1、各擅勝場 打造六大能力 抓住未來5年消費 金融增長機遇麥肯錫中國金融業轉型與創新系列白皮書2021年6月目錄第一章 前言激濁揚清、 未來可期 2025中國消費信貸市場發展趨勢判斷第一節第二節消費信貸市場面臨三大挑戰未來5年迎來五大發展趨勢第二章 各就其位、 蓄勢待發 制勝未來中國消費信貸市場的戰略舉措 第一節第二節第三節銀行系主體網絡小貸平臺持牌消費金融公司第三章 結語著眼當下、 布局未來 打造六大核心能力， 勇立中國消費信貸市場潮頭 31361516212425312020年全球經歷了金融危機之后又 一次巨大沖擊， 中國消費信貸市場也迎來轉折之年。 一方面， 中國率先走出疫情陰霾， 消費者信

2、心逐步恢復， 支出逐漸回暖； 另一方面， 國內外經濟波動加劇、 利差收窄、 監管趨嚴 ， 消費信貸市場將告別高增長， 逐步轉向規范化的成熟經營模式， 未來5年市場競爭格局也將發生改變。 全面提升風控水平、 全價值鏈應用前沿科技、 互聯網消金公司模式轉型等， 將成為行業普遍關注的方向。麥肯錫預估， 2025年中國狹義消費信貸余額將翻番， 從約15萬億元人民幣1增至約29萬億元。 從細分業務來看， 信用卡增長將從增量轉向存量， 無抵押消費貸款將成為銀行零售業務新增長引擎， 預計5年內余額規模將與信用卡相當。 持牌消金公司或將迎來高速發展期， 新的千億級頭部玩家可能就此誕生。 互聯網小貸市場結構優化

3、， 集中度或將顯著提高， 頭部及中 上游玩家將占據更大市場份額， 部分資源稟賦不足、 轉型步調緩慢的小型玩家則舉步維艱， 最終可能出局。 從客群來看， Z世代 （25歲以下年輕一代） 消費能力逐漸提高， 將成為中國消費信貸的重要客群。 網貸已逐漸替代信用卡成為Z世代消費金融的“主賬戶”， 而他們的信貸行為和偏好也將深刻影響中國消費信貸市場的未來。 與此同時， 銀行消費信貸業務將進一步普惠化， 更多服務于實體經濟、 滿足下沉客戶需求。在此背景下 ， 針對商業銀行、 網絡小貸平臺及持牌消費金融公司三類市場主體， 我們提出了 未來5年的差異化戰略舉措：銀行系主體舉措一： 深耕存量客戶經營， 提高用戶

4、價值創造舉措二： 深度整合第三方合作機構， 強化場景化獲客舉措三： 全面升級端到端風控體系， 打造核心競爭優勢網絡小貸平臺舉措一： 夯實信貸核心業務， 明確差異化客群定位舉措二： 服務客戶綜合金融需求、 大力發展非信貸業務持牌消金公司舉措： 堅定加速線上化布局， 多點融入端到端客戶旅程， 為B端和C端提供泛金融解決方案此外， 我們建議各金融機構打造六大共性能力， 包括全渠道客戶獲取、 差異化客戶運營、 客制化產品創新、 數字化風控體系、 智能化貸后催收及高效率組織激活。 盡早布局、 躬身踐行的金融機構能率先建立核心競爭優勢， 在新一輪競爭中迅速突圍， 拔得頭籌。1 截至2020年底狹義消費信貸

5、規模余額約15萬億元人民幣， 2019年約為14萬億元前言1各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇未來五年中國消費信貸市場發展趨勢制勝中國消費信貸市場的六大關鍵能力全渠道客戶獲取“線上+線下”全域流量經營，提高從投放到用信的端到端轉化率差異化客戶運營打造大數據驅動、 風控聯動的智能化客戶經營平臺， 提升復購率智能化貸后催收“AI+人工”相結合的差異化催收策略， 提高回收率數字化風控體系實現客戶下沉化、 流程線上化、 能力數字化的全面風控體系升級客制化產品創新聚焦細分客群產品定制， 例如 “理財+信貸” （A+L) 相融合的產品創新高效率組織激活促進全組織敏捷協同， 識別對價值創造

6、最關鍵的1%-2%崗位受宏觀經濟發展拉動， 預計未來五年中國消費信貸市場整體規模翻番1中國消費信貸市場未來五年的增長主要來自于人均可支配收入上升、 消費支出的GDP占比進一步提高、 儲蓄率持續降低以及90后/00后年輕一代崛起帶來的群體性消費及借貸觀念轉變信用卡業務增長從增量轉存量、 銀行無抵押消費貸及持牌消金公司增長潛力巨大、 互聯網小貸市場結構優化2信用卡業務全方位存量客戶運營為王； 無抵押消費貸將成為銀行零售業務增長新引擎； 持牌消金公司或將迎來高速發展期， 新的千億級頭部玩家可能就此誕生； 互聯網小貸市場集中度或將顯著提升年輕一代成為重要消費族群，網貸成為其“主賬戶”； 銀行消費信貸客

