行端

31、爭取保費增量。 對于中小型壽險公司， 可以考慮強化自身產品端價值， 采用敏捷、 輕量運營方式加速產品迭代和創新， 與側重渠道的大型壽險公司錯位競爭。 在守住自身保障類主戰場的同時， 一些有資源稟賦的壽險公司還可在監管范圍內謹慎探索產業鏈的縱向延伸， 打造 “保險+康/養” 服務模式； 或者橫向打通綜合金融產業鏈， 在保險產品上疊加其它金融產品。在壽險供給側改革進入深水區之際， 壽險公司應擇利行權， 明確未來發展方向， 主動擁抱變化， 力爭在行業轉型過程中開創出一片新天地。攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略22作者吳曉薇是麥肯錫全球董事合伙人， 常駐北京分公司；畢強是麥肯錫資深行業專家， 常駐北京分

32、公司；晏超是麥肯錫資深項目經理， 常駐上海分公司；曾文靜是麥肯錫資深項目經理， 常駐上海分公司；邵奇是麥肯錫資深項目經理， 常駐上海分公司；李孟哲是麥肯錫項目經理， 常駐上海分公司；劉絲雨是麥肯錫咨詢顧問， 常駐北京分公司；周文雯是麥肯錫咨詢顧問， 常駐上海分公司?？偩幠咭岳硎躯溈襄a全球資深董事合伙人兼麥肯錫中國區總裁， 常駐香港分公司；曲向軍是麥肯錫全球資深董事合伙人兼麥肯錫中國區金融咨詢業務負責人， 常駐香港分公司；BradMendelson是麥肯錫全球資深董事合伙人兼麥肯錫亞洲保險咨詢業務負責人， 常駐香港分公司。麥肯錫中國區金融機構咨詢業務服務于中國領先的銀行、 證券和信托公司、 財富

33、與資產管理公司、 保險公司等金融機構， 涉及轉型與創新、 互聯網金融、 全球化、 戰略、 企業金融、 銷售與營銷、 運營、 數字化與技術、 風險與資本、 領導力培養與文化轉型等多個領域。 我們在本地區共有約300多位專注于金融領域的咨詢顧問， 均在該領域擁有深厚的行業經驗。 與此同時， 麥肯錫遍布全球的金融機構專業咨詢顧問、 研究人員及分析人員共同構成了龐大的資源體系， 為我們中國本土的客戶提供充分的支持與服務。麥肯錫在財富管理領域擁有豐富的經驗， 全球規模排名前10名的財富管理和私人銀行機構均是麥肯錫的長期戰略客戶 。 在大中華區， 麥肯錫協助各類型金融機構， 包括商業銀行、 券商、 資管、

34、 信托、 保險、 第三方財富機構等， 設計財富管理戰略， 并推進戰略舉措實施落地等。 麥肯錫為財富管理和私人銀行機構提供九大領域的端到端解決方案， 涵蓋整體戰略與商業模式設計、 全球化戰略設計、 并購戰略設計、 成本與利潤結構優化、 業務規模擴張戰略設計、 數字化戰略設計、 客戶體驗提升、 數字化平臺建設以及協同機制設計等。關于麥肯錫中國區金融咨詢業務麥肯錫公司2022年版權所有。特別感謝： 胡子亮、 韓曉晗、 劉明華、 白田田、 陳融融、 聶新萍、 李坤原、 王逸敏中文編輯： 魯志娟上海麥肯錫上海分公司上海市湖濱路 168 號企業天地 3 號樓 21 樓郵編： 200021電話： （86-2

35、1）6385-8888傳真： （86-21）6385-2000香港麥肯錫香港分公司香港中環花園道 3 號中國工商銀行大廈40 樓電話： （852） 2868-1188傳真： （852） 2845-9985深圳麥肯錫深圳分公司深圳市福田區中心四路嘉里建設廣場第三座 13 樓 26 室郵編： 518000電話： （86-755） 33973300北京麥肯錫北京分公司北京市朝陽區光華路 1 號嘉里中心南樓 19 樓郵編： 100020電話： （86-10）6561-3366傳真： （86-10） 8529-8038臺北麥肯錫臺北分公司臺北市信義路五段七號 47 樓 110電話： （886-2） 8758-6700傳真： （886-2） 8758-7700關于麥肯錫麥肯錫是一家全球領先的管理咨詢公司， 1926年創立以來， 始終致力于為企業和公共機構提供有關戰略、 組織、 運營和技術方面的咨詢， 足跡遍布全球60多個國家和地區的130多座城市。 麥肯錫在中國一直致力于幫助本土領先企業改善管理能力和提升全球競爭力，并為尋求在本地區擴大業務的跨國企業提供咨詢， 同時也積極參與公共政策咨詢和公共事業建設。 目前中國區設有北京、 上海、 深圳、 香港、 臺北等五家分公司及成都服務中心， 員工共計70余名合伙人， 600余名咨詢顧問以及300余名專業支持人員。攻守兼備，傳統壽險公司發展戰略23