麥肯錫：2019金融行業白皮書—中國金融行業高質量發展之路(70頁).pdf

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1、2019年3月 麥肯錫金融行業白皮書中國金融行業 高質量發展之路目錄第一章、麥肯錫觀點：對中國金融行業高質量發展的思考 4序言 2第二章、他山之石：國際領先機構高質量發展案例剖析 10第三章、八大工程助力中國金融業實現高質量發展 5165中國金融行業高質量發展之路2序言中國金融行業高質量發展之路32018年中國GDP增長6.6%， 雖然完成了政府制定的6.5%的目標， 但卻是全球金融危機以來的最低水平。 隨著外部經濟環境和中國自身發展階段的變化， 2019年政府工作報告提出國內生產總值增長目標是6%- 6.5%， 符合我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段的實際情況。過去一到兩年， 金融行

2、業核心指標增長也顯著放緩， 中國商業銀行的平均凈利潤增速遠低于2014年之前的水平， 大部分銀行難以實現雙位數增長；保險行業在2018年的原保費收入增長僅為4%，遠低于2017年同期的18%； 中國資管市場也告別了20132016年年均41%的高增速， 2017年管理資產規模僅增長7%， 2018年管理資產規模出現負增長。 同時， 行業分化日趨明顯， A股上市的30家銀行中 ， 市凈率表現最好和最差銀行的差距， 從2014年的1.5倍， 擴大到了2018年的2.3倍。 從保險行業來看， 無論是財險還是壽險， 中國市場的市場份額都高度集中。 2018中國保險年鑒 顯示， 2018年中國前三大保險

3、公司的保費規模占整個壽險市場的45%， 中小型壽險公司 （市場份額5%） 近年來均未能有效搶占市場， 保費收入增長乏力。我們的研究表明， 國外領先金融機構的高質量發展之路值得中國金融行業借鑒。 麥肯錫深度剖析了國外銀行、 保險、 資管領域的高質量發展典范， 深入分析其發展舉措與路徑，解密其成功原因及做法， 旨在為中國企業的高質量發展提供借鑒。 面對經濟逐漸放緩、 業績分化加大等重重挑戰， 麥肯錫認為， 中國金融企業要實現高質量發展， 需要制定以長期系統性價值創造為核心的增長戰略。 通過分析國外優秀企業走過的高質量發展之路和對中國金融企業的近距離觀察， 我們認為增長戰略須具備五大成功要素： 戰略

4、清晰， 核心業務跑贏大勢： 圍繞高質量發展做好核心業務的戰略規劃， 明確角色定位， 掌好舵， 集中資源聚焦核心業務； 業務板塊協同增長， 打造開放生態： 以客戶為中心， 發揮內外部資源協同效應， 重點關注客戶資源、 渠道資源、 科技資源、服務資源、 產品資源五個方面， 實現企業價值最大化； 堅持創新驅動價值持續增長： 企業要積極擁抱技術創新， 從 “傳統金融”轉型為 “數字金融 “， 驅動價值持續增長； 全面的風險管理： 構建包括風險戰略、 治理體系、 基礎支撐以及文化與理念四大關鍵要素在內的全面風險管理體系； 建立強有力的組織和戰略執行機制： 建立戰略保障體系及相應的組織管理和推動機制， 確

5、保戰略有效落地。從增長的五大要素出發， 麥肯錫同時提出了中國金融企業未來需重點關注的八大工程， 分別是核心業務高質量發展規劃、協同戰略2.0、 生態圈戰略、 數字化轉型戰略、 Fintech戰略、 全面風險管理體系建設、戰略執行保障體系以及領導力提升與組織健康工程。 高質量發展時代已徐徐拉開大幕，中國金融企業要清晰地認識到自身稟賦和短板， 把握機遇走出自己的發展道路， 不隨波逐流， 唯有如此， 方能逆流而上， 再次邁入下一個風華年代。中國金融行業高質量發展之路4第一章、 麥肯錫觀點：對中國金融行業高質量發展的思考中國金融行業高質量發展之路52018年中國GDP增長6.6%， 雖然完成了政府制定

6、的6.5%的目標， 但卻是自全球危機以來的最低水平。 2019年政府工作報告中提出國內生產總值增長目標是6%-6.5%， 符合我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段的實際情況。 中國經濟從高速度增長進入到高質量發展的新階段， 致力于走出一條創新成為第一動力、 協調成為內生特點、 綠色成為普遍形態、 開放成為必由之路、 共享成為根本目的的中國特色發展之路。 為了更好地服務于實體經濟， 中國金融行業也必須向高質量發展轉變， 不斷適應和支持中國經濟的全面高質量發展。十九大報告明確提出， 中國要深化金融體制改革， 增強金融服務實體經濟的能力， 提高直接融資比重， 促進多層次資本市場的健康發展。 經

7、過過去幾十年來的銳意進取和高速發展， 中國金融企業積累了許多優勢資源和稟賦， 然而， 我國金融體系在向高質量發展轉變的過程中， 銀行、 保險、 資管等主要行業板塊經營環境日益嚴峻， 面臨增長放緩與分化嚴重兩大主要挑戰。 挑戰一、 行業總體增長放緩銀行業增長放緩從2013年開始， 中國銀行業的經營環境日益嚴峻， 利率市場化導致利差縮減 （主要銀行凈息差平均為1.82%） ， 銀行業各項核心指標顯著下滑 （見圖1）行業平均股本回報(ROE)已從2013年的21%下降到2018年的14%； 凈利潤增速下滑明顯， 平均凈利潤增速僅為6%， 凈息差加速下滑， 不良率不斷攀升。 多家銀行業務條線收入增速放

8、緩， 資金圖1 2013年之后，中國銀行業的經營環境日益嚴峻，銀行業各項核心指標顯著下滑，規模驅動的發展模式難以為繼，轉型發展迫在眉睫2015年四季度利率市場化改革完成后，銀行業凈息差加速下滑銀行業ROE從2013年的約21%下滑到了約12%-927131Q至今指標變化凈值 (BP)-39資料來源：銀監會；銀行年報%銀行業凈利潤增速下滑幅度顯著，目前的同比增速僅為最高峰時的1/3 銀行的不良貸款率不斷攀升，比低谷時上升了87個基點-841131Q至今指標變化凈值 (BP)131Q至今指標變化凈值 (BP)+87131Q至今指標變化凈值 (BP)%2110121416182022131Q1121

9、84Q16686510200155132131Q184Q2.182.02.22.62.42.82.572.03131Q184Q1.751.830.82.01.01.21.41.61.80.96131Q1.74184Q1 131Q指2013年第一季度中國金融行業高質量發展之路6業務持續收縮， 全行整體負債成本率過高，規模驅動的發展模式難以為繼， 轉型迫在眉睫。保險行業增長放緩保險行業同樣面臨困境。 2018年全年保險業原保險保費收入3.80萬億元， 同比增長4%， 顯著低于2017年同期的18%， 收入增速持續放緩， 基本告別高速增長時代 （見圖 2） 。 其中壽險業務經歷多輪清理整頓， 原保險

10、保費收入增長只有1.15%。 財險原保險保費收入增長也由2013年的17%降至2018年的11%。資管行業增長放緩2013年以來， 中國資管市場度過了黃金時期， 20132016年大資管行業管理資產規模年復合增長率達到41%。 但是這種“監管套利、 多層嵌套、 隱性剛兌” 的快速增長模式暗藏著巨大的系統風險， 不可持續。 進入2017 年， 以 “破剛兌、 控分級、 降杠桿、 提門檻、禁資金池、 除嵌套、 去通道” 七大關鍵詞為核心的資管新政陸續出臺。 中國 “大資管” 市場顯著減速， 20162018年增速僅為3% （見圖3） 。挑戰二、 金融行業分化加劇銀行業分化加劇在各金融行業核心價值指

11、標持續走低的情況下， 行業分化也日趨明顯。 以銀行業為例， A股上市的30家銀行中 ， 市凈率表現最好的銀行和最差銀行之間的差距， 從2014年的1.5倍， 擴大到了2018年的2.3倍， 在優質藍籌股和白馬股表現強勢的2017年， 表現最好的銀行的市凈率是表現最差銀行的三倍還多 （2.6 vs. 0.8） （見圖4） 。圖2 2013年2018年中國保險行業原保險保費收入年增長率17%16%12%10%14%11%8%19%38%20%201335%1415171620180%5%10%15%20%25%30%40%25%1%財險壽險%資料來源: 中國保險年鑒中國金融行業高質量發展之路7管理

12、資產規模，萬億人民幣資料來源: 人民銀行; 銀保監會; 證監會; 麥肯錫分析1 實繳規模；2 實繳規模，包含顧問管理基金；3 包括藝術品、債權、ABS等其他類投資基金；4 信托投資資金，2018年數據截至當年第三季度中國“大資管”市場預測圖3 在資管新規影響下，中國大資管市場增速迅速下滑，2018年甚至出現負增長101524293032101315172219891113151638912131911726600100321127981218171320131745161432018520111421546125754086120118券商資管及其子公司私募基金信托4其他私募投資基金3私募股權

13、、創投基金1私募證券投資基金2基金子公司基金專戶公募基金保險銀行資管134%41%13-16年復合增長率%242%73%123%45%17%75%50%19%42%0%7%16-1740%1%-30%27%11%69%-4%25%2%-15%-1%17-181%-7%-27%12%10%32%-21%-11%8%市凈率1.10.90.80.80.61.61.62.42.61.4201816201415171.5倍1.8倍3.0倍3.3倍2.3倍市凈率最小的銀行市凈率最大的銀行圖4 過去5年間，不同銀行間的差距不斷加大資料來源：WIND database中國金融行業高質量發展之路8保險行業分化加

14、劇從保險行業來看， 無論是財險還是壽險，中國市場的市場份額都高度集中 （見圖5） 。2018中國保險年鑒 顯示， 2018年中國前三大保險公司的保費規模占整個壽險市場的45%， 小型壽險公司 （市場份額5%）中小型保險公司0.82(70%)0.35(30%)四家大型保險公司 （財險保費市場占比5%）中小型保險公司圖5 2018年中國保險行業壽險和財險保費規模資料來源: 中國保險年鑒中國金融行業高質量發展之路9麥肯錫提出中國金融行業高質量發展的增長戰略面對經濟放緩、 業績分化加大等重重挑戰，麥肯錫認為， 以跟隨大勢為特征的增長已經難以為繼， 水漲船高的時代已經過去， 水落石出的時代已經來臨。 中

15、國金融行業的高質量發展戰略， 實質上應是以持續的系統性價值創造為核心的增長戰略 （見圖6） 。增長戰略是一條可獲取高于增長價值創造的新途徑， 它可在核心業務跑贏大勢的同時控制風險， 實現持續且系統性增長。 企業要增強發展動力， 實現超越大勢的增長， 就必須認同高質量發展理念， 貫徹并有力執行高質量發展戰略。 我們認為增長戰略須具備五大成功要素： 戰略清晰， 核心業務跑贏大勢： 圍繞高質量發展做好核心業務的戰略規劃， 明確角色定位， 掌好舵， 集中資源聚焦核心業務； 業務板塊協同增長， 打造開放生態： 以客戶為中心， 發揮內外部資源協同效應， 重點關注客戶資源、 渠道資源、 科技資源、服務資源、

16、 產品資源五個方面， 實現企業價值最大化； 堅持創新驅動價值持續增長： 企業要積極擁抱技術創新， 從 “傳統金融”轉型為 “數字金融” ， 驅動價值持續增長； 全面的風險管理： 構建包括風險戰略、 治理體系、 基礎支撐以及文化與理念四大關鍵要素在內的全面風險管理體系； 建立強有力的組織和戰略執行機制： 建立戰略保障體系及相應的組織管理和推動機制， 確保戰略有效落地。資料來源：麥肯錫分析圖6 “增長”的五大要素創新驅動價值持續增長戰略清晰，核心業務跑贏大勢全面的風險管理，守住底線5大要素建立有力的組織和戰略執行機制獲取高于市場的增長，且保持長期、系統性的價值創造何謂增長業務板塊協同增長，打造開放

17、生態中國金融行業高質量發展之路10第二章、 他山之石： 國際領先機構高質量發展案例剖析中國金融行業高質量發展之路11麥肯錫提出了 “以持續系統性價值創造為核心的增長” 戰略， 與此同時， 我們發現國際領先金融機構在金融危機后的10年間所走過的發展路徑也很符合增長的內涵， 值得中國金融業借鑒。從圖7可以看出， 金融行業面臨持續增長的挑戰， 但從全球范圍來看， 領先金融企業 （不管是 “大象起舞” 還是 “小而美” ） ， 都各自摸索出了一套適合自己稟賦和發展階段的高質量發展之路， 從而跑贏大市， 獲得高于市場同業的市凈率或賬面價值。 接下來我們將分析國外銀行、 保險、 資管三個領域的領先企業，

18、觀察一下這些企業是如何實現 “高質量發展” 的 （見圖7） 。銀行業 “高質量發展” 案例在2008年金融危機后的10多年中 ， 中國銀行業與歐美等領先同業類似， 也面臨著業績增速顯著放緩的挑戰， 包括金融監管趨嚴、 國內外經濟放緩、 金融科技公司的競爭、 客戶對全渠道體驗的青睞、 以ABCD為代表的新技術的出現和以生態圈戰略為代表的新商業模式等。 在新的經營環境下， 中國銀行業亟待從 “規模驅動” 的老戰場， 向 “以客戶為中心” 、 “價值驅動” 的新戰場加速轉型， 從同質化轉向差異化發展之路 （見圖8） 。在以客戶為中心， 依托技術實現高效價值創造的新戰場， 中國銀行業亟需圍繞資本市場高

19、度認可的 “高質量” 發展特征加速轉型：圖7 金融服務雖面臨挑戰，但領軍者仍可成為強大的價值創造者資料來源: Capital IQ database020806040100412014016018020032200125Book value賬面價值1, 十億歐元P/B市凈率120182009氣泡大小代表市值11 市凈率與賬面價值為各年份12月31日的數據；市值為2018年最近一次報告的數值112231111105978435610467981234567891011中國金融行業高質量發展之路12 價值導向： 經營模式從 “速度”和“規?！?轉向“高質量” 全面發展， 調整業務結構， 強化資本集

20、約的發展模式， 優化負債結構， 提升資產負債表的穩健性； 戰略導向： 戰略重點業務做出特色和亮點， 充分依托自身業務稟賦形成競爭優勢， 并通過科技金融賦能戰略業務， 加速業務模式數字化和線上化創新； 可持續性： 資產質量穩中向好， 打造專業化資產經營和風控能力， “降存量、 控新增” 雙管齊下； 最優化資本使用效率， 建立良性 “內部造血” 能力。案例一： 某國際領先銀行“重拾增長、 創造價值” 戰略轉型某國際領先銀行憑借遍布全球主要市場的國際網絡、 全球領先的交易銀行業務、 審慎的風險管理方針、 強健的資產負債表和穩定的自身資本生成能力， 成為國際銀行業的發展標桿之一 （見圖9） ， 并在貿

