麥肯錫：2022金融行業系列白皮書：行以致遠探索中國金控行業轉型發展之路（34頁）.pdf

1、行以致遠： 探索中國金控行業 轉型發展之路麥肯錫金融行業系列白皮書2022年4月道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路1目錄序言擁抱變化， 金控行業規范化、 專業化、 差異化發展是大勢所趨 第一章 革故鼎新， 回顧中國金控行業發展趨勢一、 中國金控行業歷經三大發展階段二、 中國金控公司四大主要類型及特點三、 中國金控公司未來三大發展趨勢第二章 他山之石， 借鑒全球金控發展經驗一、 逐步形成“混業經營”與“一超多?！北O管模式二、 全球金控行業分化演變后形成穩定形態第三章 高屋建瓴， 規劃中國金控集團發展藍圖一、 戰略引領， 明確發展方向二、 組織管控， 落實職能定位三、 協同統籌， 實

2、現業務賦能四、 資本運作， 優化資源配置五、 風險管理， 堅守業務底線六、 數字化協同與管控， 構建金控發展新護城河第四章 步步為營， 規劃領先金控發展新路徑關鍵行動一、 關鍵要素達標， 獲取金控牌照關鍵行動二、 打造核心能力， 支撐戰略落地關鍵行動三、 內生外延并重， 實現可持續增長結語5211172729近年來， 隨著國內金融機構數量逐漸增多，在國際金融業綜合經營的大趨勢下， 我國金融機構、 產業集團、 互聯網企業、 自然人等紛紛開始嘗試組建金控公司。 但在金控集團快速發展的同時， 各種潛在問題和風險也逐漸顯現， 包括在分業監管體系下進行監管套利， 或利用集團虛假出資等違法行為開展金融活動

3、。 為進一步規范行業發展， 國務院于2020年9月發布了 關于實施金融控股公司準入管理的決定 。 隨后， 人民銀行同步印發了 金融控股公司監督管理試行辦法 （以下簡稱 金控新規 ） ， 首次對金控行業進行立法、 監管。3月17日， 兩家金控公司獲批金融控股牌照，整體上金控公司牌照進入常態化有序推動階段。在監管機構的引導下， 國內金控行業涌現出諸多新機遇， 未來將逐步向規范化、 專業化、 差異化方向發展： 1、 牌照經營規范化：由于金控牌照具有一定稀缺性， 符合條件的金控公司必須持牌經營， 一些金控平臺因無法按照監管要求在限期內完成整改， 最終不得不轉讓、 出售金融牌照。 同時， 地方金融資源正

4、逐步整合與集中發展， 金控將成為這一新態勢的重要承接載體； 2、 機構能力專業化： 一方面， 金控新規 在財務、 合規等方面對金控及控股金融機構提出了嚴格要求， 不再允許過去的野蠻生長； 另一方面， 未來市場協同潛力巨大， 金控公司可通過共享客戶、 產品、 渠道等資源， 依托數字化、 風險管理、 資本運作等專業化能力， 為子公司賦能； 3、 差異化與特色化并存： 金控行業即將迎來新一輪整合分化， 我們認為未來金控市場將由綜合金融資源稟賦較強的大型金控， 以及在區位、 股東資源、 牌照屬性等方面具有差異化特色的特色型金控構成。 如何充分挖掘產融協同潛力、 有效賦能實業建設， 也將成為各家金控公司

5、實現差異化的下一個機會點?？v覽國內眾多金控的發展歷程和建設實踐，我們發現金控公司在建設過程中普遍存在四大共性問題：戰略待明確： 由于歷史發展原因， 部分金控過去主要承擔管理職能， 缺乏清晰的業務定位和戰略性思考， 導致推動自身發展的頂層驅動力不足， 無法打造出整體差異化優勢。序言： 擁抱變化， 金控行業規范化、 專業化、 差異化發展是大勢所趨道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路3路徑不清晰： 隨著監管新規的發布， 部分金控盲目開展各項牌照的申請和準備工作， 缺少對內外部金融資源的統籌以及重點業務的思考， 導致發展路徑不清晰。能力未理順： 部分成立時間較短的金控尚未構建起金融機構的專

6、業化能力， 各項關鍵能力建設嚴重滯后， 疲于 “形式合規” ， 缺乏真正的 “內核硬實力” 。管理有短板： 眾多金控存在 “先有金融子公司、 后建立金融控股公司” 的局面， 金控與子公司之間存在諸如組織壁壘、 信息孤島、 流程復雜等問題， 并且金控自身人才體系與子公司的發展需求存在錯配， 未能建立統一的組織文化， 導致金控與子公司之間存在 “兩張皮” 現象。針對中國金控行業發展中的困惑， 我們基于國內外領先金控的最佳實踐經驗， 通過設計金控發展藍圖、 規劃具體建設路徑并提出有針對性的破局良策， 以助國內金控公司一臂之力， 在行業發展大勢中破浪前行。道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之