7、群向普惠化發展3Z世代消費能力逐漸成長， 網貸正在逐漸替代信用卡成為90后/00后消費信貸“主賬戶”; 銀行消費信貸客群向普惠化發展， 進一步服務實體經濟， 滿足下沉客戶信貸需求金融科技全面賦能消金價值鏈， 成為下一個五年核心競爭力之一4人工智能、 大數據、 區塊鏈等各類科技廣泛應用至消金全價值鏈， 賦能金融機構加強客戶經營、 提高運營效率、 提升風險管控不良資產處置AMC市場蓄勢待發， 出現產業鏈延伸機會52025年消費信貸不良資產余額規模預計將超過7,000億元。隨著試點范圍擴大， 不良資產處置AMC市場將快速發展， 大量產業鏈延伸機會也會隨之涌現第一章 激濁揚清、 未來可期2025 中國

8、消費信貸市場發展趨勢判斷第一節 消費信貸市場面臨三大挑戰在經濟持續增長、 人均可支配收入不斷增加、 市場貸款價格透明化、 傳統金融機構與互聯網金融積極競爭等多重因素的催化下 ， 我國消費金融業務自2015年步入快車道， 過去5年一直保持約20%的年均增速。 截至2020年， 中國狹義消費信貸2余額規模已超過美國， 達到約15萬億元人民幣。 在各大玩家“跑馬圈地”蓬勃發展的同時， 市場也面臨低利率環境下利潤空間收窄、 市場競爭加劇以及不良資產快速增長三大挑戰。挑戰一 中國已步入降息通道、 息差收窄， 進一步擠壓金融機構利潤空間新冠疫情以來， 全球經濟下行、 GDP增速放緩， 英美歐紛紛降息， 全

9、球主要市場進入低利率 （負利率） 時代。 超低利率是未來的“新常態”。 麥肯錫全球研究院預測， 美歐市場未來20年期債券年化收益率僅為0.2%2%。 與全球相比， 盡管目前中國利率水平較高， 但長期下行趨勢明顯， 外加內資銀行的息差收入占比較高， 息差收窄將對金融機構收入、 利潤和資本市場估值產生重大影響。 此外， 從消費信貸行業來看， 2020年金融機構消費信貸年化利率 （APR） 較過去普遍降低10%20%， 利潤空間進一步收窄。挑戰二 監管趨嚴、 年化利率 （APR） 收緊， 市場競爭加劇隨著監管合規收緊， APR高于24%的玩家會大幅減少 ， 市場主體對APR低于24%的市場爭奪會更加

10、激烈 （見圖1） 。 尤其是APR低于18%的市場， 除了已大力投入消費金融市場的BATJ等互聯網平臺外， 過去幾年， 國內各商業銀行也都把消費金融與信用卡業務視為提升獲利與客戶黏性的重要產品。 此外， 小米、 美團、 抖音等互聯網/科技公司、 大型消費品集團等都已紛紛入局， 競爭愈發白熱化。2 狹義消費信貸定義： 包括信用卡和消費性貸款， 不包括房貸及車貸； 機構包括商業銀行、 網絡小貸公司、 線下小貸公司、 及持牌金融機構； 其中 ， 小貸公司及持牌金融機構信貸余額由于統計口徑缺乏統一標準， 暫將所有余額均歸為 “消費性貸款”。3各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇圖 11

11、1-211-1212019!#$%&()*+,-./00112233445566778810-18%99:;9: ?ABCD9:EFGHIJJ2KLMNOPQR$STU12LM VWXYZ$_a?bcdefgh=4iN#jSk3lmnop qrVWXYZstT2K=9:18-24%u=9: VWXYZsvwxy#jSN5zS)|c$oKA$_&IJ24-36%9: 6Qc$oNYZFvcdOZc!#$%&()*+,-.APR/001124%2233445566778899)APR:1124%22;?挑戰三 不良資產持續快速增長， 不良率存在上行風險過去5年中國消費信貸不良資產快速增長， 目前逾

12、期余額已接近萬億， 其中不良 余額3約3700億元， 預計未來5年年均增速約為14% （見圖2） 。 受新冠疫情、 外部經濟環境波動等因素影響， 部分消費金融玩家的不良率在2020年上半年有所增長。值得關注的是， 隨著競爭日趨激烈， 行業需謹防因過度授信迭加去杠桿進程加快而引發的信用風險。 在整體行業利潤率持續下降的情況下 ， 各金融機需持續關注并加速調整與優化整體資產結構， 以此來抵御因消費信貸不良率大幅上升造成的經營 風險。3 逾期超過90天的資產圖1： 隨著監管合規收緊， 年化利率 （APR） 高于24%的玩家將大幅減少 ， APR低于24%的市場競爭加劇4各擅勝場打造六大能力， 抓住未