21、易融資、 企業外匯服務、 企業流動性管理等戰略業務領域， 形成了 自身的長期核心競爭力。在金融危機之后的10多年中 ， 某國際領先銀行通過戰略聚焦、 效率為先、 科技驅動、 風險為 “限” 和以人為本的五大轉型舉措， 持續提升經營效率， 成功回到可持續的高質量發展路線：舉措一： 戰略聚焦金融危機之后， 該國際領先銀行從過去規模驅動的“大而全” 增長模式， 徹底向價值創造轉型， 并在集團品牌宣傳中刪除“環球金融、 地方智慧” ， 以體現其戰略轉型。 從戰略攸關度、 風險加權資產收益率和全球風險標準三大維度對全球資產結構進行戰略調整 （見圖10） 。 在區域布局維度， 逐步降低甚利率市場化進程開始

22、加快市場階段 以規模為導向 同質化競爭 利差為主要收入來源 客戶以大客戶和中大客戶為主 重資本、重投入：不斷擴充資本金、大力鋪設物理網點和建立營銷團隊、不斷投入費用 經驗管理粗放式、體制機制行政化主要特征 以質量和效益為導向 差異化競爭，突出特色 大幅度提高中收業務占比：大投行、大資管、大財富 客戶機構發生巨大變化，中小和零售客戶的重要性日益增加 輕資本的業務模式，輕型網點、精干團隊、互聯網渠道、強化成本管理 經營管理精細化、體制機制市場化關鍵成功要素 關系營銷與激勵驅動 持續補充資本 大批量地鋪設物理網點、建立營銷團隊 科技引領和數據驅動 以客戶為中心的專業化服務 互聯網金融業務創新中國20

23、08中國2017起步期高速發展期準成熟期成熟期圖8 中國銀行業亟待從以“規模驅動”的老戰場，向“以客戶為中心”、“價值驅動”的新戰場加速轉型，從同質化轉向差異化發展之路資料來源：小組分析老戰場同質化、以規模為導向的跑馬圈地新戰場以客戶為中心、依托技術的高效價值創造中國2020中國金融行業高質量發展之路13領先的交易銀行業務2017財年收入（十億美元）15該銀行某歐洲銀行某美國銀行某美國銀行某歐洲銀行某美國銀行某歐洲銀行某歐洲銀行某歐洲銀行備受認可的領先國際銀行將作為其主要國際銀行的大型企業占比21%亞洲歐洲美國22%26%交易銀行業務有形股本回報率20%交易銀行業該行的交易銀行銀行業總體20%

24、9%領先的市場地位排名第一的貿易融資銀行排名第一的企業外匯服務銀行排名第一的流動資金及賬項管理銀行排名第一的亞太托管資產銀行排名第二的新興市場定息產品銀行53%的客戶收入源自國際網絡資料來源：2018年6月該行策略簡報會重拾增長、創造價值圖9 某國際領先銀行將交易銀行打造為公司業務的核心競爭力，在全球主要市場的客戶認可度名列前茅41533020131零售銀行及財富管理環球銀行及資本市場工商金融環球私人銀行環球銀行及資本市場業務風險資本占比高，而回報率顯著低于其他業務?；诖?，該行決定從2015年起逐步減少相關業務的資本投入調整風險資產戰略，顯著提升了整體業務組合的資產收益率零售銀行及財富管理工

25、商金融環球銀行及資本市場環球私人銀行RWA (2014), 十億美元其他10%2%39%環球銀行及資本市場31%18%工商金融環球私人銀行零售銀行及財富管理歷時三年，環球銀行及資本市場業務的風險資產占比從近4成下降到了1/3以下，同時合理調整低收益資產的結構，推升了所有業務條線回報率2.5201420171.2RoRWA%各業務條線的風險加權資產組合結構12%31%35%2%20%RoRWA%釋放環球銀行及資本市場業務的低收益資產，將其配置到收益率表現更好的零售銀行及財富管理和工商金融業務圖10 某國際領先銀行根據風險資產占用和收益率，對四大全球業務的存量結構進行戰略調整，顯著提升了整體業務組

26、合資產收益率資料來源：該行策略簡報會RoRWA, %1.2%2.3%4.8%3.4%依據業務板塊RoRWA水平制定存量資本的騰挪調配方案分析存量業務的風險資產收益率，制定資本優化方案降低環球銀行及資本市場的低收益資產，轉投其他高收益業務2.74.36.32.33.44.8中國金融行業高質量發展之路14至退出低效益的非核心市場。 例如由于持續經營不善、 國際貿易需求低迷和不斷攀升的風險違約率等， 該國際領先銀行決定2015年戰略性退出巴西和土耳其市場， 并將風險資產逐步投向亞洲、 中東及非洲等新興市場。 在業務結構維度， 根據風險資產占用 （RWA）和收益率 （RoRWA） 實況， 加速調整四大

27、全球業務結構， 利用三年時間將環球銀行及資本市場業務的風險資產占比從4成降至1/3以下 ， 同時持續提升工商金融和零售銀行及財富管理業務的戰略資源投入， 顯著提升業務組合資產收益率水平。 舉措二： 效率為先從2013年開始， 該國際領先銀行大刀闊斧改革組織架構和治理體系， 旨在大幅提升經營效率和管理效率： 將原有相對割裂的市場布局分為4大類，即兩大本土市場（香港、 英國） 、20余 個優先增長市場 （澳大利亞、 中國、 沙特等） 、 國際網絡布局市場和小型市場， 以便實現更高效的差異化治理和戰略資源投入布局； 大幅精簡冗余繁復的組織層級、 優化為 “8x8” 組織架構， 即： （1） 從集團C

28、EO到最底層員工級別不超過8級； （2） 每位高管的有效管理半徑為8名直線匯報下屬， 從而推動組織扁平化轉型， 提升戰略傳導和執行效率； 將原有側重各區域和國家的業務管控重心， 逐步提升集中至集團層面統籌管控，以實現全球更統一和標準化的商業和運營模式；在精簡組織架構的同時， 該國際領先銀行還持續推動流程優化， 打造敏捷組織， 旨在中長期保持組織效率和活力。舉措三： 科技驅動隨著運營成本和人力成本持續上升， 以及來自金融科技公司的競爭加劇， 該國際領先銀行在20152017年投入24億美元發力金融科技和全渠道數字化轉型， 快速改善產品與服務， 將客戶體驗打造成為中長期 “護城河”（見圖11） 。

29、 在其2018年的策略報告中， 新任CEO進一步提出， 20182020年間， 公司計劃累計投資預算 （150億170億美元） 的1/3用于與科技相關領域， 利用科技強化以客戶為本的服務理念， 拓展該行的業務范圍， 更有效地保障客戶利益 （見圖12） 。舉措四： 風險為 “限”該國際領先銀行積極踐行審慎的全面風險管理框架， 旨在有效管理集團各層級潛在的各類風險。 該風險管理框架強調全流程監測、 強化風險意識、 鼓勵明智的操作和戰略決策， 確保在集團審定的風險偏好內經營，并對過程中出現的各類風險進行有效監測、管理和緩釋。 該行的全面風險管理框架由集團價值觀和風險文化所引導， 由 （1） 集團風險

30、管治體系 （2） 以 “三道防線” 模型為核心的風險管理角色和責任 （3） 有效識別、 評估、 監測、 管理及報告風險的流程及工具、以及 （4） 完善的內控機制四部分構成， 并借助系統工具的支持實現高效、 良性運轉 （見圖13） 。 同時， 該行還建立了由集團管理委員會風險管理會議、 環球風險管理委員會和環球業務/地區風險管理會議構成的三層風險管理權力架構， 適當監督風險管理工作， 妥善問責， 確保風險管理工作有序展開 （見圖14） 。中國金融行業高質量發展之路15資料來源：專家訪談; 資料檢索背景與目標背景： 運營成本上升（特別是全職員工成本），影響營利能力 提供更好的客戶體驗，數字技能增強

31、，提升數字渠道的客戶體驗 市場競爭愈加激烈，金融科技公司的涌入加劇了競爭，須快速改善產品與服務 目標：提升客戶體驗改善員工體驗節省成本提高營收金融科技的運用與多渠道布局多渠道布局差異化客戶體驗金融科技的運用提升運營效率實時聊天各市場的聊天次數達170萬次，減少了100多萬次網點/呼叫中心拜訪移動支付Apple Pay, Samsung Pay,Android Pay,Google PayPay Me新型社交支付應用，為香港的零售客戶提供支付功能卡片預審在香港推出，處理時間從3-6天縮短至5秒語音ID零售客戶說出簡單的密碼口令來驗證身份（在英國、美國和法國得到應用）開戶受理在KYC新在線工具的幫

32、助下，英國和恒生工商金融客戶首次開戶更加迅速指紋識別英國、法國、美國和香港的零售客戶可用指紋登陸移動銀行實時聯機網點視頻幫助客戶迅速獲取綜合性專業知識15個國家的35000名net客戶使用單一、漸變的支付屏幕“資金流動”(Move Money) 該行在法國首次推出移動應用匯總所有賬戶，而非僅限于該行賬戶3000名供職于法國零售銀行及財富管理、工商金融和環球私人銀行的員工使用新系統SAB為新客戶創建記錄區塊鏈與6個歐洲銀行合作推出數字交易鏈自拍應用英國商業銀行客戶可通過“自拍”完成驗證，完成網上開戶實時簽名法國和美國客戶現在可在自有設備上為文檔進行電子簽名演進該行單一的交易商外匯平臺目前有550

33、0個環球銀行及資本市場全球用戶機器人問答 (Ask Amy)香港的工商金融客戶可向首個全渠道虛擬助手提出簡單的銀行業務查詢問題，即時獲取答復Falcon環球銀行及資本市場全業務員工擁有電子交易平臺在首個接觸點處理網點內，客戶可通過1800個平板電腦進行查詢，用于英國、美國和香港的600家網點視頻取款機中國珠三角客戶可使用匯率首個視頻取款機進行開戶和數字銀行服務注冊微信提醒香港的46000名工商金融客戶可通過最受歡迎的第三方社交媒體平臺收到交易提醒手語英國客戶通過視頻與手語翻譯連線，與呼叫中心交流數字存款英國的環球銀行及資本市場和工商金融員工可向客戶提供更好的產品信息交易應用端安全服務部門的員工

34、擁有更好的客戶數據，并能對交易機會做出更迅速的反應私有云部署生產的IT環境從6個月縮減到幾個小時關鍵啟示圍繞關鍵創新主題進行前瞻、全面的金融科技布局圖11 某國際領先銀行2015年2017年投入24億美元發力金融科技與多渠道布局，旨在推動數字化轉型、打造新運營模式、創造差異化客戶體驗，并提升運營效率圖12 某國際領先銀行計劃在2018年2020年間累計將1/3的投資預算用于科技投資，包括金融科技、基礎設施、網絡安全等領域投資類別介紹投資標準具體計劃示例投資比重為短期內實現增長、改革客戶服務并捍衛成熟業務的競爭地位進行投資在一個財年內獲得正數投資回報對核心業務的近期投資投資各項環球業務，以增加及

35、改善核心業務的客戶服務（如在香港雇用財富客戶經理）對核心業務及新機遇的中期投資為中期實現收入增長和提升回報進行投資（如，將選定業務扭虧為盈、進行產品提升等)投資新機遇在兩至五個財年內獲取正數投資回報交易銀行業務平臺（如建立新的付款及流動資金平臺）現有業務扭虧為盈（如美國）拓展業務的投資（如珠三角）工作效率計劃和核心基礎設施投資為降低成本基礎提高營運效率提供健全的方案設計以及額外的業務收益在財年內大致實現正數投資回報工作效率計劃（如流程重整、云遷移、運用機器人以及機器學習計劃）核心基礎設施更換或現代化（如美國）監管及強制性投資，包括持續服務能力實施監管計劃并投資網絡安全保證成本高效，并獲取意外業

36、務收益實施監管計劃（如IFRS 9）增強金融犯罪風險管理能力增加網絡保安措施約2/32018至2020年累計投資總額150億至170億美元利用科技加強以客為本的理念及服務，拓展業務范圍，保障客戶利益約1/3資料來源：2018年6月該行策略簡報會重拾增長、創造價值中國金融行業高質量發展之路16圖13 風險管理架構的主要部份系統與工具某國際領先銀行的價值觀及風險管理文化風險管制角色與責任流程與工具內部監控非執行風險管制董事會審批集團的承受風險水準、計劃及表現目標，務求“上行下效”，并獲集團風險管理委員會、金融系統風險防護委員會和行為及價值觀委員會提供意見執行風險管制負責管理整個企業的所有風險，包括

37、管理集團內部風險的主要政策及架構“三道防線”模型我們以“三道防線”模型界定風險管理角色和責任，并由獨立運作的環球風險管理部幫助確保風險/回報決策取得應有的平衡監控活動營運風險管理架構界定管理營運風險及內部監控的最低標準及程式政策及程式相關政策及程式界定集團管理所需的最低監控要求系統及基礎建設相關系統及/或程式說明識別、掌握及交換資料，以支援風險管理活動集團整體的風險工具識別/評估、監察、管理及報告風險的流程，確保將風險維持于承受風險水準以內承受風險水準積極進行風險評估管理：識別/評估、監察、管理及報告資料來源：麥肯錫分析圖14 風險管理的管治架構權力架構集團管理委員會風險管理會議環球風險管理委

38、員會環球業務/地區風險管理會議法律事務總監集團行政總裁集團財務董事集團風險管理總監所有其他集團常務總監環球業務及各地區的風險管理總監集團風險管理總監環球風險管理分支部門主管環球業務/地區行政總裁環球業務/地區財務總監環球業務/地區風險管理總監各環球部門的環球業務/地區主管 支援集團風險管理總監行使董事會授予的風險管理許可權 監督集團落實承受風險水準及集團風險管理架構 前瞻性評估風險環境，分析可能出現的風險帶來的影響并采取適當的行動 監察所有類別的風險及確定適當的減輕風險措施 促進集團上下支持風險管理及操守工作的文化 支援集團風險管理總監，為環球風險管理部提供策略方向，制訂工作的優先次序及進行監

39、督 監督環球風險管理部以一致的方式實施風險管理問責制度和減輕風險的措施 支援風險管理總監行使董事會授予的風險管理許可權 前瞻性評估風險環境，分析可能出現的風險帶來的影響并采取適當的行動 實施承受風險水準及集團風險管理架構 監察所有類別的風險及確定適當的減輕風險措施 落實支援風險管理及監控工作的文化成員職責包括資料來源：麥肯錫分析中國金融行業高質量發展之路17舉措五： 以人為本該國際領先銀行建立了 “集團高層核心人才- 集團高層后備人才-下一代領袖” 的三層人才梯隊， 定制 “選用育留酬” 機制， 為集團持續培養高素質的國際化人才梯隊， 確保在中長期發展中， 有源源不斷符合集團文化的全球領軍人才

