德勤：計劃管理數字化轉型實施指南-提升轉型成功率的經驗教訓和致勝五招（2022）（13頁）.pdf

1、 計劃管理數字化轉型實施指南 提升轉型成功率的經驗教訓和致勝五招 計劃管理數字化轉型實施指南 | 目錄 1 目錄 前言 2 計劃管理轉型契機 3 計劃管理挑戰 5 計劃管理數字化轉型路徑 6 轉型誤區總結與借鑒 7 數字化轉型指南 9 德勤服務 11 結語 12 聯系我們 13 提升轉型成功率的經驗教訓和致勝五招 | 前言 2 前言 新冠疫情的爆發，造成大量企業供應鏈中斷，嚴重影響企業正常運營。在后疫情時代，疫情起伏將持續影響各國防疫政策的制定，全球市場仍將面臨諸多不確定性，導致供應鏈風險持續提升，企業必將更加關注供應鏈管理，特別是供應鏈的韌性。在重大干擾的情況下，如何提前通過計劃予以應對，將

2、成為決定企業發展的關鍵。另一方面，在過去幾年的數字化浪潮中，中國市場借助互聯網力量實現了在商業模式上的世界領先：品牌通過加快的產品創新、無縫的消費體驗、多元化的服務和更具性價比的價格，為市場和消費者提供著越來越高的服務水平。這一表象的背后，是企業供應鏈管理復雜度的與日俱增，如何通過計劃管理的持續創新有效應對復雜性，亦成為企業管理者亟需解決的難題。 計劃是供應鏈運營的指揮中樞。計劃并不止是通常所理解的需求預測、產銷協同或者生產排程，而是針對端到端供應鏈資源的預先規劃和分配以更好滿足市場的需求。廣義的供應鏈計劃涵蓋了長期戰略層規劃（如供應鏈網絡布局、產能規劃），中期運營層計劃（如 S&OP、庫存目

3、標），及短期執行層計劃（如采購計劃，配送計劃）等。 曾經一度，供應鏈計劃是一個非常依賴于人員經驗的工作。但隨著市場和供應鏈雙方的復雜度提升，傳統電子表格為基礎的計劃管理模式已經無法適應，數字化成為必然選擇，借助數字化實現端到端的信息可視、突破人腦限制、基于數據洞察提升決策的有效性和準確性。計劃管理數字化轉型是一項體系化工程，需要企業首席運營官的決心和方向指引，同時也離不開基礎運營能力的搭建和持續優化。德勤通過大量的行業觀察與項目實踐，就當前的轉型挑戰、誤區和成功經驗進行了總結，希望可以通過本白皮書為企業計劃管理數字化轉型提供思路和借鑒。 計劃管理數字化轉型實施指南 | 計劃管理轉型契機 3 計

4、劃管理轉型契機 1.服務要求日益增長，服務要求日益增長，利潤壓力利潤壓力倒逼企倒逼企業優化運營成本業優化運營成本 中國消費市場日趨成熟，消費者對于服務水平要求不斷提升，如全渠道融合、即時配送到家、個性化產品和服務體驗等，意味著企業需要搭建更復雜的交付網絡和更精準的庫存儲備以應對需求、避免缺貨損失銷售。在 B2B 行業，企業也將生活消費習慣映射到商業活動中，期望更高的服務水平與靈活性，如定制產品與服務、快捷下單、追蹤和退貨流程等。這種挑剔的服務水平要求正在影響各行各業，直接提升了企業履約的成本與困難度。 供應鏈計劃管理，作為對接產銷協同的關鍵職能，指引著企業端到端的行為和資源規劃，在匹配供需之外

5、更越來越被管理層寄予了降本增效的要求。 2.全渠道運營全渠道運營, 需實現供應鏈細分以打造需實現供應鏈細分以打造差異化差異化 為追尋進一步發展，企業不斷探索全渠道業務模式，進而帶來更高的產品復雜度、渠道復雜度和供應鏈管理復雜度。以某家裝品牌零售商為例，受國家政策對房地產項目精裝修交付的影響，需要及時提高項目制業務比重。這意味著企業同時需要管理傳統的訂單（MTO）和庫存驅動（MTS）的供應鏈，以及定制化合同驅動（ETO）的供應鏈。 針對多模式共生并存，企業需要先明確所需的供應鏈模式和能力。并在此基礎上進行業務流程和業務規則上的針對性調整，如合同、訂單和預測的優先級如何制定，響應速度/周期如何承諾