7、路4道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路5第一章革故鼎新， 回顧中國金控行業發展趨勢過去20年， 國內金控行業經歷了從探索到聚焦、 從混亂到有序、 從常識性管理到專業化運營的演變過程， 其發展之旅歷經三個階段 （見圖1） ：一、中國金控行業歷經三大發展階段一、中國金控行業歷經三大發展階段! 11!#$%&()*+,-./001122334455+,667788200220082018#$%&()*+,#-./01234567!89:;#-56=?2=ABC:;DEFG#$HIJKL52MNOPQR8PSTUV#-./W018XYZ#-_8ab#-./cdefcgYZXhDijkFl

8、8mc$j#-no8pqref#$:;8stuv34wxy5z|8)*UV#-./8pq#-8sW#$20028B6b#-$j:;8=?DBC#$:;+222kUV./018oqrB#$%&(JKL5OPWR8=L5:;L5OPUV801#-5620198Bc?5#-56DW8RL5:;JK#-56OP?201822019WB#-#$:;W8Ru#$_Be20209lO0#-$j_#$uuvv334488“”880011qq883344fififlflfifififi道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路61 本文聚焦過去20年的金控行業發展歷程， 2002年前的金控發展情況暫不納入

9、討論范圍。第一階段， 萌芽期1 （20022008年） ： 初具雛形， 積極探索布局經國務院批準， 我國首批金融控股綜合集團正式展開試點， 在國家 “十一五” 規劃中也明確提出了穩步推進金融業綜合經營試點的有關決議。 在此階段， 各大綜合金控集團逐步開展金融牌照的申請和并購， 完成核心金融業務布局， 構建起我國金控行業的第一梯隊。 同時， 一些央企集團因自身產業發展需要也開始布局金融業務， 主要以集團產業為核心提供差異化金融服務， 至此我國金控行業初露萌芽。第二階段， 擴張期 （20082018年） ： 快速擴張， 潛在風險累積在國家政策支持下， 我國金控行業進入快速擴張階段。 2008年發布

10、的 金融業發展和改革 “十一五” 規劃 中明確提出， 鼓勵金融機構通過設立金融控股公司等形式，發揮綜合經營的協同優勢， 提高金融市場資源配置的整體效率。 隨后10年間， 各路資本紛紛入局， 行業格局逐漸分化。 各類央企、大型國有集團和地方系金控圍繞自身產業、城市發展需求， 紛紛布局核心金融資源， 并通過成立金融板塊公司整合金融牌照資源（見圖2） 。 民營資本也大步入場布局金融業務， 通過并購和參股等方式投資控股金融機構， 組建起民營金控集團， 實現快速擴張。 互聯網金控則憑借流量優勢， 探索通過組建金融平臺的方式， 不斷獲取金融牌照，形成事實上的金控集團。 由于此時監管存在空白， “百花齊放”

11、 的背后潛藏風險， 例如個別金控公司存在復雜的股權結構， 直接和間接股東多達上百家， 而股東間又存在交叉注資、 循環注資、 虛假注資等情況， 集團缺乏能夠抵御風險的真實資本； 又如部分金控公司通過殼公司， 以借款等方式套取金融子公司資金； 部分金控更利用線上渠道， 通過信息數據共享與復雜關聯交易套取收益，逐漸偏離服務實體經濟的初衷， 內在風險不斷累積。第三階段， 規范期 （2018年至今）： 建綱立制， 監管規范陸續出臺2018年起， 國資委與央行紛紛出臺相關文件規范資本運作， 填補監管空白。 在監管不斷推動并出臺金控相關辦法的背景下， 中國人民銀行于2020年9月正式發布 金融控股公司監督管

12、理試行辦法 ， 明確了監管對象為非金融企業跨業投資形成的金控公司，對于民營與互聯網金控突出的股權架構、 信息共享、 關聯交易等問題， 提出了有針對性的監管措施； 同時， 對符合規定的綜合金融及具有產融特色的金控公司進行一定的鼓勵與引導， 重點體現在： 明晰股權架構： 明確要求金控公司與所控股金融機構的股權層級設置需精簡，禁止金控公司與所控股金融機構之間交叉持股、 反向持股的行為； 規范信息共享： 要求金控公司在內部共享客戶信息時必須依法合規， 應先取得客戶書面授權或同意， 全面規范內部信息共享， 避免客戶信息泄露、 數據共享混亂不可溯等問題；道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路7