40、帶領銀行實現高質量發展。 集團高層核心人才當前即戰力： 集團內約200名現任高管， 包括全球各地區CEO、 四大環球業務領軍人物、 各領域頂級專家人才等。 集團高層后備人才35年后的接班人： 為建立人才梯隊， 集團通過全球提名和標準化人才評估， 識別出約200名未來35年內有潛力成為集團最高層人才的潛在資深業務管理人員和世界一流專家， 并針對關鍵崗位嚴格實行繼任規劃。 “下一代領袖” 510年后的中長期人才梯隊： 盡管人才發展戰略最初僅以未來35年內的潛在集團高管為重心， 但該行一直都有通過在頂尖高校招聘、 培養未來銀行家的傳統。 其中 ， “管培生項目”和“國際經理項目” 已成為全球各大頂尖

41、院校優質畢業生的熱門選擇， 并成為全球銀行業的 “黃埔軍?！?。 集團相信這些初出茅廬的優秀人才 （或稱之為 “下一代領袖” ） ， 會在510年內加入高管人才庫。在培訓和工作過程中 ， 集團主席和CEO等高管會定期為 “下一代領袖” 指明發展方向， 搭建良好的個人關系網。 據不完全統計， 集團約半數高管由各項培訓生計劃提拔而來。與此同時， 該國際領先銀行還持續投資于員工培訓及發展、 為未來人才搭建平臺、 強化領導以身作則等， 旨在強化賦權員工， 提高員工參與度和滿意度。 投資于培訓及發展： 在英國、 中國、 墨西哥、 阿聯酋以及網絡平臺開設的培訓平臺， 重點關注領導力、 技術能力和數字化業務

42、能力培養； 為未來人才搭建平臺： 建立電子解決方案， 吸引及培養科技人才 ， 在大部分科技及業務團隊實施敏捷工作方式； 提供數字化培訓和資源， 幫助員工打造個人職業通道， 并建立多元化的員工團隊； 領導層鼓勵正確行為： 領導團隊緊密聯系， 致力于鞏固新的工作方式； 采用平衡計分卡， 激勵領導層和全體員工朝著正確方向發展。案例二： 某全球知名銀行成功走向 “高質量” 發展模式通過戰略聚焦、 業務聚焦和區域聚焦等一系列轉型舉措， 某全球知名銀行在金融危機后的10年中逐步實現了高質量發展轉型目標， 其股價從金融危機時的最低點0.97美元/股， 穩步反彈至歷史均值水平。從金融危機結束至2013年這段時

43、間， 該全球知名銀行積極進行戰略聚焦、 業務聚焦和區域聚焦， 穩步走出了金融危機的陰霾， 重又恢復了增長動能 （見圖15） ： 戰略聚焦： 該銀行改變了過去通過全球并購實現客戶 “全覆蓋” 的戰略， 轉而聚焦高利潤業務組合的增長策略， 通過服務于核心客戶、 強化行內協同和交叉銷售，重塑高利潤業務組合， 實現了組織內生增長最大化； 業務聚焦： 重新審視 “向所有客戶提供所有產品” 的 “大而全” 經營理念， 大幅調整戰略資源的投入方向， 將業務重心向公司及投資銀行、 環球交易銀行、 環球金融市場和零售銀行四大核心業務傾斜， 逐步精中國金融行業高質量發展之路18簡非核心業務資產 （如證券經紀業務、

44、 資產管理等） ； 區域聚焦： 從全球擴張模式， 轉向專注擴展新興市場 （尤其是亞洲和拉美） ， 立志在20余個國家市場躋身排名前三、 市場份額10%的領先銀行， 高度聚焦以美國大眾富?？腿簽榇淼母哔|量客群。2013年后， 該銀行CEO強調聚焦 “組織結構更簡化、 業務組合更專注、 風險控制更安全、整體實力更強大” 的轉型目標： 專注于核心客群， 通過全球交易網絡閉環把握資本流動： 全球公司銀行聚焦大型跨國企業、 新興市場領軍企業、 金融機構、 資產管理機構、 對沖基金、 股權投資基金等業務機會， 利用自身一體化的公司銀行產品和服務， 為企業提供一站式綜合解決方案。 基于自身的全球交易網絡閉

45、環， 發展現金管理與貿融業務； 通過金融市場與證券服務一體化， 向機構提供世界級的金融產品和服務。 加快業務和區域重組， 退出非核心市場與非核心業務： 退出低回報的市場和業務， 專注于高影響力的區域和領先的中心城市， 加速物理網點布局向戰略地區集中 ， 同時積極把握在金融交易業務中出現的電子化、 移動化、 無線連接化趨勢； 形成可持續的高質量回報： 優化資產負債比例， ROA實現90100bps， 成本收入比維持在55%水平， 滿足綜合資本分析及審查 （Comprehensive Capital Analysis 1,8002001314400200506161,00007081,400091

46、0111215172,20018201908002,0001,2001,6002,4002,60050106020700440450306002,80053040460圖15 金融危機時期某全球知名銀行股價一度下跌至0.97美元，2009年2018年戰略轉型之后，該行資本市場表現和盈利能力水平均顯著提升1 2011年按1:10合并股前股價2 2011年按1:10合并股后股價市值億, 美元2009201220132018金融危機后戰略聚焦階段金融科技轉型階段市值達2500億美元股價45美元1PB2.0%市值最低下跌至65億美元股價最低下跌至0.97美元1PB80%增強流動性現金資料來源: 該集團

47、年報中國金融行業高質量發展之路28 財產險業務方面： 到2018年綜合成本率CR 94%； 壽險健康險業務方面： 到2018年新業務盈余 （New Business Margin, NBM） 從1.9%增至3%,每個運營實體OE的 ROE10%， 利用資本效率高的產品以及保障健康類產品， 加快增長和價值 創造； 全面落實新的領導激勵模式， 將英才包容指數從68%進一步提高到72%， 確定每個本地管理委員會至少有兩位女性； 所有人才池至少40%為女性；由此可見， 該集團不僅制定了高屋建瓴的 “高質量增長” 戰略， 而且也將這些戰略落實到了具體目標和行動舉措層面， 保持了戰略執行的連貫性和有效性。

48、值得注意的是， 該集團2015年制定并開始執行“復興議程” 戰略， 截止到2018年， 已經取得了明顯增長， 成果顯著。 近期， 該集團又發布了 “復興議程2.0” 戰略， 在前期的堅實基礎上， 在客戶、 數字、 專業、 增長、 人才五個方面繼續將戰略轉型推向縱深層次， “復興議程” 仍在持續并不斷加速。該集團案例對中國保險行業的借鑒 具備強大的集團戰略規劃與指導能力， 保持戰略定力， 一張藍圖繪到底； 將“以客戶為中心”的理念融入企業DNA， 圍繞它實現五大戰略協同； 在數字化創新上積極布局， 既關注傳統業務的數字化， 又積極探索新的數字化業務模式， 使 “大象跳舞” ； 關注領導班子的領導

49、力建設和績效文化建設； 將戰略分解為具體可行的指標， 持續推進戰略執行和落實。案例二： 堅持價值導向某美國著名保險公司從全球范圍來看， 人壽保險領域正在發生巨大而深刻的變革。 我們在人壽保險涉及的資產與長壽風險、 健康與疾病風險、 傳統保障風險， 以及團體業務風險等方面均觀察到一些值得關注的全景式趨勢 （見圖26） ：在這一大背景下 ， 國際領先的保險企業紛紛直面挑戰、 順應趨勢、 積極轉型。 以該保險公司為例， 作為國際知名的保險公司， 它表現出了強大的以 “價值為導向” 的戰略定力， 采取了以 “高質量發展” 為目標的關鍵戰略舉措， 成績斐然， 非常值得中國保險行業， 尤其是人壽保險公司借

50、鑒。成績亮眼首先， 從壽險行業的一系列關鍵指標來看，該保險公司在新業務價值、 稅后盈利水平、內涵價值、 自由盈余、 償付能力水平等方面的經營業績令人矚目 （見圖27） 。其次， 它在不同渠道、 不同產品線以及不同地域市場上也都堅持“聚焦質量” ， 以實現 “有效益的增長” （見圖28） 。毫無疑問， 該保險公司目前取得的經營業績與其過去多年的努力與執行密不可分 （見圖29） 。中國金融行業高質量發展之路29資產及長壽健康及疾病保障從 退休保障缺口 新的儲蓄結構獨立的產品 壽險+財險+健康險針對費用和疾病保障 長期護理重新崛起 到復雜低效的服務 技術支持及更有效的服務參與度低、基數廣泛、靜態產品

51、 參與度高、定制化、動態產品、融入福利團體公司提供有一定自愿度的保障 將工作場所作為新渠道；采用更有效的集體采購方式交付個人產品資料來源: 麥肯錫分析圖26 未來人壽保險的全景變化趨勢圖27 2017年卓越績效 橫跨所有關鍵指標新業務價值35.12億美元+28%潛在自由盈余$45.27億美元+13%稅后運營利潤46.47億美元+16%償付能力比率443%+39 pps股權內涵價值518億美元+81億美元總股息/每股1.00港元+17%資料來源:某美國著名保險公司年報中國金融行業高質量發展之路30圖29 通過持續執行推動回報有力上漲6679321,1881,4901,8452,1982,7503

52、,512152010131116121420175.3 x1,9002,2442,4412,8393,2483,5563,9814,647121420102017111315162.4 x24,94827,46431,65734,87139,04239,81843,65051,775161520101114121320172.1 x3337435070861001520111213161420173.0 x百萬美元百萬美元新業務價值運營資產周轉率百萬美元港分股權內涵價值總股息/每股資料來源:某美國著名保險公司年報圖28 以質量為基礎，實現盈利性增長30%70%合作伙伴保險代理人23%13%64

53、%分紅與利差凈值回報保險和收費服務15%15%11%36%18%泰國其他市場中國新加坡5%馬來西亞香港+28%+27%保險代理的新業務價值合作伙伴的新業務價值92%+16%常規保費稅后營業利潤占年化首年保費比例77%16.6%死亡率與發病率變化運營股權價值回報率自IPO以來占累計運營差異的比例新業務價值IFRS營業利潤股權內涵價值分布組合IFRS營業利潤來源股權內涵價值，按市場劃分資料來源:某美國著名保險公司年報中國金融行業高質量發展之路31舉措一： 把握大勢， 厘定戰略優先級從該保險公司披露的年度業績報告可知， 該企業認為亞洲保險市場的增長源于五大結構性驅動力：1. 快速城鎮化及財富創造；2

54、. 與生活方式相關的疾病患病率增加；3. 較低的保險滲透率和有限的社會 福利；4. 老齡化人口及所需的退休保障；5. 客戶需求多樣化， 期望值增加。在此基礎上， 該保險公司制定了五大優先 戰略：1. 建設優質一流的代理人隊伍；2. 開發下一代合作伙伴渠道；3. 關注客戶的健康與福利；4. 以客戶為中心；5. 持續推動產品創新。此外， 還有三大戰略保障， 即人才發展、 數字賦能和財務紀律 （見圖30） 。該保險公司建立了強有力的價值管理文化，圍繞對新業務價值、 EV內涵價值、 現金和償付能力等關鍵參數的影響制定了各項戰略和運營決策。 對壽險公司而言， 該保險公司以價值為導向的 “財務管理” 紀律

55、尤其值得 借鑒。 增長的結構化動因圖30 某美國著名保險公司的競爭優勢和戰略重點了解消費者偏好和預期人口老齡化加劇，對退休儲蓄的需求增加保險滲透率低，社保力度有限與生活方式相關的疾病，普及度增加快速城鎮化和巨大的財富創造人才發展數字支持財務自律戰略重點卓越代理新一代合作關系健康 & 保健以客戶為中心產品創新延展在健康保健領域的地區領導力讓客戶參與到健康生活中來從傳統的支付方演變為積極的合作伙伴支持新一代代理的招聘和培訓輔以技術，支持專業化發展應對更為廣泛的客戶需求，提供專業建議借助大數據高級分析，深挖客戶洞見客戶體驗轉型提升客戶參與度增加戰略合作伙伴的參與強化對合作伙伴的價值定位，實現差異化通

56、過非傳統合作伙伴拓展分銷渠道維持保障類產品組合拓展綜合類儲蓄和保障解決方案滿足快速增加的長期儲蓄需求資料來源:某美國著名保險公司年報中國金融行業高質量發展之路32例如， 針對自由盈余的應用， 該保險公司也制定了規范化的原則 （見圖31） ： 始終保持強勢的資產負債表現； 為盈利前景好的新業務增長注入資金， 果斷撤出虧損業務線和地區市場； 提高產品組合的盈利性： 強調保障類產品， 適當控制分紅產品； 支付謹慎、 可持續和累進性股息； 抓住其他新興機遇， 為股東創造價值。舉措二： 針對市場需求， 差異化競爭該保險公司在亞洲市場相當活躍。 它針對亞洲不同國家和地區的市場制定了差異化競爭策略。 以中國

57、市場為例， 該保險公司秉承了 “一流優質代理人”戰略， 在代理人活躍度、 產能、 數字化程度等方面都取得了長足進步。 此外， 該保險公司還精選渠道合作伙伴， 其銀保渠道新業務價值也保持了兩位數增長。 在產品方面專注保障類產品， 在客戶方面則聚焦大眾富裕群體 （見圖32） 。其中國市場戰略的成功充分體現在代理人產能及收入、 產品組合、 新業務價值等多維度指標上 （見圖33） 。舉措三： 保持戰略定力， 持續關注價值創造該保險公司以價值為導向的戰略之所以能取得目前的成果， 離不開持續的戰略執行和圖31 嚴謹的財務管理4,99212,303201020172.5 x6673,512201720105

58、.3 x9581,376201720101.4 x39%144%20172010(105)pps5091,537201720113.0 x通過資本市場壓力保持穩健的資產負債表將資本重新投入新的業務增長領域支付審慎、可持續的漸進式股息抓住其他機會創造股東價值百萬美元百萬美元自由盈余自由盈余的使用新業務價值新業務投資新業務投資占新業務價值的總股息/每股百萬美元百萬美元%資料來源:某美國著名保險公司年報中國金融行業高質量發展之路3351920162017828+ 60 %60296886.3%85.5%年化新保費百萬美元新業務價值利潤新業務價值百萬美元高度差異化的一流代理機構戰略活躍代理人數量提升3

59、2% 產能提升超過25% 新保單幾乎100%線上提交銀保渠道新業務價值達兩位數的強勁增長定位為保障提供方目標客戶為迅速增長的富?？腿和瞥鲂陆】淀椖恳涣鞔頇C構產品及客戶可盈利的合作關系資料來源:某美國著名保險公司年報圖32 在中國市場的差異化競爭策略取得顯著成績圖33 某美國著名保險公司中國業務：差異化的戰略及執行該公司中國業務行業3.8x15%84%分紅險1%傳統保障681021241662583665368281316112017201012151412.2 x代理人收入2017年國際財務報告準則運營利潤來源OPAT十億美元該公司中國業務行業2.5x12%79%9%平價及差額凈值回報保險及