6、等。通過這些計劃運營與管理細節，打造差異化供應鏈能力。 3.經濟與行業周期波動，借力計劃管理經濟與行業周期波動，借力計劃管理實現錯峰平谷實現錯峰平谷 行業周期波動和國際貿易震蕩倒逼企業正視長期規劃的重要性，通過借助供應鏈計劃管理能力協助其進行長遠布局以順利渡過動蕩周期。當變化成為常態，企業需要培養自下而上的計劃管理能力，作為其戰略決策依據，并通過不斷的調整以快速適應、攻克市場的不確定性。 以生豬養殖行業為例，過去數年，我們見證了豬肉行業的大漲大落。前瞻性的中長期計劃管理能力可以協助企業踩準節奏進行產能的擴張，應對周期性波動，提升從豬苗投放到肉豬宰殺的價值最大化，為下一輪行情波動后的行業競爭布局

7、奠定基礎。 4.企業兼并成發展常態，關注運營整合企業兼并成發展常態，關注運營整合創造協同效益創造協同效益 隨著資本市場的成熟，中國企業在海內外的并購浪潮洶涌。兼并后整合為運營管理提出了挑戰和需求，計劃作為運營整合的重要部分，是決定并購后能否實現 1+12 的關鍵。 需求端，應要打通不同產品、市場、客戶的需求，并結合企業經營目標進行聯合的管理和規劃。針對不同的需求進行優先級排序和政策傾向，進而擬定一致性需求計劃以指導后續供應鏈活動。供應端，涉及到資源的可視、整合與共享。例如基于現有的產品系列進行生產的合并，在提高原有工廠產能利用率的同時也實現供應鏈靈活性提升。并購的整合是對原有資源和需求的重組，

8、而信息的對齊和計劃鏈路的整合是成功的基礎。 提升轉型成功率的經驗教訓和致勝五招 | 計劃管理轉型契機 4 5. 供應鏈運營模式創新供應鏈運營模式創新, 持續挑戰供應鏈持續挑戰供應鏈響應與敏捷響應與敏捷 互聯網技術的大步發展推動零售市場創新，驅使企業不斷調整以應對新的運營模式。 電商大促，平臺每年調整活動規則，對于后端供應鏈運營上調靈活性提出極大的挑戰。如何實現短時間的供應提升，如何評估大促對后續需求的影響，成為品牌商和零售商需要不斷培養的計劃管理能力之一。再比如直播帶貨快速發展，如何優化運營模式，如何平衡直播渠道與其他線上、線下渠道的需求，如何在直播紅利退去后持續獲得銷量和利潤，是企業需要開始

9、思考的話題。 此外，產品迭代不斷加速，以服裝行業為例，傳統的期貨模式庫存風險巨大，需逐步被多軌模式替代。 如何縮短從商品企劃到上市的周期，如何根據市場熱度快速調整選品，如何掌握終端銷售并進行補貨，如何規劃促銷并進行庫存再分配，將決定鞋服品牌商的利潤表現。 供應鏈計劃管理在多元的市場環境下面臨著更高的復雜度，但也意味著更多的可能性和優化空間。 正是上述契機推動下，我們看到了越來越多的企業開始思考企業計劃管理能力的價值，并開始探尋端到端供應鏈計劃管理數字化轉型之路，以助力進一步發展。 計劃管理數字化轉型實施指南 | 計劃管理挑戰 5 計劃管理挑戰 盡管當前越來越多的企業開始投資于供應鏈計劃能力的建