13、限制關聯交易： 對關聯交易提出明確要求并制定負面清單， 設定了關聯交易額度， 全面規范關聯交易行為， 防止部分金控通過復雜的關聯交易進行不正當利益輸送； 構建風險隔離： 要求金控公司與其控股金融機構、 金融機構與非金融機構之間建立風險隔離制， 加強集中度風險管理，提高風險透明度， 有效地控制風險傳播。相較于國外金控公司， 國內金控公司由于歷史沿革與股東資源等因素， 所屬集團大多兼具產業集團背景， 導致金控公司在牌照布局與業務協同上普遍需要考慮產業發展需求，這與國外主流金控公司的業務模式存在明顯差異， 后者較為純粹、 以專業化綜合金融服務為核心開展融融協同。 未來， 隨著國內金控公司根據自身行業

14、特點和發展導向穩步推進業務， 差異化、 特色化將更加鮮明，而資源屬性、 目標客戶屬性和區域屬性將成為決定公司定位的關鍵。! 22!#$99:;$#?AABB77CCDDEE200220182002-20085%2008-201816%23%56%!#$%&()*+#$,-.#$/0.#$123.#$#$TT#$_WWjjoo2222xxkk88TTWWjjoo#$_$j#-noj2jWR8!#$%&2()*+k,xxTxRX-./80 x128xooqq3344q348:28568C7$89道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路8在自身發展和金融監管細化等內外部因素的共同驅動下， 中

15、國金控行業在不斷演進和發展的過程中， 逐漸分化為綜合金融型、 產業服務型、 資本運營型、 區域整合型四大類型， 不同類型的金控公司在金融牌照稟賦、股東資源支持、 業務協同模式上各有側重 （見圖3） 。二、中國金控公司四大主要類型及特點! 33FF#$99:BBGG*HHIIJJKKLLMMNN456789:;=#$AA#-./:;5566lljj?AAccddLL55BB66AA ./HIL5OPQR01CDL-2-ELFWL-=GHIJ=A?2BL5:;KLML5NOPQ=WRSTNU2VWWL5XY#$cdccggZZffAA UV#-./8T_./CaP5,bc:;L5cd2SORT#-

16、NU8SPL-2-#-./-8=Wvwx#$B6urj?yz#-:;d=Ab:;B#-P5|8”LMWc#cg#-#$opWL-?1970-AA(BBCCDDEEFFGGHH#IIJJKKLLMMBBNNBBOOBBPPQQRRBB1980sSTMUVWS2XYEZYEE_SabcdefSghiJjYEfklSmn-o0fk1986OBi#Ipqrl_stDuv#IwxNyzS|oHGTj1S|#IeHG-xo90iolS1993 Ev#Ifk_sNy|#Ie1H-x1971Eicd$flSYE-x*2070,-, -n-1989|-YE$fo04YE-xSYE$NL1970VYE$bSf*e

17、1933-oopp1948fvGNyYE-xSPQ-o0H1933v“”NySh?#I_sSflE#IeS#I#IeE2002MBvUV#IwxNySh2X#I1997OBghiOB#IwxlSb(1997_vNyS_|h$1999hn-fSgh#I$Jj#Ifk2008-JJKKee2008#IeWSMB_s_sS!MB2X#ISh#I$%&2008WSNBh#IS#gh#IH.U$%&(S)*+,2013hO?YE(-.2019DEi/0lS1YE23YE-xH45-xfi20106ui789lSfYE:;EG?SAHZB#CDe+4,4道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路13

18、美國于20世紀30年代經歷 “經濟大蕭條”，因此對金融機構采取嚴格的 “分業、 分域” 管理， 不但不允許混業經營， 銀行跨州設立分行也被限制， 通過犧牲市場競爭換取金融穩定。 隨著二戰結束， 美國為支持全球貿易和金融自由化， 逐步打破分業體制，并于1999年建立以金融控股公司為核心的全能金融制度， 加強美國金融服務業的綜合競爭力。 雖然在2008年金融危機后， 美國 “混業” 經營體系受到質疑， 四大投行被納入美聯儲監管體系， 并推行“沃爾克規則” 限制部分跨業交易和風險投資活動，但混業經營體系未受根本影響。 與美國情況相似， 歐洲和日本于20世紀70年代逐步推行 “混業” 經營體系， 并于

19、2008年金融危機后完善了監管模式和要求。 例如， 英國2019年推行的 “柵欄原則”，只在一定程度上限制了混業經營。 至此， 諸如英國的銀行控股集團、 德國的全能銀行、 日本的金融集團等金控集團， 都在各自國家的金融版圖中占據重要地位。隨著金控集團在混業經營下迅猛發展， 各國監管機構在次貸危機后逐步將對金控集團的監管納入央行等審慎監管機構的職責范圍，并由行為監管機構對集團旗下金融機構進行分業行為監管， 例如美國的 “傘狀監管” 、 英國的 “央行+行為監管局” 、 德國的 “全能金融體制” 、 法國的 “金融審慎監管局+分業監管” 等， 以實現協調性和專業性兩方面的監管平衡， 將金控公司打造