60、收費服務86134164223296384469639162010 111512141320177.4 x每名代理人的新業務價值2017年產品組合新業務價值十億美元投連險及其他一流代理機構戰略高質量增長組合持續的杰出表現資料來源:某美國著名保險公司年報中國金融行業高質量發展之路34戰略定力 （見圖34） 。 回顧過去， 我們不難發現， 市場存在諸多的起起伏伏和不確定性，該保險公司始終堅持以價值為導向的戰略和文化， 也是它成功實現 “高質量發展” 的根本保障之一。該保險公司案例對中國保險行業的借鑒： 堅定的價值管理文化： 秉持強有力的價值管理文化， 圍繞對新業務價值、 EV內涵價值、 現金和償付

61、能力等關鍵參數的影響制定各項戰略和運營決策； 堅持 “以客戶為中心” 的理念： 將 “客戶引領的業務革新” 作為重要戰略支柱， 基于目標客群特點， 設計產品、 營銷模式和營銷人員管理體系； 堅持建設優質、 一流的代理人隊伍： 增加對高端代理人增員和能力培養方面的 投入； 有選擇地發展多元渠道： 無論是銀保渠道還是大健康合作伙伴， 該保險公司始終堅持高品質標準， 確保高質量發展， 而非僅僅追求規模； 高度紀律性的財務管理： 關注投入產出和關鍵績效指標， 持續貫徹財務紀律處分條例， 保證業績健康和風險可控。圖34 持續執行，長久創造價值6673,512132010+28%1115161214201

62、7+35%+27%+25%+27%+26%+28%5.3x 新業務價值年度增長率受全球金融危機影響，復蘇乏力歐元區主權債務危機深化利率提升股票市場波動泰國抗議活動美國主權信用降級歐元區主權債務問題持續利率及股票市場動蕩泰國RBC及洪水擴張性政策；美國第三輪量化寬松歐洲雙底型衰退股票市場強勢新加坡FAIR審核利率下跌美國加快復蘇縮減恐慌影響亞洲貨幣利率升高長期利率下降油價下跌亞洲貨幣面臨逆風泰國政府變化美國利率提升油價崩塌亞洲貨幣貶值英國退歐長期利率下降美國大選美元貶值利率上升預期資料來源:某美國著名保險公司年報中國金融行業高質量發展之路35案例三： 持續銳意創新 某美國知名財產險公司從全球范圍

63、來看， 財產保險領域也正在發生巨大而深刻的變革。 據我們觀察， 全景式行業走向將是當前全球財產保險企業不容忽視的戰略課題， 財產保險所承保的風險標的正在發生劇烈變化， 保險公司必須做到未雨綢繆 （見圖35） 。由此可見， 創新是未來財產保險公司賴以生存和發展的核心競爭力之一。 我們以某美國知名財產險公司為例， 作為一家以創新著稱的美國財產險公司， 它專注于個人車險和非車險領域的業務， 其整體業績表現在同業中十分突出， 既實現了發展得快 （年復合增長率） ， 又實現了發展得好 （綜合成本率） （見圖36） 。 我們將其成功要素總結為以下四點，非常值得中國財產保險公司借鑒和參考。要素一： 將持續創

64、新融入基因該公司始終秉承銳意進取和持續創新的經營發展策略， 也以此享譽整個保險行業 （見圖37） 。要素二： 紅海中尋找藍海在專業能力方面， 該公司以其極強的定價能力蜚聲海內外。 它憑借強大的數據分析優勢，持續優化的精準定價能力， 不斷提高風險識汽車責任財產從 車輛從機器 電腦實體經濟 虛擬、基于服務、云和網絡有組織 分散（個體或大規?？植朗录?到技術驅動保險體驗；從核保轉向風險的實時測量新的核保、新的資本、新的解決方案聚焦于風險防范消耗（頻率高） 災難（嚴重）新核保、新資本實體 “智能”互聯家居技術與保險結合特種半專業化 高度定制化快速、數字化發展保險公司啟示資料來源: 麥肯錫分析圖35

65、未來財產保險的全景變化趨勢中國金融行業高質量發展之路3696409819062943127589101041192100102106108NPW CAGR 2010-20172010年2017年凈綜合成本率行業均值圖36 某美國知名財產險公司在國內頂尖財險集團中表現優異2010年2017年的綜合成本率均值及凈保費復合年均增長率1 目標客群數量增加帶來增長（新客戶包括與軍隊成員相關的人員）資料來源：SNLThe company1.4 1.5 1.7 2.02.43.03.54.65.36.16.87.59.311.913.814.314.814.712.814.615.215.817.118.2

66、19.420.923.426.832.09208911119909304979594969899 2000 01020305060709101213151617 201814+15% 每年+19% 每年+12% 每年-13%+7% 每年+12%每年我們在糟糕的想法上花了很多錢，好在我們足夠靈活，及早喊停不斷實驗已經融入我們的文化我們鼓勵員工勇于嘗試、勇于承擔風險，但如果員工無法及早識別糟糕的想法，我們也會對其進行相應懲罰。前CEO, 2000年9月經濟危機，收入下滑 創新舉措快速響應理賠服務(1990)全國性擴張，提供更廣泛的產品與服務 (1993) 創新舉措直銷渠道的演變：網站上線 (199

67、5)，首筆網上交易(1996)，在線銷售(1997)Total Pro體系維修廠落地 (1997)，推出基于使用量的車產品險 (1999) 創新舉措WDA及PDA連接 (2002)禮賓服務 (2003)業務轉變，不再以非標業務為重點 (2004)引入新的獨立代理品牌 (2004)重構獨立代理品牌 XXX Drive Insurance (2007) 創新舉措Snapshot:基于使用量的保險 (2012的客戶年保費收入超過10億美元)Name Your Price:幫助客戶選擇價格適當的工具移動設備功能：客戶可以通過移動設備買保險，利用移動設備的攝影像頭發送駕駛證照片，獲得報價資料來源：某美國

68、知名財產險公司年報及信息檢索圖37 某美國知名財產險公司的增長與一系列成功創新緊密相關總收入，十億美金 創新舉措HomeQuoteExplorer 及BusinessQuoteExplorer:可快速提供保險報價，提升客戶體驗與谷歌合作，客戶可透過谷歌智能音箱詢問保險信息中國金融行業高質量發展之路37別和掌控能力。 該公司在早期實踐中， 針對風險進行分群， 勇于為 “高風險” 人群中相對安全的客戶群體承保， 例如為 “40歲以上的哈雷摩托車車主” 客群以及某些 “雖有醉駕記錄但更加注意行車安全” 的客戶提供保險服務。 這種客戶洞察和定價能力以其卓越的數據分析能力為基礎， 逐漸成為該公司在激烈競

69、爭中脫穎而出、 實現 “高質量發展” 的殺 手锏。要素三： 嚴守 “有效益的增長” 原則在該公司的重要發展歷程中 ， “96%” 是一個關鍵數字， 即綜合成本率不高于96%。 公司經營設法實現96%的綜合賠付率； 保持流動性、 多元化、 高質量的投資組合； 保持充足資本支持保險業務運作， 同時實現最大化保費盈余比。該公司的主要高管曾評論道： “盈利能力是最重要的目標， 我們的保險子公司每個自然年要至少實現4%的承保利潤。 我們的業務包含多種產品組合， 取決于產品類型、 分銷渠道、 地理位置、 客戶年限以及核保政策等。根據成熟度、 潛在成本結構、 客戶組合及保單生命周期的不同， 每一種產品都有自

70、己的目標運營參數。 我們的總目標是在每一個自然年都能總體上實現這一績效目標， 即96%的綜合成本率。 ”要素四： 人才是終極發展動力與其他成功企業一樣， 人才戰略是該公司持續推動“高質量發展” 的根本保障之一。 這家公司的人才戰略擁有四大特點： 優秀的團隊、 靈活的組織、 豐厚的回報， 以及統一的績效規范 （見圖38） 。優秀團隊績效規范組織靈活豐厚回報圖38 某美國知名財產險公司的人才戰略資料來源：麥肯錫分析在人才引進和團隊建設方面， 該公司尤其重視營銷及市場管理方面的人才， 也特別注意招聘非保險行業的外部人才， 旨在為團隊帶來不同的創新智慧與激情。 此外， 公司也積極從頂尖學校招聘背景多元

71、化的新員工， 并提供多樣的實習項目和培訓項目， 幫助他們茁壯成長。中國金融行業高質量發展之路38在組織機制方面， 該公司一直強調 “ 扁平化”的組織結構， 推行關鍵領導人崗位輪換制度， 以便更好地落實新的戰略舉措。 該公司認為， 管理崗位的流動性是創新動力之一。在激勵機制方面， 薪酬委員會設定了清晰、具體的目標； 整體激勵向關鍵業務領域傾斜（例如： 理賠及營銷等崗位） ； 員工共享收益， 保持獎勵制度透明等。該美國知名財產險公司的案例對中國保險行業的借鑒： 選擇細分市場， 針對非標準市場發力。 在紅海中挖掘和發現藍海， 保別人所“不敢保、 不愿保、 不能?！?； 過去30年中 ， 行業的大多數

72、創新都來自于這家公司， 創新是其最鮮明的特征； 嚴格執行財務紀律條例， 追求有效益的增長 （例如， 嚴格堅持綜合成本率不高于96%） ； 賦予“聰明人” 更多自主權 （例如定價與理賠管理） ， 關注客戶感受， 充分授權一線； 甘冒風險， 在恰當時刻把握機遇。資管行業 “高質量發展” 案例2018年資管新規出臺， 中國資管市場過去依賴 “監管套利、 多層嵌套、 隱性剛兌” 的野蠻增長階段宣告結束， 資管行業未來將重回 “受人之托， 代人理財”的高質量發展之路。 何為高質量資管業務？ 根據全球資管行業的發展經驗， 高質量資管業務具備以下五大特點： 為客戶創造價值： 高質量資管業務的核心使命是為客戶

73、創造價值， 核心衡量指標則是能否維持長期穩定的投資表現。 全球領先資管公司70%以上的產品3/5/10年的投資回報率能夠持續跑贏市場基準； 輕資本， 高收益： 依賴于影子銀行體系下利差收入的資管業務不可持續， 高質量資管業務應該以 “管理費用+業績提成” 的中間業務收入為主。 以全球領先的某美國知名銀行資管子公司為例， 資管是其四大業務板塊中股本回報率 （ROE） 最高的業務， 2018年ROE達到31%， 顯著高于同期零售銀行的28%， 商業銀行的20%，公司和投行業務的16%； 收入貢獻穩定： 隨著資本市場以及個人和機構投資者的日益成熟， 資管業務將逐步從追逐短期回報轉向通過長期穩定的資產

74、配置創造價值， 全球領先資管公司的收入貢獻普遍較為穩定， 能夠有效穿越經濟周期； 與主業高度協同： 對于商業銀行、 保險公司和證券公司而言， 它們的資管業務都與主業具備良好的協同效應， 不但能夠幫助主業資金實現保值增值， 更能夠利用主業渠道服務零售和機構客戶的財富管理需求； 高投入， 高產出： 資管業務是典型的高投入高產出業務， 全球領先資管公司的成本收入比普遍高于70%， 人才、 渠道中國金融行業高質量發展之路39和科技是全球領先資管公司的重點投入 領域。金融危機之后的10年， 全球資管行業經歷了巨變。 新興市場資金崛起， 被動投資增長迅猛， 另類投資異軍突起， 利潤率承壓， 成本結構發生變

75、化， 行業集中度顯著提高 （見 圖39） 。面對變革， 我們清晰地看到， 積極應對市場格局變化、 推動戰略轉型的資管公司， 過去10年的增速顯著高于競爭對手， 同時還建立了優于競爭對手的業務和管理能力 （見 圖40） 。 概括而論， 國際領先資管企業的高質量增長主要圍繞五大主軸展開。 第一主軸： 進入高增長的業務領域或者區域市場。 比如， 貝萊德資管抓住被動投資崛起機遇建立起了被動投資第一品牌iShares， 瑞銀資管積極拓展亞太市場等； 第二主軸： 強化資產配置能力和解決方案能力， 而不只是提供產品。 比如， 圍繞機構客戶需求大力拓展多資產解決方案能力和OCIO服務能力；資料來源：McKin

76、sey Performance Lens Global Growth Cube，麥肯錫全球資產管理咨詢業務圖39 過去十年，行業經歷巨大轉變投資行業架構85%以上的資金凈流入來自新興市場和國際市場80%+87%前十大資產管理公司的資產，集中在3家資產管理公司53%36%被動式投資的增長速度是主動式的兩倍2x主動式投資的規模遠超被動式85%前15大資產管理公司中，39%的市值來自于另類資產管理39%前十大資產管理公司的資產，集中在3家資產管理公司前15大資產管理公司中，另類資產管理的市值很低低全球資產管理收入來自另類投資約40%87%的資產集中在美國全球資產管理收入來自于另類投資32%從 201

77、0到 2017中國金融行業高質量發展之路40 第三主軸： 堅持人才核心策略。 通過具有競爭力的體制機制和文化吸引、 培養和挽留核心人才； 第四主軸： 科技驅動， 全面賦能業務， 同時打造支持業務規?；卣沟倪\營管理能力。 比如， 摩根大通資管針對投資顧問、 機構和個人客戶分別建立起了專業的數字化資產配置和投資顧問平臺； 第五主軸： 并購增長。 比如， 東方匯理資管通過收購Pioneer Investments進一步強化了自身在歐洲市場的領軍地位， 摩根大通資管通過一系列并購建立了完善的另類投資能力。案例一： “客戶為先、 創新制勝、 科技驅動” 的全球資管行業王者某世界級資管公司該世界級資管公

78、司成立于1988 年， 總部位于紐約， 在全球30個國家開設了70多個辦公室， 共有員工約13000名， 為100多個國家的客戶提供投資、 顧問及風險管理服務， 主要服務于機構投資者， 如政府、 養老金和其他大型機構， 但也覆蓋個人投資者和高凈值人群。2018年， 該資管公司全球管理資產達5.98 萬億美元， 20132018年年均增速7%， 是全球最大的資產管理公司 （見圖41） 。 從全球資產分布來看， 美洲的份額最高， 達66%； 歐洲、 中東和非洲次之， 占27%； 亞洲為7%。從產品分布來看， 50%為股權類產品， 32% 圖40 20072017年間，全球資產管理公司的十強排名變化

79、顯著，前三大公司集中度提升資料來源：P&I Watson Wyatt/P&I Towers Watson；Top Global Money Managers2.01.42.02.11.91.91.41.51.41.2前三大資管公司（在前十大資管公司中的占比）36%49%前三大資管公司（在前十大資管公司中的占比）6.34.93.12.82.52.31.91.81.71.72007年全球資產管理規模排名前十的資管公司，萬億美元到 2017年全球資產管理規模排名前十的資管公司，萬億美元中國金融行業高質量發展之路41為固定收益類產品， 多資產管理和現金管理產品均為8%， 另類投資占2%。 從投資策略分