13、來5年消費金融增長機遇圖 223,7006,5002,5001,400201520E12,5007,2002025E3,90010,20019,700!21% !14%M1-M3M3+#SSPPJJ1NN,-N2015-2025E 1. AP66AN&BPNM3+Bcd_!cO2015-2025*AABBCCDDEEFFGGHHIIJJKK1.6LLMMNN)OOPPQQRRGGHHIIJJKK5800MMNNSSTTAABBUUEE;CCDDVVWWIILLMMNN)OOPPQQRRII3700MMNN)XXYY55ZZ*II14%22JJKK2020年是中國消費信貸市場轉折之年。 一方面，

14、 中國率先走出疫情陰霾， 消費者信心逐步恢復， 消費支出數據也日趨向好。 另一方面， 消費金融監管趨嚴 ， 針對網絡小貸公司、 商業銀行互聯網貸款業務、 持牌消金公司以及征信數據等方面的監管政策頻出， 行業正告別過去的高速增長， 并在短期迎來一段調整期， 長期來看會逐漸過渡至可持續的規范化經營。圖2： 目前消費信貸市場逾期余額約萬億元， 不良資產約3700億元， 未來將以每年約14%的速度增長5各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇圖 330.9(17%)0.1(2%)0(0%)7.6(54%)4.6(33%)0.9(6%)0.5(3%)0.5(4%)0(0%)P2P13.4(4

15、7%)12.3(43%)5.40.8(3%)2.3(8%)192.3(43%)2025EA#SjzS2.0(37%)2014#$%14.028.8#$%SSJJ1NNSS+,-cd_!WINDAXSZZO1. SP2PSJHS#S!13%!20%27%10%18%18%90%30%37%“14-19 19-25E0% -3% *xy10%x”-5%.GGHHXXYY5*)_AABBUUEE;&aabb);200(,$4-5+,$160%20-25%5-10%5-10%/00&66)rrYYZZ*rrYYZZqqrrYYZZ+qqYYZZYYZZ#20-25%5%,&6675%qrYZs-N./

16、0(,123(,y)rYZs-N4R56(,$YZrO*rYZ7-N()%,&,8qrYZ#7L)rYZ#7L9*rYZ:;圖6： 行業集中度顯著提升， 市場玩家數量或將大幅減少 ， 長尾玩家會加速退出或完成整合10各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇趨勢三 年輕一代成為重要消費族群， 網貸成為其“主賬戶”； 銀行消費信貸客群向普惠化發展一、 年輕一代成為重要消費族群， 網貸正在逐漸替代信用卡成為90后/00后消費信貸“主賬戶” 麥肯錫調研發現， 網貸客群和信用卡客群融合趨勢明顯： 約八成21歲以上網貸用戶受訪者表示自己持有信用卡 ， 但在2124歲的年輕網貸群體中 ， 持有信

17、用卡的比例僅為57%。 此外， 從年輕客群的消費信貸使用習慣來看， 他們傾向于跳過信用卡直接使用網貸 （約40%15的年輕人更喜歡或只使用互聯網分期消費信貸產品） ， 這說明網貸正在逐漸搶占信用卡份額， 成為年輕一代的消費信貸主賬戶 （見圖7） 。這種現象背后有多重因素: 先是從供給端來看， 網貸群體以剛步入社會的年輕人為主， 缺少征信記錄， 并非銀行等金融機構的目標客群。 目前我國央行征信系統收入的信用記錄覆蓋率僅為27%16， 約有6億7億人尚未有征信記錄， 其中包括大量年輕白領和學生， 銀行等金融機構難以為這部分群體提供信用卡與貸款服務， 于是他們便成為互聯網消費金融的增量群體。 再從需

18、求端來看， 中國Z世代 （指25歲以下 人群） 是一個獨特且重要的消費群體， 他們成長于互聯網時代， 更容易出現預算之外的提前和沖動消費， 和網購充分融合的互聯網信貸為Z世代提供了超前消費的資本。2020麥肯錫中國消費者調研 結果顯示， 中國Z世代沖動消費的比例在全球也處于高位， 47%的受訪者表示會隨性購買， 比千禧一代 （2641歲） 高出了5個百分點。隨著Z世代的逐漸成長， 他們必然會成為未來中國消費信貸市場的重要構成部分， 而他們的消費信貸行為和偏好也將影響中國消費信貸市場的未來。15 尼爾森2019年 中國年輕人負債狀況報告 ， 樣本量： 3000余名1829歲消費者16 Wind圖