20、成為各國金融市場的 “定海神針” ?？v觀國際組織及各國的監管法規， 對金融控股公司的監管一般都聚焦在金控公司的市場準入與退出標準、 資本充足率、 集團內部關聯交易、 強化穿透式風險管理、 加強集團結構透明度、 股東適當性、 高級管理人員審查， 以及集團監管中的信息交流等方面內容。 例如， 美國于2010年頒布 美國金融監管改革法案 ， 英國于2013年通過銀行改革方案并要求在2019年前實施 “柵欄原則”等， 二者都對子公司協同業務的開展和信息隔離等提出了具體要求， 需要金控及時提報相關信息， 并依照監管要求對金融子公司進行管理。二、全球金控行業分化演變后形成穩定形態二、全球金控行業分化演變后

21、形成穩定形態基于監管導向、 全球金融危機對行業帶來的影響， 國際金控行業整體經歷了分化、 聚攏、 再整合的過程， 最終形成了 大型綜合金融集團和具有產業特色的金控集團。 其中，綜合金融集團主要有金融集團控股、 金融機構控股、 全能銀行三種形式， 一般以銀行、 保險等實際金融業務為主業， 金融牌照齊全， 憑借在全國/全球展業、 協同效應和整合運營能力建立客戶和資產規模優勢， 為客戶提供綜合金融服務。道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路14（一） 某領先全能型銀行案例以歐洲某領先全能型銀行為例， 2008年金融危機， 該銀行從過去資產管理公司的定位， 轉變為以打造全球領先的財富管理及卓

22、越全能銀行業務集團為戰略核心， 聚焦高凈值客群， 專注于財富管理業務， 協同發展資產管理和投資銀行服務。 截至2020年， 其財富管理資產規模超過3萬億美元， 業務收入超過170億美元， 稅前利潤超過40億美元， 已成為全球高凈值客戶財富管理領域規模最大的金控集團之一。該銀行圍繞核心戰略， 在核心業務與服務、協同模式、 整合與強化核心能力方面進行重點投入。 例如， 在核心業務與服務層面， 銀行專注于高凈值客戶 ， 整合資源實行 “One Firm” 模式， 為客戶提供涵蓋財富規劃、 投資服務、 銀行服務、 機構客戶服務的一體化服務。 在協同模式上， 該行整合了首席投資官、 投資產品及服務部與財

23、富管理投研團隊， 在數字化財富管理系統的支持下， 投顧人員可在線上實時展業。 在核心能力整合方面， 該行在全球設置多個集團中心， 為各地區分支機構統一提供財務、 人事、 風控、 法務、 治理和監管等職能服務。（二） 某領先產業型金控公司案例相較于大型綜合金融集團， 產業特色型金控往往從非金融領域起家， 在自身產業發展特色基礎上， 借助股東強大的客戶 、 業務和信用基礎， 聚焦某一領域并持有特定金融牌照， 建立起專業化金融服務能力， 并提供差異化、 產融一體化服務。以國外某領先產業型金控公司為例， 該公司以自身物流供應鏈服務為核心， 致力于解決客戶在融資融物上的痛點， 并在21世紀初以并購等方式

24、布局銀行、 保險等牌照， 為上下游產業客戶提供供應鏈金融與物流運輸等配套服務， 并衍生出抵押貸款、 設備租賃、國際貿易融資等金融服務。 該金控公司在產業集團實時物流跟蹤能力的基礎上， 進一步整合客戶付款信用信息， 形成核心競爭力， 為物流行業客戶提供更專業、 更精準、成本更低的金融服務， 推動公司供應鏈服務業務利潤高效增長。（三） 全球金控行業的三個共性特征1. 金控監管從探索到成熟全球各國對金控行業的監管要求普遍經歷了混業與分業、 統一與分業監管反復調整的過程， 監管條例和要求也在這一過程中不斷細化。 以美國、 英國為代表， 監管要求在金融危機后進行了較大規模的系統化調整，監管部門針對系統風

25、險問題， 將監管條例進行了結構性變更， 并基于市場化展業要求持續優化細節， 最終形成以股東要求、 資本充足、 關聯交易、 信息隔離、 高管任職資格等為核心的監管體系。 目前中國央行已頒布 金控新規 ， 并在金控準入和高管任職要求方面頒布細則條例， 預計未來將針對凈資本、 穿透式風險管理、 風險壓力測試、 關聯交易等方面進一步細化監管要求道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路152. 金控公司具備鮮明的特色標簽雖然各國金控集團普遍采取混業經營模式， 但都是圍繞核心主業發展壯大， 并結合自身歷史沿革， 以核心業務能力為基礎進一步發展其他輔助類業務， 達到持續開拓市場， 加深業務護城河，