80、布來看， 主動管理占27%， 指數投資占36%， iSharesETF占29%， 現金管理策略占8% （見圖42） 。該資管公司的高質量增長得益于其對資管市場趨勢的前瞻性判斷、 迎合趨勢的戰略， 以及相應的價值主張和核心能力 （見圖43） 。舉措一： 聚焦高增長領域， 先于市場進行布局和投入該資管公司在全球總部設有集中的戰略產品管理部門， 通過對客戶需求的深入研究指引全球產品戰略。 面對全球市場被動投資的崛起， 以及主動投資增速下滑甚至收縮的趨勢， 該公司積極布局各大資產類別的ETF基金和Smart Beta基金。 2009年， 該公司收購巴克萊的被動投資業務iShares之后， 大力投入，

81、iShares 2018年資產規模就已達1.7萬億美元， 遠超其他競爭對手。 此外， iShares也是推動該公司高速增長的核心引擎， 在2018年全球資本市場大幅度動蕩的背景下， iShares ETF仍然實現了1680億美元的凈流入。在區域策略方面， 該資管公司將重點新興市場作為下一步的投入重點。比如，在中國進一步放開資本市場跨境投資通路和資管市場外資準入的背景下， 該資管公司通過不同的投資計劃和渠道， 如QFII、 RQFII、 QDII、 QDLP、 滬港通和深港圖41 某世界級資管公司在全球資產管理公司排名第一1 排名來源為Relbanks，數據截至2017年12月31日2 UBS的

82、總管理資產規模包括財富管理、財富管理美國和資產管理3 BNP Paribas的總管理資產規模包括資產管理、財富管理、保險和房地產資料來源：Relbanks；麥肯錫分析2017年全球資產管理公司排名1管理資產十億美元資產管理公司某世界級資管公司Vanguard GroupUBS2State Street Global AdvisorsFidelity InvestmentAllianz GroupJ.P. Morgan Asset Management BNY MellonPIMCOCapital GroupGoldman SachsCredit SuisseMorgan StanleyWell

83、ington Management CompanyAmundiAXA GroupPrudential FinancialLegal & General InvestmentBNP Paribas3Northern Trust市場美國美國瑞士美國美國德國美國美國美國美國美國瑞士美國美國法國法國美國英國法國美國6,2884,9003,1012,8002,4482,2681,9001,8001,6901,6001,1281,3871,3001,0211,6521,4051,3661,2821,2301,100排名1234567891011121314151617181920母公司類型基金系基金系銀行

84、系銀行系基金系保險系銀行系銀行系基金系基金系銀行系銀行系銀行系基金系銀行系保險系保險系基金系銀行系銀行系中國金融行業高質量發展之路42圖43 面對變革，國際領先資管企業紛紛聚焦高增長領域，強化價值主張，建立差異化競爭力養老金亞太新興市場ETF基金量化基金資產配置與組合構建分銷網絡和解決方案運營效率科技平臺數據與人工智能多資產類別的投資平臺全球和本土結合的分銷網絡協作的人才戰略和企業文化非流動性另類資產核心戰略關鍵支撐聚焦高增長領域強化價值主張以科技實現規模效應四大差異化競爭力資料來源：小組分析某世界級資管公司對全球未來資管行業的判斷核心應對戰略與關鍵支撐科技正從多方面改變競爭格局數字宇宙(Di

85、gital Universe)數據量預計將于2020年到達45澤（約1千萬億兆）5科技投資人不滿足于當前收益，開始嘗試不同產品組合60/40組合的收益率預計于2023年從過去的11%下降至4.2%2組合亞太地區將成為增長焦點2021年亞太區資管規模預計達17.9萬億美元，年復合增長率10.5%4亞太資管公司通過擴大規模來滿足客戶低成本、穩定回報率的要求全球ETF市場規模預計于2023年達到約12萬億美元3價值監管使得管理費類資產漸成主流美國管理費類資產預計于2020年到達約20萬億美元1監管4.34.74.65.16.36.0201820172013201520162014+7% p.a.全球

86、資產管理總額5.98萬億美元百分比全球資產管理總額 5.98萬億美元百分比泛太平洋亞洲及日本7歐洲、中東及非洲27美洲66萬億美元2018年機構客戶占比61%，零售10%，iShares/ETFs占比29%2736298主動被動投資iShare ETFs現金管理503288股權多資產固定收益2另類現金管理全球資產管理總額 5.98萬億美元百分比圖42 某世界級資管公司主要服務于機構投資者，主要市場為美洲市場，主要產品為股權類產品20132018年管理資產2018年全球資產管理額按地區分布20132018年全球資產管理額按產品分布2018年全球資產管理額按投資策略分布資料來源：某世界級資管公司年

87、報中國金融行業高質量發展之路43通， 設立合資基金、 私募基金管理公司等， 積極布局中國在岸和離岸市場。舉措二： 通過前瞻性并購， 在高增長領域實現跨越式的能力建設該公司過去10年的高速增長伴隨著對高增長領域的前瞻性并購 （見圖44） 。 首次標志性并購發生在2006年， 該公司通過并購增強了自身在股票、 多資產和另類投資領域的產品和投資服務能力。 第二次標志性并購發生在2009年， 時值金融危機， 投資者不滿意主動管理產品的收益水平、 波動性和高費率， 被動型產品趁機崛起， 該公司抓住了這個關鍵機遇， 并購了某銀行系資管公司指數投資、 ETF業務的iShares平臺和品牌。 2015年， 智

88、能資管風口逐步來臨， 該公司開始關注金融科技， 2015年并購Future Advisor， 通過與自有平臺系統的整合打造解決方案， 建立起了服務智能投顧和財富管理行業的技術輸出能力。舉措三： 以客戶需求為核心， 打造 “綜合產品+服務+技術輸出” 的獨特價值主張該資管公司不僅提供產品， 還力求了解每一位客戶的戰略及戰術考量， 比如投資目的、風險承受能力、 相關利益群體等， 并致力于打造定制化的解決方案 （見圖45） 。 基于這一獨特的價值主張， 該公司實現了在戰略客戶交叉銷售更多的產品服務， 贏得了更多的錢包份額， 并建立起了長期穩定的客戶關系 （見圖46） 。圖44 某世界級資管公司200

89、5年以來通過多次戰略性收購實現增長億美元資產管理規模截至2017年12月31日12443791712275266908271,0541,3061,6452,0382,3862,7283,0943,4184,52011,25013,57013,07017,75033,46035,61035,13037,92043,24046,52046,45062,880198919901991199219931994199519961997199819992000200120022003200420052006200720082009201020112012201320142015201620172006:

90、與某投資管理公司合并2005: 收購某研究與管理公司2007: 收購Quellos集團2015: 收購FutureAdvisor2017: 收購Cachematrix 和First Reserve1988: 成立金融管理公司1995: 與PNC合并，設立統一的資金平臺1999: 在紐約證券交易所上市1992: 正式更名1998: 在自有平臺下整合股票、固定收益、流動性管理和共同基金2000: 成立解決方案Solutions2008: 開展金融市場咨詢業務2009: 與某銀行系資管公司合并；從R3資本招募投資專業人員1 截止2018年底的資產管理規模為5.98萬億美元資料來源：某世界級資管公司年

91、報中國金融行業高質量發展之路44圖46 某世界級資管公司依托強大數據平臺為客戶提供顧問式營銷服務，拓展錢包份額資料來源：SNL收入和總回報對風險的有效利用對資本的有效利用歷史和市場壓力800,000+ 證券3,000多個風險因子15年日常市場數據積累CMBS數據庫，包含上千個交易500多家美國保險公司橫跨壽險、產險和健康險的5.9萬億美元現金投資占到2017年美國保險業現金和投資的約99%分析投資風險建模結果行業領先洞見起始點NAIC法令文件該公司的全面合作伙伴關系150億美元+固收50億美元+ETFS30億元+股權10億美元+另類全面的平臺服務自定義組合解決方案逾300億美元由該公司管理提供

92、保險公司風險研究服務資料來源；某世界級資管公司官方網站；小組分析圖45 某世界級資管公司不僅為客戶提供產品和解決方案，還為客戶提供綜合、專業的顧問式服務該公司力求了解每一位客戶的戰略及戰術考量 投資/政策目的資產負債表評估監管/匯報風險承受能力利益群體資本保值流動性多元化多元資產產品解決方案評估優化組合重組證券處置壓力測試監管機構董事會管理層內部員工評級機構信貸現金流現金久期/收益曲線流動性監管限制透明度會計管轄稅收考慮運營問題 并依照多個維度打造定制化的合作關系投資/政策目的專業化資產類別的廣度資本市場咨詢投資平臺Green Package風險分析中后臺外包專業化賬戶管理全球長期關系背景廣闊

93、，為多元化的機構客戶提供服務知識透明度風險匯報客戶報告監管洞見資本市場網絡該公司智庫研究培訓項目和活動中國金融行業高質量發展之路45舉措四： 科技驅動， 賦能業務， 通過投資管理整合平臺實現技術和管理輸出該資管公司善于將科技運用于金融投資領域， 比如通過自然語義學習技術解讀分析師報告， 獲取洞見， 或者解讀社交媒體文本，判斷市場情緒； 通過衛星影像分析技術， 追蹤工業企業的生產活動和零售企業的客流情況等。同時， 該公司還擁有業內領先的投資管理整合平臺， 可對先進的風險分析與全面的投資組合管理、 交易和操作工具進行整合， 服務于專業投資管理人員， 使他們能夠在充分掌握有效信息的前提下做出決策，

94、繼而進行高效風險管理、 交易執行， 實現整體運營的規模效益。該系統平臺的前身是該公司的內部風險管理工具， 在過去30年中， 該公司不斷完善平臺功能， 建立起了系統輸出能力。 過去5年中 ，該公司引入了金融科技， 不斷提升平臺的功能豐富度和應用廣度 （比如進入財富管理領域） 。 如今， 該平臺已經成為全球領先的端到端資產管理系統平臺， 為全球25000名專業投資人員提供服務， 平臺賦能的管理資產規模超20萬億美元， 其中外部管理資產多達15萬億美元。該平臺完全由該資管公司自主研發， 它不只是系統方案， 還可通過分析海量數據為客戶提供洞見和提供管理工具輸出。 平臺擁有一支由1000多名開發人員組成

95、的技術團隊， 持續為平臺提供技術支援， 并不斷對平臺進行改進和更新。 此外， 它還擁有一個由800多名專家組成的數據分析“工廠” ， 為投資者建立數據庫， 實時監控數據變動， 并提供精準分析 （見圖47） 。收入，百萬美元資產管理規模，萬億美元1啟程：“風險管理人”數字化：利用新技術和新模式規?；骸捌脚_提供者”經濟2011201420171990年中于1988年開發，最初為員工的內部風險工具逐漸建立起第三方業務輸出并于1990年代中期首次對外出售金融危機期間，在用于為AIG和貝爾斯登等觸礁實體投資組合估值時證明了其價值客戶群擴展至全球180多個機構，覆蓋2.5萬投資專家，每天開展25萬交易9

96、%市場份額，250位最大的資產管理者，其中15%在保險市場解決方案的新范圍：數字化咨詢通過保守的多基金和稅務優化引擎構建投資組合投資組合模型及情景分析新行業部門財富：通過Future Advisor 提供智能投顧解決方案保險服務“如果我們做了正確的工作，則我們的收入中30%可能來源于該平臺?！痹u價圖47 全球領先資管公司的端到端系統平臺在過去25年不斷演進，將成為該公司未來重要的收入來源資料來源：麥肯錫資產及財富管理實踐；公司信息；媒體信息1包括集團資產：2017年約為6萬億美元32310474156772300中國金融行業高質量發展之路46舉措五： 建立高度依托量化分析和系統支持的組合風險管

97、理能力過去30年中， 該資管公司能夠順利穿越周期、 實現高速穩定的高質量增長離不開其強大的風險管理能力。 該公司依托自身強大的科技和數據能力， 實現了高度系統化、 流程化和量化的風險管理， 能夠實時支持和引領業務發展。1. 風險流程系統化。 重視投資的系統性、嚴謹性和紀律性。 在該公司體系內， 對所有交易的風控 （包括交易前和交易后的合規檢查） 均在系統中實現。2. 風險管理前置， 貼近一線。 設立專門的風險分析團隊， 站在投資經理和組合經理背后， 對交易流程、 交易數據和組合風險進行常規監控和檢查， 避免操作失誤， 保證所有交易真正符合客戶需求。3. 大力投資風險建模和數據分析。 該資管公司

98、組建上百人的團隊在系統中持續開發幾十種壓力情景和各類風險建模， 模擬 “自然災害” 、 “英國脫歐” 、 “美聯儲加息” 等事件對投資組合的預期影響，前瞻性判斷經濟周期， 還可通過量化分析得出 “負面清單” 和“正面清單” ， 賦能投研。案例二： “投研為先、 協同制勝、 精英人才驅動”的全球領先銀行系資管公司某美國知名銀行旗下資管業務該行是全球領先的金融服務機構， 足跡遍布全球100多個國家， 服務于各地的政府、 公司和機構。 截止2018 年， 該銀行全球總資產達2.62萬億美元， 凈營收約1115億美元， 凈利潤達325億美元。該銀行下設消費者及社區銀行、公司金融、 商業銀行、 資產和財

99、富管理四個子版塊。 2018 年各板塊營業收入占比分別為： 消費者及社區銀行47.0%、 公司金融32%、 商業銀行8% 、 資產管理13%。資產和財富管理作為該行四大業務板塊之一， 整合了私人銀行和資產管理兩大業務， 其中資產管理業務以子公司形式獨立運作， 圍繞投資、 銷售和中后臺職能主軸配備了完善的前、 中、 后臺團隊職能。2017年， 該行資管業務的資產管理規模達到1.9萬億美元， 排名世界第七， 在銀行系資產管理公司中排名第三， 僅次于UBS和StateStreet Global Advisors （見圖41） 。 2018年管理資產規模達到2.0萬億美元， 其中長期管理資產高達1.5

100、萬億美元。 在業務上， 投資產品線齊全： 2017年， 流動性產品的資產管理規模 （AUM） 為4590億美元， 固定收益產品資產管理規模 （AUM） 為4740億美元， 股權類產品資產管理規模 （AUM）為4280億美元， 多資產和另類產品為6730 億美元。在客戶結構方面， 以機構客戶為主： 2017年， 機構客戶 占47%， 私人銀行客戶占25%， 零售客戶 占27%。該銀行以獨立子公司形式運作， 圍繞投資、銷售和中后臺職能主軸配備了完善的前、 中、后臺團隊職能。作為全球最為成功的銀行系資管公司， 該銀行有五大舉措值得中國同行借鑒。舉措一： 建立市場領先的主動管理能力該銀行的投資能力處于

101、市場領先地位。 根據美國晨星評級， 該銀行在所有資產類別中有231個四星/五星基金， 領先的長期投資業績帶來穩定的基金規模見圖48） 。中國金融行業高質量發展之路47該銀行在投研能力建設方面的投入不遺余力。 以股權投資領域為例， 該銀行在全球擁有150名研究員、 擁有30多年的估值和市場模型構建經驗， 以及耗時20多年建立、由行為經濟學支撐的審慎投資流程。 2015年， Barron s雜志認定該銀行資產管理共有12名投資經理躋身全美投資經理排行榜。 該銀行憑借出色的投資能力在激烈的市場競爭中贏得了長期資金的青睞， 2018年， 該銀行股權、 固定收益和多資產領域70%以上的基金管理資產額超過