10、設，但基于德勤咨詢的觀察，當前相當一部分國內企業的供應鏈計劃管理成熟度，較之其他供應鏈運營環節而言，仍有待提升。正視并解決現存的管理短板是數字化轉型的先決條件。 1.戰略層面缺乏對計劃取向的指導戰略層面缺乏對計劃取向的指導 首先，企業缺乏對于供應鏈計劃戰略的清晰定位利潤導向或服務導向。不同的供應鏈定位是后續一系列運營規則制定的指引，如產銷對接模式、不同職能部門的 KPI 設置等。只有自上而下的一體化設計才能避免戰略和執行的脫節。 供應鏈計劃管理依賴于整體供應戰略指引進行決策。如果企業缺乏達成決策共識的底層規則，例如客戶優先級/渠道優先級，就會導致一事一議，因人決事的情況，降低計劃決策機制的效率

11、。 2.缺乏獨立的計劃管理部門進行集中管缺乏獨立的計劃管理部門進行集中管理理 計劃管理能力尚未得到足夠重視，最典型的體現就在于絕大部分中國企業并沒有設立專門的計劃管理部門，而且將計劃管理職能分散、依附在銷售、供應鏈，甚至物流部門之下。 這一架構設置直接影響了計劃決策的權威性，缺乏中立部門進行全局的統籌和分配，勢必成為企業價值實現的桎梏。 3. 計劃管理流程信息化程度普遍較低計劃管理流程信息化程度普遍較低 不同環節數據分散在不同的系統或手工報表中，存在信息孤島，缺乏端到端可視性。同時，計劃管理嚴重依賴手工測算，導致計劃更新效率低下，需要耗費大量的時間進行數據收集、刷新、扣減、分析和測算。當面對內

12、外部突發情況時，需要耗費長時間由手工分析相應的場景和解決方案，嚴重制約了供應鏈的響應速度和質量。 4. 業務部門對于計劃規則的遵從性有待業務部門對于計劃規則的遵從性有待提升提升 企業重視銷售和庫存表現，但普遍缺乏對于供應鏈計劃執行情況的關注和維護。計劃管理更多被視為內部輔助職能，業務部門往往以經營收入達成為由，打破業務規則和計劃決策。最常見的挑戰在于對凍結期、最小批量等基本原則的遵守。 5. 與計劃與計劃劃相關數據管理能力薄弱劃相關數據管理能力薄弱 由于缺乏對業務規則的重視和信息系統的使用，供應鏈計劃管理嚴重依賴人為經驗判斷，因而導致計劃相關參數和數據易被忽視，系統數據和實際業務管理漸行漸遠，

13、理應相配套存在的數據管理機制和流程也因不合時宜而日漸被荒廢。 6. 計劃與執行的脫節計劃與執行的脫節 計劃決策停留在表格上，未能與執行系統打通，使得計劃與實際的單據執行存在脫節不知道計劃有沒有被執行。有些企業，即使對計劃進行追蹤，也大多僅停留在事后的績效回顧和考核落實上，缺乏對于計劃和執行環節的預先約束和管控，無法實現有效提升。 提升轉型成功率的經驗教訓和致勝五招 | 計劃管理數字化轉型路徑 6 計劃管理數字化轉型路徑 在過去幾年，德勤咨詢就供應鏈計劃數字化轉型這一課題，與行業領先企業攜手實踐，并針對國內外成功轉型案例進行了詳實的研究。我們認為，數字化賦能下的供應鏈計劃轉型主要遵循以下路徑：

14、1.0 時代時代-能業務能業務 實際業務的運營數據得以在系統內落實、可追蹤，意味著計劃管理團隊可以及時了解到當前的供需變化，并就此進行被動響應，通過資源的再調配以最大程度緩解供應中斷所帶來的銷售損失。 2.0 時代時代-主動預判主動預判 借助先進的工具和模型識別需求變化軌跡，并結合對未來關鍵市場活動及供應約束的掌握，就未來的運營計劃進行數量層級的預判。然而需求預估的準確性永遠無法達到 100%，主動的計劃預判并不能避免不時的被動救火。 3.0 時代時代-運營集成運營集成 打通獨立的系統工具，實現企業內各關鍵環節的可視與聯動。計劃管理可以掌握端到端的運營信息，并進行全局的統籌和調整；并通過儀表盤