26、建設更多元化的綜合金融服務能力。 其中， 以美國某大型金融集團的信用卡服務業務、 歐洲某領先私人銀行的財富管理業務、 美國某領先全能型銀行的銀行業務等為例， 這些大型綜合金融集團在擁有全牌照的同時有著非常清晰的業務聚焦， 而產業型金控公司如美國某領先供應鏈巨頭、 某工程機械設備巨頭等則聚焦自身核心產業提供服務3. 多樣化資本運作手段助力發展騰飛金控集團做強做大非常依賴于資本運作， 一方面金控集團普遍通過上市融資等方式， 與市場建立互信并為資本運營提供充足的資金保障； 另一方面金控集團采用并購的方式，聚焦業務線擴張與地域擴張兩個維度， 以降低成本、 提高效益、 專注核心業務發展， 同時兼顧輔助類

27、業務， 將兼具差異化核心能力與專業化經營能力的金融機構、 金融服務公司作為重要收購標的， 同時積極在新的業務領域尋找利潤增長點， 實現多元化、 規?；目沙掷m性增長。 金控公司是我國重要的金融機構之一， 預計監管部門未來將陸續建立面向金控的資本運作管理要求和規范， 以支持金控行業的長期可持續發展。道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路16道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路17第三章高屋建瓴， 規劃中國金控集團發展藍圖隨著中國金控行業經營模式和監管體系逐步與全球發展方向趨同， 我們通過分析中外金控行業發展情況， 并結合國內外領先實踐， 總結出針對領先金控集團的 “1+5”

28、 核心能力藍圖 （見圖5） ， 包括在頂層戰略引領下， 以組織管控能力、 協同管理能力、 資本運作能力和風險管理能力為四大支柱， 以數字化協同和管控為基礎， 對金控發展能力進行差異化定位和發展路徑設計， 以抓住金控發展新機遇。! 55YYZZ#$BB1+5=_aabbIJ0ur8p$ur2ur56WHIJK:;FB6WFlR(NO8RTwxwY#-WurIIJJhhiiOPFGHumT8=TZfq(8b道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路18金控集團頂層戰略引領的關鍵在于明確戰略定位， 規劃戰略發展方向。 其中 ， 作為戰略引領的第一步， 我們認為金控公司應結合自身資源稟賦， 從金

29、融價值、 產業價值和區域價值三個維度出發， 明確自身戰略定位， 選擇適合自身發展的差異化賽道。（一） 金融價值定位方面針對金融牌照與業務組合進行多維度評估，圍繞 “大財富、 大融資、 大投資、 大保障” 四大主要業務場景中的一種或多種， 明確核心業務的價值定位： 大財富模式： 以銀行為核心， 保險、 小貸等牌照為補充， 重點圍繞零售客戶提供綜合金融服務， 針對客戶全生命周期展開交叉銷售； 大融資模式： 以銀行、 證券為核心， 信托、保險、 小貸、 金融租賃等牌照為補充， 為產業客戶提供股權、 債券融資服務， 為產業上下游企業客戶提供低成本融資渠道； 大投資模式： 以證券、 信托、 基金為核心，

30、 銀行、 保險等牌照為補充， 以資本運營為核心， 重點圍繞資本市場企業客戶全生命周期提供綜合金融服務； 大保障模式： 以保險為核心， 銀行、 證券、信托、 期貨等牌照為補充， 根據不同業務場景為產業客戶定制產業、 員工保險， 并提供期貨期權等金融衍生品交易服務。（二） 產業價值定位方面結合自身產業資源稟賦， 明確金融與產業發展之間的關系， 主要有以下三種模式： 產業主導： 金控公司控股股東具有可全國展業、 比較豐富的產業資源， 以支持產業集團發展為主要目標； 產融特色： 金控公司股東產業資源有限，金控公司需要依托產融結合， 與產業資源協同發展， 打造具有產業特色的差異化金控； 金融為核： 金控

31、以發展綜合金融業務為核心， 金融機構展業充分市場化， 以尋求金融業務價值最大化為主要目標。（三） 區域價值定位方面金控公司應結合自身金融牌照和產業資源的區域屬性， 明確在區域建設方面的定位和使命， 形成具有區域特色的成長路徑： 全國展業： 金控公司核心金融牌照和產業資源具備全國展業布局的基礎， 能夠支持金控公司在全國范圍內開展具有市場競爭力的金融服務業務； 區域聚焦： 金控公司核心金融牌照和產業資源具有區域展業限制， 優先服務區域金融業務發展和產業建設， 在區域內承擔更重要的發展使命； 立足區域， 展望全國： 金控公司核心金融牌照具有全國展業能力， 但產業資源有強區域化特征， 金控公司一方面需