102、市場平均。舉措二： 完善的產品線和主動管理產品的創新開發能力該行資管業務的產品線高度多元化， 在固定收益、 股權、 多資產、 另類、 流動性現金管理等大類資產類別具備領先市場的產品能力，同時擁有覆蓋財富顧問、 高凈值、 零售和機構等客群和全球主要區域的分銷能力， 使得其業務增長速度高度穩定。 該行20142018年間的全球資產凈流入高達4430億美元，全球排名第二 （見圖49） 。該銀行善于根據市場情況調整產品組合， 或建立全新產品能力。 例如， 2017年和2018年， 由于股權類等主動投資產品市場表現平淡， 該銀行合并并清算了89 只股權類產品，同時成立了40只新的被動投資產品和10只全新

103、的另類投資產品。此外， 該銀行還打造了以主題化投資管理解決方案為首的特色產品。 2010年， 其啟動主題化投資管理解決方案， 追尋市場熱點， 把握行業周期， 每年按主題滾動推出不同的基金產品。 截止2015年底， 其主題化管理資產圖48 領先的長期投資業績帶來穩定的基金規模2018年，該銀行系資管公司旗下長期共同基金AuM規模超過行業平均規模的個數比例（扣除費用）10年5年3年1年總管理金融資產股權固定收入多資產解決方案和另類68%73%85%83%65%74%78%71%78%59%62%71%85%93%92%85%74%50-74%25-49%0-24%中國金融行業高質量發展之路48規模

104、已超370 億美元， 是2010年的185 倍，成為該銀行在資管市場的特色策略。舉措三： 協同制勝協同是該銀行的核心戰略， 資管業務通過同板塊內“資管業務/私人銀行” 業務協同和跨板塊的業務協同創造價值， 該銀行通過管理模式充分拉動資管子公司與私人銀行的協同： 行內資管子公司和私人銀行向同一位負責人匯報， 資管業務內設立專門的組合管理團隊服務私人銀行客戶。 截至2017年， 該銀行的管理資產中， 私人銀行客戶資產達到4680億美元， 占25%?？绨鍓K方面， 該銀行通過協同機制充分激活本行的零售和公司業務渠道 （見圖50） ：1. 設置專屬激勵。 該銀行資產管理積極鼓勵并獎勵本行財富管理和零售銀

105、行客戶經理向客戶推銷專屬產品。2. 建立常態化溝通機制。 該銀行資管積極和分銷渠道銷售前線溝通， 以便更好地了解客戶需求， 并基于此進行針對性的產品設計和開發。3. 采取高管共擔協同KPI ： 該銀行明確資產管理和各個業務板塊協同收入的相關指標， 并落入雙方的共責指標。4. 建立市場化的分潤機制： 該銀行為所有的跨部門交叉銷售、 客戶轉介以及聯合營銷制定了明確的分潤機制， 通過市場化運作模式提升跨板塊協同的積極性。圖49某美國知名銀行系資管公司通過多元化的業務組合推動整體資金持續凈流入502812371891273682100971113200916141015201812171 由于四舍五入

106、關系，數字可能不相等$0$0資產=管理資產+托管資產股權多資產另類固定收益流動資產托管經紀存款零售財富管理機構拉丁美洲歐洲、中東和非洲美國亞洲不適用渠道資產類別/產品地區某美國知名銀行總客戶資產凈流入(10億美元)1五年客戶總凈流入客戶凈流入(10億美元)，僅與上市競爭對手相比#34170億美元高盛集團#11.037萬億美元某世界級資管公司#24430億美元某美國知名銀行旗下資管#43470億美元摩根斯坦利#52820億美元瑞士聯合銀行資產資產受監管資產資產管理規模中國金融行業高質量發展之路49舉措四： 精英人才驅動該銀行系資產管理公司不遺余力投入專業人才建設， 擁有約8000名員工， 其中核

107、心員工約1250名， 包括約600多名基金經理， 250名研究員和400名機構銷售。 該銀行通過經營人才文化和打造市場領先的人才機制吸引和挽留關鍵人才。 公司中的高級投資經理保留率大于95%， MD平均任職年限大于15 年。 其精英人才戰略具備以下三大特點：1. 人才投入到位： 整體成本收入比超過70%， 人員成本近幾年都穩定在總成本的60% 左右；2. 采取市場化的薪資： 人均薪酬高達24萬美元；3. 擴大領軍人物影響力： CEO擁有豐富的交易經驗， 供職該行達15年， 擁有哈佛MBA學位， 此前任公司私人銀行部門負責人， 被譽為 “華爾街最有權勢的女 王” 。 她吸引了 一大批優秀的基金經

108、理，長期為該行效勞。舉措五： 通過持續的科技投入推動資管業務數字化在該銀行 “萬物數字化” 整體戰略的引領下 ，數字化也成了該銀行資管業務的核心戰略之一， 為投資顧問、 機構投資者和個人投資者量身定做了三大資管數字化平臺 （見圖51） 。在投資顧問方面， 2018年夏天， 該銀行推出了數字化平臺， 通過高階分析和定制化洞見圖50 某美國知名銀行在四大業務板塊擁有良好的協同機制和文化，僅一年就能通過資管和私人銀行協同及跨板塊協同創造35億美元營收資料來源：公司年報1 2013年數據 采取高管共擔協同KPI ：明確各個業務板塊的協同收入指標，必須落入高管考核 建立市場化的分潤機制：包括交叉銷售、客

109、戶轉介/聯合營銷，市場化運作 私人銀行和投資管理兩個業務部門同屬一個板塊，共享匯報線，共享收入池構建一體化架構，推動資產管理板塊內部協同通過考核和分潤機制，促進三大跨板塊協同12某美國知名銀行資產管理業務板塊內部及跨板塊的協同效應1資產管理/私人銀行的跨條線協同效應帶來約24億美元收入資管和私人銀行內部協同帶來11億元的收入商業銀行條線公司和投資銀行該美國知名銀行共產生148億美元協同效應收入，其中35億美元與資產管理業務有關個人和社區銀行約11億美元資產管理是對公和投資銀行重要的全球托管和基金服務客戶約6億美元將投資產品賣給商業銀行客戶所實現的交叉銷售額約8億美元通過零售及社區銀行分行銷售資

110、產管理產品所實現的收入中國金融行業高質量發展之路50幫助投資顧問建立更好的組合。 短短半年，已有5000名投資顧問使用該平臺。在機構客戶方面， 該銀行的全球現金門戶平臺可以幫助機構客戶線上集中管理和執行流動性投資， 目前每天的交易額超7億美元。在個人客戶方面， 該銀行的投資在你平臺能夠幫助客戶實現簡單、 智能和低成本的線上投資， 與零售銀行產生了良好的協同 效應。同時， 該銀行也通過內部系統優化提升運營效率， 過去兩年淘汰了226個陳舊系統， 并通過平臺現代化和云服務整合上線了276個現代化系統。全球領先資管公司案例對中國資管行業 “高質量發展” 的借鑒 客戶中心： 秉持“受人之托， 代客理財

111、”的理念， 將為客戶創造長期穩定的價值作為核心使命； 投研為本： 依托團隊、 數據分析和體系化投研流程建立超越市場的投資能力； 協同制勝： 依托母公司/集團資源， 明確協同模式， 建立起協同機制和文化， 建立差異化的渠道競爭力； 人才為核： 以領先的人才機制和文化吸引、 培養和挽留關鍵人才； 技術驅動： 通過數字化和金融科技應用，賦能投研和渠道能力， 實現規?；咝н\營。圖51 在集團萬物數字化的戰略下，某美國知名銀行系資管公司正在建立針對不同客群的數字化平臺個人針對不同客戶需求的數字工具顧問機構89%的客戶是新客戶自2018年夏季推出以來，使用它的財務顧問達到約5000名平均日交易量約7億美

112、元數字投資組合洞察全球現金門戶投資在你旗下子公司光譜提供技術支持定制化的洞察與分析更強大的投資組合構建分析無縫的數字執行能力通過該行的移動應用軟件進行投資易于瀏覽的桌面主頁通過復雜的分析和定制化的洞察幫助顧問創建更強大的投資組合使機構能夠在線集中管理和執行流動性投資該公司推出的“投資在你”是一種簡單、智能、低成本的在線投資方式中國金融行業高質量發展之路51第三章、 八大工程助力中國金融業實現高質量發展中國金融行業高質量發展之路52通過分析國際領先金融企業的高質量發展之路， 結合增長的五大要素， 麥肯錫建議中國金融企業未來重點關注八大工程 （見圖 52） ， 積極探索具有中國特色的金融業高質量發

113、展之路。工程一： 核心業務高質量發展規劃銀行業務高質量發展規劃銀行高質量發展規劃致力于推動“轉型+創新” 雙軌戰略的實施， 助力中國銀行業從改革轉型浪潮中脫穎而出， 搶占下一輪高速增長先機 （見圖53） ?！半p軌戰略” 之 “轉型” ： 以客戶為中心， 推動傳統業務全面變革1. 聚焦戰略： 削減或退出非核心業務， 集中資源發展優勢業務， 聚焦核心地區。在經濟高速增長期， “規模驅動” 是中國商業銀行最簡單直接的發展模式， 但是在經濟放緩和監管趨嚴的背景下 ， 一部分存量業務的經濟效應和戰略聚焦能力均不達標， 只能被列入 “非核心業務” 。 在新的市場環境下 ， 中國銀行亟需結合自身競爭優勢，

114、重新審視自身的核心戰略業務組合， 堅定有序地退出非核心業務， 并堅持以價值和戰略為導向實現有限資源的最優配置。2. 業務轉型： 以客戶為導向， 推動對公、 零售和金融市場業務轉型， 著力發展高效的輕資本業務。 由于國內資本市場表現差強人意， 銀行業整體業績增速和資產質量承壓， 大部分商業銀行再融資的難度和成本均有不同程度的提高， 如何提高風險調整后的資本使用效率將成為未來510年間中國商業銀行面臨的主要挑戰之一， 僅依賴資產驅動的業務模資料來源：麥肯錫分析圖52 基于“增長”的五大要素，我們建議中國金融企業未來重點關注八大工程堅持創新驅動價值持續增長戰略清晰，核心業務跑贏大勢全面的風險管理，守

115、住底線5大要素建立有力的組織和戰略執行機制獲取高于市場的增長，且保持長期、系統性的價值創造何謂增長1435872 工程二：協同戰略2.0工程一：核心業務高質量發展規劃工程三：生態圈戰略工程五：Fintech戰略工程四：數字化轉型戰略工程七：領導力提升與組織健康工程工程八：戰略執行管理體系6 工程六：ERM風險管理戰略業務板塊協同增長，打造開放生態中國金融行業高質量發展之路53式將難以為繼。 國內銀行應聚焦發展交易銀行、 供應鏈金融、 輕資本投行 （發債、 銀團、 融資顧問等） 、 財富管理、 資產管理和金融市場代客業務， 并圍繞戰略客群形成定制化的綜合解決方案。3. 風控轉型： 推動全面風險管

116、理模式轉型， 建立以戰略為導向、 以精細化管理工具為手段的風險管理體系。 商業銀行圍繞 “降存量” 、 “控新增” 和“建能力” 三大主題， 積極引入專業風險管理人才， 加快金融科技在風險領域的應用， 將專業風險管理和經營能力打造為核心競爭力。 同時， 在監管政策支持下 ，充分借鑒歐美同業經驗， 多手段并舉實現不良資產專業化、 集中化經營， 探索、推動適合中國銀行業的“好/壞銀行區隔經營” 模式， 大幅提升不良資產處置效率。4. 協同戰略： 拉動銀行各業務線充分協同、 形成合力。 中國商業銀行應圍繞戰略客群體系化， 識別關鍵交叉銷售機會點， 制定計價、 分潤和利益補償等配套機制， 在全行層面由

117、上至下推動落地，并建立高效協同文化?！半p軌戰略” 之 “創新” ： 科技及數據引領，全面數字化布局5. 全面數字化： 以客戶體驗為中心， 推動端到端的數字化流程再造， 發展全新的業務模式。 麥肯錫服務全球銀行業的經驗表明， 客戶體驗與銀行業績高度正相關， 客戶體驗轉型可帶動約20%的凈推薦值提升， 為銀行帶來10%15%的營收增長、 15%20%的成本節約和20%30%的員工效率提升。 中國商業銀行應將客戶體驗上升到全行戰略高圖53 麥肯錫建議中國銀行業通過推動 “轉型 + 創新”的“雙軌戰略”實現高質量發展資料來源：新聞檢索；專家訪談；麥肯錫分析轉型：以客戶為中心推動傳統業務全面變革創新：科

118、技及數據引領，全面數字化布局26業務轉型：以客戶為導向，推動向對公、零售和金融市場業務轉型，著力發展高效、輕資本的業務模式擁抱金融科技：通過收購、投資、戰略合作等多種形式布局和借力金融科技創新15聚焦戰略：削減或者退出非核心業務，集中資源發展優勢業務和地區全面數字化：以客戶體驗為中心，推動端到端的數字化流程再造，發展全新的業務模式37數據驅動與科技引領：借助大數據分析和新型技術，變革傳統業務，打造全新的核心競爭力風控轉型：推動向全面風險管理模式轉型，建立以戰略為導向，以精細化管理工具為手段的風險管理體系48協同戰略：拉動銀行各業務線之間充分協同，形成合力建立創新組織：建立以創新為導向的敏捷組織

119、，推動銀行內外部的持續創新，形成創新生態中國金融行業高質量發展之路54度， 系統化排序、 診斷和改造客戶體驗旅程， 并建立客戶體驗監測體系， 形成管理閉環。6. 擁抱金融科技： 通過收購、 投資、 戰略合作等多種形式布局和借力金融科技創新。 在體系內建立新技術驅動的業務孵化機制， 全面加速金融科技轉化進程， 不斷提升業務價值和管理能力。 同時， 銀行還應圍繞業務和客群進行戰略聚焦， 在全行層面動態優化金融科技布局， 避免陷入單純的“技術崇拜” 陷阱。7. 數據驅動與科技引領： 借助大數據分析以及新型技術， 支持和變革傳統業務， 打造全新的核心競爭力。 隨著銀行產品和服務的同質化， 未來商業銀行

120、的真正比拼將是大數據和新技術在精準營銷、 全渠道客戶體驗、 端到端風險管理、 精細化資源配置和垂直化管理等方面的應用能力比拼。8. 建立創新組織： 建立以創新為導向的敏捷組織， 推動銀行內外部持續創新， 打造創新生態體系。 在全行范圍建立項目制敏捷運作機制， 并嘗試在運轉相對成熟的領域徹底實現敏捷組織架構優化， 通過組織架構、 運作機制、 績效考核和文化建設全面激活組織創新潛能，有效打破 “利己主義 ” 帶來的 “部門墻”問題。保險業務高質量發展規劃結合國外先進實踐以及中國市場的實際環境特點， 我們認為保險行業探索高質量發展之路需要采取以下舉措 （見圖54） 。圖54 麥肯錫建議保險業聚焦以下