19、 7721?yyXXSSzz:(N=650)jjzzAABBcdXS9Cjzz:DEFF&GGHHGGII!80%FF21?yy&zz:jjzzNN!JJCC*21-24?.jjzzFFKKLL57%!MMGGHHGG21-24?25-29?30-39?40-50?57%82%83%83%jjzzFFOOEEmmUUvvww%)*ggzzUUvvww|EEEE圖7： 網貸客群和信用卡客群融合趨勢明顯， 部分年輕人傾向跳過信用卡直接在網貸平臺借貸11各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇二、 銀行消費信貸客群向普惠化發展， 進一步滿足下沉客戶的信貸需求目前， 銀行消費信貸業務主要以

20、信用卡形式獲客， 或通過助貸模式以及經營盤活存量信用卡、 理財或存款客戶的方式交叉銷售消費信用貸。 以信用卡為例， 內資銀行信用卡在一二線城市的持卡用戶 占比約為75%， 其中2635歲用戶 占比超過五成， 學歷為大專和本科的用戶 占比近九成17。 整體而言， 銀行仍以高件均的優質客戶為主要目標客群， 對下沉市場的滲透有限。然而， 我國存在大量次優級及以下的下沉客戶 ， 他們的信貸需求尚未被充分滿足，未來成長空間很大。 據麥肯錫分析， 2019年次優級客群的消費信貸需求約為1.5萬億2.5萬億元， 存在約1萬億元的缺口。 此類客戶主要為缺少征信記錄的年輕藍領， 集中在二三線甚至更低線城市， 收

21、入有限、 缺少存款， 有很強的消費貸款需求。 過去，這類客戶很難從銀行信用卡等線下渠道獲得足夠資金， 此前都是由持牌消金公司以POS貸款模式覆蓋， 但隨著互聯網信貸發展， 如今機構已可通過網絡渠道高效觸達該類客戶 ， 消費信貸滲透率不斷增長。 因此， 銀行消費信貸業務借助數字化手段向普惠化發展、 進一步服務下沉客戶的信貸需求是未來的必然趨勢 （見圖8） 。17 2020消費金融數字化轉型主題調研報告圖 8880421261014uu=$2.5-3.511.5-1212-14=$1-211.5-2uu$NNOOPPQQFF#SSRRSSTTUU1+,N2019cdZO1. APRN9CVWFFS

22、1.=$ 24%TUX#S()#YZ#jS_*AQS_Q#$%_.J()9C78RSX#S()Y_a=$QLbh3000-yCN#2,NScd680%N#RS6+-u=$L2000-3000-bhCN#2,NScd6L60%N#RS2+-u$Lbh2000-”FCN#10,NScd6L15-20%N#RS1+-RRSSTTUU=$99CCeeZLRZc$fgF!JJyyhhii35?yjLNklmnoc$RSZLkfgNZSc$p&!JJyyhhii26-35?LNq;hNQrxl&LZLssttuujjvvwwFF!JJxx 26-35?LNkrQ0 x125xl& hyQstzN|F#SR

23、Suu=$99CCee66ZZ22UUEEXX)XXYY|KK圖8： 大量次優級及以下客戶的信貸需求尚未充分滿足， 未來存在較強成長空間12各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇圖 99/ 99#aa66$TTzz*._$%oo9:I (KYC) / GIAAPIAPIFF#ggPP#a*:Q .API (zn;#aA9:Q6YYvv)|eeffAAdd22趨勢四 金融科技全面賦能消金價值鏈， 成為其下一個5年的核心競爭力 之一隨著技術的不斷升級和廣泛應用， 科技將進一步改變并推動消費金融行業的發展。人工智能、 大數據、 區塊鏈、 API等各類科技已被廣泛應用于消費金融全價值鏈，

24、 賦能金融機構提升客戶經營和服務質量、 提高運營效率、 加強風險管控， 進一步促進其業務增長和利潤水平 （見圖9） 。 以人工智能技術為例， 國內某領先金融機構在消費金融端到端客戶經營上整合大數據分析和AI技術， 形成了“洞察助手”、 “銷售助手”、 “服務助手”、 “知識助手”四大應用案例， 產生了寶貴的客戶洞察、 實現精準推送銷售信息、 提醒坐席提供針對性服務， 提高獲客成功率、 提升整體服務質量。 洞察助手： 快速獲取進線客戶的基礎資料、 用戶價值、 進線路徑、 接觸歷史等，對進線客戶構建多維度全息畫像， 從而進行差異化營銷， 增加獲客成功率。 銷售助手： 通過接受和分析洞察助手提供的信