32、要一、戰略引領，明確發展方向一、戰略引領，明確發展方向道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路19作為區域發展的橋梁， 將區域與全國優質金融和產業資源相連接； 另一方面則以區域特色產業資源作為切入點， 聚焦優質產業并逐步布局全國， 探索全國展業的差異化路徑。最后， 金控公司在規劃發展戰略時， 應結合戰略定位， 梳理重點聚焦的客戶群體、 核心業務與展業渠道， 規劃公司的重點發展方向。以戰略客戶為核心協同金融子公司對個人客戶 、 企業客戶和機構客戶進行清晰的客戶分群， 明確自身戰略定位和資源稟賦下的優勢服務客群， 并以此作為金控公司層面的戰略客戶 ， 圍繞客戶需求協同金融和產業資源， 以提

33、供綜合服務。定位核心金融業務我國金控集團通?？毓摄y行、 保險、 證券、信托中的兩種或以上， 同時布局多種輔助性牌照以建立金融生態圈。 目前， 我國核心金融牌照主要包括銀行、 保險、 證券、 信托、期貨、 公募基金、 金融租賃和消費金融。 金控公司應重新評估各項金融牌照的重要性和業務發展優先級， 圍繞核心業務制定金融業務發展策略， 識別重點加強牌照和輔助發展牌照， 統一在牌照上的整體戰略定位 （見圖6） 。! 66#$bbccddeeNN#?AAJJ&ff+,ggZZhhUUVV./UUVV./#-cL|N#m5m1-cN#cL51,780fi150+#-70+68_N#130+180+140+

34、n#-30+BBee#-nnooEF2021JBGHIJxxhhii#$UUVVT#$25#$Dno#$.W#$_8JKhijDcd:;XWB6#jjUUVV#-5566Qj#-./W56DOPD8HIUV56#-56OPpi8./DEOP./8&./WahijOOPPccddB#$=8#-B656l8&#$P#-B62#$G8X#$P5xB6WP5UV道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路20定制化發展渠道資源結合自身戰略定位， 圍繞戰略客戶特征和服務需求， 制定線上和線下渠道的發展策略。我國金控集團大多以傳統金融服務業務為主， 線上渠道一般為客戶提供標準化金融服務、 維護客戶關系

35、， 線下渠道則成為向客戶提供高端定制化服務的核心展業途徑。二、組織管控，落實職能定位二、組織管控，落實職能定位組織管控能力是金控公司落實戰略定位、 邁向一流金控的敲門磚。 如何優化組織架構使其適應戰略發展方向和策略、 如何調整管控體系落實監管要求和匹配金控職能定位、 如何持續吸引、 培養和保留卓越人才，是所有金控公司領導者們需要面對的核心議題。建設重點一： 完善組織體系， 強化特色職能金控公司組織架構需同時滿足組織體系完善和特色職能強化兩大核心要求。 其中， 金控公司既需要根據監管要求構建完善的管理職能體系， 包括基礎運作需要的各專業部門； 也需要根據其戰略定位構建特色職能，例如專門負責協同的

36、相關職能部門， 負責數字化整合和推動的職能部門等， 進一步推動金控集團資源有效整合、 調配與賦能。建設重點二： 小總部管底線， 大總部重運營伴隨 金控新規頒布和戰略協同發展的訴求， 國內金控公司管控策略正呈現出從財務管控向戰略管控、 從單一戰略管控向 “賦能為根基， 戰略管控為主， 結合部分運營管控” 的新趨勢。 其中， 部分資源和能力相對有限的金控更多定位 “小總部、 精總部” ， 更強調在新的監管要求下風險、 財務、 合規等管理要求的有效落實； 其他成立較早、 資源相對豐富的金控公司則在 “管底線” 的基礎上， 全面通過績效激勵、 戰略協同、 職能條線統籌、 IT資源整合等方式， 將業務發

37、展和管控要求有效傳導至金融子公司， 實現控底線、 把方向與促發展齊頭并進。建設重點三： 搭建人才梯隊， 培養復合人才金控公司同時肩負金控集團人才梯隊發展和金控公司本級人才建設的兩項關鍵任務，其中， 由于金融子公司業務的復雜性， 建議金控公司本級人才建設更側重擁有多類型金融機構職業履歷的復合型人才， 通過搭建集團人才資源池、 搭建人才梯隊、 建立輪崗機制等方式， 以價值為導向有效識別關鍵人才， 并為人才量身定做清晰的職業發展路徑， 保障關鍵崗位到崗率與核心人才的長期留存， 同時有效打通同子公司之間的人力壁壘。道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路21三、協同統籌，實現業務賦能三、協同統

38、籌，實現業務賦能協同管理能力是金控公司實現融融協同和產融聯動的關鍵保障， 如何充分挖掘產融、融融業務的協同潛力是每家金控必須回答的關鍵問題。 經過深入研究分析， 我們提煉出協同能力建設的四大成功要素：成功要素一、 構建市場化、 權責對等與可持續的協同原則由于各金融子公司所處的發展階段、 市場定位不同， 利益對等成為協同工作開展過程中亟需解決的首要問題。 金控公司應結合自身資源稟賦和戰略發展方向， 主動構建以市場化為核心、 各協同成員權責對等、 協同模式可持續的體系。成功要素二、 信息透明， 資源共享信息透明是建設高效協同體系的有力保障。金控公司應在滿足合規要求下， 依托數字化手段， 實現公司內