121、重點舉措，實現高質量發展資料來源：新聞檢索；專家訪談；麥肯錫分析重點戰略保障：組織、人才、科技、資本、風控以客戶為中心，從基礎工作做起，逐步推動整體轉型以經營客戶為目標，深挖客群綜合需求15明確渠道策略，鞏固優勢渠道，走專業化之路持續做優車險，狠抓續保提升26布局產品創新，拓展產品內涵及外延，打造產品開發體系提前布局非車險，應對新型風險37持續降本增效，維持健康的綜合成本率持續提升運營效率和客戶體驗48人壽保險：財產保險：中國金融行業高質量發展之路55在人壽保險領域：舉措一： 以客戶為中心， 從基礎工作做起， 逐步推動整體轉型從完善客戶信息和數據著手， 積跬步至千里。以數據分析為基礎細分客戶群

122、體， 提升保險公司對客戶需求的洞察能力， 并以此為抓手關注客戶端到端的保險旅程， 推動公司整體從以業務職能為中心轉向以客戶為中心。舉措二： 明確渠道策略， 鞏固優勢渠道，走專業化之路根據公司的不同稟賦選擇適合自身特點的渠道策略， 包括營銷員渠道、 銀保渠道、 團體渠道、 代理渠道等。 渠道專業化之路殊途同歸，但同時也要制定差異化的競爭策略， 聚焦價值業務， 針對重點渠道， 做深做優， 提高人效和投入產出。舉措三： 布局產品創新， 拓展產品內涵及外延， 打造產品開發體系大力投入家庭保單的設計， 圍繞目標客群的家庭成員生命、 健康、 財富和養老需求， 提供有獨特價值主張的產品。 借鑒跨行業經驗，積

123、極建設敏捷的“產品創新工廠” ， 持續提升產品競爭力。舉措四： 持續提升運營效率和客戶體驗充分發揮統籌作用， 優化運營模型， 通過數字化應用提升運營效率和風險管理能力； 運營從后臺走向前臺， 塑造 “服務即營銷” 的理念， 持續提升客戶體驗。在財產險領域：舉措一： 以經營客戶為目標， 深挖客群綜合需求從 “經營標的” 向 “經營客戶” 轉變， 關注重點細分客群， 持續經營， 挖掘客戶傳統財產險以外的綜合性需求。舉措二： 持續做優車險， 狠抓續保提升從整體上講， 車險競爭目前依然屬于紅海競爭， 保險公司可以依托自身稟賦， 深挖細分渠道、 細分市場、 細分車型等， 實現差異化競爭。 同時， 面對日

124、益嚴峻的競爭， 老客戶的挽留將與新客戶的獲取同等重要， 公司必須下大力氣提升續保比率。舉措三： 提前布局非車險， 應對新型風險積極拓展企業和商業保險市場以及個人非車險市場， 重點關注新能源車、 無人駕駛、 物聯網、 數字安全風險、 信用風險、 農村保險等領域， 提升對新型風險的定價、 承保和理賠管理能力。舉措四： 持續降本增效， 維持健康的綜合成本率向國外先進同行學習， 嚴控運營成本， 嚴守財務紀律， 將整體綜合成本率控制在健康范圍之內； 同時保持戰略定力， 不追求無效益增長?？傊?， 無論是人壽保險企業還是財產保險企業， 要實現 “高質量發展” 都離不開組織、 人才、 科技、 資本、 風控等一

125、系列戰略保障， 保中國金融行業高質量發展之路56險公司要統籌規劃、 合理配置資源， 并持之以恒， 銳意進取， 方能達成 “增長” 目標。大資管高質量發展規劃伴隨著資管新規的逐步落地， “轉型” 將成為中國 “大資管” 生態未來兩年的關鍵詞，各個牌照的業務邊界將不斷融合。 各個類型的機構都應依托自身的優勢找到適合的發展方向， 打造核心競爭力， 實現高質量發展 （見圖55） 。 商行資管： 亟需雙管齊下， 一手抓產品凈值化， 實現存量業務轉型； 一手抓投資能力、 渠道能力、 協同能力、 組織人才 、 系統平臺和中后臺職能能力建設， 實現向 “理財子公司” 的獨立經營模式轉型。 保險資管： 必須在不

126、確定的市場環境中持續提升主業的投資收益和服務能力， 同時依托市場領先的資產配置和全資產全策略投資平臺拓展三方業務市場。 公募基金： 亟需進一步強化主動管理能力， 增強產品創新， 并全面提升全類型機構服務能力、 零售渠道拓展能力和數字化渠道建設能力。 信托公司： 亟需進一步強化公開市場和非公開市場的全類別另類投資主動管理圖55 資管新規背景下，中國大資管的六類牌照將逐步對標全球成熟業務模式，驅動轉型依托在固收和非標的優勢逐步拓展投資能力，強化資產配置能力加強母行渠道協同，拓展自營銀行基金PE保險券商信托機構類別稟賦與優勢未來發展定位公開市場的主動投研能力相對成熟的人才儲備凈值化產品領域經驗豐富領

127、先的主動管理能力+產品創新，批發、機構和互聯網并駕齊驅，完善渠道能力非公開市場的項目尋找/挖掘和談判執行能力對股權項目的判斷能力打造多元化的另類資管平臺強化投融管退的機構化業務能力打造領先的投后管理能力一方長期的保險資金長期導向、價值投資資產配置能力/全資產投資能力打造資產配置的領軍能力建立全類別、全策略投資平臺大力發展第三方業務賣方研究能力，特別是在股權領域高風險偏好的經紀客戶儲備投行資源的聯動打造領先的主動投研和專戶管理能力與投行業務聯動發展另類資管對私募債務項目的判斷能力信托產品積累的高端客戶資源強大的同業合作資源大力發展圍繞高端客戶的私人銀行和家族信托業務加強主動管理型另類投資能力全球

128、對標機構大量零售及機構客戶資源強大的分銷網絡理財子公司牌照優勢中國金融行業高質量發展之路57能力， 同時利用信托牌照優勢打造圍繞高凈值客戶的受托管理和增值服務能力。 券商資管： 亟需依托領先的投研能力打造公開市場投資能力， 同時借力投行業務資源協同打造領先的另類股權投資能力，并探索針對高凈值客戶的投融資一體化服務能力。 私募股權投資基金： 亟需拓展私募股權、私募債權、 房地產和公開市場等多資產類別的另類投資管理能力， 并建立覆蓋 “融投管退” 全流程的機構化業務能力。同時， 所有機構的轉型都離不開以下八大轉型主題： 投資能力領先： 打造王牌資產配置能力，建立多資產的策略化投資平臺和定制化的解決

129、方案； 主業協同完善： 充分發揮主業在客戶資金資源、 渠道和優質資產方面與資管業務的協同， 建立完善的協同機制； 銷售網絡構建： 圍繞機構直銷、 批發零售客戶和互聯網渠道三大主軸完善三方客戶營銷和分銷能力； 兼并收購突破： 通過并購完善國內投資能力， 同時拓展全球投資能力； 組織模式重塑： 圍繞 “投資、 客戶和中后臺” 主軸重塑組織職能， 實現客戶導向和投研專業化； 人才核心驅動： 構建市場化、 專業化、 扁平化的人才機制， 打造精英人才文化、 優化員工價值主張， 打造以長期穩定業績為目標的績效考核機制； 數據科技賦能： 打造端到端的資管系統平臺， 通過大數據分析能力建設實現對投研、 風控和

130、分銷的賦能； 風險管理護航： 加強風險量化管理能力和與之配套的限額管理、 中臺管理及 “紅黃綠燈” 投后管理體系。工程二： 協同戰略2.0做強主業之后， 不論是主業內部還是金融集團的跨主業協同都能產生巨大價值。 但協同戰略不應該只是一句口號， 麥肯錫認為， 通過一整套的綜合金融交叉銷售推進方法， 機會系統的識別、 量化和優先排序， 重點協同機會的模式設計， 協同組織能力建設， 協同考核機制設計和協同利益補償和激勵機制設計五大模塊， 能夠幫助客戶有效落地綜合金融機制。 例如， 國內某領先集團圍繞個人和企業客戶建立起了系統的產品渠道協同推動模式和配套機制， 并通過組織機制統籌協調， 最終實現了集團

131、內部綜合金融戰略的落地 （見圖56） 。工程三： 生態圈戰略放眼2025年， 眾多領域的生態圈將形成規模 （見圖57） 。 我們建議企業結合自身稟賦、聚焦優勢行業， 對內孕育生態平臺， 以客戶為中心打造一整套綜合金融服務產品和解決方案， 對外鏈接生態資源， 聚焦大健康、 新零售、 養老、 教育等生態圈， 與各業務部門和外部合作伙伴內通外聯， 共創價值。 設計全方位的生態圈戰略可遵循 “三步走” 原則：中國金融行業高質量發展之路58圖56 金融集團協同戰略2.0方法論機會識別協同模式協同組織機制協同考核機制利益補償和激勵協同機制建設整體方法論12345機會識別 以科學、量化分析為基礎，透明化相關

132、業務的歷史業績、未來發展要求和協同價值，從而準確識別關鍵機會1協同考核機制 結合協同的輸入，明確在傳統增長上，對協同的增量要求，并據此形成自上而下的考核3協同模式 以業務部門為主導，設計營銷方案和實施方案，指引一線業務2利益補償和激勵 結合不同業務的特性、利益主體的核心訴求和資源條件等，設計差異化的利益補償機制，并據此形成激勵方案，應用于每一個實際的利益主體，形成自下而上的強激勵4協同組織機制 自上而下地開展組織調整和變革，為良好的集團協同打下堅實的組織基礎5資料來源：麥肯錫分析圖57 生態圈戰略：放眼2025，眾多領域的生態圈將形成規模。我們建議企業建立協同服務平臺，對外鏈接生態資源，與各兄

133、弟公司內通外聯，共創價值資料來源：麥肯錫分析2025預計總銷售額(美元)核心觀點全球范圍內，新生態圈將出現在12大傳統產業中；而在中國，大量機會存在于與生活息息相關的“衣、食、住、行”四大領域。例如，僅住房購買（一手、二手）的年市場規模就達到10萬多億元，而交通旅游相關的出行市場規模也超過萬億人民幣數字內容3.5 萬億住房4.6 萬億旅游和酒店3.6 萬億出行2.3 萬億B2C 市場5.9 萬億公共服務4.4 萬億健康5.9 萬億教育0.8 萬億理財與保障1.1 萬億B2B 市場10.4 萬億RetailInstitutional全球企業服務2.7 萬億B2B 服務9.4 萬億中國金融行業高質

134、量發展之路59 從哪里切入？ 明確應當選擇進入的生態圈行業 明確在該行業中的具體機會點 怎么切入？基于對生態圈的主導意愿、 綜合實力， 以及對合作約束力的期望三大因素來評估適合的模式 如何推動實施？ 明確企業自身在生態圈中的價值主張 提升端到端的客戶運營能力 鼓勵創新文化與推動敏捷組織 確定各參與方的利益分配方式 積極應對監管的不確定性在此過程中， 企業需不斷打造數據賦能、 科技創新、 敏捷組織、 考核激勵等核心能力， 為企業實施生態圈戰略提供有力保障。工程四： 數字化轉型戰略數字化風暴席卷全球， 金融監管更嚴、 新進入者不斷涌入、 互聯網模式攻擊咄咄逼人等持續蠶食利潤。 截至2017年， 中

135、國的互聯網金融滲透率已達42%， 用戶近六億人。 互聯網金融撼動了傳統金融業務的根基， 傳統金融企業不得不考慮采用新業務模式， 應對全新的競爭對手； 此外， 客戶行為迅速改變， 數字化訴求成為主流， 金融行業的數字化轉型勢在必行。 麥肯錫提出了金融企業的 “3+1”數字化戰略： 建設全新的商業模式： 通過數字化的生態圈建設和全數字化的渠道建設， 進入新細分市場， 進一步提升現有市場的滲 透率； 以客戶為中心， 對現有業務進行數字化轉型： 建立數字化工程， 梳理客戶旅程， 開展端到端的數字化流程改造， 優化全渠道客戶體驗， 降本提效； Fintech的全面布局及全新風險投資機會： 全面布局金融科

136、技及風險投資機 會， 利用戰略合作及與風投企業合作的機會， 投資關鍵技術手段， 將其應用到場景和平臺上， 以滲透周邊市場或進入新市場， 甚至顛覆現有市場， 并創造新需求。 與此同時， 我們也建議金融企業進行數字化基礎設施建設， 建立包括大數據和高級分析能力、 雙速 IT 、 敏捷組織和創新文化在內的一整套基礎能力， 以支撐整個金融企業的數字化轉型戰略 （見圖58） 。工程五： Fintech戰略金融科技時代已經到來。 大量資本已經投入金融科技行業， 一些金融企業試圖對這些干擾視而不見， 另一些則感到恐慌而反應過度。 麥肯錫建議各金融機構采取較為中立的做法， 努力辨識干擾因素并從中找出真正重要的

137、信號。 具體而言， 金融機構無須過分關注金融科技行業的個別“挑戰者” ， 而應更多地聚焦于他們所代表的能力， 并培養或從外部購買對數字化未來至關重要的能力 （見圖59） 。我們建議金融行業把握以下六大數字利器，布局金融科技， 并重新定位商業模式和企業文化。1. 全面強化全公司的數字分析和應用能力。 如今， 數據的可得性大大增強， 金融企業要贏得未來， 就必須打造全面的數據生態系統， 從企業內外部獲取客戶數據并進行科學決策 （不再僅根據經驗做出決策） 。中國金融行業高質量發展之路60圖59 Fintech戰略: 金融企業應廣泛培養多種優秀的數字能力數據驅動的數字化洞察力包括第三方API在內的綜合

138、數據生態系統強大的分析和數據基礎設施360度單一客戶視角有針對性的產品與服務決策一體化的客戶體驗設計以客戶為中心的體驗(UX/UI)提供高度整合的全渠道體驗客戶決策旅程體驗數字化營銷營銷運營客戶數字生命周期管理內容營銷瞄準特定數字媒體數字化運營卓越運營的促成因素精簡、自動化的處理流程數字化銷售與服務互動靈活的IT基礎設施下一代技術敏捷開發與交付網絡安全可伸縮應用架構注：以上框架是麥肯錫數字化能力（DC ）診斷方法的組成部分，該方法對各類核心數字化能力進行全方位的客觀對標分析，有助于企業制定成功的數字化戰略。資料來源：麥肯錫分析數字化要素創新型測試和學習型文化組織和治理數字化人才管理圖58 數字