25、息， 在客戶進線時即刻顯示客戶的購買潛力及意愿， 幫助坐席快速開展服銷決策， 提高客服的個性化服務水平和交叉銷售率。 服務助手： 在與客戶的對話中 ， 實時分析客戶語義， 并根據知識庫中相關知識，調取相應的“服務提醒”并向坐席展示， 提醒坐席可為客戶提供的針對性服務， 并監控坐席與客戶對話中的合規性， 確保服務質量。 知識助手： 存儲常見業務類型知識， 與坐席培訓平臺、 信息系統等業務應用系統對接， 并提供統一的知識平臺， 支持座席智能查詢調用。圖9： 先進技術越來越多地應用到金融企業核心業務流程， 也正在改變消金機構的業務運營模式13各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇趨勢五

26、 不良資產處置AMC市場蓄勢待發， 出現產業鏈延伸機會目前中國消費信貸市場整體逾期余額已接近萬億， 其中不良余額18約3700億元， 預計到2025年將超過7000億元。 消費信貸不良貸款的處置在國外是一個成熟且高度專業化的市場， 當前我國銀行處置不良資產的手法相對單一， 僅以清收、 核銷和ABS模式進行操作， 但苦于ABS規模較小， 無法有效解決個貸不良余額過高的問題。目前消費信貸不良資產余額已超過3700億元， 預計未來將進一步高速增長， 在整體不良規模持續上升的情況下 ， 不良貸款處置已成為行業間近幾年的熱議話題之一。 18 逾期超過90天的資產14各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消

27、費金融增長機遇第二章： 各就其位， 蓄勢待發制勝未來中國消費信貸市場的戰略舉措麥肯錫結合中國市場近期變化與成熟市場的最佳實踐， 建議銀行、 互聯網平臺及持牌消金公司在內的中國消費信貸市場各類主要玩家， 明確自身價值主張、 發揮比較優勢、 識別適合自身的業務發展舉措， 從而在戰略上取得突破。 為此， 我們總結了 未來5年各類市場主體可選擇的六大戰略舉措， 以供業內人士參考 （見圖10） 。圖 1010&OOPPzz99:NNzz:TTA#G“Q“A1$XX&XX”NN1122=44“&A32=00NNii99“AQA1jjSSNNMMfifi99CC;$%RRSSNN99wwvvjjSS1;LL

28、xxyyNN66%hhXX&XX99:NNLLBXXCXXTT$% $%_Klarna#$%_XXSSGG“AAOO_AABBUUEE;“”ppqq;$%kkRRSSNNFFkk33XXTTFF#zz:cd: cO)|#GG“kk#AAQQ$%&QQxxyyGG“FFflflGG“#AATxy$%$%&=k”QQc$%xxyy&Q!Q#$F206#iA99:%NN&(ccdd)-FF#&B*AAvvRR%99:99:#FF+yy*HH,99jjzzzz99:.NN;-./00CC$%+kk#iiEE A17!yx#AG“NT$%$%11iiyyxx22!NN99:#2200+!33#.500+

29、NN44SS/15,-圖11： 印度某領先銀行將數字平臺打造為集金融服務和生活服務為一體的綜合平臺， 盤活存量客戶16各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇信用卡是銀行提升獲利和客戶黏性的重要產品， 國內某領先零售商業銀行突破信用卡作為支付工具的定位， 將其拓寬為持卡人“消費生活圈的智能錢包”， 通過搭建融合金融和生活消費場景的一體化APP平臺， 實現線上客戶運營和交叉銷售。 構建合作伙伴生態體系以及打造數字化能力是該銀行存量客戶經營的兩大法寶， 該銀行通過APP積累了 大量用戶信息， 為大數據營銷與交叉銷售建立了龐大的數據基礎， 根據上萬個客戶標簽形成個性化銷售線索， 分別通過

30、APP、 短信、 客戶經理等形式觸達用戶 ， 推動綜合金融交叉銷售。 截至2019年底， 該APP綁定用戶數量超過9000萬 ，月活近4000萬 ， APP平臺上的交易額近5萬億元， 較APP建立初期提升10倍。 在該APP上辦理的消費金融金額占全行總額的一半以上。19信用卡存量客戶經營的核心能力在于平衡風險與收益， 因此在建立精細化存量客戶分群管理體系時， 領先銀行通常采用“三步走”： 1） 從風險與收益兩大維度， 對關鍵客戶進行指導性的差異化分層管理， 以此作為業務團隊與風險團隊經營客戶的共同基礎； 2） 根據關鍵消費維度 （如使用頻率、 額度使用率、 錢包份額、 消費潛力、 分期潛力等）

31、 進行更精細化客戶分層， 指引客戶營銷資源投入。 此外， 部分領先銀行在特定關鍵維度上， 還根據客戶短期/長期行為變化(例如使用循環、 辦理分期業務等)， 建立更精細化的分層； 3） 基于客戶特性、 消費行為， 總結子客群畫像特征及其消費需求種類， 匹配差異化運營手段。 例如針對不同信用卡客群 （如知性女性、 年輕潮人、 藍領工人等） ， 推出差異化的信用卡消費優惠活動。舉措二： 深度整合第三方合作機構， 強化場景化獲客能力數字化時代， 傳統銀行想大力發展消費信貸業務， 需進一步加深與線上線下零售業、 產業鏈、 以及 （金融） 科技巨頭等第三方機構的合作與整合， 提升場景化獲客能力， 構建消費