39、部客戶信息共享， 推進產品服務清單、 展業渠道與地域活動統籌等協同工作， 從而加強客戶 、 產品、 渠道、 地域資源協同。成功要素三、 以客戶為核心挖掘協同場景聚焦不同類型的個人客戶 、 企業客戶和機構客戶需求， 通過挖掘產業特色， 打造融融協同與產融聯動的綜合服務場景。 例如在零售客戶服務方面， 重點整合客戶和渠道資源，提供嵌入式、 一站式 “產業+金融” 綜合服務； 在產業客戶服務方面， 圍繞產業鏈上下游協同牌照資源， 為客戶提供具有產業特色的抵押貸款、 保理、 融資租賃和ABS等供應鏈金融服務。成功要素四、 機制先行， 績效保障協同機制是有效推動協同體系建設的關鍵。金控公司往往采取 “協

40、同工作機制+協同績效” 組合拳的方式， 自上而下建立諸如1+N的協同工作機制， 再配以成熟的協同績效考核體系， 并基于協同原則明確資源共享和利益分配機制， 打通業務壁壘調動上下游資源， 最終形成協同發展的關鍵共識。道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路22四、資本運作，優化資源配置四、資本運作，優化資源配置資本運作能力是金控公司可持續發展的發動機。 金控公司通過資本規劃、 資金運營和負債管理， 借助多樣化的融資手段， 構建全面的資本管理能力， 支持金控基于自身戰略目標不斷拓展核心能力圈， 從而達到優化金控資源配置的目的。其中， 資本籌集能力是金控公司謀求發展的首要能力， 是金控實現整

41、體業務布局和子公司業務發展的有力保障。 領先金控公司往往通過上市等資本運作方式拓寬融資渠道， 通常根據自身資源稟賦優勢、 金控公司定位和管控能力， 選擇由優質子公司上市或金控公司打包上市等不同上市路徑。 金控公司作為統一的資本運營平臺， 在保障自身負債管理的基礎上， 應協助各金融子公司做好資本規劃， 對各子公司進行合理的資金配置。 資金運營應圍繞金控整體戰略和重點業務， 結合金融子公司行業特點控制資金流動性， 并以優化綜合金融和產業資金結構為目的， 針對主要業務進行集中資源投入， 發揮金控公司的戰略指導價值和資本杠桿效應。五、風險管理，堅守業務底線五、風險管理，堅守業務底線風險管理是金控集團抵

42、御風險、 保障業務持續正常運營的生命線。 金控集團應以全面加強投資與資產風險管理能力為核心目標，將有效提升風險透明度、 主動構建風險預判能力、 把握風險管理與業務增長的動態平衡作為風險管理的三大方向， 打造能夠穿越周期的長期運營能力。有效提升子公司風險透明度：集中度風險管理是金控公司專業化管理能力最重要的體現之一， 不僅要求在各子公司層面實現風險對金控公司的高度透明， 更需要在金控公司層面構建單一集中度上限， 明確總體風險敞口和限額。主動構建風險預判能力：實現全面風險管理目標， 需要金控建立健全的風險文化，自上而下提升組織對風險的認識和重視程度。 事后的風險事件應對只能挽回部分損失， 因此領先

43、的金控公司已加強對風險的前瞻性管理能力， 從風險預警、 風險偏好和風險限額三個維度入手， 對潛在風險及時警示， 主動觸發風險管理流程。把握風險管理與業務增長的動態平衡：風險管理不是因合規而存在的管理負擔， 更不是業務發展的攔路石， 而是保障業務長期穩健發展的必要手段。 把握風險管理與業務增長之間的關系， 關鍵就在于把控市場增長與業務收益之間的合理平衡。 金控公司應當在充分理解市場和業務風險的基礎上， 統一建立金控和金融子公司的風險偏好體系，結合各金融子公司的特定風險要素， 將風險和收益聯動， 使風險管理與企業增長取得充分平衡。 在此基礎上， 風險管理與業務之間應是動態平衡關系， 需要金控公司構

44、建自上而下的風險偏好傳導機制， 以及自下而上的風險計量匯總機制， 以維持良好的動態平衡關系， 推動業務穩步提升。道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路23在金控公司面臨的諸多機遇和挑戰中， 數字化是業務面覆蓋最廣的因素： 一方面， 數字化是金控公司在客戶全生命周期與其建立關鍵觸點的重要途徑， 是金控子公司整合客戶 、 渠道、 產品資源的必選項； 另一方面， 數字化已經成為金控公司業務發展模式和管理意志的關鍵體現， 是金控公司降本增效的有效手段。 目前， 多數金控已經意識到數字化的重要性， 而如何構建數字化能力、 打造金控發展的新護城河， 成為每家金控公司都要回答的戰略問題。我們研究了