139、化轉型戰略: 全球領先金融機構數字化戰略創新的“3+1”策略目標示例三大策略一套基礎能力Fintech的全面布局及全新風險投資機會以客戶為中心的現有業務數字化轉型建設全新商業模式建立全新的數字化業務或產品：進入新的市場細分進一步提升現有市場的滲透率主業的數字化轉型：提升客戶體驗提高收入降低成本利用戰略合作機會或和風投企業合作：滲透周邊市場進入新市場顛覆現有市場并創造新的需求直銷渠道建設生態圈建設金融科技基金金融科技戰略聯盟全渠道體驗數字化工廠及端到端客戶旅程重塑大數據和高級分析數字化IT變革敏捷組織和文化中國金融行業高質量發展之路612. 根據客戶需求整合無縫的客戶體驗。 隨著移動設備的普及和

140、人們偏好的不斷變化， 客戶對實時跨渠道服務 （如狀態查詢和解決問題） 較以往有了更多的期待。 金融企業需提供無縫對接的全新客戶體驗， 才能從競爭中脫穎而出。3. 建立數字化營銷能力。 掌握數字媒體、內容營銷、 數字化的客戶生命周期管理、 營銷運作等技巧， 將成為金融企業取得成功的關鍵要素。4. 構建數字化流程精簡成本。 金融企業在運營方面存在諸多流程簡化和數字化的機會， 金融企業越早抓住這些機會， 就能越好地與金融科技公司進行 競爭。5. 迅速應用下一代IT科技能力和開發模式。 金融企業須利用敏捷開發和持續交付等手段加快軟件開發速度， 跟上創新步伐。6. 建立支持數字化變革的組織架構。 金融企

141、業須思考建立怎樣的組織架構， 支持數字化變革。工程六： 全面的風險管理過去多年， 國內金融機構沉浸于規?？焖僭鲩L的狂歡盛宴之中， 業務與模式創新層出不窮， 卻未能同步提升風險管理體系， 致使業務擴展近乎 “裸奔” 。 當市場拐點到來， 金融機構才猛然意識到風險管理轉型已迫在眉睫。 但此時漸進式的小修小補已于事無補，麥肯錫推出了全面風險管理(ERM)框架從風險透明度與風險洞見， 自然屬性、 風險偏好和戰略， 風險相關的決策與流程， 風險組織和治理和風險文化與績效轉型5個 “要素構成” ， 具有23個相應的 “特征” （見圖60） 。全面風險管理的推進唯有從頂層設計出發，推進風險戰略、 治理架構、

142、 文化理念和基礎支撐體系4大要素全面轉型， 才可能成功駕馭圖60 麥肯錫ERM框架由五個“要素”構成，具有23個相應“特征”ERM框架五大構成要素的23個相應特征基建和應用風險環境識別衡量與監控洞見報告與匯總數據與信息1規劃與戰略決策業務決策和流程合規與外部利益相關方流程3董事會治理資深/高層領導控管環境組織架構角色與職責與風險相關的互動風險人才與能力4風險文化與管理績效管理與激勵機制風險變革能力和轉型5ERM框架的五大構成要素風險透明度與風險洞見自然歸屬、風險偏好和戰略風險文化與績效轉型15風險組織和治理4風險相關的決策與流程3企業風險管理2確保風險成為文化的核心部分以最佳方式設置風險結構，

143、既保護組織，也支持價值創造了解銀行承擔的風險主動決定金融企業作為自然所有者所承擔的風險，并相應地確定風險偏好和策略確保風險管理真正納入到業務流程和日常決策之中風險歸屬風險偏好2風險戰略資料來源：麥肯錫風險解決方案ERM診斷中國金融行業高質量發展之路62風險， “讓風險管理成為金融機構的核心競爭力” （見圖61） 。麥肯錫認為， 就體系構造而言， 金融企業應從風險戰略、 治理體系、 基礎支撐及文化與理念四大關鍵要素實施全面的風險管理體系轉型： 風險戰略： 金融機構需要根據自身的戰略愿景做出風險戰略選擇。 金融企業需要建立一套與全司業務戰略匹配的風險偏好體系， 形成全司上下對于風險的統一量化認識。

144、 風險治理體系： 強化董事會職責， 加強總部對風險管理的宏觀統籌與各類風險的關注， 建立全流程、 全面風險的各條線風險管理部門和專業的合規與內控管理部門， 落實三道防線分工并充分發揮GRC協同管理， 確保風險治理體系高度有效。 全面風險管理轉型的基礎支撐： 建立風險流程機制， 通過界定關鍵風險流程明確主責部門， 并建立流程管理閉環， 優化風險管理流程， 控制流程內高發的操作與合規等風險事件； 在考核指標和資源分配中增強風險指標， 增加金融機構對風險理念的重視； 構建風險工具和系統，量化評估風險； 培養和管理風險人才 ， 建立科學的風險人才晉升機制和人才培訓體系。 風險文化與理念： 強化四大原則

145、， 即對風險高度重視、 對預警和風險快速響應、 員工尊重整體利益， 以及風險管理高度透明。圖61 全面風險管理轉型頂層設計的關鍵要素風險治理體系基礎支撐流程機制考核激勵工具系統人才風險文化與理念風險戰略根據金融企業戰略目標，量化風險偏好傳導風險偏好，確保風險融入戰略決策，并落實到一線業務的實際操作之中強化董事會風險管理委員的風險治理職責加強總行對宏觀風險管理的統籌，提升內控合規管理厘清三道防線相關部門的職責劃分GRC三大部門協同工作界定關鍵風險流程，明確主責部門，建立流程管理閉環，搭建流程中進行風險管理的流程體系優化風險數據治理，積極引入新技術，開發重點應用和系統，完善報告體系，支持風險決策深

146、化以RAROC和EVA為核心的考核指標引入獎金隧延，避免過度追求短期利益建立完善的風險人才序列，并根據序列設計專業的培訓體系，確保關鍵崗位人才就緒自上而下充分重視風險，形成敬畏風險、嚴格合規的風險文化意識中國金融行業高質量發展之路63麥肯錫認為， 中國金融業實施風險管理轉型應把握以下三大關鍵要素：要素一： 將全面風險轉型上升到戰略高度，加大投入。 高管親自推動項目執行， 實現跨部門協同。 金融機構不僅要關注信用風險，還要推動各類風險全面轉型。要素二： 打造高度專業化的風險管理和風險轉型團隊。 專業化風險團隊是風險轉型落地的關鍵， 必須加大對專業人才的投入， 并在全司層面建立尊重專業、 尊重人才

147、的管理理念。要素三： 建立專門的PMO機構持續推動轉型。 PMO主管通常應為資深高管， 深諳金融機構的整體戰略目標， 并具有對內部資源的統籌能力。 PMO團隊應包含非風險部門人員， 包括從內部選拔優秀人才加入項目管理團隊， 和引入 “外援” 或 “外腦” 等， 以豐富視角。 這一過程也可提高員工對項目的認識了解和知識傳承。工程七： 領導力提升與組織健康工程麥肯錫認為組織健康對金融企業發展至關重要， 領導者需要像對待績效一樣， 嚴格衡量和管理組織健康。 健康的公司在業績上遠勝于同行， 在麥肯錫組織健康指數榜上， 第一四分位 （即前25%） 的上市公司所實現的股東回報是處于最后四分位的近三倍。根據

148、行業案例， 著力于改善組織健康的公司， 在短短612個月內不僅實現了可衡量的組織健康提升， 還見證了實實在在的業績成果。相比于國外， 國內金融同業對組織健康的重視程度有待提升。 金融企業組織龐大， 架構復雜， 更需要了解自身的組織健康現狀， 只有清晰地了解組織上下在愿景與戰略的一致性、 執行力、 革新力上處于什么位置， 才能更加有的放矢地提升組織能力， 加速戰略執行與業績提升 （見圖62） 。結合麥肯錫的多年經驗， 我們認為金融機構可通過以下5大舉措提升組織健康度：圖62 提升組織健康度的秘方領導力驅動市場塑造者執行優勢人才/知識核心通過輔導、正式培訓和恰當的成長機遇，培養一批強有力的領導者，

149、推動績效增長關注客戶，敏銳洞察競爭狀態，并在財務上做到頭腦清晰，推動創新與學習，引領市場趨勢通過知識分享和以創新為基礎的規范流程及培訓，增加各級員工的參與感，創造價值通過發現、吸引和培養一流人才，來為組織創造價值，取得成功資料來源：麥肯錫分析中國金融行業高質量發展之路64 選擇合適的健康配方： 在完成組織健康指數測試之后， 企業應選取最適合自身現狀的組織健康模式作為未來的發展方向； 重塑組織健康的核心觀念： 識別那些根深蒂固、 左右員工行為的思想觀念， 集中精力塑造新理念， 取代舊觀念； 鼓勵各級員工參與： 識別各層級最具影響力的員工， 通過他們營造全心全意投入的社區、 團體， 或正式/非正式

150、的影響者網絡； 持續動態調整： 為了快速改善和提升組織健康， 金融機構還需定期監控和衡量，在執行戰略的同時關注組織健康度指數（OHI） ； 平衡短期與長期業績： 有針對性地設計短期與長期戰略舉措， 并積極與資本市場及員工溝通， 達成共識， 短期與長期 并重。工程八： 戰略執行保障體系對于中國金融機構而言， 如何領導企業持續取得轉型成功是一大難題。 根據麥肯錫對全球實踐的調研， 僅約26%的金融企業能夠持續取得轉型成功。 結合國內外的成功經驗，我們總結出了5大關鍵抓手， 確保戰略成功執行 （見圖63） 。抓手一： 樹立宏偉愿景， 制定科學藍圖麥肯錫的調研顯示， 在金融服務行業， 做到 “人人了解

151、自己的工作與組織愿景之間的關系”的機構， 轉型成功幾率是其他機構的9.8倍。 可見， 愿景是轉型的生命線， 對于明確整體方向、 協調員工步伐、 激勵人們投身未必符合短期利益的行動至關重要。 正確的愿景應滿足五項原則， 即先進、 宏大、 可行、有益、 可溝通。抓手二： 建立科學的實施管理體系， 全面推動轉型圖63 領導轉型應把握五大關鍵抓手五大關鍵抓手領導推動充分投入增強能力持續宣傳管理體系與速贏愿景藍圖12345樹立遠大目標，創造緊迫感，達成共識；建立“以清晰戰略為導向”的藍圖通過多渠道與利益相關方進行充分溝通；宣傳速贏、樹立楷模資源投入充分，尤其注重增強能力建設一把手投入充足時間協調跨部門事

152、宜；高管班子共同決策建立PMO為軸心的管理機制；項目科學排序與實施、注重速贏資料來源：麥肯錫分析中國金融行業高質量發展之路65明確轉型愿景與藍圖之后， 企業需要貫徹執行。 科學推動轉型實施需“四管齊下” ：以PMO為軸心的轉型管理體系、 合理的項目組合累積轉型能量、 科學的實施方案推動落地、 強大的管理工具 （如麥肯錫開發的WAVE工具） 全程跟進。抓手三： 高層領導自上而下推動變革在轉型過程中， “一把手” 必須親自掛帥， 充分傳達愿景與藍圖， 并自上而下領導轉型進程， 激起全公司的轉型熱情。抓手四： 保證充足投入， 著力強化能力建設轉型是一項耗時耗力的工程， 充足持續的資源投入和能力建設將

153、是執行和推進轉型的雙重保障。 在預算資源投入上， 建立有效的轉型計劃預算管理機制， ?？顚Ｓ?、 確保投入產出， 為轉型提供強大的財務后盾。 在人力資源投入上， 通過人力保障機制， 配置大量優質員工投入轉型隊伍。 而要自上而下地培養轉型的精兵強將， 就必須持續加強能力建設。 以高標準、 高水平為要求招募人才 ， 再通過 “論壇+實戰” 的模式， 讓每個員工在轉型過程中有所學、 有所悟、 有所長、 有所專，為組織 “造血” 。抓手五： 注重與利益相關方的溝通， 獲得支持， 宣傳 “速贏”在轉型過程中應持續開展關于變革的宣傳，在組織范圍內營造持久的影響力。 宣傳工作應當遵循實用性、 先進性、 標準化

154、三大原則，并結合實際情況、 對標先進實踐， 保障宣傳品質。結語未來10年， 中國金融業將進入變革期， 追求高質量發展將成為新常態。 面對行業大勢增長放緩， 領先金融企業已經未雨綢繆， 紛紛探索各自的高質量增長之路。 在此， 麥肯錫為中國金融企業的高質量發展提出了 “增長” 戰略， 并提出了八大戰略工程建議， 即核心業務高質量發展規劃、 協同戰略、 生態圈、 數字化轉型、 金融科技、 全面的風險控制、 領導力提升與組織健康， 和建立戰略執行管理保障體系， 希望能夠幫助中國金融企業探索出一條高質量發展的成功之路。我們認為中國金融企業的高質量發展應圍繞增長戰略展開， 充分認識自身稟賦與不足，把握機遇

155、， 尋求符合自身特點的發展之路。同時， 中國金融企業也應在發展過程中不斷發展自我、 完善自我， 堅定高質量發展信念，持續推進各項發展舉措， 銳意進取， 持續創新， 始終保持戰略定力， 如此才能逆流而上、 乘風破浪、 邁向未來。中國金融行業高質量發展之路66關于作者麥肯錫是一家全球管理咨詢公司， 為企業和公共機構提供有關戰略、 組織、 運營和技術等領域的咨詢及相關服務， 我們的10,000多名咨詢顧問分布于全球60多個國家的120多個城市之中 。 麥肯錫中國區分公司由北京、 香港、 上海、 深圳和臺北分公司組成。麥肯錫中國區金融機構咨詢業務服務于中國區領先的銀行、 證券和信托公司、 財富與資產管

156、理公司、 保險公司等金融機構， 涉及轉型與創新、 互聯網金融、 全球化、 戰略、 企業金融、 銷售與營銷、 運營、 數字化與技術、 風險與資本、 領導力培養與文化轉型等廣泛領域。 我們在本地區共有約300多位專注于金融領域的咨詢顧問， 均具有金融機構相關的深厚的專業經驗。 與此同時， 我們依靠麥肯錫遍布全球的金融機構專業咨詢顧問和調研及分析人員的龐大資源體系， 汲取智慧并有力地支持我們為本地區的客戶提供服務。關于麥肯錫中國區金融機構咨詢業務畢強全球董事合伙人北京分公司Arthur_B管國霖資深顧問 前花旗臺灣商業銀行董事長及花旗集團臺灣區總裁臺北 Victor_K曲向軍全球資深董事合伙人香港分公司John_Q馬奔 全球副董事合伙人上海分公司Ben_M宋宇千數字化創新專家倫敦分公司Yuqian_S王薌筠咨詢顧問臺北分公司Hsiang-yun_W劉一方全球副董事合伙人北京分公司 Andy_L潘浩項目經理上海分公司Kent_P麥肯錫大中華區金融機構咨詢業務2019年3月Copyright McKinsey & Company Design contact: GCO NewMedia 麥肯錫金融行業白皮書 2019年3月 麥肯錫公司版權所有