32、信貸生態圈。 在國內外市場， 多家領先銀行已紛紛開始與頭部線上/線下平臺合作， 將消費信貸產品與生活消費場景充分融合， 實現從獲客到活客、 再到最終價值變現的閉環， 從而打造銀行業務增長“第二曲線”。在信用卡方面， 過去幾年國內銀行已與各類平臺合作發行多種聯名信用卡 ， 但目前國內信用卡大多以流量互換、 獲取新客為經營主軸。 參考國外領先機構的經驗， 通過聯名卡的策略聯盟， 銀行可以深度經營客戶 （例如存量客戶引流） ， 圍繞客戶生活形成全時段、 全場景、 全覆蓋的消費體驗， 甚至包括會員權益互換、 進一步拓展為C2B、 B2C、 B2B2C經營模式。例如， 美國某領先零售銀行與某大型連鎖超市

33、2015年達成合作協議， 該銀行推出與該連鎖超市品牌聯名的獨家Visa信用卡 ， 覆蓋其龐大的會員群體。 該卡片可同時作為會員卡使用， 持有人享受信用卡年費全免、 2%的購物現金返還等福利。 與線下零售巨頭的合作幫助該行批量觸達高價值新客戶 ， 同時， 高頻次的消費場景大大提升了客戶黏性。 根據該行2017年年報披露， 其信用卡業務收入增長主要得益于與該大型連鎖超市的合作以及該卡片交易量的增長。 目前國內尚未有突出的成功案例， 但與第三方機構深度合作將成為國內各機構未來信用卡經營的決勝點。 下面， 我們來復盤一家國內銀行的類似案例。該國內某領先銀行與一家知名生鮮電商展開深度合作， 依托該電商平

34、臺的線上APP推出數字錢包、 聯合會員、 金融專區三項線上化服務。 用戶在成功注冊該行的數字錢包后， 既可享受優選商品、 專享折扣， 還可使用錢包支付、 定制理財產品等金融服務， 該銀行明確將數字錢包獲客數作為此項合作的首要目標。 但事與愿違， 在合作起步階段， 該行數字錢包獲客數增長并未達到預期， 其根本原因有4點： 1） 缺乏對業務目標的精細化管理。 在與獲客數緊密相關的三大關鍵指標 （訪問數、 需求發起數、 注冊成功率） 均沒有設置量化指標， 導致無法將大目標分解到各關鍵環節并開19 銀行年報17各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇展精細化的運營管理； 2） 團隊組織上缺

35、職能、 缺協同。 團隊構成上缺乏數據分析、體驗優化、 營銷推廣、 產品設計等關鍵職能； 此外未能與合作方團隊在目標、 資源投入等方面達成共識， 無法形成合力， 缺乏有效協同； 3） 用戶體驗上缺引導、 缺簡化。數字錢包缺少內容引導， 無法吸引用戶關注， 且優化前的用戶旅程冗長， 導致轉化率低下； 4） 數據驅動上缺工具、 缺應用。 在場景經營中 ， 該行不僅缺乏輔助運營分析的數據工具， 還缺少數據能力 （如用戶畫像） 在業務上的具體用例。 為解決這一系列根本問題， 該行實施4T數字化運營戰略， 在策略、 組織、 工具上做出迅速調整。 目標 （Target） ： 將過去的單一結果管理， 轉變為全

36、流程的目標管理， 確?！澳繕?任務-團隊”高度一致； 團隊 （Team） ： 將過去的單一職能團隊轉變為多職能團隊， 形成互聯網化的閉環“作戰組織”； 工具 （Tool） ： 將過去“看數據、 知結果”的局部數據工具， 轉變為“用數據、 析結果”的全局數據工具， 充分發揮數據在業務中的“燈塔”作用； 測試 （Test） ： 將過去依靠運營人員經驗驅動的方式， 轉變為通過敏捷迭代， 針對用戶體驗問題， 依靠測試找到最優方案。這套數字化運營“組合拳”， 使得該行不僅在短時間內成功實現日均獲客數提升5倍，并在此過程中沉淀了線上業務運營方法、 工具及團隊能力。舉措三： 全面升級端到端風控體系， 打造核