15、及時反饋當前的運營績效和挑戰，指導進一步優化提升。 4.0 時代時代-生態協同生態協同 計劃鏈路外延，借助物聯網、云技術等手段實現生態圈的信息透明和決策共享。打造數據中臺和控制 塔，進一步提升數據質量與可視性，輔助業務決策優化。 5.0 時代時代-數智共聯數智共聯 利用人工智能等領先技術，加之業務運營和決策流程的優化，實現人機互動、決策和自我學習的閉環。通過數據和智能化工具，優化業務流程、運營和決策，實現生態圈內各商業實體從戰略到運營的聯動，優化配置生態產業資源。 落實到具體的計劃管理層面，可以實現落實到具體的計劃管理層面，可以實現： 端到端信息串聯，消除孤島以提升數據可視化、時效性和準確性

16、通過對結構和非結構化信息的提煉和分析洞察，逐步改善預測能力 跨職能計劃并行推進，打破傳統鏈條式的計劃流程和節奏 打造數字孿生，通過供應網絡動態調整以進一步優化資源匹配 借助智能技術建立計劃引擎，實現自動化業務決策 2.0 1.0 3.0 5.0 4.0 主動預判主動預判 運營集成運營集成 生態協同生態協同 數智共聯數智共聯 賦能業務賦能業務 如何提高預測準確率以確保庫存部署的最優？ 如何管理好進銷存來實現前后端業務的平穩運行？ 如何提升跨職能協同來克服需求的不可預測性？ 如何打通企業內外部管理，以共同應對市場波動？ 如何借助數字化手段提升決策質量和響應速度？ 計劃管理數字化轉型實施指南 | 轉

17、型誤區總結與借鑒 7 轉型誤區總結與借鑒 供應鏈計劃管理是基于對未來的需求預判，就有限的資源進行分配。計劃管理能力的提升，不能孤立于其他運營能力的優化。長期以來，由于對供應鏈計劃職能缺乏重視和能力培養，導致很多企業在推進計劃管理數字化轉型時，出現以下五大誤區：誤區誤區 1：過于強調需求預測準確率的提：過于強調需求預測準確率的提升，而忽視對計劃管理機制的優化升，而忽視對計劃管理機制的優化 當提到供應鏈計劃管理優化，企業的普遍關注點都在于需求預測。然而預測永遠無法達到 100%準確，如何提升供應鏈可視度和反應能力以更好應對變化的市場，才是計劃管理的真正核心。 誤區誤區 2：過于關注局部單點課題的優

18、：過于關注局部單點課題的優化，缺乏針對供應鏈整體的調整化，缺乏針對供應鏈整體的調整 頻繁地開展針對單項課題的優化，治標不治本。以單點進行調整時往往存在局限性，一方面難以從本質上改變現有運營能力短板，另外一方面也不利于產生協同效應，更甚至可能存在不同優化提案間的彼此沖突、內耗。 例如，有企業試圖通過減少 MTS 產品占比以降低庫存，但供應鏈無法提供具競爭力的 MTO 交付能力，導致錯失銷售機會。因此，計劃管理轉型與數字化進程都需要從全局的高度進行思考和規劃，確保方案的可落地性和可持續性。 誤區誤區 3.：過于期望依靠數字化工具解決：過于期望依靠數字化工具解決問題，而忽視管理因素的作用問題，而忽視

19、管理因素的作用 企業對于計劃信息工具的實施難度存在一些認知誤區。比如認為可以像實施 ERP 軟件一樣，套用所謂軟件標準功能解決自身的運營挑戰，殊不知計劃管理并無公認的“標準邏輯”或“最佳實踐”。 因此，企業實施計劃信息系統時，常見的風險或失敗原因可以總結為（1）系統方案設計時低估業務復雜度，希望用一套標準化的計劃流程和系統邏輯覆蓋不同業務運營模式，結果發現業務適應性不足。（2）系統上線后忽視業務、市場變化對于計劃系統所提出的迭代、更新需求，導致系統逐步過時而棄之不用。 誤區誤區 4：對于自身管理成熟度認識不：對于自身管理成熟度認識不足，操之過急實施系統工具足，操之過急實施系統工具 部分企業在管

