麥肯錫：2021各擅勝場打造六大能力抓住未來五年消費金融增長機遇（33頁）.pdf

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1、信用卡是銀行提升獲利和客戶黏性的重要產品，國內某領先零售商業銀行突破信用卡作為支付工具的定位，將其拓寬為持卡人“消費生活圈的智能錢包”，通過搭建融合金融和生活消費場景的一體化APP平臺，實現線上客戶運營和交叉銷售。構建合作伙伴生態體系以及打造數字化能力是該銀行存量客戶經營的兩大法寶，該銀行通過APP積累了大量用戶信息，為大數據營銷與交叉銷售建立了龐大的數據基礎，根據上萬個客戶標簽形成個性化銷售線索，分別通過APP、短信、客戶經理等形式觸達用戶，推動綜合金融交叉銷售。截至2019年底，該APP綁定用戶數量超過9000萬，月活近4000萬，APP平臺上的交易額近5萬億元，較APP建立初期提升10倍

2、。在該APP上辦理的消費金融金額占全行總額的一半以上。19信用卡存量客戶經營的核心能力在于平衡風險與收益，因此在建立精細化存量客戶分群管理體系時，領先銀行通常采用“三步走”：1)從風險與收益兩大維度，對關鍵客戶進行指導性的差異化分層管理，以此作為業務團隊與風險團隊經營客戶的共同基礎;2)根據關鍵消費維度(如使用頻率、額度使用率、錢包份額、消費潛力、 分期潛力等)進行更精細化客戶分層，指引客戶營銷資源投入。此外，部分領先銀行在特定關鍵維度上，還根據客戶短期/長期行為變化(例如使用循環、辦理分期業務等)，建立更精細化的分層;3)基于客戶特性、消費行為，總結子客群畫像特征及其消費需求種類，匹配差異化

3、運營手段。例如針對不同信用卡客群(如知性女性、年輕潮人、藍領工人等)，推出差異化的信用卡消費優惠活動。舉措二：深度整合第三方合作機構，強化場景化獲客能力數字化時代，傳統銀行想大力發展消費信貸業務，需進一步加深與線上線下零售業、產業鏈、以及(金融)科技巨頭等第三方機構的合作與整合，提升場景化獲客能力，構建消費信貸生態圈。在國內外市場，多家領先銀行已紛紛開始與頭部線上/線下平臺合作，將消費信貸產品與生活消費場景充分融合，實現從獲客到活客、再到最終價值變現的閉環，從而打造銀行業務增長“第二曲線”。在信用卡方面，過去幾年國內銀行已與各類平臺合作發行多種聯名信用卡，但目前國內信用卡大多以流量互換、獲取新

4、客為經營主軸。參考國外領先機構的經驗，通過聯名卡的策略聯盟，銀行可以深度經營客戶(例如存量客戶引流)，圍繞客戶生活形成全時段、全場景、全覆蓋的消費體驗，甚至包括會員權益互換、進一步拓展為C2B、B2C、B2B2C經營模式。例如，美國某領先零售銀行與某大型連鎖超市2015年達成合作協議，該銀行推出與該連鎖超市品牌聯名的獨家Visa信用卡，覆蓋其龐大的會員群體。該卡片可同時作為會員卡使用，持有人享受信用卡年費全免、2%的購物現金返還等福利。與線下零售巨頭的合作幫助該行批量觸達高價值新客戶，同時，高頻次的消費場景大大提升了客戶黏性。根據該行2017年年報披露，其信用卡業務收入增長主要得益于與該大型連鎖超市的合作以及該卡片交易量的增長。目前國內尚未有突出的成功案例，但與第三方機構深度合作將成為國內各機構未來信用卡經營的決勝點。下面，我們來復盤一家國內銀行的類似案例。該國內某領先銀行與一家知名生鮮電商展開深度合作，依托該電商平臺的線上APP推出數字錢包、聯合會員、金融專區三項線上化服務。用戶在成功注冊該行的數字錢包后，既可享受優選商品、專享折扣，還可使用錢包支付、定制理財產品等金融服務，該銀行明確將數字錢包獲客數作為此項合作的首要目標。但事與愿違，在合作起步階段，該行數字錢包獲客數增長并未達到預期，其根本原因有4點：1)缺乏對業務目標的精細化管理。