37、心競爭優勢部分客群受景氣循環或過度授信的影響， 償債能力下滑， 加之部分金融機構為 了追求快速增長授信不審慎， 過去三年消費信貸行業利潤率整體下降趨勢明顯。 麥肯錫對全國55家商業銀行進行了調研20， 發現其零售業務平均稅前利潤率從2017年的38%降至2019年的34%， 而5家持牌消金公司21的平均稅前利潤率也從2017年的27%下降至2019年的16%。 受銀行利潤率下滑疊加不良貸款余額增速加快、 居民負債比持續增加等因素影響， 消費信貸市場未來充滿不確定性， 全面升級端到端風控能力成為銀行未來5年制勝消費信貸市場的關鍵。我們認為在臺灣地區的雙卡風暴中 ， 某全球領先銀行出色的信用風險管

38、理經驗值得國內銀行借鑒。 臺灣信用卡、 現金卡市場在2005年出現系統性風險， 在危機最嚴重的時候， 現金卡/信用卡綜合損失率達44%。 究其原因， 臺灣信貸危機爆發主要由于中小型銀行激進發卡、 信用體系不夠健全， 暴露了銀行風控體系的三大漏洞： 1） 風險識別上出現“從眾效應”： 各個銀行照搬照抄同一個準入標準與策略， 單純跟隨大行的腳步提供相同的信貸額度 （比如以卡辦卡） ， 客戶很快就債臺高筑； 平均每個客戶有4張以上信用卡 ， 一旦客戶違約， 所有銀行都將蒙受損失， 最終導致系統性風險； 2） 風險衡量過度依賴單一、 未經周期檢驗的信用評分卡 ， 降低了風險測量準確性： 為 了快速處理

39、大量申請、 提高業務發展速度， 大量發卡機構僅依據通用的申請評分卡便發放信用卡或者小額貸款， 誤認為一套評分卡可以捕捉所有風險， 未根據新客群、 新產品、 新競爭形態重新驗證數據與模型調優； 此外盲目進行業務擴張， 降低或忽略申請驗證標準， 致使申請端欺詐增多 ， 并且未落實風險準入政策，對小額分期貸款、 現金貸采取寬松審核標準； 3） 風險管理上具有“高風險、 高回報”的迷思： 市場過度競爭導致實際風險遠高于預期 （見圖12、 13） 。20 包括六大行、 八家全國性股份制銀行及44家主要城商行/農商行21 消費金融公司包括捷信、 招聯金融、 馬上消費金融、 興業消費金融、 中銀消費金融，

40、官網及公開資料整理18各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇圖 1212UUvvwwww;11flflwwUUvvOO)112005*nncdO,56R$/jSJ786 +9vAGeorge & MaryR$ “vAYou be R$ :A; &mn8NC? “”ZS 0ABNCR$jzDEjJ*BTI22. /0FGG“QHA IJ2005.12-jjSSIIKKvv2004Q2-2005.11LLMMqq;2002-04IINN2005.10 R$jz,56JO.&PQICGFRSNR$/jzfl786.44%TFU05VLW*F35-97X2 -55-.+9vAR$Yr!Z

41、yLZ_abQG#cCdFALE該銀行通過“建機制、 定戰略、 建系統”三步走策略在臺灣市場信貸危機爆發前就構建了完善的風控體系， 這套體系在危機中體現出巨大價值， 該行損失僅為同業的 一半。 此外， 在雙卡危機尾聲， 該行通過指標判斷問題即將緩解， 隨即“果斷逆勢操作”， 大膽主動營銷， 搶占市場份額， 同時伺機收購同業， 短期內實現扭虧為盈。 建機制： 明確定期召開營銷、 銷售、 風險會議， 具體討論宏觀形勢、 風險管控舉措的協作機制； 建立由風險部門牽頭， 形成貸前、 貸中、 貸后端到端全覆蓋的閉環反饋機制； 并嚴格落實每3個月出臺一個新的準入、 貸后、 催收等風險政策測試方案。 定戰略

42、： 從戰略上， 明確深度經營現有客戶并獲取高價值客群， 建立涵蓋營銷、準入、 貸后管理、 催收的全面量化風險管理體系； 并要求所有風險人員學習大數據分析， 培養綜合性風險人才。 建系統： 資源向風控傾斜， 優先開發風險相關科技需求， 包括風險模型、 端到端風險管理系統； 致力于科技創新， 打造世界級的信貸系統； 建立整合審批、 反欺詐、 貸后管理、 催收、 資產保全等全部門的信貸工廠 。結合成熟市場經驗及國內銀行業現狀， 我們認為國內銀行消費信貸風險管理的核心在于建立以數據為基礎的端到端量化風險管理體系和一體化決策機制， 積極貫徹 “比市場早發現”、 “比同業早行動”的綱領， 有效管控風險。