20、理成熟度不足以支撐數字化應用時，即匆忙上馬計劃系統實施項目，簡單地認為這會是一個“從 Excel 到系統工具”的升級。因此（1）在前期系統選型時片面關注軟件功能列表和成功案例，而忽視了對自身準備程度的評估（比如是否有可靠的數據基礎）進而誤判軟件的適配性。（2）在系統實施過程中，因無法跳脫出現有模式框架，片面強調系統定制化開發，而忽視對計劃流程、規則、制度的匹配調整。（3）在落地推廣階段缺乏對業務變革管理的重視和投入，對業務用戶的變革抵制輕易妥協。于是最終結果，勞師動眾在先進計劃軟件平臺上“復現”了原先的 Excel 邏輯，既喪失了 Excel 的靈活性，又無法改善計劃的效果，導致計劃人員對系統

21、的進一步抵制，企業仍在原有的管理能力基礎上運行，系統實施和轉型失敗。 提升轉型成功率的經驗教訓和致勝五招 | 8 誤區誤區 5：缺乏可清晰定義且內部達成共：缺乏可清晰定義且內部達成共識的指標來衡量計劃轉型收益和回報識的指標來衡量計劃轉型收益和回報 數字化轉型是一場持久戰，意味著長遠能力的提升和運營模式的轉變。正因如此，企業需要理性分析轉型的投資與收益。比如，相對于預測準確率提升，計劃管理工具的價值更在于提高人效、提高決策可視性和計劃更新反饋速度等。如果能將抽象的收益與具象的指標相結合，將極大提升企業變革的士氣與決心。不過，如過于激進地將計劃信息系統的上線與定量指標（如銷量、庫存）的提升相掛鉤，

22、企業往往會發現效果不盡如人意，因為任何計劃系統，都離不開人的參與。 “數字化轉型的核心是企業全價值企業全價值鏈重塑鏈重塑。借助轉型契機，進行內部自我審視和能力再造，以此奠定未來競爭基礎” 龔戈亮龔戈亮 德勤管理咨詢德勤管理咨詢 中國核心業務運營事業群總裁中國核心業務運營事業群總裁 計劃管理數字化轉型實施指南 | 數字化轉型指南 9 企業轉型舉措示例企業轉型舉措示例 評估自身成熟度，通過內部診斷，全面了解端到端運營現狀 評估當前能力與差距 優化路線圖設計，包含跨職能優化舉措分析、收益評估、優先級排序等 企業轉型舉措示例企業轉型舉措示例 梳理與優化端到端計劃流程，如產銷對接機制、總部與區域對接機制

23、等 梳理與定義關鍵業務規則/參數，如需求優先級 數字化轉型指南 德勤咨詢基于過往的項目實踐和對成功、失敗案例的深入研究，總結出了企業在推進計劃管理數字化轉型過程中的致勝“五招”。 第一招第一招 規劃為指引，凡事預則立規劃為指引，凡事預則立 對企業運營現狀、未來發展方向及能力缺口的認識不足，是導致計劃管理數字化轉型失敗的最主要原因。在轉型開始前如能明確未來 3 至 5 年的能力搭建路線圖，可以極大程度避免前文所闡述的誤區。 戰略規劃第一步需要管理高層明確企業發展戰略，以此為基礎思考供應鏈的運營模式和定位，進而明確所需的關鍵計劃能力。以某掛車制造商為例，隨著數字化營銷和電商直播的興起，企業開始轉變

24、過去單一的 2B 銷售模式，通過搭建社交媒體矩陣來直接觸達終端用戶（如司機），開展定制和團購等新業務模式。戰略的變化，對于企業意味著所需計劃能力的轉變，即從傳統經銷商渠道模式下，側重于訂單管理與供應交付計劃，轉變為 2C 銷售模式下，與營銷運營團隊的深度融合，以適應全渠道營銷、多 SKU 小批量生產和散單銷售的供應計劃模式。 最后，戰略規劃還需基于當前的“起點”和未來的“終點”，明確規劃達成路徑和關鍵里程碑，逐步推進。在關注需求預測、產銷協同、計劃排產等傳統話題外，還需要考慮：1. 如何與內部其他職能協同，實現成本與盈利可視；2. 如何與外部供應鏈進行協同，如實現價值鏈信息共享。 第二招第二招