45、全球各類領先金控公司， 發現不同類型金控公司的數字化側重點既有共性也有個性： 諸如經營分析、 財務管理、 風險管控、 人才共享、 技術平臺等已成為金控數字化的必選項， 而如何整合業務資源、 支持產融協同場景建設、 如何體現管控意志、如何打造智能金控、 如何實現數據資源共享等， 則成為體現金控數字化能力差異化的關鍵。在數字化加速發展的背景下， 我們認為成功的金控數字化建設需要具備以下四大核心要素： 圍繞自身稟賦“一張藍圖繪到底”：基于自身業務集中度、 客戶資源基礎、 業務發展模式、 金融科技能力等， 完成核心業務能力、 功能需求及基礎架構規劃， 面向金控實現業務展業、 運營管控、 協同賦能、 基

46、礎能力建設、 IT資源整合以及與金融子公司的數據交互。 以平臺化方式解決管理訴求： 基于金控對金融子公司的管控需求進行模塊化包裝， 在充分整合業務的個性化需求和共性需求后， 構建數字化平臺， 以應用服務接口的方式提供給金融子公司， 并在業務流程中規范管控要求， 由金融子公司將其集成在專業化應用服務中 ， 從而實現管控運營工作標準化與線上化。 以數據為基礎， 保障內部信息互聯互通：擁有一套統一、 準確高效、 互通互聯的數據資產是金控公司成功實現數字化的基礎。 因此， 建立規范化的數據管理體系，在滿足監管合規要求的基礎上， 實現金控與金融子公司數據的一致性、 完整性和準確性， 成為金控數據管理工作

47、的重點。 加強自身敏捷化、 差異化金融科技能力建設： 打造敏捷金融科技團隊， 不僅要對數字化應用/產品進行快速迭代， 充分繼承業務差異化特色， 還需要根據敏捷模式要求調整IT組織架構、 績效考核與運營管理模式， 建立統一的架構管理標準， 以打造差異化的核心金融科技能力。結合國內外領先金控的最佳實踐， 我們建議金控公司在明確數字化戰略和愿景的基礎上， 從管控運營、 協同賦能和基礎支撐三大維度構建金控公司數字化藍圖 （見圖7） 。六、數字化協同與管控，構建金控發展新護城河六、數字化協同與管控，構建金控發展新護城河道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路24實現金控數字化藍圖， 應充分結合企

48、業自身的發展階段、 業務特點和金融科技實施能力等， 循序漸進逐步完善。 其中， 管控運營部分的數字化應用是每一家金控公司都需要的， 是保證金控履行規范化、 專業化管控職能的必要手段； 協同賦能部分的數字化應用能給金控在數字化建設方面帶來差異化優勢； 基礎支撐部分則涵蓋了金控數字化建設必須具備的數據和基礎設施服務能力，伴隨著從管控運營到協同賦能建設的全過程， 并對二者進行持續完善和優化。 管控運營： 主要涵蓋金控層級在履行專業化管理職能時所需要的數字化能力， 包括監管報送系統、 公司官網/公眾號， 以及用于支撐經營戰略分析與決策、 風險管理、財務管理、 人力資源管理、 法務管理、 資產管理等業務

49、工作開展的數字化應用。! 77)*iijjkkll#$99:mmnnooaaGy/_“b56B6APP/m”|fpG=_J&l_Gn6G6GcLG#$B6LB6fB6B6rB6$ZZff=;uuNNOOhhiiAAGmB6rcdG道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉型發展之路25 協同賦能： 協同賦能部分需要基于金控自身發展階段， 有選擇地進行建設。 其中，融融協同方面更注重資源整合， 聚焦于利用數字化手段實現客戶 、 產品、 渠道、 風險與人才方面的資源協同， 以及在數字化能力建設后統一的功能輸出。 產融協同方面由于場景差異化， 需要由金控引領完成具備產融特色的數字化平臺建設。 金控公司在

50、數字化能力協同建設過程中 ， 需不斷督促金融子公司部署數字化應用， 倘若存在任何業務流程上的斷點， 則無法形成完整的數字化解決方案。 基礎支撐： 數據能力和技術能力是金控數字化建設的關鍵保障。 一方面， 金控公司需要建立獨立的數據平臺， 以支撐金控公司的數據分析能力和數據治理能力建設； 另一方面， 金控公司需要打造扎實的金融科技基礎能力， 在構建云服務保障性基礎設施的同時， 應主動在數字化建設過程中應用和沉淀DevOps、 微服務、 RPA、 AI、 aPaaS等技術能力， 未來可進一步整合金控集團技術資源， 統一標準， 為金融子公司提供私有云等技術服務。道阻且長 行則將至：探索中國金控行業轉