43、銀行可通過“打造智能化信審流程”、 “加強數據模型在核心風控決策中的應用”、 以及“強化貸后預警體系”三大抓手構建以數據為核心的風控體系。圖12： 臺灣信用卡、 現金卡市場由于中小型銀行激進發卡、 信用體系不健全， 于2005年出現系統性風險19各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇圖 13130%5%10%15%20%25%30%35%Jan-02 Jan-03 Jan-04 Jan-05 Jan-06 Jan-07 Jan-08 Jan-09 Jan-10 Jan-11 Jan-1220020304050607080910112012105070604030-20-40-10

44、-30020052007200406A=&AAjjzz55ee00QQYYNNHHGGffeeNN778866KKLLNNFF+-/AABAACAAA:0ZAAA g$%e hADA/iA jA9:hPB(tJQG=Q:)cdcO圖13： 該銀行信用風險管理能力在危機中發揮巨大價值， 損失僅為同業一半20各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇第二節 網絡小貸平臺根據金融業務在整個集團生態的布局和定位， 涉足線上信貸業務的互聯網玩家大致分為兩類： 一類聚焦整體生態建設， 金融服務和金融業務通常作為集團業務的一部分， 是其中的一個事業部； 另一類聚焦金融業務自身發展壯大， 其在與集團

45、生態協同的基礎上， 相對獨立于集團其他業務。 我們認為， 在下文提出的兩大舉措中 ， 舉措一對這兩類玩家均適用， 而舉措二則更適用于第二類玩家。舉措一： 夯實信貸核心業務， 明確差異化客群定位隨著互聯網小貸業務增速趨緩， 市場進入新一輪結構調整期， 市場集中度將顯著提升。 此外， 近年來對線上流量的競爭也愈發激烈， 獲客成本不斷上升， 為互聯網玩家新客戶增長帶來挑戰。 我們認為， 用戶規模增長仍是互聯網玩家未來需持續關注的領域， 與此同時， 明確差異化的客群定位、 圍繞目標客群形成差異化業務打法也是互聯網玩家信貸余額規模增長的重要驅動力。 海外市場的領先互聯網信貸平臺Prospa采取了 類似策

46、略， 聚焦自身所擅長的特定客群， 其業務模式、 風控體系均圍繞該客群展開， 其做法值得國內金融機構借鑒。Prospa創立于2012年， 是澳大利亞最大的中小企業線上信貸平臺， 聚焦為中小微客戶提供純線上小額貸款。 申請者可在幾分鐘內通過Prospa的平臺完成貸款申請，并在同一個工作日內收到信貸審批結果， 下一個工作日收到貸款款項。 由于Prospa面向的客戶多為小微企業， 無論是商業規模還是財務穩定性都無法與大型企業媲美， 因此， Prospa對其客戶所屬行業、 貸款額度及還款方式都進行了 一系列的條件限制， 客戶主要集中在建筑、 貿易、 餐飲、 專業服務和零售行業等現金流較高且穩定的行業。

47、此外Prospa圍繞中小微客群打造獨家技術平臺， 用以評估小微企業經營狀況， 給予信用評級， 實現高效貸款審批流程。 同時， Prospa與多家公司達成合作協議， 為其小微客戶提供各類金融服務， 例如， 與中小企業會計公司Reckon達成合作， 向該平臺客戶提供金融業務； 與澳大利亞中小企業金融科技服務商Xero在B2B業務開發方面展開合作等。 從上線至2019年底， Prospa累計向約27000家企業提供了接近10億美元的貸款， 客戶滿意度高達97%22（見圖14） 。舉措二： 服務客戶綜合金融需求， 大力發展中收業務未來， 資本市場將更關注網絡小貸互聯網平臺金融業務本身的發展潛力， 估值

48、邏輯也可能改變。 參考銀行業經驗， 銀行估值主要取決于規模、 收入結構、 盈利能力、風險以及成長性等指標。 其中 ， 凈資產回報率 （ROE） 是銀行估值中最關鍵的指標之一， 部分銀行通過發力零售銀行與中間業務尤其是財富管理等資本金占用較低的業務有效提升了銀行的整體凈資產回報率， 因此估值相對較高 （見圖15） 。所以我們建議互聯網平臺在持續提升核心信貸業務的基礎上， 重點關注整體金融業務的增長潛力， 尤其是保險、 財富管理、 金融科技等資本金占用低的非信貸 業務。22 2019 Prospa公司年報21各擅勝場打造六大能力， 抓住未來5年消費金融增長機遇圖 15150151211101.09

49、0.8130.6141617180.20.41.21.41.61.82.02.2-AAjALROE (2019)AP/B (LF)1AAAA1. H,Ay&c()020FA2. 2020!11b93TA#acdWindOqqrrAA1&662*P/B.cc66*ROE.FF”9AIyAlA2019c() BAc()020FAON/60%Fc6*ROE.NROEAAGGZZFF rOAww=44N-.L9“AFROENR2=59.5%00QQRR1122-ooflfl33-44qq22556677)flfltt+2288,99:0033圖 1414Prospa()*)SSTTyy+66,-662

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