25、 基礎建設保落地，磨刀不誤砍柴工基礎建設保落地，磨刀不誤砍柴工 明確了戰略規劃路徑后，下一步就是將戰略愿景落實到運營細節中，這一階段要回答：具體的業務流程、業務規則、組織架構、協作方式、系統工具分別需進行怎樣的調整與優化。 方案的詳細設計需要充分考慮當前現狀，切忌照搬照抄其他企業的做法。不同的企業在運營管理成熟度、決策執行機制和企業文化上存在巨大的差異，即使是同一集團在其不同的業務單元的運營上都可能存在不同。以某跨國精細化工企業為例，因市場份額和競爭地位不同，其中國分支的計劃模式包容更大的調整空間，即習慣于配合前端銷售調整計劃。因此，在推行計劃管理的全球數字化方案時，這一差異就會體現為來自中國

26、銷售部門的更大的變革抵制情緒。 數據的準備與管理也是數字化轉型的一大挑戰。以某跨國多品牌服裝企業為例，不同區域/品牌對于主數據層級和關鍵數據口徑定義不一致。為實現計劃管理的標準化和數字化，該企業設置了專門的數據團隊，在轉型過程中，負責確認和梳理分散在各系統的數據，并借助轉型項目對關鍵數據定義進行規范化，確保了計劃系統的推進。 提升轉型成功率的經驗教訓和致勝五招 | 數字化轉型指南 10 企業轉型舉措示例企業轉型舉措示例 成立復雜轉型項目管理專職組織（PMO） 針對數字化的課程和人才培訓體系 優化組織，成立專精管理團隊，如分析團隊 企業轉型舉措示例企業轉型舉措示例 成立復雜轉型項目管理專職組織（

27、PMO） 針對數字化的課程和人才培訓體系 優化組織，成立專精管理團隊，如分析團企業轉型舉措示例企業轉型舉措示例 建立業務變革管理專職組織（OCM），指定業務代表作為變革先鋒 成立推動轉型落地的敏捷組織，持續迭代優化 第三招第三招 重視管理因素，三分靠技術，七分靠管重視管理因素，三分靠技術，七分靠管理理 企業管理離不開人，計劃管理數字化轉型的落地也離不開人才保障。企業在轉型項目中，既需要對當前業務有深刻理解的“老法師”，又需要對新模式、新方法有想法、并歡迎變革的“新人”。 某成功轉型案例中，企業一方面指派了業務骨干為轉型項目提供業務經驗和行業門道，另一方面還專門招聘了有咨詢背景的“新人”參與項目

28、充當變革先鋒和知識轉移的第一梯隊。兩類人員與外部咨詢顧問相輔相成，在項目過程中全程參與。以此，該企業在項目過程中培養了更多的數字化人才，上線后自然成長為“關鍵用戶”和“產品經理”，負責后續方案落地和持續性優化。 此外，還可以通過 KPI 調整，更好地激勵團隊利用數字化工具實現運營效率和管理成熟度的提升。 第四招第四招 目標指引下持續迭代，小步快跑，持續目標指引下持續迭代，小步快跑，持續見效見效 絕大部分企業的計劃管理數字化轉型，是無法一蹴而就的，必將經歷先信息化，而后智能化的過程。我們建議企業循序漸進，樹立“分階段實施”的意識，通過持續迭代優化逐步實現成熟度提升。 初期的信息化，主要關注現有管

29、理邏輯的還原，即將當前經驗證的業務決策邏輯落實到系統流程和參數配置中，比如將各種供應資源抽象化，將計劃優化目標和約束條件量化為公式和函數等。在系統應用過程中，還需持續投入，由一線計劃管理人員清理數據、調試參數，使得系統計劃結果更接近人為規劃結果。我們曾協助一家化工客戶在計劃系統上線后，持續調優，達到業務用戶信任系統“黑盒子”而核心計劃人員熟知內在邏輯的效果。這一過程需持續數月的努力，但卻是計劃管理系統得以落地應用的關鍵所在。 在成功信息化的基礎上，高階智能化階段是借助先進的系統和技術，優化業務邏輯或算法模型以突破人的能力界限，進行更優的業務決策。人的事后評價，再結合數據分析、前瞻預判以及調整舉

30、措可以形成一個自我學習的閉環，不斷內生循環、優化。要實現這一智能化愿景需要解決數據質量、決策機制、系統信任和授權等關鍵挑戰，因此我們強調數字化轉型離不開第一步戰略指引和第二步能力搭建 第五招第五招 持續開展變革管理，相信能，所以能持續開展變革管理，相信能，所以能 業務變革管理需要貫穿始終。一方面，由于長期對手工操作的依賴，國內企業在系統方案設計時會需要花更長的時間進行熟悉以逐步適應新的思維和工作模式。因此從設計階段就需要定期與相關團隊對齊進度和未來變革點，鼓勵業務人員轉變工作方式，并持續就預期進行溝通，對系統上線后的實施阻力進行事前管理。 最后，變革管理需要自上而下的堅定支持，才能引起自下而上

31、的重視。管理層的變革決心直接決定了用戶對新計劃系統工具的應用接受程度。只有堅持治理數據、堅持優化邏輯、堅持對系統的計劃結果進行檢查和反饋，幫助計劃系統學習，才能最終實現計劃系統為我所用。 計劃管理數字化轉型實施指南 | 數字化轉型指南 11 德勤服務 為協助企業順利推進供應鏈計劃管理數字化進程，德勤咨詢可以提供以下專業服務來協助客戶更好地評估、準備并開展轉型工作： 01. 端到端計劃能力診斷端到端計劃能力診斷 通過對標、指標分析等手段評估當前端到端的計劃管理能力，識別當前現存痛點和短板，并設計未來的能力需求藍圖。 02. 計劃運營模式設計計劃運營模式設計 基于戰略定位，設計一體化的計劃管理運營

32、模式，針對當前計劃管理組織架構和管控模式進行評估與調整建議，提高組織協同效率和效果。 03. 計劃管理流程優化計劃管理流程優化 設計端到端的計劃管理流程體系，串聯戰略目標、財務預算和運營指標，打通從預測、主生產計劃，到執行層生產排程、物流配送等端到端業務流程。 04. 供應網絡與庫存優化供應網絡與庫存優化 搭建最具效益的供應網絡和庫存部署方案，實現倉儲、物流的可視化和自動化，結合成本、服務水平等因素的綜合考量，協助企業提高庫存與交付績效。 05. 計劃業務建模、數據分析及其代運營計劃業務建模、數據分析及其代運營 設計科學的數據分析模型，針對例如需求預測、訂單承諾、庫存目標、生產排程等關鍵議題進

33、行量化測算而給出建議，基于數據改善業務決策，提供數據和報表分析代運營服務。 06. 計劃信息系統實施與運維計劃信息系統實施與運維 利用領先的數字化交付方法和工具，助力企業開發、部署并穩健運營領先的數字化計劃管理與數據洞察平臺/工具，實現計劃運營的信息化和智能化；通過與市場領先軟件合作伙伴建立生態聯盟，為企業客戶提供多元化一站式的數字化解決方案。 提升轉型成功率的經驗教訓和致勝五招 | 結語 12 結語 隨著市場的成熟發展和全球化管理的推進，中國企業獲得了更大的舞臺來展現實力。得益于科技的發展，我們獲得了大量的數據，解鎖了高效分析、解讀數據的手段。正因如此，我們更需要積極地改變固有的操作模式和習慣，以釋放這些技術所能帶來的價值。面對海量的信息和苛刻的效率要求，數字智能的計劃管理能力是應對變化的不變之術。德勤咨詢基于過去幾年的行業觀察與項目經驗，總結出了計劃管理數字化轉型的實踐指南，希望助力企業在變革的路上明確目標、樹立信心、循序推進、斬獲桂冠。